Постоянная рубрика "блекпилл недели по AI коду." После предыдущего болезненного опыта, где я обнаружил, что агенты ужасно пишут код и за ними потом надо неделями разгребать слоп, я задумался как быть. Это новая реальность разработки софта и мне как СТО нужно придумать как существовать в новом мире. Изучая, что придумали более умные люди, я понял: ничего. Никто не знает как жить в новом мире, когда один разработчик производит столько кода, сколько в прошлом мог производить целый отдел. За пределами твиттера проблема известная (т.е. большие компании вроде Cloudflare и GitLab уже написали блог-посты), но решения никто не нашел. На основе своего и чужого опыта придумал гайдлайны по AI разработке для нашей команды. Основные предположения: 1. Код важен. Код это то, что действительно исполняется, а значит единственный источник истины. Все спеки это в лучшем случае искаженные описания кода, а чаще всего просто слоп-эссе на тему. 2. AI агенты это мультипликаторы скорости генерации кода. При наивном применении они перекладывают работу с автора кода на меинтейнера. 3. Главный ограничивающий ресурс это понимание кодовой базы разработчиками. 4. Деградация кода неизбежна и поддержание его качества это необходимая работа. 5. Агенты для кода ненадежны и непостоянны. Результат зависит от множества постоянно меняющихся факторов: модели меняются, сетап у всех разный, и так далее. Если что-то работает сейчас, нельзя гарантировать, что оно будет так же работать завтра. 6. Агенты для кода быстро производят техдолг и не могут самостоятельно его уменьшать. Отсюда следующие принципы того, как может работать адекватная система: 1. Необходимо перенести работу по поддержанию качества назад с мейнтейнера на автора. 2. Люди отвечают за дизайн и архитектуру. 3. Люди отвечают за систему верификации: pre-commit, CI чеки, документация и принципы. Только люди редактируют AGENTS.md и постоянные доки. 4. Все правила, которые можно, нужно превращать в механические чеки, потому что промптинг не гарантирует, что агенты будут их соблюдать. 5. Борьба со слопом закладывается в бюджет. 6. Минимизируем человеческие затраты на ревью, максимально автоматизируем проверки и контроль качества. Первый пункт самый главный: можно вайбкодить как угодно, если в результате у тебя рабочий код который ты понимаешь. И конкретные практики: 1. Каждый PR не более +2к строк кода. Эмпирически найдено, что больше отревьюить невозможно. 2. Автор каждого PR сам пишет его описание по шаблону и указывает какие сущности за что отвечают. 3. Очень жесткие pre-commit и CI чеки. 4. Кастомный код-ревью бот в CI, который отсматривает каждый дифф и весь PR в целом с целью доказать, что он сломан. Промптится логом прошлых инцидентов, который пополняется только людьми. 5. Люди дизайнят скелет своих изменений в AI-assisted режиме, агенты заполняют пропуски. 6. Доки пишутся людьми, агентам запрещено их редактировать. 7. Разгребание слопа закладывается в планирование. Всю карьеру (в эру кожаного кодинга) я считал pre-commit чеки очень бесячими и не особо полезными. Теперь же у нас самые жесткие чеки и линтеры в моей жизни. Там как базовые вещи вроде ruff и black, так и кастомные правила import linter, и многое другое. Я постоянно завожу что-то новое. Например, недавно добавил проверки на вложенность и цикломатическую сложность функций из SlopCodeBench. На днях появилась проверка всех диффов с помощью Jev. Это более-менее сработало. Pre-commit с механически забитыми правилами позволяет видеть не совсем слоп на этапе ревью. Очень жесткий CI обеспечивает то, что слоп обнаруживается до мержа, а не после. Но появились новые проблемы. Самая главная: актор с критиком могут очень долго итерироваться над PR без видимого прогресса. Агент делает изменения, ревьюер находит блокирующие проблемы, агент делает заплатку, ревьюер находит следующую дыру и так далее. Я видел как это происходило буквально днями, до тех пор, пока я не погружусь и не разберусь: в чем же корень проблемы? Ни одна модель (вклюбчая Fable и Astra) пока ни разу не смогла сама выбраться из этой спирали. Вытекающая проблема: медленно. Теперь беклог PR разгребается гораздо медленнее, чем пополняется. У агентов как будто появляется новый инструмент: защита (своего кода) заебыванием. Когда ревьюер в десятый раз находит ошибку в каком-то PR возникает очень сильное желание вмержить его, чтобы просто больше не видеть. Что иронично: ускорение от вайбкода как будто целиком компенсируется или замедлением на этапе ревью, или, если вы на вайбах, разгребанием проблем в проде спустя пару недель.

