Смыслы и команда Помню как работал над одним продуктом. Задачи сыпались отовсюду. Это была стадия активного роста. Куча функционала, параллельно пересборка интерфейсов, планирование промо и много чего еще. За всем этим добром, я упустил самое важное - это смысл. То есть, у меня то в голове он был, а поделиться им со своей командой я забыл. Здесь мне становится стыдно. На уровне задач, которые шли в разработку, я старался максимально полно описывать зачем нам это и какой профит принесет. Но глобально, это лишь отдельные части пазла. Гораздо проще собирать, если видишь общую картинку. А когда ты собираешь не один, эта картинка становится чертовски важной штукой. Если твоя команда понимает: - для кого делает продукт - какие задачи он решает - что это дает бизнесу - и на какие метрики нужно смотреть ... то появляется магия. Та самая, когда все видят смысл своей работы. Когда любой может предложить идею, и она ложиться в канву продукта. Когда есть драйв делать то, что ты делаешь. И много, много других "когда". Задача продакта - донести смысл. Он отвечает за команду, за бизнес и за счастье пользователя. В свое время я упустил этот момент и сожалею, что не могу крутануть колесо обратно. Но, не все так печально. Исправить ситуацию сложно, но можно. Посмотрите на свои команды, подумайте над тем, точно ли все понимают смысл того, что делают? Донесите его и увидите, какие чудеса начнут происходить💫 #продуктовыйпуть

Пока не смотрел нолановскую “Одиссею” (к слову, что скажете – стоит ли?). Но шумиха вокруг фильма – отличный повод вспомнить саму поэму Гомера, которую мы в Театральном институте разбирали вдоль и поперёк. Так вот, Одиссея сегодня принято подавать как эталонного лидера: хитроумный, несгибаемый, любые преграды берёт изобретательностью, а не силой (одна идея с Троянским конём чего стоит). Это действительно яркий управленческий архетип. Есть только одна неувязка. Из-под Трои он вышел с двенадцатью кораблями и командой в несколько сотен человек. А до родной Итаки добрался один и лишь спустя десять лет. Все, кто ему доверился, погибли. Победа любой ценой превратилась в пиррову. Одиссей часто ставит своё эго выше общей миссии. Например, он затащил людей в пещеру циклопа из банального любопытства и желания получить подарки. А когда им чудом удалось сбежать, не удержался и на радостях выкрикнул ослеплённому гиганту своё имя – чтобы тот знал, кто его уделал. Эта минута самопиара вылилась в проклятие Посейдона и десятилетие скитаний. Личная жажда славы потопила общую задачу. Показательна и история с Цирцеей. Волшебница превратила половину спутников Одиссея в свиней. Спасти-то он их спас, но затем завис у неё во дворце и целый год кайфовал. Напоминать, что пора бы и домой, пришлось уже самой команде. Я стараюсь избегать морализаторских выводов, однако здесь не могу удержаться. Настоящее лидерство – это не столько про твой личный подвиг, сколько про выполненную миссию и благополучие людей, которых ты ведёшь за собой. Чтобы добраться до своей Итаки, недостаточно сражаться с чудовищами на пути. Прежде всего нужно укротить чудовищ, которые живут внутри тебя.

Голос как капитал В предпринимательстве важно не только то, какие у вас идеи или стратегии, но и то, как вы их озвучиваете. Уверенная и чёткая речь способна укрепить доверие, ускорить договорённости и помочь быстрее достигать целей. Низкий, устойчивый тембр воспринимается как знак надёжности и внутренней силы. Такой голос звучит ровно, без скачков, что вызывает уверенность у собеседника. Значение имеет и темп речи. Люди, которые не торопятся и делают паузы, демонстрируют уверенность и контроль над ситуацией. Это усиливает ощущение их компетентности и повышает уровень доверия. Интонация тоже играет ключевую роль. Дружелюбный, мягкий тон создаёт комфорт в коллективе и помогает выстраивать более тёплые отношения. Напряжённый или резкий голос, напротив, может транслировать нестабильность и вызывать сопротивление. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Почему никто не видит, что я визионер? Забавный текст с MIT SMR — особенно откликнется у тех, кого не повышали, потому что «не хватает стратегического видения». Перевёл нам ключевые цитаты:

Когда у человека многолетний опыт работы в отрасли и обширные знания об организации, проблема редко заключается в отсутствии стратегического мышления. Скорее это отсутствие видимых сигналов. Вы можете мыслить как визионер, но не демонстрировать этого.

Многие эффективные сотрудники умело демонстрируют свою операционную компетентность и знания. Зачастую именно на этих способностях они построили свой успех и стали руководителями. Но чтобы восприниматься как визионер, необходимо демонстрировать другой набор талантов. Вам надо показать, что у вас есть сильная гипотеза и видение будущего вашей отрасли. И место вашей компании в этом будущем. И что вы активно изучаете данные и тенденции для глубокого понимания этих трендов.

Ваши гипотезы могут постоянно развиваться, чтобы соответствовать темпам изменений в операционной среде. Ваша задача — сделать ваше ориентированное на будущее мышление видимым для любого совета директоров или комитета. Помогите им выбрать вас, четко формулируя ваши развивающиеся гипотезы, связывая настоящее с будущим и вовлекая их в процесс осмысления. Вас будут знать как визионера за то, что вы постоянно демонстрируете, что интерпретируете будущее со смирением и тщательностью. Делайте это хорошо, и люди будут видеть в вас визионера.

В комментариях пдф с полным текстом. → https://sloanreview.mit.edu/article/ask-sanyin-why-cant-they-see-that-im-visionary/

