С сентября мы расходимся с партнёром, который приносит деньги. Пять лет работали. Школа, которая даёт 15% нашей выручки. Перед 1 сентября они задержали выпускникам дипломы. Дети поступают, а физического документа нет. Сроки уже сорваны, предупредили все принимающие вузы, ведем каждого ученика руками, ждем дипломы с апостилем на следующей неделе. Клиентов, конечно, подводим мы. А модель у нас такая, что часть образование находится на партнерских школах.Такой аутсорс снимает операционку, но и отбирает контроль над чужой внутренней кухней. Даже если есть SLA и штрафы. Всегда хочется верит в лучшее, что другая сторона изменится. Но тикетов в саппорт по этой школе последние 2 года стало больше. Сел, посчитал полный cost to serve, часы аккаунтинга, эскалации, звонки команды. Время ушло на проблемы, которое можно было направить в развитие. Понимаю, что всё, тут finish. Реклама дорожает каждый год. Экономика давно не сходится на первой сделке, только на последующих. LTV это король. А с таким партнёром тренд вниз. Отказываться от 15% выручки страшно. Но иметь дела с проблемными партнерами сейчас вдвойне опасно. Будем искать замену по рынку. Неделька была ебанутой, но пятницу заканчиваю с облегчением. Решение принято. Отрезать всё, что тянет вниз.

Неадекватных клиентов не существует (почти) — это вы что-то делаете не так 🔵 Часто слышу истории, что клиент звонит в субботу, просит ''быстро подправить'', требует больше за те же деньги и вообще постоянно находится в негативе. Особенно ''весело'', если это и есть тот самый главный клиент, о котором говорили в предыдущем посте) Как же выстроить отношения с ним и при этом не разругаться? Тут есть несколько вариантов. 1) Клиент всегда был таким. То есть странным и неадекватным с самого начала) Вы пытаетесь выстроить коммуникацию, объяснить, а не получается. Тут все просто: с таким клиентом надо просто расставаться, если есть такая возможность. Особенно если это низкие чеки. Вариант остаться только один: если они хорошо платят, вы терпите и оказываете услуги, а за сверхработу в конце месяца выставляете отдельную смету и хорошо за неё получаете. 2) Он был адекватным и вдруг стал вот таким. Это уже вершина айсберга. Обычно за ней стоит то, что клиент просто недоволен работой: он чувствует, что платит больше, чем стоит услуга, которую вы ему оказываете. Тут надо идти в коммуникацию. Понимать, что именно его не устраивает, как вы можете это изменить на основе цифр, искать контакт, назначать KPI и разбираться, как он вообще оценивает результат. Если у вас есть целый ряд таких клиентов - это уже отдельная история. Когда агентство постоянно находится в противостоянии со своими клиентами, пытается их приструнить и поместить в какие-то рамки, тут кардинально что-то идёт не так. Либо вы работаете не с теми клиентами. Тогда надо повышать чек - за чеком пойдёт и качество, и экспертиза клиентов. Ну либо вы просто херово оказываете свои услуги) И тогда надо открыть глаза и понять, на что жалуются клиенты. Не сдали посты вовремя - клиент звонит вам в субботу. Ну, блин, наверное, надо посты вовремя сдавать и увеличивать этапы планирования, тогда вас не будут долбить в выходные 🤷‍♀️ Я всегда исхожу из позиции, что глобально все люди адекватные. И если человек вдруг ведёт себя неадекватно, на это скорее всего есть причины. Так что первым делом разбираемся в них а уже потом решаем, что делать.

