HR — это не человек, который поздравляет вас с днем рождения и организует корпоратив Ну, точнее, не только это😁 Сегодня сильная HR-команда — полноценный партнер бизнеса. А значит, она должна: 1. Понимать, как компания зарабатывает деньги. 2. Говорить с бизнесом на одном языке. 3. Приносить данные, а не только ощущения. 4. Задавать руководителям неудобные вопросы. 5. Влиять не только на «счастье сотрудников», но и на бизнес-результат. Ииии тут есть важный момент. Процессы, аналитику и рутину можно автоматизировать и масштабировать технологиями. А вот развитие руководителей, доверие внутри команды и сложные разговоры автоматизировать пока не получается. Как ни старайтесь, нейросетка не объяснит вашему руководителю, что переставлять людей на оргструктуре — еще не значит управлять изменениями😉 Об этом поговорили в новом выпуске подкаста с Юлией Брук — HR-директором бизнес-группы «Социальные платформы и медиаконтент» VK. Отдельно зацепили две мысли. Первая — большие изменения в компании невозможны без вовлечения руководителей. HR может придумать прекрасный процесс, нарисовать модель компетенций и провести 38 обучений. Но если сами руководители не создают среду, в которой люди могут развиваться, ничего особо не изменится. Вторая — карьера не обязана быть забегом на скорость. Иногда поступательное движение дает сильно больше, чем попытка получить новую должность каждые полтора года. Потому что вместе с названием позиции успевают вырасти профессиональный и жизненный опыт. У Юлии тут показательный путь: она работает во ВКонтакте уже 16 лет и прошла вместе с компанией путь от соцсети для общения с друзьями до огромной контентной и бизнес-платформы с командой более 2000 человек. Компания выросла, продукты изменились, людей стало сильно больше, а задача осталась примерно прежней: — развивать бизнес; — не превратить процессы в бетон; — сохранить драйв; — не потерять культуру по дороге. Короче, получился разговор не столько про HR, сколько про то, как компании расти и меняться, не превращаясь при этом в бездушную машину из процессов, регламентов и согласований.

АМЕРИКА И ТЕСТЫ В США я пока встретила три особенно любимых способа узнать о человеке больше, чем он сам хотел: — CliftonStrengths — DISC / Personality Test — Enneagram И самое прекрасное: иногда пройти это предлагают еще до первого разговора с рекрутером. Back home подобное я бы воспринимала как крайнюю степень ебо-бо и корпоративного сектантства. В США норма жизни. Причем тесты могут появиться не только при найме. Их используют для team building, leadership development, коммуникации внутри команды. Кстати, тут есть забавный нюанс. Сами создатели некоторых популярных тестов вообще не рекомендуют использовать их для отбора кандидатов. Gallup прямо пишет, что CliftonStrengths — это development tool, а не hiring/selection tool. То же самое говорят создатели Everything DiSC. Но работодателей это, конечно, не всегда останавливает. Часто ли вам в США давали тест до интервью? И как вы к этому относитесь? #сша #карьера

«Привет, Эйчар! У меня к тебе серьёзный разговор» Ты подготовился к интервью, изучил компанию, синхронизировал календарь, может, взял отгул и сделал кейс. Компания обещала вернуться с решением. А потом ничего. Не «выбрали другого», не «вакансию заморозили». Просто тишина, которую удобно объяснить высокой загрузкой рекрутера. Открываешь вакансию Product Owner и читаешь список из стратегии, P&L, growth, найма, legal и SQL — а иногда ещё Python и C# «для души». В переводе с корпоративного это значит «мы не разобрались, кто за что отвечает, спаси нас один и недорого». Отвечать за выручку без контроля над ценой, продажами и бюджетом автор называет корпоративным спиритизмом, а семь интервью подряд — коллективным сеансом снятия ответственности, где каждый хочет посмотреть кандидата, но никто не готов сказать «это мой выбор». Разбираемся, как перепроектировать найм, чтобы фраза «мы вернёмся до пятницы» перестала быть ложью.

