🍂🍂🍂 то, почему не стоит затевать войну с компанией, если вас хотят уволить За 23 года работы в HR я провела множество переговоров об увольнении. И сама тоже побывала по обе стороны этой истории. Знаете, что я часто слышу, когда сотруднику сообщают о решении расстаться?

«А я никуда не уйду. Буду продолжать работать».

Но давайте посмотрим, во что может превратиться это «продолжать работать». Начинается противостояние. И стоимость этой войны для компании и сотрудника совершенно разная. Для компании: У нее есть HR, юристы, а при необходимости — возможность привлечь внешних консультантов. Для этих специалистов разрешение подобных конфликтов — рутинная работа. Конечно, компания несет расходы, тратит время и принимает на себя юридические риски. Но у крупного работодателя гораздо больше ресурсов для длительного противостояния. А какова цена для сотрудника? 🔹 Нервы и здоровье. Рабочие отношения становятся формальными. Каждая ошибка, каждый срок, каждое действие могут рассматриваться под лупой. 🔹 Время и деньги. Юридические консультации, судебные разбирательства, месяцы напряжения. А эти ресурсы, можно было бы направить на поиск новой работы. 🔹 Профессиональное будущее. Даже если вы выиграете суд и восстановитесь на работе, прежние отношения и доверие это точно не вернет. Продолжать нормально работать не получится. И возникает вопрос: за что вы, собственно, боретесь? За возможность продолжать работать там, где вас уже не хотят видеть? Я ни в коем случае не призываю соглашаться с незаконными действиями работодателя. Свои права нужно защищать, и, если нужно, и в суде. Но защищать свои права и воевать за возможность остаться в компании — не одно и то же. Мой совет: если решение о расставании окончательное, переходите к переговорам об условиях увольнения. Обсуждайте компенсацию, сроки, другие условия, которые позволят вам спокойно завершить сотрудничество. Но и здесь важно сохранять адекватность. Требовать, условно, выплату годового дохода, будучи рядовым специалистом, без каких-либо особых обстоятельств и оснований — довольно странная переговорная стратегия. Важно не «кто кого победит», а выйти из неприятной ситуации с минимальными потерями и достойными условиями. И всегда гораздо разумнее направить силы на новую главу своей профессиональной жизни, чем продолжать борьбу за старую. #HR #увольнение #репутация МОЙ КАНАЛ В МАХ

Мне впервые в жизни предложили взятку за то, чтобы я помогла получить работу… и сделала это кандидатка на роль HR Director. Знакомый попросил меня подключиться к финалу и оценить 5 кандидатов на эту роль. После интервью одна кандидатка подошла ко мне: "Майя, я очень извиняюсь за нашу перепалку в LinkedIn". Я вообще не понимаю, о чем речь, а она не дает мне даже нормально ответить и продолжает:  "Может, мы как-то договоримся в денежном эквиваленте, чтобы вы не учитывали ту ситуацию и не отбраковывали меня?" Вот тут я мягко говоря… удивилась. Кстати, потом я эту перепалку все-таки вспомнила, но на фоне взятки она уже выглядела просто милой разминкой. ❗ У меня сразу возникло два вопроса. Это настолько так тяжело HR-директорам на рынке труда, что они готовы купить человека, который оценивает их компетенции или мир просто свернул не туда? Кандидаты, которых вы не найдете обычным поиском тут @referralmaiya