"Мне нужен сильный CEO. Настоящий чемпион." Так говорит почти каждый собственник, с которым я сажусь за стол переговоров. Через 8 месяцев тот же человек звонит мне и говорит другое: "Он слишком самостоятельный. Принимает решения без меня." Вот в чем засада. Вы не ищете сильного CEO. Вы ищете сильного CEO, который при этом останется удобным. Который поднимет выручку на 40%, но продолжит спрашивать разрешения на каждый чих. Который будет рыночным хищником для конкурентов и ручным котенком для вас. Таких людей не существует. Один из моих клиентов, собственник производственной компании, нанял именно такого CEO два года назад. Через 7 месяцев компания показала рост EBITDA на 22%. Через 9 месяцев собственник начал сокращать его полномочия: убрал право подписи на контракты выше $50 000, стал требовать согласовывать каждое кадровое решение. Через 11 месяцев CEO ушел сам. Компания вернулась к прежним цифрам за один квартал. Диагноз простой: собственник нанял результат, а испугался человека, который этот результат принес. Сильный CEO неизбежно показывает вам зеркало. И в этом зеркале видно, где раньше решения принимались не по логике бизнеса, а по вашему настроению. Если вы нанимаете топ-менеджера и втайне надеетесь, что он будет "сильным, но каким надо" - вы нанимаете не CEO. Вы нанимаете более дорогую версию себя, которая будет со всем соглашаться. Настоящий CEO уровня P&L будет с вами спорить. Будет принимать решения, которые вам не нравятся. Будет требовать полномочия, а не благодарить за доверие. Вопрос не в том, где найти сильного управленца. Вопрос в том, готовы ли вы на самом деле его нанять - или вам нужен подчиненный с зарплатой CEO?

#perl Из-за ИИ появился новый стиль менеджмента -> слопократия. И конечно новый тип лидера -> слоп-барон. Им можно было бы назвать и меня Слоп-барон обычно не ленивый, а наоборот гиперактивный. Он пытается охватить необъятное, собирает контекст обрывками из встреч, чатов и случайных документов, почти ничего не проверяет и прямо на лету генерирует стратегии, роадмапы, регламенты и постановки. Тут же рассылает их сотрудникам, открывает новые направления и расширяет свой фокус быстрее, чем организация успевает разобраться с предыдущими решениями. Однако я часто делаю руками и добавляю предпосылку что я не уверен в созданном, лучше относиться менее серьезно и прямо указывать на проблемы. Слопократия -> режим, где убедительность и количество артефактов подменяют качество решений. Каждый новый документ опирается на непроверенные предпосылки предыдущего, противоречия копятся, а команда тратит время не на работу, а на восстановление контекста, сверку фактов и переделку. Право принимать решения слоп-барон оставляет себе, а проверку, интеграцию и последствия спускает вниз. Не любой AI-контент является слопом. Проверил факты, понял ограничения и готов отвечать за вывод -> нормально используешь инструмент. Давайте говорить как ИИ-скептики: нейрослоп, слоппер, слоп-барон, слопократия, воркслоп, трендслоп, слопвошинг, слопоганда, слопагандист, слопфлюенсер, слоппельгангер, слопулизм, слопотайп, слопварь, слопсквоттинг, слоптимизация, слопономика, слопналог, слопификация, слопокалипсис P.S. А у вас уже появился такой коллега?

HR — это не человек, который поздравляет вас с днем рождения и организует корпоратив Ну, точнее, не только это😁 Сегодня сильная HR-команда — полноценный партнер бизнеса. А значит, она должна: 1. Понимать, как компания зарабатывает деньги. 2. Говорить с бизнесом на одном языке. 3. Приносить данные, а не только ощущения. 4. Задавать руководителям неудобные вопросы. 5. Влиять не только на «счастье сотрудников», но и на бизнес-результат. Ииии тут есть важный момент. Процессы, аналитику и рутину можно автоматизировать и масштабировать технологиями. А вот развитие руководителей, доверие внутри команды и сложные разговоры автоматизировать пока не получается. Как ни старайтесь, нейросетка не объяснит вашему руководителю, что переставлять людей на оргструктуре — еще не значит управлять изменениями😉 Об этом поговорили в новом выпуске подкаста с Юлией Брук — HR-директором бизнес-группы «Социальные платформы и медиаконтент» VK. Отдельно зацепили две мысли. Первая — большие изменения в компании невозможны без вовлечения руководителей. HR может придумать прекрасный процесс, нарисовать модель компетенций и провести 38 обучений. Но если сами руководители не создают среду, в которой люди могут развиваться, ничего особо не изменится. Вторая — карьера не обязана быть забегом на скорость. Иногда поступательное движение дает сильно больше, чем попытка получить новую должность каждые полтора года. Потому что вместе с названием позиции успевают вырасти профессиональный и жизненный опыт. У Юлии тут показательный путь: она работает во ВКонтакте уже 16 лет и прошла вместе с компанией путь от соцсети для общения с друзьями до огромной контентной и бизнес-платформы с командой более 2000 человек. Компания выросла, продукты изменились, людей стало сильно больше, а задача осталась примерно прежней: — развивать бизнес; — не превратить процессы в бетон; — сохранить драйв; — не потерять культуру по дороге. Короче, получился разговор не столько про HR, сколько про то, как компании расти и меняться, не превращаясь при этом в бездушную машину из процессов, регламентов и согласований.

