🛣 Больше не значит лучше: как работает в маркетинге парадокс Браеса Простояв час в пробке, поневоле задумываешься: вот построили бы хоть еще одну полосу - и заторы бы кончились. На самом деле, чем больше новых развязок появляется, тем дольше водители торчат в пути - так работает парадокс Браеса. Рассказываю, в чем его суть и как он связан с маркетингом. 🧠 О чем речь. Немецкий математик Дитрих Браес подметил интересную вещь: после строительства новой автомагистрали, движение стало хуже. Каждый водитель, пытаясь срезать путь, заезжал на новую, короткую дорогу. В итоге пробки сместились, заторы усилились, и машины поехали медленнее, чем до “улучшения”. И как это связано с маркетингом? Представьте, что каналы продвижения - это те самые дороги. У бренда уже есть пара проверенных площадок, но команда хочет масштабировать охваты, поэтому добавляет еще 3-4 новых канала. Каждый запуск сам по себе выглядит логично. Но все вместе они высасывают ресурсы команды, снижают качество креатива и мешают глубоко разобраться в каждом канале. Команда радуется, что освоила омниканальность, хотя по факту лиды становятся все дороже, а эффективность рекламы падает. Как понять, что все идет не по плану? 🚨 Расходы растут, а эффективность отдельно взятого канала не улучшается. 🚨 Команде не хватает времени на разработку новых креативов и составление отчетов. 🚨 Сложно понять, какой канал реально приносит клиентов, ведь точек касания слишком много. Как все поправить? 1️⃣ Проверьте, не дублируют ли каналы друг друга. Если площадка приносит меньше 5% уникальных показов и ее окупаемость ниже средней по всем каналам - уберите или объедините с другими. 2️⃣ Введите правило "один вошел - один вышел". Запуская новый канал, на месяц поставьте на паузу самый слабый из текущих. Так вы честно увидите, что работает, а что нет. 3️⃣ Глубина важнее ширины. Прежде чем пробовать новое размещение, создайте 5 принципиально новых концепций для уже проверенных каналов. Возможно, это даст более активный прирост. А вы что думаете? Замечали такую тенденцию в маркетинге? заходите в комменты - обсудим. 👉🏼 Подписывайтесь на «Телеграмму...» в Максе: max.ru/yumaks. #МАРКЕТИНГ #НАСМОТРЕННОСТЬ #СОВЕТЫ

Нужно больше инстансов, Милорд В королевстве Юндексбург открыли новый замок для развития международной торговли. Руководителю проекта выписали премию за досрочный запуск, хотя ворота толком никто не проверял. Испытания перенесли на следующий квартал, но там уже не нашлось бюджета. Оставшиеся сомнения внесли в реестр рисков. Тем временем штат картографов сократили на четверть, зато количество обработанных дорожных указаний выросло на 47%. А для унификации карт создали специальную службу, которая разработала научно обоснованную методику, основанную на длине хвостов пегих коней. В следующем квартале средняя длина хвостов выросла на 18%, производительность достигла исторического максимума, а все замки отчитались об успешном внедрении нового устава. Даже те, до которых гонцы так и не смогли добраться.

Связь (корреляция) стилей управления с эффективностью сотрудника и его лояльностью к начальству. Единица означает строгую зависимость, ноль отсутствие влияние, минус единица – зависимость, но с противоположным знаком. Статистика ничего не говорит о причинности, т. е. трактовать можно и как “менеджер, сотрудничай, люди будут хорошо работать”, так и “подчиненный, работай хорошо, на тебя не будут давить”. Числа взяты из метаанализа 2016 года. Авторы обработали под сотню публикаций и просуммировали результаты их всех. Это, видимо, самые глубокие имеющиеся данные по теме. #статьядня https://www.researchgate.net/publication/309959940_How_do_I_get_my_way_A_meta-analytic_review_of_research_on_influence_tactics

Офис не спасет вас от ленивых сотрудников Отпустить всю команду на удаленку страшно: вдруг будут только делать вид, что работают. Держать большой офис дорого и геморно. Как же быть?