🍂🍂🍂 ПРИЗНАКИ ТОГО, ЧТО ВЫ СОЗДАЛИ КРУТУЮ КОМАНДУ В команде нет нездоровой текучести. Но это не означает, что одни и те же люди годами делают одно и тоже каждый день и ничего не меняется. Это застой. Круто, когда содержание работы меняется. Расширяется зона ответственности. Люди осваивают новые знания и навыки. Они лидируют отдельные инициативы и проекты. Настоящий рост и развитие это не только изменение должности и оклада. И это тоже, конечно. Но по настоящему важно как изменился уровень зрелости сотрудников, их автономности, появилась ли способность действовать не только реактивно, но и проактивно. Когда руководитель отсутствует, процессы не останавливаются, команда не разваливается, задачи решаются. Когда ваши peers могут спокойно взаимодействовать с членами вашей команды напрямую, не вовлекая вас для решения каждого вопроса. Когда вы можете позволить себе не быть «хранилищем всего». Есть вопросы, которые вы не держите в голове. Потому что в команде есть ответственные за эти вопросы люди. И они полностью владеют темой. Когда в команде есть саморегуляция. Сотрудник уходит в отпуск и у него есть незавершенные задачи. Но эти задачи не зависают до его выхода. Люди сами договариваются внутри команды о перераспределении этих задач. Когда люди не воспринимают каждую дополнительную задачу или новый проект как повод для отдельной премии. Потому что в команде существует здоровый баланс «давать — брать». Люди охотно включаются в новые инициативы, развиваются, создают что-то вместе и знают, что их вклад ценят. А когда что-то нужно им самим, они встречают такое же отношение: понимание, поддержку, доверие и готовность идти навстречу. Когда есть готовность говорить открыто о сложном. Когда честность не разрушает, а делает сцепку крепче. Потому что уязвимость безопасна. Это когда можно не соглашаться с руководителем, признавать ошибки, обсуждать неудобное без страха последствий. Когда базовые цели и KPI стабильно выполняются на высоком уровне, и при этом существует культура в которой развитие функции, создание нового и постоянные улучшения — естественная часть работы команды. Когда что-то идет не так и не по плану, команда не распадается на «группы по интересам», а объединяется в поиске совместного решения. И высший пилотаж — когда команда самостоятельно находит решения там, где это возможно, а к руководителю приходит не просто с проблемой, а с предложением, как её решить #лидерство #команда #яруководитель #HR МОЙ КАНАЛ В МАХ

AIHR открыли сезон прогнозов на следующий год. С очередным перечислением HR-трендов, которые нас вот-вот ждут в 2027.

1. Human-AI collaboration becomes part of everyday work AI постепенно встраивается в привычные процессы. HR важно понимать, какие задачи можно передать AI, где необходим человеческий контроль и какие решения по-прежнему требуют профессиональной экспертизы и ответственности человека. 2. AI shifts from adoption to value Главным становится не количество сотрудников, использующих AI, и даже не сэкономленное время, а влияние ИИ на качество решений, производительность и бизнес-результаты. 3. The race to capture organizational knowledge begins Всё большее значение приобретает способность организаций сохранять глубокую экспертизу: контекст решений, рабочие практики, неформальные знания сотрудников. 4. AI is intensifying a talent paradox Автоматизация позволяет быстрее выполнять сложные задачи, но одновременно создаёт риски растерять способности самостоятельного анализа, поиска решений и накопления опыта. 5. AI is hollowing out entry-level work Автоматизация затрагивает прежде всего типовые задачи, которые традиционно выполняли «младшие» сотрудники. Вместе с ними исчезают возможности для обучения через практику. 6. Trust becomes the infrastructure for work По мере распространения «алгоритмических» решений возрастает роль прозрачности, контроля и ответственности. Особенно это касается HR-процессов, в которых решения напрямую влияют на людей. 7. HR owns more outcomes than decisions От HR всё чаще ожидают измеримого влияния на бизнес, хотя многие решения остаются в зоне ответственности руководителей других функций. Поэтому особое значение приобретают навыки влияния, взаимодействия с бизнесом и способность показывать собственный вклад в общие результаты. 8. Work architecture is expanding the CHRO’s strategic contribution Проектирование всей архитектуры работы в компании становится новой зоной стратегического влияния HR. Это требует более глубокого понимания устройства бизнеса и организационного дизайна. 9. The next-generation HRBP emerges Формируется новое поколение HRBP. Готовых к более сложным задачам: сопровождению руководителей, анализу бизнес-контекста, организационным изменениям и принятию стратегических решений. 10. The market is repricing HR capabilities Одни навыки теряют ценность из-за автоматизации, другие становятся более востребованными. HR-специалистам необходимо отслеживать эти изменения и целенаправленно развивать компетенции, спрос на которые будет расти. 11. HR investment reflects the past, not the future Инвестиции в HR по-прежнему ориентированы на прошлое. Но задачи ближайшего будущего потребуют других подходов. Поэтому программы обучения и развития HR необходимо выстраивать с учётом того, как будет меняться функция в ближайшие годы.