Как компании трансформируют соцпакет Дима Бескромный написал любопытную штуку про эволюцию соцпакета в компаниях. Смотрите, хороший корп оффер (ну, помимо зарплаты, карьерных перспектив и печенек) всегда измерялся наличием и жирностью ДМС, желательно со стоматологией. Это, так сказать, база-основа и классика. Относительно недавно эйчары начали соревноваться в заботе, и у компаний появились психотерапевты, тревел-консьержи, груминги для питомцев и чего только не. А теперь, по исследованию ORO, 31% сотрудников хотят видеть в соцпакете ещё и цифровые подписки. Кажется, что это фигня какая-то, но если посмотреть, куда стремится доля трат на подписки в общем бюджете у цифровых и продвинутых ребят - то получится вообще ни разу не фигня. Дима называет это переездом соцпакета из категории "на экстренный случай" в категорию ежедневных трат. Я в целом согласен, но ИМХО это не просто ещё одна плюшка в списке (= расширение ассортимента), а его качественный апгрейд, углубление. Дело в том, что у ДМС и подписки принципиально разная физика ценности. ДМС - это страховка на случай, который может наступить, а может и мимо пройти. Стоматологию вы вспомните раз в год, а МРТ и вовсе может не понадобиться никогда. То есть, ценность реальная и потенциально высокая, но как бы.... статистическая. Вы платите (точнее, не вы, а компания) за спокойствие, а не за гарантированное использование. И психологически такую ценность легче обесценить: деньги на неё вроде бы потрачены, а вы этого можете месяцами не замечать (и хорошо, если не замечаете, дай Бог каждому). А подписка работает наоборот. Вы открываете условный Кинопоиск вечером после работы, слушаете Музыку по дороге в офис, и ценность подтверждается каждый день раз за разом. И поэтому её восприятие может быть сильнее, чем ДМС, даже если в рублях она дешевле на порядок. Дима приводит в пример британский GEOLYTIX, который просто оплачивает сотрудникам Amazon Prime. В России доступ сотрудникам к подпискам сейчас дают 4% работодателей, и судя по опросу, работники с такой привилегией чаще пользуются подпиской Яндекс Плюс (46%), следом идёт СберПрайм (25%), а дальше Wink Все в одном (12%). Пока это довольно нишевая история, рынок только формируется. Опять же, корп подписки на лайфстайл-сервисы есть только у 4% сотрудников (и это в выборке исследования, по всему рынку может быть гораздо меньше). Но вангую, что тема будет расширяться, т.к. это довольно легко и дёшево для работодателя, но при этом ништяк максимально понятный и прикладной для юзера. Дизраптор

Один вопрос, по которому понятно, эффективная ли HR-команда Спросите у HR-а, какие у бизнеса цели на год. Если в ответ вы слышите про текучку и закрытие вакансий в срок — перед вами сервисная функция. Полезная, аккуратная, но скорее живущая в отрыве от бизнеса. Если слышите про выручку, продукт и то, где команда не вытянет план — это партнёр.

Собственно, в России есть миф, что HR-функция — сервисная. Во-первых, HR намного обширнее, чем найм и вакансии на hh. А во-вторых, HR бизнес-партнёр как позиция взялась не с потолка, а из огромной потребности бизнеса. Потому что любой бизнес, абсолютно любой, строится на людях и их работе.