Hа самом деле, если вы думаете что на удаленке ваши сотрудники будут неэффективны, скорей всего конкретно этим товарищи и в офисе неэффективны

Последние лет 8 я работаю удаленно как и вся моя команда. И знаю наверняка как команда может херачить и какие делать результаты. При этом было время я работала в офисе в известной компании. С кучей кофебрейков, бесполезных совещаний и непрекращающихся смолтоков у кулера

Я убеждена, что если у вас есть дисциплинированная система управления в виде контроля, мотивации, понятных отчетов и метрик, и главное амбициозные цели, про принятые командой, то нахрен офис

вас не спасет

вам не нужен

А как же продажники, поддержка и подобные, тоже на удаленку? Тоже норм, но методы контроля и мотивации должны действовать ежедневно и безжалостно. Впрочем, это актуально и для офисной работы. Вообще на мой субъективный взгляд работа в опенспейсе предполагает менее концентрированную работу. Ну что это за концентрация когда вокруг все ходят, говорят, пьют кофе или не дай бог на улицу выходят. Не то что дома закрылся и сидиш пока мозг не вскипит. А вы что скажете?

ИИ ускорит работу менеджеров. Но встреч от этого станет только больше! 😁 Короче, есть такая штука - парадокс Джевонса.

В 1865 году экономист Уильям Джевонс заметил странную закономерность. Паровые двигатели становились эффективнее и потребляли всё меньше угля на единицу работы. Казалось бы, угля должно требоваться меньше? А вот и нет! Благодаря эффективности паровые двигатели стали использовать гораздо чаще, и общее потребление угля только росло. Чем дешевле и проще что-то делать, тем больше мы начинаем это делать.

А теперь представьте, что раньше менеджеру требовалась неделя, чтобы подготовить инвестиционное предложение: аналитика, расчёты, риски, презентация. Теперь благодаря ИИ всё это можно сделать за несколько часов. Казалось бы, решения должны приниматься в 10 раз быстрее? Но есть нюанс! Подготовить предложение и принять решение - две совершенно разные задачи. Чтобы принять решение, нужно учесть стратегию, бюджеты, риски, интересы других команд и договориться с кучей людей. И вот тут ИИ не сильно ускорит процесс. Зато если раньше мы готовили 3 предложения в месяц, то теперь сможем подготовить 30! И все их нужно прочитать, обсудить и по каждому принять решение. Кстати, с интернетом мы уже проходили что-то похожее. Электронная почта сделала коммуникации почти бесплатными. И что? Теперь, по данным Microsoft Work Trend Index 2025, средний сотрудник в исследовании получает 117 писем и 153 сообщения в Teams за день. Мы научились невероятно быстро обмениваться информацией, но не научились так же быстро её обрабатывать. Кажется, с ИИ будет похожая история. Мы радикально ускорим подготовку материалов, но не само принятие решений. И вот вам моя гипотеза: Главным дефицитом станет не умение генерировать идеи, а способность выбирать, какие из них вообще заслуживают обсуждения. Иначе нас ждёт прекрасное будущее, в котором ИИ работает за десятерых, а менеджеры обсуждают результаты его работы на двадцати встречах вместо двух.🤣

Функциональное разделение: порядок вместо стартап-хаоса В зрелом бизнесе — норма, в стартапе — спасение. На старте, особенно когда команда работает из дома, возникает соблазн делать всё всем. В итоге — суета, усталость и низкий КПД. Выход прост: чётко разделите роли. Пусть каждый отвечает за свою зону — один пишет код, другой занимается маркетингом, третий — управлением. Это не только увеличивает эффективность, но и снижает вероятность выгорания. Такое разделение — не про бюрократию, а про доверие. Когда каждый знает свою зону ответственности, включается внутренняя дисциплина и растёт вовлечённость. Не бойтесь делегировать. Стартапу нужен не герой-одиночка, а слаженная команда, где каждый делает своё дело на максимум. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Почему я против удалёнки? Потому что люди. Если человек работает один (например, приходящий бухгалтер), или по очень строгим процессам (клиентский сервис), то удалёнка - зашибись. А вот если надо, чтобы 2-3 или более человека что-то совместно создавали, то удалёнка начинает нещадно проигрывать. И чем сложнее задача, чем более творческая, тем хуже получается без личного контакта. Я много-много раз это наблюдал при обсуждении проектов, при постановке задач, синхронизации участников. Но отдельная жесть - это программирование, особенно в части дизайна и проектирования. Падение эффективности до 100% (если не в минус). Да, можно лично обсудить, потом разойтись по углам и в одиночке делать, но при высокой плотности разработки нужно так часто что-то переобсуждать, что проще из одной комнаты не выходить. Чатики, трекеры, онлайн-зумы - это, конечно, хорошо. Но личный контакт даёт на порядок более целостную и качественную коммуникацию. Буквально, взгляд и поза собеседника играют роль в понимании друг-друга (и я не преувеличиваю). Я в детском саду очень любил игру «испорченный телефон», когда в левое ухо говоришь: «сосиска» - а справа тебе прилетает: «макароны». Вот только когда ты за такие приколы платишь из своего кармана, это как-то не смешно.