Но я пошёл немного дальше. И для сегодняшнего выступления на HR-конференции Северстали попробовал обобщить ключевые месседжи, которые транслировали тренды AIHR за последние 4 года. Там есть любопытные инсайты. Саша Чигарьков у себя про это написал в канале — почитайте. → https://www.aihr.com/blog/hr-trends

📋 Опасны не плохие результаты опроса, а тишина после них 12 октября Австралийская комиссия по госслужбе обновила результаты Employee Census 2026. С 4 мая по 5 июня в опросе участвовали 149 668 сотрудников федеральной госслужбы из 113 ведомств — 80% всех приглашённых. 🔵87% говорят, что предлагают идеи по улучшению работы 🔵76% отмечают, что непосредственный руководитель поощряет поиск новых подходов 🔵Только 49% считают, что сотрудников привлекают к обсуждению изменений 🔵Лишь 44% уверены, что изменениями в организации управляют хорошо 🔵47% верят, что работодатель действительно отреагирует на результаты самого опроса Здесь важно не спутать активность с доверием. Высокая доля ответивших означает, что сотрудники заполнили анкету. Но она ничего не говорит о том, верят ли они в последствия своих ответов. Разрыв особенно заметен между уровнем команды и уровнем организации. Непосредственный руководитель может просить предлагать идеи, но одного его участия недостаточно, если изменения проходят через длинные согласования, решения принимаются непрозрачно, а после опроса сотрудники слышат только формальное «спасибо за обратную связь». В такой ситуации исследование постепенно превращается из инструмента улучшений в корпоративный ритуал. Люди продолжают ставить оценки, но тратят меньше времени на содержательные комментарии: зачем подробно объяснять проблему, если после прошлого опроса ничего заметно не изменилось? Чтобы замкнуть обратную связь, не нужно обещать выполнить каждое пожелание. Достаточно выбрать несколько приоритетов, назвать ответственных и сроки, а также честно объяснить, какие предложения не будут реализованы и почему. Даже аргументированный отказ полезнее тишины: он показывает, что ответ прочитали и включили в решение. Опрос отражает восприятие сотрудников австралийской госслужбы, а не доказывает, что отсутствие действий напрямую снижает доверие. Эти цифры нельзя механически переносить на российские компании. Но контраст между 80% участников и 47% верящих в последующие действия хорошо показывает: участие в опросе и доверие к нему — далеко не одно и то же. ✅ Вывод Ценность опроса определяется не количеством заполненных анкет и не красотой итоговой презентации. Настоящая проверка начинается позже: может ли сотрудник назвать хотя бы одно решение, принятое благодаря его обратной связи? Если нет, следующий опрос рискует лишь точнее измерить растущий скепсис.

🧲 Зарплата привлекает людей, но не делает их частью команды Опубликованный 6 октября Global Employee Monitor от SHRM показывает: деньги остаются главным фактором при выборе работодателя, но чувство принадлежности теснее связано с тем, как человек ведёт себя уже внутри компании. В июле–августе через стороннюю онлайн-панель опросили 5 107 сотрудников из 26 стран; участники работали в организациях минимум с двумя сотрудниками, а выборку балансировали по возрасту и полу. 🔵Зарплата сильнее всего влияет на решения прийти в компанию, остаться или уйти 🔵Чувство принадлежности оказалось единственным фактором, связанным сразу с вовлечённостью, удержанием, мыслями об уходе и поиском работы 🔵Среди довольных своей принадлежностью к компании об увольнении всерьёз думали 18%, среди недовольных — 61% 🔵В целом частью своей организации чувствуют себя 74% опрошенных 🔵59% скорее готовы остаться, но 40% уже искали другую работу за последний год — против 37% в предыдущих кварталах Эти данные не означают, что зарплату можно заменить разговорами о культуре. Если оплата заметно ниже рынка, никакое чувство общности не исправит ситуацию. Но и обратное верно: прибавка может временно отложить уход, не устранив причину, по которой человек начал смотреть вакансии. Принадлежность — это не корпоративная вечеринка и не обращение «мы одна семья». Она формируется в обычных рабочих ситуациях: пригласили ли сотрудника на обсуждение, которое влияет на его работу; получает ли он необходимую информацию; признают ли его вклад; может ли он не согласиться с руководителем без негативных последствий; замечает ли кто-то, когда ему нужна помощь. Именно поэтому общий показатель удовлетворённости мало помогает найти проблему. В одной компании люди могут получать одинаковые льготы и посещать одни мероприятия, но сотрудники удалённых команд, новички или отдельные функции всё равно будут чувствовать себя людьми второго плана. Проверять стоит не абстрактную «силу культуры», а конкретный рабочий опыт. Кто регулярно остаётся за пределами важных встреч? Чьи идеи получают признание только после повторения руководителем? Кому сложнее получить обратную связь, развитие или внутренний переход? Такие эпизоды часто объясняют желание уйти лучше, чем очередной вопрос о лояльности. При этом исследование показывает связь, а не причинность. Возможно, принадлежность действительно снижает желание уйти, но возможно и обратное: люди, уже разочарованные работодателем, хуже оценивают отношения с компанией. В открытом релизе также не раскрыты размеры выборок по странам, коэффициенты модели и сила влияния каждого фактора, поэтому результаты нельзя превращать в универсальную формулу удержания. ✅ Вывод Конкурентная зарплата создаёт основание остаться, но не создаёт связь с компанией. Решение об уходе нередко начинается задолго до оффера — в момент, когда человек перестаёт чувствовать, что его мнение, вклад и присутствие действительно имеют значение.