🫧👍🪐 РАЗНИЦУ МЕЖДУ ВЛИЯНИЕМ И ЗАХВАТОМ ТЕРРИТОРИЙ Работая много лет в корпорациях, я могу сказать, что тема влияния и власти в этой среде — это просто клондайк для наблюдений, рефлексии и интересных выводов. Сегодня я хотела бы посмотреть на границу между влиянием и «захватом территорий». Если очень грубо разделить руководителей на 2 категории по отношению к власти и влиянию, я бы выделила тех, кто идет в управление именно за властью, и тех, кому интересно создавать ценность через влияние на процессы и людей. И разница между этими двумя категориями очень заметная и существенная. Первая категория — это руководители, которые вечно находятся в конкуренции со всеми. И им очень важны формальные атрибуты власти. Проявляться это может совершенно по-разному. Одному принципиально важно место в структуре и наличие каких-то конкретных слов в названии должности. Другой болезненно следит за размером своего штата и бюджета. Третий сражается за большой отдельный кабинет, дорогую мебель, служебную машину или другие атрибуты статуса. Четвертый стремится собрать под себя как можно больше функций. Формы разные. Суть одна: собственный вес измеряется количеством «территории» и внешних атрибутов, которые удалось получить. Такие руководители часто склонны вести бесконечные споры и отстаивать свою позицию любой ценой. И иногда кажется, что важнее не столько решить вопрос, сколько зафиксировать: «Я победил!» 😅 Парадокс в том, что всё это далеко не всегда добавляет реального веса и влияния. Я много раз видела людей, которые формально не занимают никаких позиций и не сидят в больших кабинетах. Но к ним приходят и их мнение спрашивают. Вторая категория — это руководители, которые идут в управление за смыслами и для создания ценности. Для них не так важно, как называется должность, где квадратик находится в оргчарте, есть ли отдельный кабинет и большой штат в подчинении. Им важно, что они делают и как это влияет на окружающую среду и других людей. Какую ценность они создают, получив доступ к ресурсам управления. Руководители из первой категории чаще создают иллюзию собственной незаменимости и исключительности. Замыкают все на себе, чтобы от них и правда были зависимы. Руководители из второй группы, наоборот, дают пространство для развития других. Конечно, это очень грубое деление. Люди вообще плохо раскладываются по двум аккуратным коробочкам 😁 И будет несправедливо сказать, что руководители из первой категории «плохие» и не делают ничего полезного для бизнеса. Конечно, делают. Более того, нужно признать, что часто в корпоративном мире они чувствуют себя прекрасно. Потому что сама среда может поощрять нездоровую конкуренцию, борьбу за власть, «интриги и расследования». Проблема начинается тогда, когда личные интересы становятся важнее интересов бизнеса. Тогда бесконечное количество времени и энергии уходит на войны по разделу территорий. И даже решение простых рабочих вопросов тянет за собой какую-то возню и потасовку. Потому что нельзя просто решить вопрос. Надо по пути обязательно найти кого-то, кого можно «победить» 😅 Я работала в 5 крупных иностранных компаниях. Lidea — мой пятый работодатель. И в каждой я встречала и тех, кто прежде всего хотел работать на результат, и тех, кто искал — или создавал сам, если не находил, — пространство для интриг и борьбы. И чем дольше я работаю в корпорациях, тем интереснее мне кажется один парадокс. Формальную власть можно получить вместе с должностью. Вместе с ней можно получить людей, бюджет, право принимать решения, кабинет и тот самый квадратик в оргчарте. А вот влияние должность не выдает. Более того, поделюсь личным мнением, хоть оно и неприятное. Но чем агрессивнее человек пытается «отжать» себе влияние, тем меньше у меня уважения к нему останется. Настоящее влияние вообще не очень нуждается в постоянных доказательствах. Потому что власть определяет, кто обязан тебя слушать. А влияние — кто прислушивается к тебе, даже когда не обязан. #лидерство #корпоративныймир #корпорации #изнанкакорпораций #HR МОЙ КАНАЛ В МАХ

Я тут понял: важно, чтобы после каждого разговора с лидером у людей становилось лучше настроение, а не хуже. В компании очень важно передавать энергию и хорошее настроение. Ты заражаешь уверенностью пятерых прямых подчиненных, а они передают эту волну дальше. Но прикол в том, что нельзя просто прийти на встречу бодрым и всех зарядить. Чтобы лиды уходили с каждой встречи в хорошем настроении, нужно сделать дофига невидимой работы. Хорошее настроение команды показывает лишь верхушку огромного айсберга. ·Профессионализм Речь не про «эгегей, братцы, let's move the needle». Весь твой позитив нахер никому не сдался, если ты не знаешь, о чем говоришь. Это не значит, что топ-менеджер должен быть экспертом во всем. Но он должен понимать контекст и трезво оценивать себя. На начальников-самодуров мы все насмотрелись. ·Энергия Уверенность нельзя выдавить из себя, если ты невыспавшийся и раздраженный. Живешь на кофе и сникерсах. Чтобы быть в хорошем настроении, нужно хорошо себя чувствовать физически и морально. ·Дисциплина Без дисциплины эту энергию сложно поддерживать. Нужно высыпаться, заниматься собой, уметь говорить «нет». И я тут не про «вставать в 4 утра и ехать в зал до работы». Дисциплина означает выбрать то, что оптимально для тебя, и защищать свои границы. Например, Демис Хассабис, кофаундер DeepMind, ложится спать в 3-4 утра. Ему важно заниматься глубокой исследовательской работой ночью, когда никто не отвлекает. Поэтому он выстроил режим под себя: работает допоздна, просыпается ближе к полудню, а встречи оставляет на вторую половину дня. ·Приоритизация Если ты сидишь на встрече, которая никому не нужна, и уже опаздываешь на следующую, лучше бы первой встречи просто не было. Не нужно исполнять номер. Нужно быть там, где ты действительно нужен, а не там, где у тебя слот в календаре. ·Понимание себя Self-awareness помогает не стать заложником собственных недостатков. Знаешь, что ты мягкий и спокойный? Не нанимай людей, которые будут этим пользоваться. Дерзкий и жесткий? Не нанимай тех, кого это сломает или оттолкнет. ·Делегирование Сложно не слить всю энергию, если ты везде bottleneck и на тебе сотня мелких задач. Поэтому нужно учиться делегировать. И не так, чтобы тебе приходили с вариантами, а решение все равно принимал ты. Делегировать нужно и само решение: человек принимает его сам, а ты не тратишь на это энергию. ·Рекрутинг Но чтобы доверить важное решение, нужны люди, которым ты доверяешь. Поэтому успешные фаундеры проводят большую часть времени в поиске новых кандидатов. Постоянно знакомятся с талантливыми менеджерами и поддерживают с ними отношения, чтобы, когда те захотят сменить работу, оказаться первыми. ·Сторителлинг Чтобы успешные люди вообще захотели к тебе присоединиться, нужно уметь убедительно рассказывать, что ты делаешь, зачем и почему это круто. И вот тогда ты приходишь на встречу в хорошем настроении, транслируешь человеку уверенность, и он уходит распространять ее дальше по компании.