Не знаю, господа предприниматели, хотите верить или нет, но скорей всего ваша команда возражать вам не хочет. Потому что возражать начальнику это такое себе, есть даже пруфы

hh.ru спросил руководителей, боятся ли их подчинённые. Допускают такое только 13%. При этом больше трети сотрудников признались, что боятся открыто говорить о проблемах. При этом 59% руководителей жалуются, что команда замалчивает проблемы

Вообще, дело не только в замалчивании проблем. Сотрудник может соглашаться с вами, даже если понимает что скорей всего вы ошибаетесь Кстати, есть некоторые данные, что Nokia профакапилась на рынке телефонов, отчасти потому что мидлменеджеры боялись топов, скрываи плохие новости и не спорили. А топы считали свои технологии сильнее, чем есть

На мой взгляд дело не в конкретной личности руководителя, конечно. А в устоявшемся паттерне «сиди и не высовывайся» и нежелании взять на себя ответственность. Ну кому охото спорить с руководителем, отстаивать свою точку зрения чтоб потом своей жопой под лупой за все это отвечать. Слабоумие и отвага, не иначе 

Вариантов не оказаться Нокией несколько помимо доверительных отношений с командой: 🔺создавать безопасное пространство для дискуссий и тестов. Выделять для этого время, делать стратсесси и тд  🔺иметь в команде «серого кардинала» который близок к вам и имеет доверие в команде. Проще, если это внешний человек, который не борется за повышение, бюджет отдела и место в совете директоров. И может сказать неприятную правду даже если это станет минусом за несогласие в карму.  Ну а что вы хотели, успешный бизнес или удовлетворенное эго?

Как ежедневная практика повышает конверсию 📊 Регулярность — ключ к результату. Даже опытные менеджеры теряют эффективность без постоянной практики. Ежедневные тренировки помогают поддерживать уверенность, гибкость и способность быстро реагировать на возражения клиентов. 🎯 Сценарий продаж. Каждая презентация должна быть структурирована по шагам: от выявления потребностей до завершения сделки. Этот сценарий стоит регулярно обновлять и тестировать. 👥 Роль руководителя. Эффективный руководитель не только наблюдает, но и участвует в тренировках, играя роль клиента. Это помогает отточить аргументацию и выявить слабые места в диалоге. 💬 Результат. Ежедневные тренинги делают речь продавца уверенной, поведение — естественным, а доверие клиентов — прочным, что напрямую повышает конверсию и средний чек. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Любой бизнес хочет более быстрого развития. Если вы делаете публичный продукт, это позволяет быстрее тестировать гипотезы, привлекать больше трафика и в конечном счете заработать больше денег. Но, как и у плохих танцоров, все время что-то мешает. На эту тему есть Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC). Сформулировал ее в своей книге Элияху Голдратт еще в 1984 году. Главный принцип очень прост:

Скорость всей системы определяется её самым узким местом.

Мы ж программист, поэтому возьмем в пример IT-команду: 👨‍💻 Разработчики быстро пишут код 🧪 QA быстро тестирует 🚀 DevOps быстро выкатывает Но все задачи перед релизом должны пройти через одного человека, который делает code review. То есть даже если команда увеличит скорость разработки в 2 раза, релизов больше почти не станет. Потому что ограничение осталось прежним. Согласно товарищу Голдратту нужно повторять в цикле 5 шагов: 1️⃣ Найди ограничение Что прямо сейчас тормозит всю систему? Это человек или процесс, из-за которого дело затормозилось. 2️⃣ Используй его максимально эффективно Убери простои, лишние действия и переключения. 3️⃣ Подстрой систему под него Остальные процессы должны работать с учётом ограничения. То есть сделай так, чтобы ограничение не выглядело таковым, будто всё так и должно быть. 4️⃣ Расширь ограничение Автоматизируй, перераспредели работу, добавь людей или ресурсы, чтобы увеличить пропускную способность. 5️⃣ Повтори Если ограничение исчезло, значит, узким местом стало что-то другое. Если нет, значит не докрутил, повтори. Один из методов TOC, применяемый в производствах, - барабан - буфер - канат: ▪️барабан — производство должно работать по установленному ритму; ▪️буфер — перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев; ▪️канат — материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы в буфере достигли определенного минимума. В общем, применяйте в своих производствах, и будет вам счастье. #process