AI LEAD — новый тренд? На днях проскочила новость: сколково запустил программу AI mini MBA, разработчик Павел Розов сделал фокус на улучшение P&L за счет ИИ-инициатив (расчет фин.эффектов, защита бюджета, питчи и вот это всё, чем занимается любой топ). На практике, что интересно, недавно «Детский мир» ввел должность директора по внедрению ИИ, наняли Па­вла Лат­ве­наса, а сейчас на hh ДетМир ищет тимлида AI-автоматизаций. На практике считать P&L ≠ внедрять AI. Где подвох? Традиционно топ-менеджер по ИТ/ИИ это не про процесс, а про результат (ответственность за рост): защиту бюджета, красивые графики, ROI, лидерство и найм, а делают проекты — лиды направлений. Поэтому в AI трансформациях (как и в digital) это разные роли, а не одна, как учит Сколково на программе Директор по ИИ Давайте разбираться на реальных данных в чем разница. Спрос на роль, по ощущениям, вырос в 2-3 раза. По факту — соотношение 3.6 : 1 (анализ вакансий hh.ru с «ИИ»), в опросе сколково - 79% участников столкнулись с дефицитом Мой агент проанализировал вакансии с 01.08 до 08.10, что я для себя выделил: 1️⃣ Локальна автоматизация = Профиль работодателей у всех разный, соответственно чаще и бОльше вакансий ищут специалиста (чтобы и аудит провел, сам прототип запустил с eval-ами, людей обучил). Поэтому «Собирать руками / играющий тренер» — 50%, это второе по частоте требование после архитектуры. 2️⃣ Осмысленная автоматизация = Определить ЧТО и КАК автоматизировать. Такой специалист (иногда менеджер, играющий тренер) в 38% вакансиях должен уметь определить бэклог ИИ-инициатив и приоритизировать. Я разделяю здесь: 100% автоматизируемые процессы / частично автоматизируемые с HITL / ко-пилоты, которые помогают человеку. Это не совсем про AI-native, т.к. компании стремятся к текущим процессам прикрутить AI, а не полностью переосмыслить процессы и, возможно, даже убрать их и полностью заменив AI агентами (боятся паники на корабле). 3️⃣ Автоматизация с гарантией = Способность дать импакт на Бизнес за счет ИИ в 52% вакансиях — это уже не про пилоты где 1 из 10 дает фин. эффект, а про коммерческую выгоду, должен быть опыт / наличие кейсов в с пруфами. Такой опыт ценится, т.к. эксперт понимает как показать фин. эффекты. По BPR фреймворку обычно это значит, что ты уже неоднократно прошел путь: аудит → запуск прототипа/PoC → MVP → прод. решение → провел обучение/воркшопы с сотрудниками (по сути отчасти ф-ционал проджекта и консультанта). 4️⃣ Автоматизация которая обеспечит лидерство в нише/индустрии = ИИ-стратегия встречается в 43%, что под ней понимается в каждой вакансии — вопрос хороший (часто там кроется Roadmap, иногда обучение, иногда с расчетом PnL и ROI, иногда всё сразу). По сути стратегия это КАК бизнес сможет БОЛЬШЕ зарабатывать с применением ИИ в разных его вариациях использования. 5️⃣ Ускорение автоматизации за счет обучения других = Обучать других нужно в 47% вакансиях, и это самое важное на мой взгляд, т.к. нужен кто-то будет постоянно в тренде, ибо скорость изменения в индустрии — самая быстрая, и не достаточно что-то знать в моменте, что завтра уже устрареет, поэтому я бы добавил что важно не само обучение, а нужен постоянно свежий взгляд, понимание новых технологий, желание исследовать новые подходы/инструменты. По сути ключевое здесь — soft skills любознательного исследователя, который не боится эксперементировать→учиться и передавать полученный опыт коллегам в формате воркшопа. ЗП по таким обязанностям от 100 до 300 тыс. Дальше уже более масштабные инфраструктурные изменения в крупном бизнесе: 6️⃣ Автоматизация агентами вместо людей = Агенты (agentic / multi-agent) — 47%, здесь хотят видеть опыт внедрения агентов на масштабе (банки, корпы), как правило на базе LangGraph (уже стандарт) с observability этих агентов (с опыт использования LangFuse/LangSmith — мониторинг как функция: оценка качества, анализ ошибок, галлюцинаций, расходы, точность, ложные срабатывания) и Guardrails (PII, 152-ФЗ/ПДн) 7️⃣ Устойчивый фундамент автоматизации: Архитектура / system design — 52.4%: выбор модели, схема размещения (on-prem / private / public / hybrid), отказоустойчивость, масштабируемость, проектирование API-интеграций. Без этого «AI Lead» не читается — читается «продакт, который разобрался в агентах». Инфра — 21.4% это про tech-экспертов, нужно уметь развернуть on-prem (vLLM, Docker Sandbox, Kubernetes, Git), определить какое железо нужно, какой инференес может дать, заказать CPU/GPU, стойки и всё это настроить «чтоб работало», организовывать dev и prod контуры (индекс готовности ИИ-инфраструктуры российских компаний по методике Orion soft = 38 из 100 баллов) 8️⃣ Обучение — 15% (менторство / skill sharing — 19%, обучить C-level — 14.3%) 9️⃣ Стандарты, регламенты — 21.4%: разработка методологии, управления изменениями или орг. развития, единые стандарты разработки моделей, политик и процессов, методология оценки AI Maturity Index. На head-уровне это половина работы: не делать самому, а задавать стандарт для чужих команд. 🔟 Найм и построение команды — 19% дословно, 26.2% управление людьми, 40.5% агрегированно. === Вывод: Head of AI / AI Transformation Lead, и «AI Lead» — про разное. - Head of AI – про бизнес и как с ИИ заработаем. - AI Lead – как и на чем это будет работать + орг. слой (команда, методология, вендоры) - Руководитель внедрения ИИ – MVP руками, интеграции с системами, автоматизация процессов, агенты - AI Product – P&L digital-каналов + запуск ИИ-продуктов, метрики продукта Разброс по рынку кого ищут: lead — 29, head — 12, middle — 1 Опыт: 3–6 лет — 23, 6+ — 13, 1–3 года — 6 (медиана — 3–6 лет.) Зарплата указана только в 26% вакансиях ср. уровня от 100 до 400 gross