Aspen Institute поделился списком книг, которые впечатлили их команду за этот год, в преддверии летнего перерыва, чтобы было что почитать, странно, что они это делают в середине Августа, но простим их это, потому что список правда супер! Очень советую вам из него книгу моего профессора из HBS Линды Хилл «Genius at Scale». Это продолжение более раннего бестселлера Линды Хилл «Collective Genius», где она с соавторами показывала, что инновации не случаются сами по себе, а требуют осознанного лидерства. В этой книге авторы рассказывают, про то как именно масштабировать эти инновации, выделив три роли лидера (их они называют ABC инноваций): Architect (архитектор) – работает внутри команды и выстраивает культуру доверия, общую цель и снятие страха перед риском, попутно устраняя барьеры внутри системы создавая среду для инноваций. Bridger (мостостроитель) – выходит за границы организации и выстраивает партнёрства с внешними игроками ради недостающих талантов и ресурсов. Тонкая, невидимая работа влияния без формальной власти, требующая эмоционального интеллекта и дипломатичности для согласования разных приоритетов сторон. Catalyst (катализатор) – идёт ещё дальше и запускает движение в масштабе целой экосистемы: картирует стейкхолдеров и создаёт условия для многостороннего сотворчества, делая ставку на синергию и общую ценность, а не на роль центрального хаба-контролёра. Ключевая мысль: эти роли не взаимоисключающие, а один и тот же лидер часто совмещает несколько ролей одновременно или сознательно берёт одну на себя, делегируя остальные доверенным людям в команде. Примеры в книге от Mastercard, Pfizer и P&G до Cleveland Clinic Abu Dhabi и Sampark Foundation. Помимо нонфикшена в список вошла и художественная литература, так что не отказывайте себе в удовольствие прочитать и «The Correspondent» Вирджинии Эванс – роман в письмах о резкой на язык семидесятилетней Сибил, чья переписка раскрывает целую жизнь, полную достижений, вины и прощения.

Как дважды перестроить компанию и поднять уровень сервиса Сделал это СЕО американского страхового гиганта Aetna - Марк Бертолини через один и тот же принцип - меньше контроля, больше доверия. И как я люблю говорить - всё началось с изменений самого лидера и именно поэтому эта история так притягательна (о чём он и написал в своей книге, а я - в своей и об этом уже скоро 😊). В 2004 году Бертолини повредил шею, катаясь на лыжах, и долго жил с хронической болью, которую не снимали даже обезболивающие. Йога и медитация в итоге вернули ему работоспособность, и он решил проверить действие нетрадиционных способов лечения на 50 тыс. своих сотрудников. Сначала замерили рабочий стресс через вариабельность сердечного ритма, затем запустили 12-недельную программу йоги с Duke University, подняли минимальную зарплату до $16/ час, стали платить бонус до $300/ год за здоровый сон. Как итог - стресс уменьшился на 28%, продуктивность выросла на 1час/ нед на человека, а расходы на медстраховку упали на 7,5%. Это сработало, и Марк пошёл дальше - от физического интеллекта к эмоциональному - занялись атмосферой в компании. На одном из собраний Бертолини увидел, как жёстко устроена служба поддержки - операторы не могли решить вопрос сами, передавали его дальше, и решение занимало недели. Их работу оценивали по нормативу в 8 минут, а это стимулировало побыстрее закончить разговор вместо того, чтобы помочь клиенту. Программа "Сервис без границ", запущенная позже, включала несколько связанных изменений: ▪︎Прямые звонки из поддержки в любые подразделения - клиническую помощь, амбулаторку, комплаенс, поставщиков, минуя иерархию и посредников. ▪︎Право на здравый смысл - сотрудники могли делать разовые исключения и покрывать то, что компания формально не обязана была покрывать. ▪︎Отказ от норматива в 8 минут - оценку стали привязывать к удовлетворенности клиента. ▪︎Сменили цели работы с "защищаться и защищать" на "чем я могу помочь" — новой метрикой успеха стала защита здоровья клиента. ▪︎Обучили всех сотрудников фронта критическому мышлению и эмпатии. ▪︎Осознанно отказались бороться с нечестными 1% клиентов ценой качества обслуживания честных 99%.

Наглядный пример: раньше сотрудник просто сообщал клиенту, что лекарство не покрывается страховкой и отправлял разбираться с работодателем. Теперь же он ставил звонок на удержание, сам связывался с коллегой, проверял статус клиента, находил ошибку и решал вопрос с аптекой, пока клиент ещё на линии.

Результат: удовлетворённость клиентов выросла на 10%, а прибыль компании за год — на 75%. Как видите, ослабляя нелепый контроль там где он не нужен, и усиливая доверие там, где оно реально нужно, можно сильно бустануть бизнес. Искусство управления в том, чтобы это самое "нужно" не перепутать 😄 #disrupt ®️ Фанат сервиса| MAX| Клуб| Об авторе Личный путь лидера - В моменте

🫧👍🪐 НЕПРАВИЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ Последний пост по следам HR-собрания. У меня довольно странный, не побоюсь этого слова, стиль управления. Такому не учат в книжках по менеджменту 😁 У меня очень близкие отношения с командой. Мы можем говорить про работу, карьеру, отношения, детей, похудение, страхи, очень личные вещи. Я знаю довольно много про их жизнь. Они — про мою. Много лет назад меня за это сильно критиковали. Говорили, что я слишком мягкая, что руководитель должен быть жестче, дистанцированнее. Я пыталась себя ломать и стать таким «правильным» руководителем. Получалось плохо. Потому что это просто не я. Сейчас я уже давно никого из себя не изображаю. Да,я мягкий руководитель. Я эмоционально вовлечена в людей. Мне важно не только то, как человек работает, но и то, что с ним происходит. Но близость не отменяет границ. И вот здесь начинается самое сложное. Потому что мой стиль управления несет в себе определенный риск. Когда отношения становятся очень близкими,у человека может возникнуть ощущение, что теперь можно всё. Когда-то одна из моих девочек после довольно эмоциональной ситуации внутри команды сказала:

«Просто здесь я чувствую себя как в семье. Поэтому и реагирую так, как могла бы реагировать дома»

И я тогда увидела оборотную сторону той культуры, которую сама создала. Да, мы очень близкие. Но «как в семье» не означает отсутствие границ. Мне важно, чтобы эта грань сохранялась. Если близость начинает восприниматься как вседозволенность, для меня это уже злоупотребление. А это недопустимо. На нашем собрании другая сотрудница сказала:

«Я сама не понимаю, как тебе удалось это выстроить. Я могу обсуждать с тобой мужчин, похудение и вообще всё на свете. Но при этом я никогда не забываю, что ты мой руководитель»