Когнитивная нагрузка Утро вечера мудренее! Когнитивная нагрузка — это объем информации, который человек должен обработать в момент времени или в течении дня.  Как мы уже говорили, неокортекс не может работать безгранично долго — ему необходимо отдыхать. Возможности людей по работе с информацией не бесконечны. Если когнитивная нагрузка будет превышать возможности людей — то вероятность правильных решений резко снижается. Не зря же говорят, что «утро вечера мудренее».  Как-то в одной из компаний я столкнулся с заявкой в ИТ от финансовой службы. Надо сделать так, чтобы инициатор, при заведении договора указал один 70 типов договора и один из 326 видов дохода.  К сожалению, мне не удалось проследить, что стало с этой заявкой дальше. Но такое количество вариантов — прямой путь к ошибкам. Чтобы правильно выбрать 1 договор из 70 и 1 вид дохода из 326 надо реально постараться. Либо сам процесс заполнения будет идти очень долго (а у операторов есть КПЭ), либо пойдут ошибки. #ЧФ #правила #когнитивная_нагрузка

📈 Искусство планирования: секреты эффективности Планирование — это не просто список задач, а ключевой инструмент для успеха. Как предпринимателю эффективно использовать его для продуктивности? 🎯 Методика «Пять минут» Перед тем как начать задачу, спросите: «Что можно сделать за 5 минут?» Это помогает избежать прокрастинации и быстро начать работу. ⏳ Техника «Помидора» Работайте 25 минут, затем делайте перерыв на 5 минут. Этот метод помогает держать концентрацию и избежать усталости. 🗂 Матрица Эйзенхауэра Разделите задачи на 4 категории: Срочные и важные, Важные, но не срочные, Срочные, но не важные, Не срочные и не важные Сосредоточьтесь на первых двух для максимальной эффективности. 📍Эти простые техники помогут вам не только планировать, но и достигать целей с минимальными затратами времени и усилий. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Про бизнес без ключевых людей или как избавиться от зависимости Продолжаю читать книгу Майкла Гербера, «Малый бизнес: от иллюзий к успеху», в которой он по сути, предлагает строить бизнес так, как будто это прототип франшизы. Главная мысль - нужно работать не на бизнес, а над бизнесом. Те необходимо, чтобы каждый работающий процесс в бизнесе (по сути наши бестпрактики) был(и) описан(ы) так, чтобы его мог выполнить обычный сотрудник по инструкции. Таким образом нам не нужно будет все время искать выдающихся, чтобы демонстрировать выдающиеся результаты, достаточно просто хороших. Где-то это отражает идею о том, что команда вовсе не обязана состоять из звёзд, чтобы показывать крутые результаты. Ей достаточно опытного сильного тренера и хорошо слаженной динамики. Если есть описанные в любом формате - видео, аудио или на бумаге - бестпрактики, то и процесс адаптации и просева для нахождения правильного человека сокращаются до минимум, потому как, если не может сделать, как просим - то точно не наш. Возможно, именно это и есть ответ на вопрос, как сократить зависимость от тех самых двух-трёх ключевых людей. Правда, здесь вопрос скорее про менеджмент, чем про специалистов, которые работают руками. По специалистам идеи немного другие.