Project manager (m/f/d) На немецком рынке у многих вакансий после названия должности стоит загадочное (m/f/d). Причём не только в ИТ. Сперва я подумал, что может временная работа, типо с февраля по май. Окалось проще. m/f/d означает, что приветствуются кандидаты всех гендеров: female, male, diverse. Этим работодатель подчеркивает, что ему без разницы, что у менеджера между ног. Главное, чтоб работа делалась. Аббревиатуры могут разниться, например (m/w/d), (x/f/m) или просто all genders. Смысл одинаковый. А если не указано, значит, не приветствуются? Нет, но работодатель рискует. В немецком языке слово Projektmanager мужского рода, как и многие другие профессии. Если написать так, то кто-то может подумать, что нанимают только мужчин. В Германии трудовое право сильно на стороне работника, особенно в плане дискриминации. Если соискатель докажет, что была дискриминация (а название вакансии к этому располагает), можно отсудить до 3-х зп. Поэтому эйчары везде добавляют эти f/m/d от греха.

Одна из самых горячих околоэйчарных тем последних недель — зумеры и айс-латте Всё началось с TikTok рекрутера с 16-летним стажем и непроизносимым именем Caitlin Wehniainen, которая заявила, что её Gen-Z кандидаты начали массово приходить на очные интервью с айс-латте в руке. Как водится, у кого-то пригорело, и понеслась. И вырос вопрос: это вообще норм или стрём? И чего они вообще пытаются этим сказать? Войны, чума, пофиг, у нас тут эйчары не зря жуют свой хлеб и поднимают действительно серьёзные темы! Сама эйчарыня заявила, что когда человек приходит с несерьёзным стаканчиком в руке, это может выглядеть так, будто интервью — просто ещё одно дело между покупкой продуктов и выгуливанием собаки (а что не так?). Для формальных корпоратов она считает это излишне casual (🤡) и советует допить кофе заранее. Портал HRDive вообще вскрыл глубинный поколенческий разлом: • Gen-Z иначе понимают профессионализм и рабочий этикет, это не протест, а привычное поведение (ачотакова) • Они не хуже воспитаны, у них просто охренеть насколько иная среда взросления: ковид, удалёнка, маски, Zoom, переписка, и вообще жизнь через экран • Работники-зумеры переносят привычки из цифрового общения в профессиональную среду: манеру говорить, поведение на звонках, степень неформальности, а деды старшие считывают это как недостаток компетентности или серьёзности • В опросе Yahoo 86% респондентов были за то, чтобы допить кофе до интервью, привет серебряная экономика Что я сам думаю? У меня был коллега (Коля, привет!), который на звонках косплеил каннибала Лектера, нарочито и вдумчиво распиливая стейк. Я дико с этого угорал, но тут собеседование всё-таки. А ещё рынок сейчас настолько работодательский, что снова приобретают вес микросигналы, которые несколько лет назад могли бы просто проигнорировать (знак зодиака, латте в руке, палец в носу), поэтому от самого чиллового поколения ждут офицерской выправки. Так что должно пройти время, чтобы культурные коды выровнялись. А вы что думаете про айс-латте в руке на собесе? ❤️ — норм 🔥 — стрём