И вот это для меня идеальная формула. Можно быть близкими и сохранять роли. Можно быть мягкой и при этом твердой. Можно давать человеку пространство, чтобы раскрываться, и одновременно четко обозначать, где проходит граница. Мой стиль однозначно подходит не всем. Возможно, с другими людьми эта система бы не работала. Но я собрала именно этих людей. И с ними она работает. Причем иногда гораздо дальше, чем я предполагаю. На собрании одна из девочек рассказала вещь, которая меня тронула. Она недавно поняла, насколько культура общения внутри нашей команды повлияла на то, как она общается со своим ребенком. В ее семье были традиционные представления о воспитании: ребенок должен слушаться и делать, что говорят взрослые. А потом постепенно она стала больше разговаривать с ребенком, слышать его, выстраивать близость. И их отношения очень сильно изменились. И только спустя время поняла, откуда это появилось. Из нашей команды ❤️ Другая говорила о том, как наши коучинговые сессии помогли ей пересмотреть отношения с работой. Перестать жить в ней 24/7, требовать того же от своих сотрудников и наконец выстроить нормальный баланс между работой и жизнью. Казалось бы, какой руководитель будет работать со своим сотрудником в направлении того, чтобы тот стал меньше работать?? 😅 А для меня это один из самых важных результатов моей работы как руководителя. Не только результаты работы как таковые. А то, что культура, которую мы создаем внутри команды, иногда выходит далеко за пределы офиса и становится частью того, какими людьми мы становимся вообще. Я не знаю, правильно ли управлять так. И точно не готова рекомендовать это всем. Это требует очень тонкого чувства границ. И от руководителя, и от людей рядом. Иногда эти границы приходится довольно жестко возвращать на место. Но я знаю другое. Много лет назад я пыталась стать более жестким руководителем, потому что мне говорили,что именно такой руководитель — «правильный». А сейчас думаю: какое счастье, что у меня не получилось. Потому что мягкость для меня — это не про вседозволенность. Это про человечность, понимание, умение слышать, создавать для людей безопасное пространство, в котором они могут полностью раскрыться. Про близость и очень глубокий контакт со своей командой. И всё это никогда не мешало мне быть твердой там, где это необходимо.

Работайте на шаг впереди Один из ключевых принципов Дональда Трампа в бизнесе — лидер должен вкладываться больше всех. Он многократно подчеркивал: если вы стремитесь к высокой продуктивности и вовлеченности команды, начните с себя. По мнению Трампа, именно руководитель формирует рабочие стандарты. Только собственный пример и активное участие в делах компании способны задать нужный тон и повлиять на общий результат. Для него важно не просто контролировать процессы, но и быть их частью. Такой подход формирует атмосферу ответственности и стремления к высоким результатам. Когда руководитель трудится усерднее других, это не только повышает шансы на успех, но и мотивирует сотрудников. Видя вашу самоотдачу, команда с большей вероятностью включается в работу с тем же рвением. Фаундер | Бизнес и Стартапы

🫧👍🪐 БЛИЗОСТЬ В КОМАНДЕ Сегодня я хочу рассказать, как и почему я пришла к мысли провести одно упражнение для моей команды. И почему мне было страшно. У меня очень крутая команда. Правда. Это моя главная гордость! При этом это женская команда. Команда, в которой каждая — сильная личность. Со своим характером, мнением, способом мышления, ожиданиями, эмоциями. И, конечно же, даже у нас бывают шероховатости. При чем, часто они даже не «выходят в эфир». Но я слишком хорошо знаю каждую. И не могу объяснить, как и по каким признакам, но сразу чувствую, если между кем-то возникает напряжение. А когда напряжение возникает и копится, в какой-то момент оно может рвануть. И нам это совершенно не нужно. Легко говорить:

«У нас классная команда».

Легко улыбаться друг другу, когда всё гладко и ровно. Но готовы ли мы выдерживать друг друга целиком? Не только легкую, удобную часть. А всю. Со сложными эмоциями, раздражением, недопониманием, обидами. И при этом не разрушиться, а стать еще сильнее как команда. Я почувствовала, что да. Мы готовы сделать следующий шаг. Но мне было страшно. А вдруг ничего не получится? Вдруг они просто закроются и пойдут в упражнение формально? Или окажутся еще не готовы к такому и подумают, что я им дичь устроила? А вдруг всплывет то самое напряжение, которое до этого не выходило наружу? И вместо близости мы получим конфликт. Да, мне было страшно. Но одновременно с этим внутри было очень ясное ощущение, что именно это сейчас нужно нашей команде. Поэтому я всё-таки решила попробовать. И пошла в это упражнение вместе с ними. Не как руководитель. Как такой же участник. Я очень долго думала над тем, как построить процесс. Для меня было важно не просто задать правильные вопросы. Было важно создать пространство, в котором людям будет безопасно. Поэтому даже пары были составлены не случайно. И, кажется, это было одним из самых правильных решений. В этих диалогах были и слезы, и объятия, и неожиданные признания, и совершенно непредсказуемые открытия про себя! Было ощущение, что температура в комнате, где мы все это проводили, поднялась на несколько градусов! Когда мы делали завершающий круг, я услышала такие слова:

«Я испытываю сейчас невероятное облегчение».

«Я поняла, что никаких проблем просто нет».

«Я поняла, что для нас не существует неразрешимых ситуаций».

«Я узнала о себе много нового. Я и не думала, что я такая крутая!»

«Вначале я почувствовала сопротивление. Но потом просто решила шагнуть в этот новый опыт».

А потом несколько человек сказали еще одну важную вещь. Что они поняли, почему пары были составлены именно так. И что именно благодаря этому у них получилось пойти в те разговоры, которые в начале были бы слишком сложными. И я тоже тогда испытала огромное облегчение! Потому что поняла: у нас получилось! Я безгранично верю, что настоящая близость — и в команде, и в дружбе, и в любви — не возникает сама собой. Она требует смелости и готовности. Да, идти в глубину страшно. Да, это всегда риск. Но я по-прежнему не знаю другого способа перейти на следующий уровень отношений 🤷🏻‍♀️ И я очень горжусь тем, что наша команда это сделала! #яруководитель #команда #hr #hrdreamteam #корпоративныймир #лидерство МОЙ КАНАЛ В МАХ

Компания — это живое сообщество, а не бездушный механизм Настоящие лидеры понимают, что организация — это прежде всего люди, а не просто набор процессов и правил. В отличие от обычных менеджеров, которые строят жесткие структуры и рассматривают сотрудников как бесцветные детали в системе, выдающиеся руководители видят в каждом человеке уникальную личность с собственными целями и стремлениями. Их стиль управления основан на вдохновении и поддержке: они помогают сотрудникам осознать важность своей работы и почувствовать причастность к общей миссии. Так формируется культура доверия и взаимопомощи, где каждый готов поддержать коллегу ради успеха всей команды. Именно эта человеческая сила делает компанию гибкой, сильной и способной успешно справляться с любыми вызовами. Фаундер | Бизнес и Стартапы