Читатель в комментариях спрашивает, как быть, если тебя не ценят на работе и не поощряют за инициативу, а какой-то «умник» в ответ предлагает устроить итальянскую забастовку: «Будь неэффективным. А вся эффективность и допы за дополнительную оплату», - советует дурачок. Братцы, нет ничего тупее и глупее, чем воевать с работодателем. Вся суть найма в том, что ты обмениваешь свой самый ценный жизненный ресурс - время, на деньги. Причём, на деньги здесь и сейчас (зарплата) и на деньги потом (будущая зарплата, карьерные перспективы). Если ты даже смог «победить» работодателя, то максимум, что ты сможешь «отжать» - это деньги сейчас, но никто никогда не заставит работодателя платить тебе больше или развивать твою карьеру. Ну не уволит он тебя (хотя любого человека можно уволить, вопрос только условий). И чего? До конца дней сидеть на жопе ровно на одной позиции на одной зарплате? В чём идея? Какая цель? Какой план? Наоборот, если твой работодатель на тебе поставил крест и не предлагает тебе роста, надо бежать с этой работы и искать ту, где платят и сегодняшними деньгами, и будущими. А самому себя загонять в карьерный тупик (а с учётом инфляции в падение) - это самое тупое карьерное решение ever. Отжать можно только копеечку сейчас. Рубль завтра можно только заработать.

Работа с правилами Следующим режимом работы человека является режим работы с правилами. Это выполнение работы по более сложному алгоритму: из нескольких возможных действий человек должен выбрать и сделать одно. Куда повернуть на автомобиле, что записать строчку в налоговой декларации, кого пропустить на перекрестке, написать «-тся» или «-ться», и т.д. Работа по правилам может быть достаточно простой. Все правила укладываются в формулу: если А, то делай Б. Что нужно делать в каждом случае должно быть четко описано в инструкциях или положениях. Но для работы по правилам требуется большая осознанность и большая подготовка, чем просто для автоматического выполнения. Необходимо знать правила, случаи их применения и варианты действия, и надо правильно выбрать нужное правило. Например, мы подъезжаем к перекрестку, у нас знак главная дорога — значит у нас преимущество. Но на перекрестке работает светофор, значит у нас нет преимущества. Если у сотрудника достаточно времени, есть знание и понимание правил, то выполнение правил не представляет усилий или проблем. Количество ошибок зависит от следующих параметров: 1. сложность правил и/или условий их применения. Чем сложнее правила, тем больше подготовки требуется для сотрудника, чтобы правильно все сделать. Например, как правильно написать «жаре_ая картошка» — с одной «н» или с двумя «н». Если просто жареная картошка, то с одной. А если жаренная с грибами — то с двумя. Я тут всегда теряюсь. 2. возможности человека по обработке информации и способности правильно воспринимать текущую обстановку. Есть такой термин «ситуационная осознанность». Это насколько адекватно человек понимает что происходит вокруг. Его иногда используются как аналог термина «человеческий фактор»: потеря ситуационной осознанности. Если человек осознает ситуацию неверно, то, скорее всего, он выберет неправильное действие. Насколько правильно человек оценивает ситуацию зависит от многих условий: его состояния, усталости, насколько ясные и четкие условия для выбора правил и т.д. #ЧФ #правила

Коллеги, ситуация 🤌 сейчас одна компания делает редизайн интернет-магазина. В феврале он должен выйти. Дата поставки стоит в феврале. Что произойдёт в феврале? Ничего. Ничего не будет. Вот где происходит подмена понятий 👀 Есть бурная деятельность. Таски, тудушки. Есть результат работы: лендинг, текст, процесс продажи, презентация, дизайн, релиз, Google-табличка. И мы очень часто говорим: раз сделали результат какой-то работы, значит он сработает. Самое страшное, что если упороться, то можно выпустить. С багами, с легаси, со взрывным кодом. А у людей уже есть план. И они будут его придерживаться. Но вопрос другой: что в итоге? Что изменится в итоге? Чтобы изменились метрики, должно измениться поведение пользователей. Чтобы изменилось поведение пользователей, надо что-то в процессах работы поменять. Метрики отражают поведение пользователя. Возьмите сейчас любую свою задачу и спросите: что изменится в итоге? 🎯 P.S. Как говорится, «Где деньги, Лебовски?»