🍂🍂🍂 ТО, КАК НЕПРОСТО ПРИСВАИВАТЬ СЕБЕ АВТОРСТВО НЕПОПУЛЯРНЫХ РЕШЕНИЙ Знаете, что я очень часто наблюдала сама и теперь еще и слышу от клиентов, которые работают в корпорациях на управленческих позициях? Есть одна конструкция, и выглядит она так: 👨🏻‍💼Нам нужно выбрать лучший вариант из нескольких. 👩🏻‍💼Хорошо. По каким критериям? 👨🏻‍💼Вот критерии. Проанализируйте объективно и примите решение. 👩🏻‍💼Отлично. 👨🏻‍💼Только в итоге нужно чтобы вы выбрали вариант А 😂😂😂 Простите, но тогда зачем мы разыгрываем весь предыдущий спектакль? 🤦🏻‍♀️ Если вариант А уже выбран и решение давно принято — это совершенно нормально. Так и скажите:

«Выбран вариант А».

В бизнесе может быть огромное количество факторов, объясняющих почему именно сейчас и именно вариант А является единственно верным решением. Может не быть денег на другие. Другие варианты могут противоречить стратегии. Могут существовать риски, о которых знают не все участники процесса. В конце концов, вышестоящий руководитель имеет полное право принять решение, которое кому-то не понравится. Это может быть неприятно. Но это честно и понятно. И с этим можно работать. Почему же тогда вместо прямого «мы приняли вот такое решение» появляется сложная конструкция:

«Нет-нет, решайте сами. Мы вам полностью доверяем. Но только в итоге прийти вы должны ровно вот сюда».

А если посмотреть шире, то это и не только про бизнес и корпорации. 👸🏻Мне совершенно всё равно, куда мы пойдём. Только не туда, не туда и туда тоже не хочу 👨‍🦱Решай сам, я не собираюсь на тебя влиять. Но я бы на твоём месте… 👩🏻‍🎓Нам очень важно услышать ваше мнение — пока это мнение совпадает с уже сформированным. И как будто бы выбор есть. А фактически пространство для него почему-то заканчивается ровно там, где начинается нежелательный/неудобный результат. И вот я думаю, что проблема начинается тогда, когда человек, который установил ограничения/принял решение не хочет присваивать авторство этого действия себе. Потому что быть автором уже гораздо менее приятно. Нужно сказать:

«Да, это моё решение».

И выдержать возможное несогласие, раздражение или недовольство другого человека, иногда целой команды. Гораздо комфортнее сохранить за собой позицию «мы вас ничего не заставляли», но поставить кого-то другого в ситуацию, в которой у него нет выбора, кроме как прийти к единственно приемлемому результату. И вот это мне кажется довольно нечестной конструкцией. Непопулярные решения в бизнесе неизбежны. Но мне кажется, гораздо больше уважения вызывает честное:

«Да, нам нужен вот такой результат и вот почему».

Не надо пытаться упаковать заранее заданный результат в красивую обёртку «объективного выбора». Люди вокруг, как правило, прекрасно понимают, какую задачу вы на самом деле решаете. И уважение к ним начинается хотя бы с того, чтобы не делать вид, что они этого не понимают. #лидерство #авторствожизни #непопулярныерешения #корпоративныймир #изнанкакорпораций МОЙ КАНАЛ В МАХ

М. Г. Зиглер разбирает, почему помощника Muse выпустила Meta, а не Google — при том что у Google есть и крупнейшая почта, и календарь, и поиск, и мобильная платформа, без которых Muse была бы пустой оболочкой. Он считает это фирменной болезнью компании: Gemini Spark всё ещё в тестировании и доступен по подписке Ultra, параллельно существует отдельный агент CC (выросший из Daily Brief) с семейным уклоном, тестируется «AI Inbox» в Gmail, доживает Google Assistant, а в поиске растёт «AI Mode». Зиглер называет это «стратегией меньше дров за большим числом стрел» и предсказуемым итогом: «Ты пробовал AI-помощника от Google?» — «Которого?». А помните, мы иронизировали над очередными мессенджерами от Google — а компания эту иронию не понимала, даже представляя одновременно два новых мессенджера на одном ивенте при уже имеющемся? Как у них поиск всего один получился при таком подходе? https://spyglass.org/why-didnt-google-build-muse/