Интервью про работу Гость рубрики – Полина, пресс-секретарь Циана, и автор блога Мельман внутри. Мы познакомились на рандом-кофе, и я сразу влюбилась в ее взрослый, вдумчивый и душевный подход к работе. 🟣Что ты больше всего любишь в своей работе? Необходимость быть изобретательной, коммуникацию с интересными людьми, адреналин дедлайнов и быстрый дофамин цитируемости в медиа. 🟣Что в твоей работе даёт ощущение смысла? Результаты: влияние на какие-то большие вещи через медиаполе, когда ты чувствуешь, что двигаешь тектонические плиты. В возможности воплощать свои идеи и быть причастной к масштабным проектам (особенно социальным или связанным с искусством). 🟣Что должно быть, чтобы состояние потока чаще было с тобой на работе? Понимать что ты делаешь и зачем, находить удовольствие в процессах, классные люди рядом. 🟣Что ты перестала делать, когда стала опытным специалистом – и стало лучше? Нервничать по мелочам. 🟣Что ты делаешь, чтобы люди рядом росли? Даю честную обратную связь, сама стремлюсь к росту. 🟣Что джун в твоей профессии должен делать, чтобы быстро вырасти? Учиться и стараться каждый раз делать лучше, чем раньше. «Списывать» сильные качества синьеров и руководства. Проявлять инициативу и иррациональный оптимизм. 🟣Самая полезная фраза, которую ты говорила человеку в сложный период? – ты справишься 🟣Главный "порок" команд в 2026 / Один принцип, который ты бы внедрила во всех командах мира. – порок: нежелание сделать лучшее из того, что ты можешь – внедрить: взаимная поддержка 🟣Один маркер, что команда достаточно “взрослая”: Сорри, у меня два: – когда вы действуете, зная возможности и ограничения друг друга – внутренние мемы, понятные только команде 🟣рекомендация подкаста или видео или альбома которая добавила тебе смысла или энергии в этом 2026 Zoloto, альбом «Перевоплотиться» 💙 – просто приятно послушать

Почему пилотные ИИ‑проекты умирают, а теневое использование живёт: итоги опроса Опрос Хабра и Cloud.ru собрал 173 ответа, и цифры разошлись с привычной логикой. 41% проектов не доходят даже до пилота, умирая на стадии идеи, когда технологии ещё никто не касался. Значит, дело не в качестве моделей, а в том, что компания не может пройти первый шаг и сформулировать задачу. При этом ИИ в тех же компаниях уже работает. Каждый третий сотрудник сам нашёл инструмент, сам за него платит и решает свои задачи, пока наверху ещё обсуждают, стоит ли вообще тратить ресурсы. Технология живёт снизу, а официальные проекты гибнут сверху. Разберёмся, на каком ещё этапе ломаются кейсы и почему успешный пилот почти невозможно масштабировать.