В истории с чудесным спасением самолета FlyDubai над Израилем самое интересное, на наш занудный взгляд, не то, что на рейсе в Израиль магическим образом оказались врач. два пилота и некоторое количество людей с армейской подготовкой, сумевших скрутить пилота-террориста. Для тех, кто знает, как устроен Израиль и как работает примерно любая авиакомпания, это все совершенно не сногсшибательные совпадения - чисто статистически такой набор может лететь на примерно каждом втором самолете, и с еще большей вероятностью - на самолете в Тель-Авив. И для этого даже не обязательно, чтобы рейс выполняла известная своей (вполне оправданной) паранойей авиакомпания Эль Аль. Для нас в этой истории самое удивительное - то, что пилот-гражданин Омана, который пытался зарезать капитана и уронить самолет на Тель-Авив, оказывается, был уже однажды отстранен от полетов в авиакомпании Oman Air за экстремистские взгляды, и переведен на административную должность. А потом он поработал в марокканской Air Maroc, после чего откликнулся на вакансию в FlyDubai, и был мало того, что принят на должность пилота, так еще и допущен к выполнению рейсов в Израиль (куда по специальному межгосударственному соглашению не должны допускаться пилоты из стран, не имеющих дипотношений с Израилем, а Оман - одна из них). Если отказаться от теорий заговора (которых вокруг этого полета уже создано в количестве “мама не горюй”), и признать, что это конкретный факап эйчара и СБ авиакомпании FlyDubai, то вы сразу поймете, что этот пост - о проблеме, известной каждому приличному кадровику - о процедуре проверки кандидата перед приемом на работу, в международных компаниях известной как background check. Это в целом сравнительно простая штука, если компания работает в России и вы проверяете российского гражданина, всю жизнь прожившего в России. Тут трудовые книжки, полицейская, военная и миграционная бюрократия с завидной точностью позволяют понять, что, когда и почему. Но даже с иностранными гражданами в России все значительно сложнее, а уж в международном бизнесе у эйчара с этим начинается полный кошмар. Для обычного эйчара, не работающего непосредственно на крупное государство с развитыми спецслужбами, в мире существует несколько глобальных поставщиков услуг проверки кандидатов. И как правило, они в состоянии бегло проверить, не происходили ли с кандидатом истории криминального характера в тех юрисдикциях, в которых он проживал, совпадает ли заявленная кандидатом история географических перемещений с его официальным резидентством, и иногда - за отдельную плату - действительно ли кандидат работал в упомянутых в его резюме компаниях. Но есть нюансы, основной из которых заключается в том, что любые подобные проверки основываются на сведениях, поданных самим кандидатом. То есть вы можете пожить в нескольких странах, в одной из них натворить разных дел, и при проверке просто не указать, что вы там жили. Да, конечно, подавая сведения, вы ставите галочку в стиле “все предоставляемые мной сведения правдивы”, но если ваша задача - не проработать в компании долго и счастливо, а за пару месяцев совершить какую-нибудь пакость или найти повод подать на компанию в суд при увольнении за дискриминацию по группе крови, вы в целом можете и рискнуть. Последнее время, благодаря нейросетям, можно довольно быстро провести поиск открытых материалов судов и спецслужб по имени и фамилии. Но от случаев типа кейса нашего неудачливого террориста, когда никаких данных об отстранении от полетов две работы назад в открытых источниках вряд ли можно было найти, такое не спасает. Слава богу, что у большинства эйчаров цена ошибки на бэкграунд-чеке - не жизни людей, а “спасибо господи, что взял деньгами”. В общем, если неделя у вас с самого начала не задалась, то вспомните, что где-то грустит один эйчар FlyDubai, который принял на работу того самого бармалея.