Относительно новая научная статья "Large-Language Models as a Cognitive Virus" постулирует, что полное делегирование рабочих задач LLM отучает человека думать, а дальше рассматривает разные варианты того, как эта болезнь распространяется среди популяции и сколько останется здоровых при разных условиях. Я наткнулся на неё у прекрасного Григория Сапунова. Его вывод (чуть сокращенно). Для практиков: генеративные модели — не просто инструмент ускорения работы, а среда, способная необратимо разрушить навыки решения задач. При бесконтрольном внедрении сотрудники и студенты быстро делегируют моделям базовые функции: письмо, аналитику и верификацию фактов. Вымывание автономных специалистов ослабляет коллективный иммунитет к деградации. Перейдя критический порог, компания рискует намертво застрять в технологической зависимости. Решение состоит во внедрении «когнитивной иммунизации»: искусственном добавлении барьеров верификации, регулярной автономной работе без ИИ и проверке базовых профессиональных навыков сотрудников. Мне самому после чтения математики показалось, что авторы чрезмерно оптимистичны. При реальных вводных шансов нет — все там будем. Ну, что делать, посмотрим, как оно по ту сторону кроличьей норы. Следование советам Григория, может быть, отложит трансформацию лично для вас и вашей компании. https://arxiv.org/abs/2609.03344v1

Как правильно встряхнуть команду Иногда компании привлекают новичка, чтобы нарушить застой и вдохнуть жизнь в коллектив. Такой подход может быть эффективным, но требует внимательного управления. Существует риск, что новичок станет объектом моббинга — скрытой травли, подрывающей здоровье и мотивацию. Чтобы этого избежать, руководитель должен оперативно реагировать на любые признаки давления. Ожидание, что ситуация решится сама, может навредить и авторитету, и атмосфере в команде. Ключевые меры: развивать управленческие навыки, чётко распределять ответственность и постоянно контролировать климат в коллективе. Тогда новый сотрудник станет катализатором позитивных изменений, а не источником конфликтов. Успешное внедрение «свежей крови» требует баланса между вниманием к новичку и поддержкой команды, обеспечивая рост и динамику без разрушения коллектива. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Генератор чужой работы — С ИИ делаю стратегию за десять минут. — А кто потом в ней разбирается? «Посмотри, я тут набросал» — фраза, которой можно незаметно передать коллеге несколько часов работы. Внутри — двадцать страниц, семь направлений и сорок инициатив. Теперь ему выбирать главное, искать противоречия, выяснять, на что хватит денег. Автор уже молодец. У него всё готово :) Нейросеть позволяет упаковать непринятое решение так, что оно выглядит как выполненная работа. С заголовками, таблицами и даже планом внедрения. Полезное правило для команды: перед любым «посмотри» напиши три строки — что предлагаешь сделать, почему выбрал это и от чего готов отказаться. Последняя — самая трудная. За сорок инициатив можно получить похвалу. За выбор одной придется отвечать.

Некоторые наблюдения с полей о внедрении AI в компаниях с 50+ сотрудниками: 1) у каждой команды своя трактовка метрик: одни считают выручку по кэшу, другие включают дебиторку, третьи - еще как-то. В итоге это приводит к тому, что вроде слова одинаковые, а семантика разная, и поэтому то, что делают одни, не принимается другими. Если, конечно, было замечено. Тут, разумеется, нужен единый«словарь», и мой совет его создать централизованно. Этот словарь, очевидно, должен быть утвержден и подан как отче наш всем AI агентам (и людям). Обычно, это стезя руководителей BI команд, но иногда COO/CFO 2) очень много контекста лежит в головах людей и нет системы обратной связи и пополнения единого контекста - я показывал на team os вебинаре как это делается в небольшой компании. В простейшем случае это AI бот в слаке, который, при ответе на вопрос сотрудника, дает возможность поправить себя НО эта поправка не меняет сразу контекст бота, а накапливается. Далее нужен некоторый governance слой - в простейшем случае CEO - который решает, какие из этих поправок принимаются и на какой уровень (конституция, законы, плейбуки и тп). Идея в том, что с одной стороны нам надо всасывать контекст от людей, но с другой не допускать дрифта по любому чиху. 3) и, наконец, один из самых простых способов начать эту обратную связь получать - реализовать подобие Робина, который отвечает на типичные вопросы людей к другим людям. Например, к вам. Или попросите дружбана просмотреть корпчаты а ля ask-commercial, там обычно куча кейсов, которые месяцами разруливаются в компаниях, существующих не один нод