Технология, продукт и компания это разные вещи, хотя я не сразу это поняла. У нас долго был некрасивый фронтенд, и меня это совершенно не беспокоило, потому что за ним была вся сложная часть: CRM, инструменты аутрича, AI-сервисы и куча процессов, которые сначала нужно было просто заставить работать. Я была одержима именно этим, и на интерфейс сил почти не оставалось. Технология работала, продуктом это стало уже позже. Сейчас мы упёрлись в следующий уровень, и он оказался тяжелее обоих предыдущих, потому что здесь уже почти не про код и не про интерфейс. Клиент должен получать обещанное сегодня, а не «в среднем за квартал». Клиентов становится не три, а двадцать пять, и старые способы держать всё под контролем просто перестают работать. Качество не должно зависеть от одного конкретного человека, значит нужны процессы. А ещё нужны плейбуки под конкретных людей и ситуации, потому что одному клиенту важна одна формулировка в письме, а другому совершенно другая. И это не решается тем, что вы наняли ещё разработчиков, мне кажется, именно здесь и видно, кто по-настоящему построил компанию, а кто просто хорошо сделал продукт. В новую категорию зайдут десятки компаний, а лидерами станут единицы, и разница между ними и остальными почти никогда не в технологии, потому что на старте она у всех примерно одинаковая. Не знаю, окажемся ли мы среди лидеров, но точно понимаю, где сейчас основная работа: год назад мы учились делать технологию, потом учились превращать её в продукт, а сейчас учимся строить компанию. И кажется, что третий уровень по-настоящему никогда не заканчивается. А вы на каком уровне? Напишите в комментарии👇🏼

Совещания и летучки Чтобы понять, насколько культура компании открыта к неудачам, достаточно побывать на совещаниях и летучках. Если доклады идут в стиле: «Все хорошо», «Ситуация под контролем» и т.д. — то прогноз не самый лучший. Эд Катмулл, генеральный директор Пиксар писал в книге (кстати, его книгу рекомендую. В отличие от других "гуру" менеджмента, это пишет инженер, который пытается понять, что такое управление и как с ним работать): Превращаясь в самоцель, контроль способен оказать негативное влияние на другие элементы корпоративной культуры. К примеру, я знал многих менеджеров, ненавидящих «сюрпризы», – они хотели, чтобы им сообщали о любых неожиданностях заблаговременно и в приватной обстановке. Во многих компаниях неожиданная информация, которую руководитель доносит до своего менеджера на глазах у коллег, воспринимается чуть ли не как знак неуважения. Однако что это значит на самом деле? Это значит, что перед большими собраниями должны проводиться мини-собрания, а сами большие собрания таким образом превращаются в пустую формальность, напрасную трату времени. Собрание, на котором не обсуждают неудачи и проблемы — это пустая трата времени. Отчетно-выборное совещание, где главное сказать что у тебя все хорошо. Даже если есть куча нерешенных вопросов. Большинство менеджеров предпочитает делать вид, что если не обращать внимание на проблему, то она вскоре уйдет сама собой. Часть проблем, действительно, с течением времени уйдут. Однако останется способ совершения таких проблем. Да и другие проблемы, с течением времени будут копиться, создавая все предпосылки для аварий. #ЧФ #ошибки

История о том, как не спешить делать выводы Одна прекрасная маленькая девочка держала в руках два яблока. В комнату вошла ее мама и мягко, с улыбкой спросила свою маленькую принцессу: “Милая, ты не могла бы дать своей мамочке одно из двух яблок?” Девочка в течение нескольких секунд посмотрела на маму, а затем внезапно надкусила одно яблоко, а затем быстро другое. Женщина почувствовала, как улыбка застывает на ее лице и очень постаралась не показать свое разочарование. Она расстроилась, что ее любимая доченька не пожелала с ней поделиться. И вдруг девочка протянула одно из укушенных яблок и сказала: "Мама, возьми вот это, оно более сладкое!" А теперь перенесём на бизнес. Когда приходит клиент или сотрудник с предложением или проблемой, самая лучшая стратегия - дать высказаться и позадавать вопросы. Без оценки и преждевременных выводов. А если вдруг закоробило, уточнить что человек имел в виду. С подходом, что “все люди сволочи” бизнес лучше вообще не начинать и с людьми не работать. А с подходом “ все люди хоть и непонятные, но интересные” гораздо проще и жить и вести дела, потому что в основе - любознательность и желание понять как сделать другому лучше. Безоценочность, открытость и любопытство - столпы сервиса выше ожиданий. Этому хоть и долго, но можно научиться. А бизнесу стоит сразу брать на работу воспитанных именно в таком ключе. И точно таких ставить на первую линию общения с клиентами. Так поступает зрелый бизнес 👋🏻 Что сами думаете? #осознанность ®️ Фанат сервиса| MAX| Клуб| Об авторе Личный путь лидера - В моменте