🍂🍂🍂 ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ КОУЧА Недавно я сама ходила к коучу. Дорогому и известному коучу. С вопросом который довольно давно у меня фонит и вызывает тревогу. Коуч был ко мне довольно беспощаден. Потому что вы же знаете, что задача коуча не сделать клиента счастливым? Задача коуча помочь клиенту встретиться с правдой о самом себе. Но я «тертый калач», поэтому я беспощадность коуча встретила с благодарностью и полной готовностью честно посмотреть в себя. Мы крутили мой запрос с разных сторон. После чего коуч отразил мне довольно неприятную правду. В итоге: — Был ли какой-то глубокий инсайт или открытие для меня в этой сессии? — Нет. — Значит ли это, что коуч не был эффективен? — Нет. Я зафиксировала для самой себя несколько действий, которые я могу реализовать в самое ближайшее время, чтобы приблизиться к своей цели. — Как вы думаете, сделала ли я хоть что-то с тех пор? — Нет. — Значит ли это, что коуч был плох? — И снова нет. А что же тогда все это значит? Интересный вопрос здесь возникает: а по каким критериям мы вообще оцениваем эффективность такой работы? По количеству инсайтов на потраченный рубль? 🤑 По степени воодушевления после сессии? 🤩 По количеству выполненных домашних заданий? 👩🏻‍🎓 Мы очень любим эффект «вау». И очень его ждём. Особенно когда дорого за него заплатили. Но, возможно, ценность хорошего коуча вообще не в том, что он знает о тебе что-то, чего ты не знаешь сам. Иногда ты все знаешь. Да что уж там, будем честны, ты почти всегда сам все знаешь 😏 Просто очень ловко умеешь обходить собственные ответы. И иногда коуч действительно подсвечивает то самое слепое пятно, которого ты сам не видел. И после этого что-то меняется. А иногда нет. Просто ты сталкиваешься с ответом, который тебе не нравится. Или цена изменений оказывается выше, чем тебе хотелось бы. И тогда никакого эффектного инсайта не случается. Ты просто остаешься один на один с вопросом: хорошо, теперь я это честно про себя знаю. И что я собираюсь с этим делать? И, к сожалению, на этот вопрос коуч уже не ответит за тебя… #коучинг #изменения #трансформация #опыт МОЙ КАНАЛ В МАХ

Любой бизнес хочет более быстрого развития. Если вы делаете публичный продукт, это позволяет быстрее тестировать гипотезы, привлекать больше трафика и в конечном счете заработать больше денег. Но, как и у плохих танцоров, все время что-то мешает. На эту тему есть Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC). Сформулировал ее в своей книге Элияху Голдратт еще в 1984 году. Главный принцип очень прост:

Скорость всей системы определяется её самым узким местом.

Мы ж программист, поэтому возьмем в пример IT-команду: 👨‍💻 Разработчики быстро пишут код 🧪 QA быстро тестирует 🚀 DevOps быстро выкатывает Но все задачи перед релизом должны пройти через одного человека, который делает code review. То есть даже если команда увеличит скорость разработки в 2 раза, релизов больше почти не станет. Потому что ограничение осталось прежним. Согласно товарищу Голдратту нужно повторять в цикле 5 шагов: 1️⃣ Найди ограничение Что прямо сейчас тормозит всю систему? Это человек или процесс, из-за которого дело затормозилось. 2️⃣ Используй его максимально эффективно Убери простои, лишние действия и переключения. 3️⃣ Подстрой систему под него Остальные процессы должны работать с учётом ограничения. То есть сделай так, чтобы ограничение не выглядело таковым, будто всё так и должно быть. 4️⃣ Расширь ограничение Автоматизируй, перераспредели работу, добавь людей или ресурсы, чтобы увеличить пропускную способность. 5️⃣ Повтори Если ограничение исчезло, значит, узким местом стало что-то другое. Если нет, значит не докрутил, повтори. Один из методов TOC, применяемый в производствах, - барабан - буфер - канат: ▪️барабан — производство должно работать по установленному ритму; ▪️буфер — перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев; ▪️канат — материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы в буфере достигли определенного минимума. В общем, применяйте в своих производствах, и будет вам счастье. #process