🫧👍🪐 ТО, ЧТО МЫ ИНОГДА НЕ ГОВОРИМ ВСЛУХ Завершилось HR-собрание, которое я проводила со своей командой. Мы не собирались офлайн целый год! Я нежно люблю все наши встречи. Но этот раз был особенным. То ли на меня повлияло то, что я сама только что вернулась с ретрита, то ли ещё что-то… Но это собрание получилось невероятно глубоким. По тем темам, которые мы обсуждали. По эмоциям, которые проживали. По близости, которая возникала между нами. Некоторое время назад я придумала добавить в повестку наших встреч, кроме KPI, проектов и цифр, блок «Личное». Это часть, где мы делимся друг с другом тем, что произошло в нашей жизни за последнее время, кроме работы. И каждый раз команда говорит мне, что это было одним из лучших решений. Потому что мы начинаем видеть друг друга гораздо глубже. Вдохновляемся историями друг друга. Поддерживаем. Удивляемся тому, что, проживая совершенно разные жизни, почему-то всё равно движемся в каком-то одном направлении. Я до сих пор не понимаю, как это работает. Но, видимо, так работает поле. В этот раз среди прочих рабочих вопросов мы обсуждали результаты пульс-опроса нашей команды. И там всплыл пункт про недостаток признания. У девочек было ощущение, что их работа, усилия и вклад иногда остаются незамеченными. Мне было очень больно это узнать. Потому что я-то каждый день вижу, сколько они делают. Как они относятся к работе. Как переживают за людей. Как искренне болеют за бизнес. И вдруг выясняется, что внутри у них есть ощущение:

«Наверное, этого никто не замечает»

И я поняла, что одних моих слов поддержки и благодарности здесь недостаточно. Им нужно было услышать это не от меня. Я обратилась к руководителям, с которыми работает моя команда, и попросила каждого записать короткое видео. Просто рассказать, что они ценят в работе с девочками, за что благодарны им, что для них действительно важно. Потом я смонтировала ролик. Когда мы закончили обсуждать результаты пульс-опроса, я просто включила его. Это был сюрприз. Они вообще ничего не знали и не догадывались. И это был шквал эмоций! Кто-то смеялся. Кто-то украдкой вытирал слёзы. Кто-то смущался и щечки начинали розоветь. А кто-то просто очень внимательно слушал. И это было так… по-настоящему. Мне очень хотелось, чтобы они услышали эти слова благодарности. Чтобы почувствовали свою ценность. Чтобы убедились: ничего из того, что они делают, не проходит незамеченным. Даже если коллеги не всегда говорят об этом вслух. И, наверное, именно в этот момент я была абсолютно счастлива. Мне кажется, одна из самых важных задач руководителя — создавать пространство, в котором люди чувствуют свою ценность. Потому что признание — это не просто приятный бонус. Очень часто это именно то топливо, которое помогает человеку «ехать долго и ровно». Я, наверное, странный руководитель. Я не умею просто «работать работу». Для меня моя команда — это гораздо больше, чем коллеги. И уровень близости и глубины отношений в нашей Команде очень сильно отличается от общепринятого. Но я не умею, да что там не умею… Я не хочу по-другому. В следующем посте расскажу про одно упражнение, которое я провела с девочками. Это было страшно. Уязвимо. Но совершенно точно того стоило. #яруководитель #команда #hr #hrdreamteam #корпоративныймир #лидерство МОЙ КАНАЛ В МАХ

Про уровни слушания и барбера из Туниса Часто рассказываю про уровни слушания из Теории U в контексте лидерства, как про один из важнейших навыков современности. А если это навык, то его можно практиковать. Поэтому, когда у меня самого есть ресурс на что-то новое, стараюсь специально разговаривать с людьми и практиковать глубокое эмпатичное слушание в случайных местах. Это тем полезнее, чем дальше человек находится от моего собственного пузыря. Вчера вот пришел стричься. С моими вечными перемещениями сейчас нет своего барбера: в прошлый раз стригся во Хошимине, сейчас в Москве, в следующий раз, вероятно, в Токио. Прихожу в хорошее место, усаживаюсь и замечаю, что у барбера какая-то необычная внешность. В большинстве таких транзакций, мы остаемся на уровне формальной вежливости — когда по сути закрыты от человека и воспринимаем его как функцию. Непонятный тип, который сейчас будет меня стричь. Тут можно перекинуться парой слов для приличия и дальше молчать под жужжание машинки. Но я решаюсь выйти из своей скорлупы закрытости. Рискую задать вопрос, привычный для американского контекста и довольно непонятно звучащий по-русски: какой у тебя бэкграунд? Я угадал, что он имигрант — барбер легко понимает вопрос и отвечает, что он из Туниса. И тут кажется открывается дверь в разговор, где мы 30 минут общаемся, глядя друг на друга через зеркало. Задаю самые разные вопросы, полностью отбрасывая свои представления о том, что должен и не должен миру простой барбер. Сколько лет он здесь — говорит, восемь. Как ему живется в России, как относятся русские — говорит, прекрасно, но есть, конечно, случаи. И тут же добавляет, что такие случаи есть и в родной стране: люди без эмпатии, с жестокостью и агрессией есть везде, и от них никуда не денешься, куда бы ты ни переехал. Дальше спрашиваю его про политику и общество, раз он из Туниса, то лучше меня должен понимать почему люди из Марокко бегут в Испанию, рискуя жизнью. Он отвечает, что тут все очевидно: потому что в Марокко плохо жить, там плохая власть, которая не заботится о людях и не строит никакого общего благополучия. А обычный человек хочет жить нормально, хочет здоровья и возможностей, и винить его за это нельзя. «Ты же не виноват, что родился в этой стране и с таким правителем», — говорит он. Не виноват, отвечаю ему, и молчу. Потом сам уже рассказываю, что последние много лет перемещаюсь в поиске своего места по всему миру. Я же тоже не виноват, хотя и не произношу это вслух. Он кивает и говорит, что понимает почему. И признается, что тоже хочет уехать в Европу, хотя тут ему и не плохо. Говорит, что надо заработать денег, и что не уехал еще потому, что не хочет несколько лет жить в Париже нелегалом. Продолжает стричь, а я смотрю на него в зеркало. Потом смотрю в окно на переулки Хамовников. Замечая мой взгляд на улицу, барбер словно меняет тему и говорит, что Москва такой красивый город. Я соглашаюсь: да, очень красивый, очень ухоженный сейчас, здесь комфортно. Он останавливает свои ножницы в руке и добавляет: но красота — это не все. Я киваю. Я ничего про него не знаю, как не знает и он про меня. Но мы уже не две функции, не машина для стрижки и не кошелек с деньгами. Мы как будто перестаем быть друг для друга набором фактов и превращаемся в двоих живых людей, которые за двадцать минут нашли что-то общечеловеческое в столь разных жизнях. Нашли какой-то общий знаменатель, который лежит скорее в чувствах, а не фактах. В возможности ощутить друг друга и даже довериться. Хлопаю его ладонь и искренне желаю удачи. Чувствую уходя, его надежды и страхи. И мне от этого не тяжело, а... тепло. Открытость требует ресурса, но его и добавляет. Когда я так слушаю, меня лучше стригут, со мной лучше работают в команде, больше ценят как партнера. В мире где человек человеку человек преображается буквально все. И я почему-то думаю, что если смотреть на проблему миграции, да и любую другую, и слушать ее. То мы рискуем увидеть не преступность, опасность и грязь, а живых людей, которые хотят жить просто нормально. И решения возникнут какого-то иного качества. deep mind ecosystem | max