Уйти из бигтеха, чтобы исполнить мечту Сегодня у меня в гостях Маша Ревинская: экс-руководитель Ultima Яндекс Go, участница Forbes 30 Under 30, а теперь – кофаундер стартапа в Кремниевой долине и студентка Harvard Business School. Несколько лет Маша мечтала запустить свой проект в Штатах. Но чем лучше складывалась карьера, тем сложнее было решиться на этот шаг. Сейчас она делает приложение про счастье, превращая его из абстракции в измеримый показатель и пытаясь понять, как мы можем на него влиять. 💥 Смотреть на YouTube 💥 Смотреть в VK О чём поговорили: • как за 15 минут попасть в Яндекс, а через два года уйти с позиции мечты • почему в топ-менеджменте по-прежнему больше мужчин • чем отличается женский менеджмент и почему Маша выбирает мягкую силу • как состояние руководителя влияет на всю команду • можно ли измерить счастье и на какую его часть мы действительно можем влиять Этот разговор – о том, как выйти из успешного, но уже понятного сценария и написать новый. И о том, можно ли относиться к счастью так же системно, как к бизнесу. Приятного просмотра!

⚡️ Практический гайд по AI-adoption для руководителей Ну что, готов горячий пирожок — мой гайд о том, как внедрять AI в ежедневную работу команд. За последний год разговор про AI внутри компаний сильно изменился. Нам нужно понять, как сделать так, чтобы новые инструменты действительно вошли в работу, и задача руководителя здесь — помочь своим людям, создать нужную среду, дать доступ к инструментам, научить, самому стать примером. Меня в процессе AI-adoption мотивирует вот какая мысль одного моего коллеги: ИИ всё усиливает, и хорошее, и плохое, и порядок, и хаос. Если в команде понятные процессы, нормальные доступы, сильная экспертиза и культура обмена знаниями — AI может всё это заметно усилить. Если процессы разваливаются, контекст живёт в головах, а инструменты выдаются как попало — массовый adoption, скорее всего, просто масштабирует этот хаос. Поэтому гайд — рабочая карта того, как помочь своей команде освоиться в новой рабочей реальности, где умение работать вместе с ИИ уже стало базовым навыком. Мы в Яндексе сейчас проходим этот путь в очень большом масштабе. Что-то уже умеем делать системно, какие-то первые подходы пришлось пересобрать, а часть практик всё ещё проверяем на ходу. В гайде я собрала то, что оказалось полезным у нас: — с чего начинать adoption в команде; — как искать первые рабочие кейсы; — зачем нужны AI-champions и амбассадоры; — почему обычное обучение часто не работает; — какие инструменты и условия нужны людям; — что имеет смысл измерять, а что легко превратить в бессмысленный KPI. Там, где это полезно, добавила практики других технологических компаний — как ещё один способ сравнить подходы. Гайд адаптирован для чтения с мобилки, навигация по разделам кликабельная. Без смс, без ботиков, только за ваши сердца 💙 @technohumanist

Один вопрос, по которому понятно, эффективная ли HR-команда Спросите у HR-а, какие у бизнеса цели на год. Если в ответ вы слышите про текучку и закрытие вакансий в срок — перед вами сервисная функция. Полезная, аккуратная, но скорее живущая в отрыве от бизнеса. Если слышите про выручку, продукт и то, где команда не вытянет план — это партнёр.

Собственно, в России есть миф, что HR-функция — сервисная. Во-первых, HR намного обширнее, чем найм и вакансии на hh. А во-вторых, HR бизнес-партнёр как позиция взялась не с потолка, а из огромной потребности бизнеса. Потому что любой бизнес, абсолютно любой, строится на людях и их работе.