Звезды и черные дыры команды Советы для эффективного ассесмента и развития сотрудников В любой команде есть «звезды» — сотрудники, которые тянут проекты вперед, генерируют идеи и мотивируют коллег. Но есть и «черные дыры» — люди, которые поглощают ресурсы и тормозят процессы. Эффективный ассесмент помогает выявить эти роли и понять, кто реально влияет на успех бизнеса. Вот ключевые советы: Регулярно оценивайте команду — не только раз в год, а как часть управленческого процесса Используйте разнообразные методы — тесты, KPI, наблюдения, 360°-обратная связь Действуйте по результатам — корректируйте задачи, давайте обучение, наставничество или ротацию ролей Фокус на развитии — «черные дыры» можно превратить в ценных сотрудников через обучение и мотивацию. Связывайте с бизнес-результатом — улучшение команды повышает скорость проектов, удержание клиентов и прибыль. ⚡️Ассесмент превращает команду из случайного набора людей в управляемую систему, где каждый выполняет ключевую роль, а бизнес растет быстрее конкурентов. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Нажми нужную кнопку Пытаться мотивировать всех одинаково — значит не видеть людей. Каждый сотрудник уникален, и у каждого есть своя «кнопка», которая запускает максимальную отдачу. У менеджеров по продажам — драйв и цифры. Дай им чёткие цели, бонусы за результат и признание побед. Конкуренция и быстрый фидбек — лучшая мотивация. У IT-специалистов — гибкость и сложные задачи. Позволь выбирать инструменты, давать идеи и экспериментировать. Им важно развитие и чувство значимости. У административных работников — стабильность и порядок. Обеспечь понятные процессы, прогнозируемость и благодарность за надёжность. Их мотивирует доверие и стабильность. Задача руководителя — понять эти различия и использовать их при постановке целей и распределении задач. Одним нужны четкие KPI, другим — свобода экспериментировать, третьим — безопасная структура и последовательность действий. Когда команда работает на своих «кнопках», растет продуктивность, улучшается вовлеченность и снижается выгорание. 🎯Эффективный лидер не старается сделать всех одинаковыми, а помогает каждому включить свою «кнопку» для достижения общих целей бизнеса. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Сегодня предлагаю посмотреть подборку новостей с западного HR рынка. Это важно отслеживать для понимания того, что будет появляться в ближайшем будущем и у нас 📝 Поставьте реакцию на пост, если такая подборка для вас интересна 😉 📊 Исследования и данные 1. Свежее исследование Digitalverband Bitkom (сентябрь 2026) показало, каждое шестое предприятие Германии готово к тому, чтобы собеседования проводил AI. Сейчас только 2% компаний уже это практикуют, но 17% рассматривают такую возможность. Следовательно, спрос на AI-инструменты в найме растёт, но осторожность сохраняется. 2. Согласно данным Manpower (сентябрь 2026), две из трёх швейцарских компаний используют AI в HR-процессах. Среди тех, кто уже внедрил, 72% отмечают положительный возврат инвестиций — в первую очередь за счёт роста продуктивности команд и улучшения планирования. Значит AI в HR переходит из стадии экспериментов в стадию измеримой эффективности. 🛠 Инструменты и платформы 3. Phenom предлагает AI-инфраструктуру, созданную специально для HR (от подбора до управления талантами и аналитики). Ключевая особенность - система адаптируется к отраслевому контексту и регуляторным требованиям. В 2025 году компания была названа одним из лучших AI-провайдеров по версии Software Magazine. Что умеет: - AI-агенты для сорсинга, скрининга, планирования интервью. - Генерация руководство к проведению интервью для снижения предвзятости. - Детекция несоответствий в ответах кандидатов. - Сквозная автоматизация для массового найма. 4. SeekOut: поиск кандидатов через естественный язык. Поисковик на базе AI для рекрутеров. Вместо сложной Boolean-логики можно писать запросы обычным языком: «найди senior Python engineers в городе _ с опытом AWS». AI создаёт точные критерии и находит подходящие профили. 5. В сентябре 2026 вышла новая версия Galileo (Jupiter). Это AI-ассистент для HR и руководителей. Ключевое отличие: ассистент интегрируется через Model Context Protocol с Workday, Microsoft Copilot, Claude, ChatGPT, Gemini, ServiceNow, SAP, Oracle и HiBob . Почему это важно? AI-инструмент встраивается в существующие системы, а не требует отдельного интерфейса. В бенчмарках Galileo оказался более чем на 200% быстрее универсальных LLM, а другие модели в половине случаев выдавали ошибки.