Чем успешнее человек, тем опаснее его опыт Парадоксально, но чем больше у человека успешного опыта, тем сложнее ему иногда увидеть изменения. Это связано с тем, что опыт является не просто знаниями, а базируется на десятках решений, которые однажды сработали или, наоборот, не сработали. Ты запустил бизнес определенным способом и ура, получилось. Нашел работающий канал продаж и вырос. Построил команду, все работает. И постепенно опыт превращается в убеждение: «Я знаю, как правильно». Проблема в том, что рынок меняется очень быстро: меняются технологии, поведение клиентов, стоимость привлечения, сотрудники, конкуренты, скорость появления новых продуктов, уменьшается количество рекламных инструментов ;) А решение, которое десять раз приносило результат, на одиннадцатый может перестать работать. Причем новичку иногда даже проще это заметить. У него нет десяти лет доказательств собственной правоты. Поэтому вижу, что один из самых опасных вопросов в бизнесе звучит: «А зачем что-то менять? Мы всегда так делали». Мне кажется, опыт действительно дает огромное преимущество. Но только до тех пор, пока помогает быстрее находить ответы, а не перестает позволять задавать вопросы. Поэтому полезно иногда проводить ревизию не только продуктов, сотрудников и цифр. Но и собственных убеждений. ▪️Что я считаю очевидным просто потому, что так было всегда? ▪️Какое решение я продолжаю принимать по привычке? ▪️Что сегодня я бы сделал иначе, если бы запускал этот бизнес с нуля? И самый неприятный вопрос: Какое мое сильное убеждение о бизнесе сегодня уже может быть устаревшим?

Сегодня прилетает письмо от рекрутера, что мой опыт управления несколькими командами совпадает с позицией, которую сейчас закрывает этот рекрутер и предлагает пообщаться. Мне конечно же интересно пообщаться и узнать, сколько готовы платить сейчас, кто нанимает и т.д.   Прыгаем на звонок и действительно мой профиль совпадает с тем, что ищет компания. Обычно рекрутеры не заморачиваются и просто рассылают массово приглашение податься, а тут похоже она проделала работу, реально сравнила мой linkedin, а не просто написала первому попавшемуся менеджеру.   Правда зарплату предложили меньше моей текущей и заниматься не особо интересными вещами, поэтому я отказал, но посоветовал своего знакомого, который тоже работал менеджером с несколькими командами и сейчас открыт для предложений.   Через некоторое время мой знакомый пишет мне и благодарит за рекомендацию, я ему отправляю реальное название компании, которая нанимает и в ответ:   Мне отказали на последнем этапе еще в марте. При текущем положении рынка, где очень много свободных рук, компания не может или не хочет закрыть позицию как минимум с марта. А ведь позиция может быть открыта даже дольше. Значит так хотят и значит им так нужно. Мне сложно поверить, что нет хорошего менеджера, который готов на удалёнку. Кстати да, эта позиция полная удалёнка, что в наше время становится большой редкостью.