Фабрики разочарований Мы пока не умеем щелкать и перемещаться в желаемую точку Б, поэтому дико прикольное занятие – искать "сдвиги" Иногда это чуть-чуть другой ракурс, чуть-чуть новая мысль, но она тебя меняет или, хотя бы, заставляет прийти в сознание На днях я наткнулась на классное определение:   Великие лидеры – это люди, которые считают себя доверенными лицами, распоряжающимися временем других людей Еще проще – вы даете людям цель, стояющую их времени Которая worth it! Когда я работала в ИТ-стартапе (доставка день-в-день), на рынке в РФ мы были топ-4. К нам приходили ребята на собеседования со словами "да не хочу я в Яндекс и Сбер, это не интересно, я хочу попробовать в команде, которая может с ними побиться" Я помню много-много лет любви к книге "Кто?" (Who) – как набирать А-плейеров, но есть очень простая история. У клевых людей всегда есть выбор, и они знают, что он есть! Просто деньги, просто плюшки, просто страховка – это такое "общее место" – ну ок, это везде есть. Но может и не быть, кстати, если есть забег, стоящий твоего времени Такой сдвиг меняет все - если ты руководитель, то нельзя просрать то, что тебе доверено (чужое время! второго такого не будет никогда) - если ты в команде – то совещания, процессы и так далее – нужны если они служат сбережению времени, пока мы бежим к цели, а не наоборот :) Есть емкая английская фраза – гуд фрикшен, бед фрикшен – хорошее трение и плохое, бесполезное Первое – заставляет вас думать Второе – сбивает с толку, истощает Компании часто думают, что для УСПЕХОВ нужны ИЗМЕНЕНИЯ. Прямо ВОТ ТАКИЕ А я постоянно повторяю, что нужны крошечные шаги и постоянная уборка, уборка, уборка. Уже напроцессили все процессов, пришло время каждые две недели что-то срезать, отказываться, переставать делать Мелочь? Но это все время, которое worth it! СЕО Дропбокс, кстати, назвал тупые встречи "OurMeetinggeddon" (от Армагедон или, лучше, – гандон? 😁🫶🏻) Начните выпиливать то, что вас бесит Вы очень друг друга полюбите за то время, которое заберете с фабрики разочарований, и пустите в хорошее дело :)

Один из немногих основателей, чьи интервью я старась не пропускать — это Джефф Безос. Из последнего в Fortune забрал у него классную мысль:

Если я испытываю стресс, обычно это потому, что ничего не делаю с проблемой. Стресс начинает уходить в ту секунду, когда я делаю первый шаг.

Интересно, как у него перевернута в голове модель. Источник стресса не сама проблема, а бездействие, которое лечится первыми шагами. И еще одна интересная. Действительно крутые команды отличаются тем, что воспринимают проблему не как повод для стресса, а как интеллектуальную задачу.

Нет ничего веселее, чем собрать изобретательных людей и сказать: “Вот проблема. Давайте придумаем её решение”.

Я пишу цикл "Будущее лидерства" и сегодня продолжаю с темой "Будущее самопрезентации". Довольно непросто оказлось подкатить к ней, но попробуем :) 📌 Сначала два встречных вектора: один – немедленно все айай-ит, а другой – неистово сопротивляется этой ии-зации. Буквально правая рука лупит левую, смотрите сами Вектор 1 – AI: Расширение, размывание - Klarna и Zoom использовали AI-версии своих CEO при представлении финансовых результатов, Kaltura (разработчик Agentic Didgital Experience) создала цифрового двойника CEO Рона Йекутиеля – буквально, чтобы он вел разговор от его лица, Meta разрабатывает AI-версию Марка Цукерберга, которая должна воспроизводить его знания и способ общения Логика – у этих людей дофига встреч (до 70%), рутина, давайте ее автоматизируем, чтобы (цитирую статью) "уделять больше времени другим направлениям бизнеса, таким как развитие корпоративной культуры". Подмигните, если уловили иронию 😁🫶 Плюс не надо настраивать свет, камеру.. Наверное, в отдельных американских компаниях и возможно такое, но представим олхендс, где основная задача СЕО сказать "мамой клянусь, останемся живы, не ссыте, не разбегайтесь, денег на зарплаты хватит" Другая логика под AI аватарами – говорить с командами во всех часовых поясах на всех языках, но все же есть и более мягкий сценарий – потоковый перевод. Хотя опять же, в мире потоковых переводов больше всего, по крайней мере какое-то время, будут цениться люди, знающие 7 языков, среди которых – мандаринский (реальный пример моего GR-коллеги) Еще пример – Ailias (технологический консалт) сделали лидерский самит, который ко-хостил AI-аватар (его фотку я прикрепила к посту): в риал тайме команда вносила обновления в базу знаний аватара и его же оставили на вечер – чтобы все могли повзаимодействовать с ИИ в неформальной обстановке Есть компании "asynchronous by default" – ребята пилят оупенсорс, у них 90+ стран, поэтому коммуникация, преимущественно, письменная и "уравненная" между коммуникационными стилями и множеством языков Кстати, безопасники уже тренируют сотрудников на аватарах СЕО Что думаете? :)

Подчиненные Услышал как в самолете человек использовал слово «подчиненные» в разговоре. Слух зацепился и я полез разбираться в этимологии слова. Почему людей называют именно подчиненными? Подчиненные - занимающие более низкое, зависимое положение по сравнению с кем-то, подотчётные кому-то; менее важные. А какие есть еще варианты? ▪️Коллеги - сотоварищи, собратья по службе, занятию; от латинского collega - «совместно избранный». ▪️Партнеры - равноправные участники совместной деятельности; от французского parсener - «сонаследник» и латинского partitio - «деление». ▪️Служащие - лица, работающее по найму в области умственного или непроизводственного физического труда. Тут я подумал, что слово, которое мы используем в обращении, не может не сказываться на результатах, которые мы получаем благодаря сотрудничеству с людьми. Игра слов: ▫️показывает отношение предпринимателя к сотрудникам ▫️скрывает атмосферу в коллективе ▫️и, я убежден, предопределяет результаты бизнеса А как вы называете людей, которые работают вместе с вами?