Второй момент, который отличает сильный HR как функцию, — это отношение к масштабу. Когда компания растёт, вручную не вытянуть ничего: чёткие процессы и аналитика становятся необходимой базой. Третье — регулярная работа с руководителями, то есть с основой бизнеса. Не «отправили на тренинг раз в год», а система. Через любые изменения команду проводит не нарисованная HR-политика, а конкретный человек, у которого эта команда в подчинении. И вырасти внутри компании сотрудник может ровно настолько, насколько его руководитель способен эту возможность создать. Все эти тезисы подсвечивает вот в этом подкасте Юлия Брук, HR-директор бизнес-группы соцплатформ VK. Она работает 16 в компании, начинала с соцсети ВКонтакте, которой в октябре исполняется 20. Очень прикольно послушать человека, который буквально вырос вместе с компанией и прошел с ней много разных периодов. #рынок

Незаслуженно мало делюсь материалами проекта «Импакт-бизнес» РБК Стиля, где я приглашенный шеф-редактор✍️ В рамках проекта второй раз редактирую колонки и интервью профессора Александра Асмолова, и каждый раз это просто удовольствие какое-то и одновременно интеллектуальное упражнение. Пока готовила к публикации вот эту новую про человекоцентричную среду, каждый раз внутренне кивала, соглашаясь с профессором. Слишком уж компании часто рассказывают про, как много они делают для людей, а за этим стоит токс и потребительское отношение. Хорошая инструкция для предпринимателей о том, как надо и как не надо строить корпоративную культуру. И главное — сколько это потом стоит бизнесу в деньгах. @karpovaventures✍️

Почему рабочая команда это нифига не семья Netflix — один из самых известных противников семейственности на работе. В 2001-м, когда компания отправляла dvd по почте, после краха доткомов пришлось сократить треть штата. Оставшаяся часть команды стала ебашить больше прежнего. Так выросла их система: на сайте Netflix до сих пор лежит keeper test, где руководитель обязан спросить себя, стал бы он удерживать человека, если бы тот собрался уходить. Из семьи человека не выгоняют из-за слабого перфоманса, он просто есть. Если вы называете семьей коллег, любой разговор про регламент, план и цифры звучит как предательство. Слабого сотрудника в семье тащат годами, потому что «ну как его уволить». Сильный смотрит на этот цирк и уходит сам, потому что роста тут нет.

Уважение и доверие в команде держатся не на любви, а на предсказуемости: понятные правила, честные цифры и адекватная обратная связь, пусть и неприятная

Когда вы продаете сотрудникам семью, вы скорей всего, довольно быстро подорвете доверие умных ребят и в конце концов останетесь с безамбициозными ленивцами

Самый бесполезный вопрос на собеседовании и как на него отвечать 🧐 Один из самых странных и довольно бесполезных вопросов на собесе: “Кем вы видите себя через 5 лет?” Большинство кандидатов в душе не представляют нахера его задают и что на это отвечать, сомневаюсь, что сейчас кто-то реально планирует свою жизнь на 5 лет вперед. Давайте разбираться. 🧑‍💻 HR и нанимающий менеджер данным вопросом хотят понять не на какой роли вы себя видите через этот срок, им важнее понять: • есть ли у вас направление развития и думаете ли вы вообще об этом или живете одним днем; • совпадает ли оно с тем, что компания может вам дать; • насколько вы амбициозны (где-то слишком большие амбиции могут пойти в минус); • понимаете ли вы, какие навыки хотите развивать. 🔹 Поэтому хороший ответ можно собрать по формуле: [Куда хочу прийти] + [какие компетенции хочу развить] + [почему эта компания подходит для этого]

✔️ Хороший пример для Product Manager: Через 5 лет я хочу прийти к роли Head of Product и управлять несколькими продуктовыми направлениями. Для этого хочу сильно прокачать стратегию, работу с продуктовыми командами и управление бизнес-метриками. Поэтому сейчас мне особенно интересна компания, где я смогу работать с большим продуктом и постепенно брать на себя больше ответственности.

❌ Плохие примеры: • "Через 5 лет хочу быть CEO" - зачем тогда ты сейчас идешь на продакта? • "Не знаю, я не люблю строить планы на 5 лет" - значит у тебя отсутствует вектор развития карьеры, тупо плывешь по течению. Идеальный ответ должен показывать не “я уже знаю, кем стану”, а: “я понимаю, в каком направлении хочу расти, и понимаю, почему эта роль логичный следующий шаг”.