Вы в черном списке за то, что не затерпели Контекст: 1) Кандидат воплощает все советы в ОМ в жизни — мультиаккаунты на джоб сайтах, отклики на все 2) HR отказывает одному его аккаунту, но приглашает пообщаться другой. 3) Кандидат об этом уведомляет 4) HRка грозится черным списком и всуе упомянает меня 5) Оригинал Меня забавляет даже не сам сюр текущего найма и цирк на собесах, а реакция HR. Ей говорят: такое вот случилось, у вас неэффективный найм. Она: НУ ТЫ ПЕС ТЕБЯ БОЛЬШЕ НИКУДА НЕ ВОЗЬМУТ, РАЗ ТЫ ТАКОЙ Что нарушил кандидат, кому он навредил? в чем он неправ? В том, что у рекрутера сгорел пердак P.S. Черные списки — незаконны, глобального чс не существует. Это как угрожать записать вас в свою тетрадочку. P.S.S. Не фактчекал, возможно, это какой-то фейковый вирусный маркетинг. Если так, попадание идеальное в боли аудитории

HR отказала кандидату в пользу него самого 🫠 Увидел сегодня забавный пост: парень откликнулся на одну вакансию сразу с трех разных аккаунтов. Везде указал одинаковый опыт, но по-разному его сформулировал и использовал разные ключевики. И получил три разных результата)) 1️⃣ Первое резюме отсеялось сразу – не прошло первичный скрининг (хотя опыт везде был одинаковый). 2️⃣ Со вторым резюме получилось интереснее. Оно прошло ATS, парень получил и выполнил тестовое, но компания решила продолжить с другим кандидатом. Вроде бы обычная история, которая случалась с каждым. Вот только другим кандидатом оказался тоже он)) 3️⃣ Да, третье резюме прошло дальше, и с ним позвали на собеседование. То же самое образование, тот же опыт, те же навыки и вообще тот же человек. Разница только в том, как этот опыт был описан в резюме. На мой взгляд, эта история – не только очередное доказательство, что резюме нужно адаптировать под вакансию. Она хорошо показывает то, что я постоянно вижу у людей в поиске работы 👇

Проблема у всех одна: "Я не могу найти работу". Но буксует этот поиск в совершенно разных местах.

• У одного человека 100 откликов и 3 приглашения на собес. • У второго из 20 откликов 8 превращаются в собеседования, но дальше HR он не проходит. • Третий спокойно доходит до нанимающего, но оффера все равно нет. И всем троим кажется, что у них общая проблема – не получается найти работу. Хотя решать ее нужно по-разному. Если вас почти не зовут на собесы, то можно сколько угодно готовиться к встрече с нанимающим – до него вы пока не доходите. Если собесы уже есть, то переписывать в десятый раз резюме вряд ли имеет смысл. А если ты доходишь до финала и получаешь отказ, то еще 100 откликов проблему тоже не решат. 👉 Поэтому прежде чем пытаться улучшить в поиске работы вообще все, я бы посмотрел, где у вас чаще всего заканчивается воронка. Делитесь, на каком этапе застряли – в следующих постах дам больше советов, чтобы 100% продвинуться дальше.