Что происходит, если решать проблему внутри системы, которая не создала: Например: Упали продажи/деньги -> напряглись, гепоическими усилиями подняли продажи/деньги, закрыли финансовые дыры -> через некоторое время проблема воспроизвелась снова. Снова титаническими усилиями подняли продажи/деньги -> ресурсов в наличии уже меньше, потому что они ушли на титанические усилия (деньги, время, силы, нервы) -> через некоторое время проблема воспроизвелась снова. При этом острее, а срок между воспроизведениями уменьшился. Это ситуация, когда проблема не решается внутри создавшей ее системы. Решается выходом на более высокий уровень решения или выходом из системы, которая ее создаёт. Например, переход на другой сегмент клиентов, другой продукт или оффер (другой формат предоставления продукта, другие условия сотрудничества), другая отдача на единицу вложений (деньги, время, усилия), другая маржинальность. Или выход на другие рынки, в другие каналы коммуникации, другие ниши. Что происходит, если решать проблему старыми методами: Например: Изменилась среда/элемент системы. Отрезали канал рекламы, снизилась платежеспособность клиентов, уничтожен товар на складе маркет-плейса. Бизнес пытается решить проблему заменой утраченного элемента. Перейти в другой канал рекламы и коммуникаций с клиентами, вернуть свой интернет-магазин вместо маркет-плейса, увеличить трафик, чтоб компенсировать снижение платежеспособности клиентов. Результат: В новом канале коммуникаций старые продукт и ключевые принципы воронки работают с меньшей эффективностью. Экономика не сходится или маржинальность сильно уменьшается, ресурсов на функционирование и следующий цикл продаж (реклама, закупка товара) - меньше. Клиенты после маркетплейсов отказываются возвращаться на отдельные ИМ и предпочитают дойти ножками до торгового центра. Увеличение трафика приносит платящих дольше и меньше клиентов при более высоких расходах на их привлечение. Денег на следующие циклы продаж (трафик, производство продукта) меньше, с каждым циклом петля сжимается. Что здесь делать: Менять старый способ решения задачи. Не замена канала продаж "маркет-плейс" своим, а смена логики кому и как продаем: дистрибуция по тем, у кого уже есть доступ к клиентам. Торговые центры, оффлайн-магазины товаров той же и смежных категорий. Это решит ещё и спад продаж из-за перебоев интернета. Не увеличение трафика на прежнюю экономику бизнеса, которая в новых условиях не сойдется - а сначала смена экономики бизнеса. Другая маржинальность, другой чек -> другой сегмент клиентов, другой оффер, другое нишевание. В работе самозанятых и даже в затратах времени на работы тот же принцип: если "ремонт" просевшего или утраченного элемента решает проблему лишь временно или решает ее со снизившимся результатом - бесполезно ремонтировать 1 элемент. Нужно менять систему. Увеличили усилия на поиски клиентов, но теперь отдача от часа вложений уменьшилась, клиенты при этом идут с более низким чеком, психика измождена, креативность работы ниже - по итогам месяца работы больше, денег меньше. Решается только сменой элементов "кому продаем", "что продаем" и "отдача на единицу вложений".