Второй момент, который отличает сильный HR как функцию, — это отношение к масштабу. Когда компания растёт, вручную не вытянуть ничего: чёткие процессы и аналитика становятся необходимой базой. Третье — регулярная работа с руководителями, то есть с основой бизнеса. Не «отправили на тренинг раз в год», а система. Через любые изменения команду проводит не нарисованная HR-политика, а конкретный человек, у которого эта команда в подчинении. И вырасти внутри компании сотрудник может ровно настолько, насколько его руководитель способен эту возможность создать. Все эти тезисы подсвечивает вот в этом подкасте Юлия Брук, HR-директор бизнес-группы соцплатформ VK. Она работает 16 в компании, начинала с соцсети ВКонтакте, которой в октябре исполняется 20. Очень прикольно послушать человека, который буквально вырос вместе с компанией и прошел с ней много разных периодов. #рынок

Зачем на самом деле нужны отчеты Делаем проект на несколько команд. Цель - всем вместе увеличить метрику Х, каждая команда владеет ее кусочком в рамках своих фич. Выхожу с очередной встречи, где каждый менеджер монотонно отчитывался почему его метрика в таком-то состоянии. Первые разы мне казалось, что мы теряем время, но со временем уловил смысл. Он в том, чтобы люди думали этими метриками и за пределами встречи. Отчеты нужны не для того, чтобы мой менеджер увидел, как обстоят дела (хотя это тоже) и подстраховал, когда нужно. В первую очередь, когда я пишу отчет, МНЕ нужно понять, что происходит. Почему такие цифры. Как их поменять. Какие риски за этим стоят. Ну и так далее. Формулируя слова в отчете, я уже сам вижу, что не сходится, где проблема, и задумываюсь про следующий шаг. В этом и есть ценность отчета. Сам по себе отчет (документ) – лишь побочный продукт. Главное, что я вынужден разобраться в проблеме, а там, глядишь, и решать ее начну.

Есть асимметрия, которую постоянно наблюдаю в командах. Многим чужая работа часто кажется проще своей. Со стороны аналитик "написал запрос и нарисовал график", QA "прогнал кейсы и завёл баги", а ML-инженер "запустил обучение и посмотрел метрики", но спроси того же человека, почему его собственная задача едет уже третью неделю, и выяснится, что там легаси, зависимости, смежники, корнер кейсы и ещё десять подводных камней, которых снаружи не видно. Чужую работу мы видим по результату, свою - изнутри процесса. У аналитика снаружи остаётся график, а сырые данные не видно, регулярно ломающийся пайплайн скрыт от зрителя, о трёх неверных гипотезах и запросе, который пришлось переписать четыре раза, внешние признаки не говорят. В своей же работе именно из этого и состоит большая часть времени. Часто в этом винят actor-observer bias: своё поведение мы объясняем обстоятельствами, чужое - качествами человека. Популярная теория, которая не прошла проверку мета-анализами. Оказывается, это лучше обьясняется другими двумя эффектами. Первый - correspondence bias: по чужому видимому поведению мы слишком легко делаем вывод о самом человеке и недооцениваем ситуацию. "Задача простая, значит они просто медленные". Второй - self-serving bias: собственные неудачи мы гораздо охотнее объясняем внешними обстоятельствами. Достаточно удобная комбинация, где сложность своей работы мы знаем во всех деталях, а сложность чужой просто не наблюдаем. При этом собственные издержки кажутся следствием объективных проблем, а чужие следствием чужой неэффективности. Поэтому "да что там делать" - почти всегда плохой сигнал, говорящий нам о глубине собственного понимания этой задачи. Если работа других людей выглядит тривиальной, разумнее сначала предположить, что большая часть процесса тебе просто не видна. Лучшее лекарство - контекст, а за контекстом надо "на гембу". Несколько часов рядом с хорошим QA, аналитиком или инженером часто дают больше, чем лицезрение движения тикетов. Похожая история и со сроками. В одном эксперименте про planning fallacy студенты в среднем ожидали закончить диплом за 34 дня, хотя по факту тратили 55. Даже максимально драматичный и негативный сценарий оказался в оценках оптимистичнее реальности. Поэтому оценку чужой работы полезно дисконтировать так же, как реальность это регулярно делает с нашей.