А если вы не знаете, кем хотите быть через 5 лет – это нормально. Просто отвечайте не про должность через 5 лет, а про следующий уровень ответственности и компетенций, к которому хотите прийти. Вам уже задавали такой вопрос на собесах?) 🔥 - да 🤔 - нет

Мои «любимые» собеседования при поиске работы: 🎉 То что не дают обратной связи после собеса - это не прям редкая штука, хотя после того как у меня появился какой-никакой опыт ОЗ дают почти всегда, но иногда все таки случается обратное. А тут мне ничего не ответили после финального собеса с руководителем. То есть я сначала общался с hr, потом прошел собес с двумя тех специалистами, потом общался с руководителем, далее спустя время и молчание с их стороны, попросил все таки какой-то итог по себе, а в ответ игнор) И причем это не какая-то шарашкина контора, а вроде хорошая 🎉 Hr назначает скрининговое интервью, а сама не приходит. И так в двух топовых компаниях. Никто не пришел на фан встречу( 🎉 Захотел я что-то дополнительно к основной работе. Вакансия - писать уроки к курсу для DE. Нужно сделать тестовое - сделать урок про кликхаус. Дедлайн 3 дня. Давненько я не делал тестовые, но это решил сделать. В последний день, конечно) И буквально когда я уже оформлял почти готовый урок, мне пишет hr и сообщает, что нашли кандидата. Больше тестовые делать не буду) Но штука с не нужным тестовым в итоге пошла на пользу, так как наконец-то взялся курс, который давно хотел сделать. Так себе сделал, но главное сделал) Какие у вас были «любимые» собесы?

найм как вечное бесконечное Уже кстати не первый раз сталкиваюсь с этим вопросом. варианты интерпретации разные, от того, как на скрине и до "уверен, у вас огромная текучка, раз вы постоянно ищете". В каком то смысле, люди имеют право так думать. Отвечаю по пунктам. что вообще происходит Известная цитата - "покупай когда льется кровь"; применима к акциям, недвиге, сеошникам. Когда на рынке все плохо, надо активно хантить, потому что только в такой ситуации можно купить сильные мозги просто за деньги, без всяких хитрых дополнительных танцев с бубном, типа полгода убеждать спеца что ты его достоин, чтоб он перешел к тебе из ООО Рога и копыта. Поэтому я нанимаю постоянно; но когда у нас горит, я провожу 5-10 собесов в неделю, а когда не горит - 2-4. Во-вторых, у нас действительно много проектов, и сейчас 1 сеньор/ сильный мидл с нереализованными амбициями нам бы не помешал. В третьих, сейчас я нахожусь в ситуации, когда прям жесткой необходимости вывести человека "завтра" у нас нет, и найм это как бы часть рутины. В этой ситуации я могу позволить себе делать офферы 2-5% самых сильных спецов, что довольно жестко. Даже если в моменте под спеца нет проекта, через 1-2-3 недели проект, как правило, продается. Даже если представить что проект не нашелся, то всегда можно уволить "самое слабое звено" и передать проекты новенькому, ведь всегда в любой системе есть кто то самый слабый. Это повышает "среднюю по больнице" силу сеошников в компании без изменения их численности и ФОТа. Наличие такой опции, в свою очередь, держит в тонусе команду. Ну и наконец, я вроде бы (как мне кажется), довольно приятный собеседник, у нас строго оплачиваемые стажировки, т.е. у большинства кандидатов вроде бы приятные впечатления от нас, даже если мы не договорились. Так что, кроме всего прочего, это еще решение PR-задачи в долгосрок: суперцелевой брендлифтинг среди ключевой ЦА. Сегодня мы не договорились, а через 5 лет чувак станет Head of SEO в каком то большом проекте - а у него моя личка есть, мы с ним приятно общались и копеечку заплатили за стажировку - вспомнит, хотя бы на тендер позовет. Это доп. аргумент к вопросу "а почему сам". Одна девушка, прежде чем устроиться, писала мне в личные сообщения канала пару кварталов, скидывала свои работы, прежде чем у нас появился запрос на именно те знания и скиллы, которые у нее были. Так что и настойчивость тоже никто не отменял;)