Встречи один на один: плюс 20-30% к эффективности команды Сегодня ежемесячно, до 5-7 числа, каждый управляющий проводит встречу 1на1 с каждым своим специалистом, разбирая подробно отчет по его работе за предыдущий месяц. Мы начали это практиковать не сразу. Потому как долгое время рынок работал за нас, и нам просто нужны были рабочие руки, нам казалось, что этого достаточно. Как только мы внедрили встречи 1на1, эффективность команды выросла на 20-30%. Причём такие результаты показываются на том же самом составе и в рамках одного месяца. Почему так происходит. Потому что в любой команде есть примерно 20%, кто на такие разговоры не реагирует вообще, и ещё 20%, кто прекрасно работает и без них. А есть оставшиеся 60%, вот им и надо объяснять и показывать, какие у человека есть сильные и слабые стороны и точки роста. Именно эти 60% и дают рост. Что внутри отчёта Там есть разделы по навыкам и обучениям, но они меняются не часто, самое главное - это статистика: рабочие дни по месяцам, выручка, средний доход мастера за месяц, сколько он сдаёт компании за день, визиты, клиенты, возвратность - то есть сколько клиентов к нему вернулись за период - и допродажи услуг. Как проходит сама встреча Раскладываем результаты прошлого месяца, проговариваем сильные и слабые стороны и разрабатываем стратегию на следующий месяц под те KPI, которые у специалиста есть. Рычагов, по сути, 4: количество рабочих дней, кросс-продажи дополнительных услуг, эффективность за смену - сколько клиентов человек успевает взять, это вопрос скорости, - и возвратность. И управляющий по каждому показателю рассказывает, что можно сделать: где-то поучиться, взять больше рабочих дней, быть внимательнее и сервиснее с клиентом, чуть больше продавать допуслуг, чуть быстрее работать. Зависит от человека и от того, какая перед ним задача. Когда это не работает Когда это становится рутиной. Директора и сотрудники начинают относиться к встрече как к формальной задаче и перестают вкладываться, не придумывают новые рычаги, не разрабатывают новую стратегию, а просто быстро зачитывают статистику и говорят одно и то же из месяца в месяц. Мастер воспринимает это как информационный шум, директор - как галочку, которую надо закрыть. Отчёт прикладываю. Забирайте, делитесь - ничего взамен не надо, кроме разве что пересылки тому, кому он пригодится. Всем нам побольше клиентов этой осенью!

Энтропия Скрытый враг эффективности Энтропия — понятие из физики, которое описывает уровень беспорядка в системе. В бизнесе под этим термином часто понимают нарастающий хаос: когда цели размыты, процессы запутаны, а управленческие решения теряют чёткость. Чем выше уровень энтропии в компании, тем сложнее ей работать слаженно, прогнозировать результаты и достигать целей. Чтобы удерживать бизнес в стабильном состоянии, важно снижать уровень неопределённости. В этом помогают чёткие планы, налаженные процессы, стандарты работы, системная обратная связь и регулярная оптимизация. Организации с низкой энтропией легче адаптируются к переменам, эффективнее расходуют ресурсы и показывают устойчивый рост. Напротив, высокий уровень организационного беспорядка может привести к сбоям, потерям и снижению конкурентоспособности. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Автоматическое выполнение работы Автоматическое выполнение работы, на основе навыков — прекрасный способ что-то делать. Один из самых быстрых и безоошибочных режимов работы. Кривая обучения, когда время на выполнения какого-либо действия потихоньку уменьшается — как раз перевод знания из осознанного: когда надо думать над каждый шагом, в неосознанное: когда действия выполняются на автомате.  Чем более высокого уровня специалист, тем более сложные задачи он может решать автоматически. Гонщик спокойно проходит поворот на большой скорости, обычный же водитель, скорее всего, не справится с управлением.  Философ и математик Альфред Норт Уайтхед написал в 1911 году: > Нам нужно стараться думать о том, что мы делаем, — это совершенно ошибочное мнение, которое повторяется во всех записных книжках и во всех выступлениях выдающихся людей. А ведь все совершенно наоборот. Цивилизация развивается, если увеличивается количество важных операций, которые мы можем совершать, не думая о них. Чтобы перевести действие в режим навыка, нужно несколько условий: 1. повторение одного и тоже действия (тренировка); 2. максимальное упрощение действий и вариантов действий. Если соединение деталей можно сделать несколькими способами, и каждый правилен в своей ситуации, то автоматизм может и не выработаться. В свое время мы изучали возможность работы под напряжением. Это когда бригады монтеров работают с сетью не отключая ее от источников напряжения. Такой режим работы значительно ускоряет срок работ, но и более рискованный — можно попасть под напряжение.   Было принято решение: эти бригады всегда работают только в одном режиме работы — под напряжением. Если бригады будут переключаться между двумя режимами работы, то в какой-то момент они точно ошибутся. Решения подобного рода помогают избежать развилок, и значит, помогают снизить количество ошибок. Другой пример, который я встретил в литературе — это заземление пластиковых бочек. Одна компания использовала металлические бочки, которые необходимо заземлять, и пластиковые, которые можно не заземлять. Чтобы избежать ошибок, компания решила, что они будут заземлять все бочки. #ЧФ