Отсутствие роста — прямой путь к вымиранию бизнеса Если бизнес не развивается, это тревожный сигнал: без увеличения продаж, расширения ассортимента, улучшения качества, укрепления команды или роста клиентской базы компания теряет конкурентоспособность. Главная причина стагнации — зона комфорта команды. Как спортсмен, который перестал тренироваться, бизнес, не ставящий перед собой новые цели, теряет силу и активность. В условиях отсутствия роста компания вынуждена надеяться на ошибки конкурентов. Появление же системного и агрессивного игрока на рынке способно быстро отнять долю и привести к серьёзным убыткам или краху. Регулярное обновление целей и стремление к улучшениям — ключ к выживанию и долгосрочному успеху на рынке. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Что происходит, если решать проблему внутри системы, которая не создала: Например: Упали продажи/деньги -> напряглись, гепоическими усилиями подняли продажи/деньги, закрыли финансовые дыры -> через некоторое время проблема воспроизвелась снова. Снова титаническими усилиями подняли продажи/деньги -> ресурсов в наличии уже меньше, потому что они ушли на титанические усилия (деньги, время, силы, нервы) -> через некоторое время проблема воспроизвелась снова. При этом острее, а срок между воспроизведениями уменьшился. Это ситуация, когда проблема не решается внутри создавшей ее системы. Решается выходом на более высокий уровень решения или выходом из системы, которая ее создаёт. Например, переход на другой сегмент клиентов, другой продукт или оффер (другой формат предоставления продукта, другие условия сотрудничества), другая отдача на единицу вложений (деньги, время, усилия), другая маржинальность. Или выход на другие рынки, в другие каналы коммуникации, другие ниши. Что происходит, если решать проблему старыми методами: Например: Изменилась среда/элемент системы. Отрезали канал рекламы, снизилась платежеспособность клиентов, уничтожен товар на складе маркет-плейса. Бизнес пытается решить проблему заменой утраченного элемента. Перейти в другой канал рекламы и коммуникаций с клиентами, вернуть свой интернет-магазин вместо маркет-плейса, увеличить трафик, чтоб компенсировать снижение платежеспособности клиентов. Результат: В новом канале коммуникаций старые продукт и ключевые принципы воронки работают с меньшей эффективностью. Экономика не сходится или маржинальность сильно уменьшается, ресурсов на функционирование и следующий цикл продаж (реклама, закупка товара) - меньше. Клиенты после маркетплейсов отказываются возвращаться на отдельные ИМ и предпочитают дойти ножками до торгового центра. Увеличение трафика приносит платящих дольше и меньше клиентов при более высоких расходах на их привлечение. Денег на следующие циклы продаж (трафик, производство продукта) меньше, с каждым циклом петля сжимается. Что здесь делать: Менять старый способ решения задачи. Не замена канала продаж "маркет-плейс" своим, а смена логики кому и как продаем: дистрибуция по тем, у кого уже есть доступ к клиентам. Торговые центры, оффлайн-магазины товаров той же и смежных категорий. Это решит ещё и спад продаж из-за перебоев интернета. Не увеличение трафика на прежнюю экономику бизнеса, которая в новых условиях не сойдется - а сначала смена экономики бизнеса. Другая маржинальность, другой чек -> другой сегмент клиентов, другой оффер, другое нишевание. В работе самозанятых и даже в затратах времени на работы тот же принцип: если "ремонт" просевшего или утраченного элемента решает проблему лишь временно или решает ее со снизившимся результатом - бесполезно ремонтировать 1 элемент. Нужно менять систему. Увеличили усилия на поиски клиентов, но теперь отдача от часа вложений уменьшилась, клиенты при этом идут с более низким чеком, психика измождена, креативность работы ниже - по итогам месяца работы больше, денег меньше. Решается только сменой элементов "кому продаем", "что продаем" и "отдача на единицу вложений".

Ты не владелец продукта, ты владелец тасок в статусе «в работе». Так как Система не создана для перемен. Смысл: не трогать то, что приносит деньги. Те, кто платят деньги, будет принимать решения за них. Ты будешь продавать свои идеи тем, кто за них платит деньги, чтобы убедить их в том, что твой успех будет их. Ты будешь отвечать за свой "успех" лишь только в случае провала. Фреймворк приоритезации один – фичи и идеи сверху. Ты выберешь востребованные зелёным цветом метрики под такие фичи. И снова создадите фичи под зелёный свет. Все остальные инициативы будут требовать дополнительной валидации, исследования рынка, анализа потребностей аудитории, ок юристов, соответствия культуре. Ещё одной дополнительной валидации. И ещё одной... И т.д., пока ты не поймешь. Реализация будет определяться тем(и), кто подберёт востребованные в нужный момент времени слова. Ты выучишь нативный язык свой корпы. Тебя будут ценить когда ты скажешь «да» вместо «нет». Ты будешь жаждать ещё больше встреч вверху. Ты будешь тратить больше сил на конкуренцию за «да», а не на рынке. Любимый юзерами продукт/фичу вырежут одним письмом. Однажды ты поймёшь, что уже не помнишь, зачем твой продукт нужен людям. И вот ты потерял Огонь. Все знают об этом. Все молчат.