Миссия, которую можно носить на футболке Настоящая миссия — это не длинный текст с корпоративным жаргоном, а короткая и ясная идея, которая объясняет, зачем вы делаете свою работу. Она должна быть настолько простой, чтобы её можно было написать на футболке и каждый сотрудник сразу понял, в чём смысл. Миссия мотивирует и направляет команду, помогает каждому почувствовать свою роль в общем деле. Она отражает не только цели компании, но и потенциал каждого человека. Как создать такую миссию? Сначала оцените реальность: что меняется вокруг, какие появляются вызовы и возможности. Лидерам важно смотреть вперёд, учитывая запросы рынка и общества. Ваши ресурсы — люди, знания, финансы — должны работать на то, чтобы менять мир и задавать новые стандарты. Это путь к настоящему успеху и устойчивому развитию. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Несколько раз за сутки меня догоняет одна и та же мысль. Вчера на конференции Денис Кутергин делился, что мы вошли в эпоху, где большинство людей покупают бренды, чьи смыслы им близки. Сегодня утром завтракали с Дэвидом Хендерсоном-Стюартом. Он владеет часовым заводом в Петербурге с брендами ИПФ и Ракета. (FunFact: обычно пишу "он основатель", а тут владелец, тк основателем завода был Петр 1 в 1721 году). Так вот Дэвид говорит "Часы самая ненужная вещь. Время можно узнать на телефоне. Все премиальные часы не про функционал. Мы продаем историю, причастность, эмоцию." И вот какой логикой хочу поделиться. Мы — люди, единственный вид, который умеет объединяться вокруг смыслов. Деньги работают только потому что мы в них верим. Границы государств, религии, законы — всё это истории, в которые одновременно верит много людей. По этому принципу человечество развивалось всю свою историю. Каждый всегда найдёт систему смыслов для себя. Это потребность психики. Ты или следуешь чужой, или создаешь свою. В бизнесе, в лидерстве, в жизни, в блогах. Сейчас это всё ощущается острее, чем раньше. Почему? Мы находимся в точке истории, когда нарративы, что держали людей 20–25 лет, начинают сыпаться. Представления о карьере, государстве, институтах, трещат по швам. Люди ищут новые смыслы, тк в старые не все уже верят. И какой у меня выводы? Больше чем когда-либо обществу нужны новые лидеры мнений, бренды, сообщества, к кому примкнуть. Может это моя галлюцинация, но я прям ощущаю это в обществе. Надо учиться транслировать свою систему смыслов, иначе будешь следовать чужой.

Почти месяц меня не было в канале — накрыло новыми проектами, перформанс-ревью и л-е-е-е-е-т-о-м, которое хочется проводить с детьми. И так, чтобы без чувства вины перед остальными делами. Кванты любви всем родителям — на это нужны силы! ❤️ Но есть две темы, которые сейчас меня занимают в работе и не могу не поделиться. Хочу в ближайший месяц вместе с вами погрузиться в одну из них — выберем вместе, с какой начнём! Обе про AI, через призму реальных изменений и практик, которые наблюдаю и в том числе пробую сама. 1. Интеллект над иерархией Главный риск внедрения AI-агентов в ежедневную рутину я вижу в управлении страхом: «освой, иначе проиграешь» или «не научишься — вылетишь». Страх может ускорить первые шаги, но не создаёт ни мечты, ни любопытства. Как вместо этого создавать созидательный нарратив? И тут мне нравятся две идеи. Первая — практика заряженных моментов, я называю их «эвриками с полей». Когда кто-то приходит и говорит: «Даша, вау, смотри, что мы сделали!» — и показывает то, что без AI или разработки раньше было невозможно, а теперь не только дало новые возможности, но ты ещё и чувствуешь себя автором и создателем. Помню первые эврики в своей команде. Коллега из внутрикома собрал модель, которая анализирует инфополе компании, видит связи между людьми, находит лидеров мнений и скрытые сообщества. А команда устойчивого развития сделала скилл для проверки НКО, запрашивающих гранты Яндекса: раньше валидация занимала около 40 минут, теперь — минуты. Таких кейсов сейчас уже десятки! Можно ли их провоцировать? Мне лично очень помогает разгонять это вопросами на 1-1s или командных встречах — о том, какие ограничения мы хотим снять:

Что в нашей работе бессмысленно съедает время?

Что мы давно хотим сделать, но не можем получить ресурс? Какую идею мы не проверяем, потому что проверка слишком дорогая? Что раньше казалось невозможным? А вы как у себя стимулируете эксперименты и «эврики»? Вторая — идея интеллекта над иерархией. Сейчас мы работаем над тем, чтобы внутренние AI-агенты не только делали транскрибации встреч, но и находили связанные обсуждения, определяли, кому важен этот контекст, собирали фоллоуапы, экшн-планы и напоминания для команд. Знание будет двигаться не сверху вниз, а туда, где оно нужно для решения задачи. Я верю, что через 3–5 лет в компаниях станет меньше слоёв и бюрократии. Руководитель перестанет быть хранителем информации и узким горлышком — человеком, встречи с которым иногда ждёшь неделями, чтобы узнать, что решили на стратегической сессии. Кстати, как считаете, в чем будет ключевая роль руководителя в будущем? Интеллект над иерархией — это среда, где возможность знать, влиять и действовать определяется не высотой роли, а близостью к задаче и качеством мышления.