Проект: b2b сервис для 4 крупных отраслей, РФ-Казахстан. Ищет РОП весьма низкой квалификации: старт денег 100к для РФ, 50к для КЗ, нужно самостоятельно заниматься холодным аутричем и обеспечивать личными сделками до 50% своего дохода, помимо этого: - собрать с нуля методологию и систему продаж - набрать продажников новичков, которых всему с нуля учить нужно и за ручку держать, - собрать для них систему мотивации, обучения, контроля, - выстроить продажи через холодный аутрич, вебинары и эфиры. Чек - от 6000 р (холодный аутрич!) Но есть и Энтерпрайз клиенты. Что здесь не так: 1. На крупных клиентов нужен нормальный биздев. Который не няньчится с неопытными новичками, а занимается только клиентами. И он не пойдет на 50-100к. Биздеву нужно идти к клиентам не ноунеймом, а с репутацией компании, именем, кейсами, статейными и кейсовыми упоминаниями на профильных ресурсах. Сейчас по названию компании выносятся только инструкция по подключению, что создаёт впечатление, что всё очень сложно, и 26 отзывов. Лучше разместить хотя бы 5-10-20 статей и кейсов и вынести их на ресурсы вроде VC, чтоб выносились высоко в поисковиках. 2. На небольшие компании лучше инбаунд маркетинг. Статейный маркетинг в первую очередь + партнерки. Если посадить на них сейлзов и РОПа на аутрич - будет огромная текучка, в том числе РОПа. И вся структура продаж будет сменяться так часто, что найм не будет окупаться отдачей от клиентов. 3. На средние компании лучше 2-уровневые продажи: колл-центр (можно аутсорс или боты) или стажеры на аутрич + первичную квалификацию входящих. Дальше квалифицированные лиды переходят сейлзам-акулам. Сейлзы такого уровня не будут заниматься аутричем по сделкам на 6к и стоят дорого, поэтому лучше 1-2 взять на нормальные условия работы. 4. Если РОП будет сам продавать на 50% своего дохода - он не будет успевать няньчиться с неопытными новичками, выстраивать их систему работы, управлять и контролировать. У бизнеса будет дорогой старший сейлз и толпа хаотичных новичков с текучкой, убивающих клиентскую базу и репутацию. Неопытные сейлзы утекают за 3-6 месяцев. Этого срока даже недостаточно, чтобы глубоко вникнуть в IT-продукт и все его преимущества для маркетинга клиента. Поэтому на этом уровне нужны либо хорошие жёсткие скрипты и регламенты (= колл-центр со сценарием диалога), либо очень жёсткий контроль за новичками (= роп не сможет 50% дохода заниматься личными продажами), либо отбирать из них лучших и удерживать дольше (= система работы в несколько уровней продаж, при которой новички работают по жёстким скриптам, доступ к лакомым клиентам получают только лучшие, и лучшие снимаются с рутинного аутрича на мелкие чеки и получают больше квал лидов)

Безопасная культура Чтобы нормально работать с ошибками, нужно создать культуру психологической безопасности в компании. Безопасная обстановка позволяет открыто обсуждать ошибки. В результате ошибки проще убрать, проще разобраться с тем, как сделать так, чтобы подобные ошибки не повторялись в будущем. В культуре где принято обсуждать ошибки, люди могут сосредоточится на работе, а не на том, что про них подумают другие люди или начальство. В свое время Эми Эмодсон изучала вопрос как командная работа влияет на количество ошибок. Первый этап работы показал очень интересную зависимость: более продуктивные команды в больницах ошибались чаще. Это противоречило логике. После некоторых раздумий, Эми решала проверить гипотезу, что в более продуктивных командах сотрудники будут рассказывать про большее количество ошибок. В результате они начали второй этап исследования, где, в том числе ошибки фиксировал независимый участник, а не сама команды. И в опросник для команды включили вопрос: «Если вы совершите ошибку в этом подразделении, это не будет воспринято против вас». Выяснилось, что так и есть. В командах была совершенно разная атмосфера. Где-то люди открыто объявляли об ошибках — медсестры говорили что «определенный уровень ошибок неизбежен», поэтому для хорошего ухода за пациентами необходима «система ненаказуемости».В других отделениях было практически невозможно открыто говорить об ошибках, медсестры объясняли, что совершить ошибку - значит «попасть в беду» или «оказаться на скамье подсудимых». Они рассказывали, что, если что-то шло не так, они чувствовали себя ничтожными, «как двухлетние дети». #ЧФ #ошибки #психбезопасность