Изменения как шанс для победы Перемены выявляют сильнейших и дают возможность обойти конкурентов. Яркий пример — история бывшего президента Porsche, Питера Шульца, на гонках Le Mans. После победы команды по старым правилам регламент внезапно изменили. Новый автомобиль не соответствовал новым требованиям, и инженерам пришлось срочно адаптировать машину. Питер поддержал команду: изменения — это шанс, а победит тот, кто быстрее приспособится. Умение быстро реагировать на перемены и гибко адаптироваться к новым условиям обеспечивает конкурентное преимущество. Там, где ничего не меняется, возникает только посредственность. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Венчурное мышление — майндсет для эпохи AI Дочитал Венчурное мышление Ильи Стребулаева и Алекса Данга. Стребулаев два десятка лет изучает венчур в Стэнфорде, Данг — практик из McKinsey и Amazon. Вместе они свели в систему то, как мыслят люди, создающие новое в Кремниевой долине. И, кажется, описали майндсет, который поможет выжить и преуспеть в возникающем сейчас мире. Для меня в чтении было много радости узнавания и радости от того, что логика, которая всегда мне была близка, становится более актуальной в современном мире — логика инновации и развития, а не укрепления статуса кво. Книга словно легитимизировала мой собственный стиль жизни и многие принципы, на которых стоит deep mind. Я вовсе не венчурный инвестор — и в этом-то и фишка. Когда я ушел из корпорации и начал делать deep mind, у меня не было ничего из того, на что обычно опираешься. Новая идентичность, рынок, продукт — никаких бенчмарков и ориентиров, максимальная неопределенность. Я не мог прочитать где-то как действовать в этой ситуации, а годами усваивал через опыт как создавать что-то новое, когда просто не можешь планировать линейно — не получается сделать ставку на одном продукте и надо тыкаться снова и снова. И теперь увидел систему, которая хорошо описывает этот опыт и сводит его в некоторую понятную карту. Венчурное мышление тут — это майндсет и стиль действия для мира, где будущее принципиально непредсказуемо. Оно не пытается угадывать его, а выстраивает свое положение так, чтобы неопределённость работала на нас.

В книге девять принципов, но чтобы почувствовать вкус — несколько из них: ⚪️ Результаты инноваций распределены не нормально, а по степенному закону. Один прорыв перекрывает десять неудач. Значит, провал — плата за вход, а настоящий риск — не сделать ставку, которая могла все изменить. В корпорации логика обычно обратная: за ошибку наказывают, за упущенную возможность — никогда. ⚪️ Консенсус — враг инновации. Если все в комнате согласны, идея, скорее всего, уже очевидна. Смелые решения почти всегда выглядят сомнительно в момент принятия. ⚪️ Ставки делаются порциями, а не all in, как пытаются сделать традиционные компании, планирующие стратегию на 5 лет вперед и запускающие под нее крупный бюджетный цикл. Движение к новому — серия шагов, каждый из которых открывает новый кусочек карты и ставит вопрос: удваиваю или выхожу? Без оглядки на уже вложенное. ⚪️ Ставка на людей, а не на план. План все равно изменится. Остается способность команды учиться и пересобираться.

Любопытно, насколько все это по логике созвучно Теории U Отто Шармера, с которой мы работаем в Resonancе — единственном групповой процессе по практике Теории U на русском языке. Шармер в MIT шел от глубинных процессов лидеров-инноваторов, которые способны находить новые ходы в самых сложных ситуациях. Стребулаев и Данг в Стенфорде — от исследований венчурной индустрии. Пришли они во многом к одной картине, которую полезно осваивать и укреплять по обоим подходам. И все же одного мне на этой карте не хватило. Динамичная, инновационная логика держится не на интеллекте, а на способности выдерживать незнание. Проживать неприятную неопределенность. Полностью менять траекторию и представления о себе и мире. Все это очень если хотите, телесно! Еще недавно это был навык основателей и редких инноваторов внутри корпораций, но сейчас он словно становится базовым для любого лидера. Будущее нынче не просто туманно, а всерьез грозит перевернуть привычный мир в ближайшие годы. Среда больше не дает стабильности, на которой строилось классическое управление и нам придется приблизиться к мышлению, которое адаптивно в этих условиях.