AI ускорил всех, кроме компании Если уж говорить про AI-тизацию, которая стала главным трендом и прошла все классические стадии вместе с отрицанием, то говорить во всех красках. Если раньше галлюцинировала только нейронка, то сейчас не меньше галлюцинаций производит сам человек, ведь КПД восприятия у модели ушёл далеко вперёд, а КПД человека по формированию запросов остался почти там же, где и был. Чего душой кривить, у нас уже случались прецеденты, когда один менеджер с другим общается через нейронки, а тот ими же и отвечает. Первый собрал гладкую техническую документацию по проекту и отправил. Второй, если скептик, почелленджит и придёт с вопросами «какого хрена», а если нет — вкинет её в ту же нейронку со словами «проверь и дай мне краткий пересказ». (Сам этим грешу, когда существую в режиме цейтнота) Так и получаются целые стримы, где чтение идёт на уровне машины, без валидации человека, и это стреляет по ногам. Терпения нашему аналитику: он стабильно получает от меня на ревью очередные аудиты от Fable, которые я нагенерил на выходных. Для такого уже придумали слово — workslop. Работа, которая выглядит ооочень как работа: со структурой, заголовками и выводами, только профит чаще всего никуда не двигается, а разбирать её приходится тому, кто получил. Каждый быстрее, все так же Фокус в том, что эффект от AI пока сидит в частном порядке. У каждого свой кусок работы правда стал легче, и любой вам это покажет на пальцах: вот отчёт, который собирался день, а теперь за час, вот анализы и разбор в рамках дня. Никто тут не врёт и цену себе не набивает, всё так и есть. Но когда начинаешь смотреть на уровне компании, ловишь следующее: сроки как ехали, так и едут, правда с небольшой поправкой. Там, где ожидали, что скорость сделает х2 или х3, она увеличилась процентов на 20-30, что ничто на фоне ожиданий. Цифры опроса McKinsey это подтверждают, его провели на 1719 человек в августе: 80% сотрудников говорят, что AI поднял их личную продуктивность, а вклад AI в прибыль видят всего 37% компаний, причём за год эта доля не сдвинулась вообще. Ну и выходит, что частный выигрыш сам собой в общий не складывается. Он так и остаётся на том участке, где возник, а до денег не доходит, раз между участками ничего не поменяли. Ещё одно исследование: 40% работников за месяц получали от коллег такой же материал, и на разбор одного случая уходило часа по два. Один сэкономил час и отправил дальше, у соседа этот час превратился в два, только в отчётность попадает первая половина. Публика в обоих опросах одна и та же, а бывает, что и один человек до обеда и после.

Быстрее стало каждому, а счёт пришёл соседу

Проверка дороже производства Голдратт писал про это задолго до нейронок: разгоняя участок, который не был узким местом, систему быстрее не сделаешь. Раньше проверить было дёшево: человек писал руками и по ходу сам же думал, поэтому недодуманное выдавало себя кривой фразой. Сейчас проверка дороже производства, ведь гладкий текст читается одинаково, думал над ним кто-то или нет. Тут и вылезает тот самый разрыв КПД: формулирует человек так же приблизительно, как три года назад, только раньше это умирало в черновике, а теперь выезжает документом со структурой и выводами, и платит получатель.

Раньше недодуманное выдавало себя само, теперь выглядит готовым

Что с этим делать Раз узкое место переехало, то и подстраивать всё надо под него, а сидит оно теперь там, где читают. Причём проверка дешевле всего у самого автора: он ещё помнит, что спрашивал, где модель дорисовала сама и куда он даже не заглянул, а у получателя этого знания нет, ну и час превращается в два. Отсюда правило, которое я сам соблюдаю через раз: чего не дочитал, дальше не отправляй, а если дочитать некогда, напиши сверху прямым текстом — вот это проверял, вот это нет. Раньше такую пометку за нас ставила кривая фраза, теперь её ставит тот, кто отправляет. Сколько из того, что вы отправили за неделю, вы сами прочитали до конца? Константин Сухачев