Если выбираем эту тему, соберу гайд по AI adoption на опыте Яндекса. 2. Качество суждения На днях мне пожаловалась студентка курса, что в переписке со своим руководителем про сложные отношенческие вопросы получает Claude-like ответы — признание эмоций, три аккуратных тезиса, предложение следующих шагов — вместо того, чтобы руководитель занял позицию и взял бы на себя риск сложного разговора. Я и за собой замечаю, что всё чаще первым движением иду посоветоваться с нейронкой. Чем больше задач мы передаём машине, тем важнее вопрос: что происходит с нашим мышлением? Риск ослабления привычки думать самостоятельно обсуждают HBR и McKinsey, исследуют MIT и Microsoft Research. Думаю, вслед за внедрением AI в компаниях появится запрос на инфраструктуру качества мышления: дебаты, философские клубы, этические дилеммы, симуляции решений, premortem-практики. Это станет зоной ответственности команд L&D и культуры, потому что способность сомневаться, аргументировать и отвечать за выбор — это качество всей организации. Если выберем эту тему, то проведём с вами здесь мысленный эксперимент: почелленджим аналитическое мышление и разберём не только что выбираем, но и как думаем. 1 — Интеллект над иерархией + гайд по AI adoption 2 — Качество суждения + мысленный эксперимент 1 или 2? Жду в комментариях 👇

🫢 Почему нарциссичные руководители против удаленки Исследователи Wharton School изучили 259 CEO из списка Fortune 500 и опросили 359 руководителей разного уровня. Вывод: чем выше нарциссизм руководителя, тем сильнее его сопротивление удаленному формату работы. И дело не в производительности команды. Что показало исследование: 🔵 нарциссичные CEO активнее выступали против удаленки в публичных заявлениях в период пандемии, 🔵 связь подтвердилась на всех уровнях руководства – не только среди топ-менеджеров, 🔵 главные причины сопротивления – желание власти и статуса, а не забота об эффективности, 🔵 доверие к сотрудникам роли не сыграло: этот фактор не объяснял сопротивление, 🔵 возвратные мандаты в офис снижают удовлетворенность сотрудников и не улучшают показатели компании. Механика проста. Офис дает нарциссичному руководителю то, чего лишает удаленка: возможность занять физическое пространство, управлять взглядами, интонацией, паузами. Видеозвонок уравнивает всех – у CEO то же окошко на экране, что и у рядового сотрудника. Это воспринимается как угроза статусу. Интересно, что нарциссы активно используют социальные сети и виртуальные платформы для личного продвижения. Но в роли руководителя логика меняется: онлайн дает охват, но не дает власти. А нарциссичному лидеру нужно именно второе. Исследование также показало: мандаты на возврат в офис ведут к уходу старших и квалифицированных сотрудников. То есть руководитель защищает свой статус – за счет кадрового потенциала компании. ✅ Вывод Дискуссия об удаленке часто подается как конфликт между продуктивностью и гибкостью. Это исследование добавляет третью переменную: личность руководителя. Если сопротивление гибридному формату объясняется не бизнес-логикой, а эго-мотивами, то переубеждать таких руководителей данными о производительности бессмысленно. Авторы предлагают другой подход: вместо того чтобы продавливать удаленку, стоит проявить уважение к авторитету руководителя и спросить его совета – как сделать гибрид приемлемым с его точки зрения. Возможно, главный вопрос при обсуждении политики занятости в компании теперь звучит так: это решение принято ради бизнеса – или ради того, кто его принимает?

Главный самообман топ-менеджера: вера в то, что цифры - это бронежилет. Чушь. В бизнесе с культурой "болота" выдающийся результат - это мишень на вашей спине. Вас зовут как спасателя. Собственник смотрит в глаза и чеканит: "Нам нужен прорыв. Старая команда заплесневела. Делай что должен". Вы верите. Берете скальпель и идете резать. Полгода пахоты. Выручка летит вверх, прибыль пробивает потолок. Бизнес, который годами буксовал, наконец-то срывается с ручника. Вы ждете, что сейчас вам пожмут руку. А вместо этого начинается тихий корпоративный триллер. Потому что, как выясняется, "кома" всех устраивала. В ней было уютно. Можно было пить чай, перекладывать ответственность и называть это "особым ДНК компании". Ваша эффективность для "старой гвардии" - это не спасение. Это ослепительный прожектор, который безжалостно подсветил их некомпетентность. А такое не прощают. Включается иммунная система: * Ваши решения вязнут в саботаже на уровне исполнителей. * В курилках рождается шепот: "Он токсичный", "Он не чувствует наш вайб". * Собственнику ежедневно, по капле, вливают в уши яд о том, как вы разрушаете коллектив. И собственник ломается. Выбирая между вашей холодной, жесткой прибылью и теплой, привычной лояльностью тех, с кем он жарил шашлыки десять лет назад - он выбирает шашлыки. Начинается удушение. Недоверие. Контроль каждой запятой. Питер Друкер говорил, что культура ест стратегию на завтрак. Он был слишком мягок. Культура лояльности жрет стратегию вместе с вашими KPI, маржинальностью и нервной системой, даже не поперхнувшись. Невозможно причинить успех насильно. Если ваш драйв и реальные деньги воспринимаются системой как угроза - не лечите мертвецов. Упакуйте свой блестящий рост прибыли в резюме. Заберите свой опыт. И уходите туда, где ваш масштаб не будет пугать карликов. Где выберут рост, а не комфорт.

Слова, которые не скажет настоящий лидер Лидер — это не только про принятие решений, но и про то, как он общается. Вот три фразы, которых сильные руководители стараются избегать: «Мне сюрпризы не нужны» Если вы запрещаете команде говорить о проблемах, вы не решаете их, а откладываете «бомбу» на потом. Настоящий лидер поощряет честность и хочет знать о сложностях заранее, чтобы вместе искать решение. «Какое животное вы бы выбрали?» Пустые вопросы на собеседовании не показывают настоящие навыки кандидата. Лучше сосредоточьтесь на реальных ситуациях и задачах, чтобы понять потенциал человека. «Не принимайте это на свой счёт» Критика всегда воспринимается лично, особенно если она исходит от руководства. Сильный лидер выбирает слова так, чтобы поддержать и помочь расти, а не задеть или обидеть. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Сейчас стал слушателем дискуссии о том, должен ли руководитель спрашивать сотрудника куда он едет в отпуск. Один утверждал, что да, другая, что это нарушает личные границы. Когда мне было 22 года, я был территориальным менеджером в Red Bull. К нам приехал Франц Вацлавик — руководитель европейского региона (сейчас он CEO всего Red Bull, но тогда под ним была 1/5 компании). Мы стояли у ресепшн, болтали, я вскользь упомянул, что скоро еду в отпуск в Австрию. Через три месяца он снова приехал с квартальным визитом и за кофе на кухне спрашивает «Ринат, ну как тебе Австрия?». Я тогда подумал ничего себе у него память. Сколько стран, людей и цифр ему надо в голове держать, а он еще помнит, куда я в отпуск поехал. Я это рассказал девушке, маме, друзьям. Я почувствовал себя таким значимым в тот момент. Считаю, что помимо справедливой оплаты, люди хотят работать над интересными им задачами, которые у них получаются и на руководство, которому не всё равно. На дело и на них лично. Мне кажется 100% люлей на планете хотят ощущать себя важными, нужными, значимыми. И иногда для этого достаточно спросить: «Ну как, тебе Австрия?» и искренне быть заинтересованным в ответе.