Встречи один на один: плюс 20-30% к эффективности команды Сегодня ежемесячно, до 5-7 числа, каждый управляющий проводит встречу 1на1 с каждым своим специалистом, разбирая подробно отчет по его работе за предыдущий месяц. Мы начали это практиковать не сразу. Потому как долгое время рынок работал за нас, и нам просто нужны были рабочие руки, нам казалось, что этого достаточно. Как только мы внедрили встречи 1на1, эффективность команды выросла на 20-30%. Причём такие результаты показываются на том же самом составе и в рамках одного месяца. Почему так происходит. Потому что в любой команде есть примерно 20%, кто на такие разговоры не реагирует вообще, и ещё 20%, кто прекрасно работает и без них. А есть оставшиеся 60%, вот им и надо объяснять и показывать, какие у человека есть сильные и слабые стороны и точки роста. Именно эти 60% и дают рост. Что внутри отчёта Там есть разделы по навыкам и обучениям, но они меняются не часто, самое главное - это статистика: рабочие дни по месяцам, выручка, средний доход мастера за месяц, сколько он сдаёт компании за день, визиты, клиенты, возвратность - то есть сколько клиентов к нему вернулись за период - и допродажи услуг. Как проходит сама встреча Раскладываем результаты прошлого месяца, проговариваем сильные и слабые стороны и разрабатываем стратегию на следующий месяц под те KPI, которые у специалиста есть. Рычагов, по сути, 4: количество рабочих дней, кросс-продажи дополнительных услуг, эффективность за смену - сколько клиентов человек успевает взять, это вопрос скорости, - и возвратность. И управляющий по каждому показателю рассказывает, что можно сделать: где-то поучиться, взять больше рабочих дней, быть внимательнее и сервиснее с клиентом, чуть больше продавать допуслуг, чуть быстрее работать. Зависит от человека и от того, какая перед ним задача. Когда это не работает Когда это становится рутиной. Директора и сотрудники начинают относиться к встрече как к формальной задаче и перестают вкладываться, не придумывают новые рычаги, не разрабатывают новую стратегию, а просто быстро зачитывают статистику и говорят одно и то же из месяца в месяц. Мастер воспринимает это как информационный шум, директор - как галочку, которую надо закрыть. Отчёт прикладываю. Забирайте, делитесь - ничего взамен не надо, кроме разве что пересылки тому, кому он пригодится. Всем нам побольше клиентов этой осенью!

Подрывные инновации: как создавать успешный бизнес Книга «Подрывные инновации» выделяет ключевые подходы, позволяющие компаниям использовать нестандартные стратегии для роста. 🔹 Избыточное качество как шанс. Часто компании добавляют функции, которые большинству пользователей не нужны. Инноваторы упрощают продукт, делая его доступным и удобным, привлекая новых клиентов. 🔹 Нарушение правил. Успешные компании ломают стереотипы и традиционные ожидания, создавая продукты, которые удивляют и привлекают аудиторию. 🔹 Инновации бизнес-моделей. Подрывной потенциал может скрываться не в технологии, а в способе ведения бизнеса. Даже дешёвый продукт способен приносить прибыль через новые каналы продаж и нестандартные методы взаимодействия с рынком. Следуя этим принципам, можно создавать востребованные и эффективные решения для новых сегментов, опережая конкурентов. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Неудачный найм комдира стоит бизнесу минимум 6 зарплат этого комдира. 1 мес на поиск, 3 испытательного, ещё 2 вы ждете, что он таки проявится

Процесс неудачного найма, как впрочем и удачного, в среднем выглядит так: есть три нормальных кандидата, вы выбрали того, с кем приятнее общаться. Такой процесс превращает успешный найм в счастливую случайность, не кажется?

3 вопроса, которые повышают вероятность успеха: 🔺 За счёт чего выросли показатели?  Рост выручки в 3 раза это факт о компании. Рынок мог расти, мог выстрелить продукт, мог прийти инвестор с деньгами. Спросите прямо: что бы произошло без вас? за счет каких 80% усилий рост случится? И далее 5 углубляющих почему так, а не иначе  Сильный кандидат отвечает спокойно и с принятием, что часть зависела не от него. Слабый обижается на ваши уточняющие вопросы. 🔺 Строил с 0 или управлял?

Я искренне не понимаю, почему руководители растущих бизнесов все еще стремятся нанять «кого-то из авиасэйлс». Ребята, вы представляете, какие там процессы и команда? 

Почему-то все еще не очевидно, что управлять стабильностью, масштабировать и строить это разные навыки, и первый встречается сильно чаще. Человек мог десять лет отлично управлять машиной, которую собрали до него: бюджеты есть, процессы есть, ну сотрудников разве что приходилось менять. Если у вас все это только предстоит соорудить, управленец вам не подойдет, ищите строителя.  Спросите, что кандидат строил с нуля и что получилось не с первого раза. Какие процессы строительства были на нем, а какие на отделе аналитиков, ресечеров, ит и других многочисленных командах.  🔺 Какой был провал, почему он случился и что после него поменялось? Если за весь опыт не нашлось ни одной неудачи это рэдфлаг, ребята. Либо человек не был близко к решениям, либо не рефлексирует, либо пиздит.  Берите того, кто уже был в вашей ситуации, ребята, и сделал в итоге кейс на предыдущем месте. И не спрашивайте херню в духе кем вы хотите стать через 5 лет. Кроме шуток, постоянно слышу как фаундеры такие вопросы задают