Не бегать от того, что не умеешь Мне всегда было легко программировать и сложно заниматься продуктовой работой. Чуть устал — и начинаешь все проблемы решать бекендом, а не головой. Когда программируешь — всё бинарно: CI проходит — значит ты молодец, не проходит — иди разбирайся. В продуктовой работе всё непонятно: вот сделал ты фичу, а как понять, пользуются ли ей вообще? А ту ли ты фичу вообще сделал? Надо говорить с пользователями, проверять гипотезы — сложно, в общем, особенно для программиста. Сейчас я почти перестал программировать (ai же), а к продуктовой работе добавил маркетинг. Теперь продуктовая работа кажется понятной. Делов-то — придумал гипотезу, поставил тестировать, через неделю проверил. Выстрелила — молодец, не выстрелила — тоже молодец: всё равно завтра следующую гипотезу запускать. А вот маркетинг — тёмный лес. Как понять, почему с нового канала приходит мусорный трафик — это я таргетинг плохо настроил, офер кривой или канал мёртвый? Почему органика выстреливает в одном сторе и не выстреливает в другом, и по каким запросам люди нас вообще ищут? Как распределить деньги между работающими каналами и экспериментами? Чуть устал — и идёшь заниматься микроулучшениями в продукте вместо дистрибуции. Кажется так устроен любой человек: хочет делать то, что умеет, и не хочет делать то, что не умеет. И работа стартапного CEO как раз и состоит в том, чтобы делать то, что не умеешь. А что умеешь — делегировать, чтобы освобождать место в голове.

Сила команды — в доверии Настоящая команда строится не на правилах и KPI, а на лояльности. Когда люди преданы не только компании, но и коллегам, появляется атмосфера доверия: можно делиться идеями, пробовать новое и не бояться ошибок. В такой среде сотрудники работают не «рядом», а «вместе». Они подстраховывают друг друга в трудные моменты, делятся знаниями и помогают двигаться вперёд даже тогда, когда обстоятельства против. В эпоху постоянных изменений именно лояльность становится якорем, удерживающим фокус на общем деле. Она делает команду устойчивой, мотивированной и способной расти вместе с бизнесом. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Август — время готовить сентябрь Для меня август уже давно не последний месяц лета. Это последний относительно спокойный момент, когда можно посмотреть на бизнес целиком и решить, с чем мы хотим войти в сентябрь. Тем более август традиционно — это мой день рождения и отпуск, а самые лучшие мысли, как выясняется, приходят, когда ты сидишь перед бесконечным морем, смотришь, как играют дети, и вроде бы вообще не собираешься думать о работе. По эффективности, мне кажется, даже лучше, чем знаменитые великие мысли в душе 🙃. В этом году думать есть о чем: покупательская способность продолжает падать, ситуация вокруг проще не становится, поэтому есть ощущение, что осень будет еще жестче предыдущей. Лето, к сожалению, тоже получилось не таким успешным, как обычно, а значит, и резервов у нас меньше. На что имеет смысл посмотреть сегодня ⤵️ Первое — еще раз спокойно проанализировать, что вообще происходит: где мы падаем, где держимся, какие направления растут, как меняется клиент, его поведение и на что он сегодня готов тратить деньги. Второе — пересобрать мотивацию команды под те результаты, которые нам нужны сейчас. Потому что рынок изменился, планы изменились, экономика изменилась, а значит, странно продолжать управлять людьми инструментами, которые были придуманы для совсем другой ситуации. Третье — деньги. Финансовая подушка, расходы, еще один круг оптимизации. Четвертое — загрузка. Какие направления проседают, какие часы остаются тихими, куда бьем маркетингом, какие предложения запускаем и за счет чего вообще собираемся усиливать поток осенью. И пятое — проекты. Что точно запускаем, что продолжаем, а что возможно пора закрыть. А вы уже готовитесь к осени или "подумаем об этом завтра"?