Ещё десять лет назад я был уверен, что найти хороших сотрудников в команду не так уж сложно. Достаточно платить немного выше рынка, обеспечить приличный офис, столовую, адекватного руководителя, и у входа в компанию выстроится очередь из достойных кандидатов. Но опыт показал, что хорошая зарплата и столовая, безусловно, важны. Однако это далеко не главное. Чтобы в компанию приходили умные, ответственные и компетентные специалисты, нужно сделать как минимум три вещи - 1️⃣ Создать желание работать именно у вас Даже небольшая компания, приложив немного усилий, может сформировать свой HR-бренд - рассказывать о команде, производстве, достижениях, внутренней жизни. Для этого не обязательно запускать масштабную рекламную кампанию, достаточно быть заметными в интернете и социальных сетях. 2️⃣ Не завышать требования на входе Пусть на вакансию откликается как можно больше людей. Да, придётся выстроить хорошую воронку отбора и потратить больше времени на интервью. Зато вы не отпугнёте человека, который может оказаться сильным профессионалом, но пока не очень уверен в себе или не умеет красиво продать себя на собеседовании. 3️⃣ Потратить время на качественный отбор Важно не только проверить опыт и навыки, но и постараться понять мотивы и ценности человека. Один мой знакомый рассказывал, как проходил отбор на совершенно рядовую должность в Citibank. Было несколько этапов собеседований и даже выезд в лес на бизнес-игры (в итоге его не взяли 😔) А что удерживает ценного сотрудника в компании? Вот моё мнение - 1️⃣ Совпадение ценностей сотрудника и компании. Фраза кажется заезженной и слишком «корпоративной», но на практике это действительно важно. 2️⃣ Возможность видеть результат своего труда и гордиться им. Особенно на производстве: когда человек понимает, что именно сделал он, как это повлияло на общий результат и почему его работа важна. 3️⃣ Понятные критерии оценки. На любой позиции сотрудник должен понимать, по каким показателям руководитель оценивает его работу. Что считается хорошим результатом? Что нужно улучшить? От чего зависит его развитие и доход? Часто слышу примерно такое отношение к ценностям и миссии компании - «Да-да, знаем мы ваши ценности. Это всё сказки, чтобы платить поменьше. Платите нормально, и я буду хорошо работать». В этой мысли есть доля правды - несправедливая оплата действительно разрушает мотивацию. Но на практике плохой сотрудник не станет хорошо работать, сколько бы ему ни платили. А хороший не начнёт работать хуже, если получает меньше рынка. (скорее всего, он просто начнёт искать другое место) Сейчас я редко провожу собеседования сам, но за 25 лет руководящей работы у меня выработался свой алгоритм общения с кандидатами. Я обращаю внимание на грамотность речи, умение формулировать мысли, эрудицию, способность задавать хорошие вопросы, кругозор и любопытство. Я думаю, что среди читателей этого канала тоже немало людей, которым, как и мне, интересно производство и любопытно знать, как устроены привычные вещи. Поэтому следующий пост будет о товаре, который кажется совершенно простым, когда лежит на полке магазина, но на деле оказывается довольно сложным в производстве. Сырьё для него может проходить путь через разные континенты и у него много стадий производства. Когда-то у меня был цех по производству этого продукта, но даже тогда я не до конца представлял, насколько сложна вся цепочка технологий. Речь пойдёт о рулончике туалетной бумаги Не переключайтесь Незаметный бизнес

🫧👍🪐 РАЗНИЦУ МЕЖДУ ВЛИЯНИЕМ И ЗАХВАТОМ ТЕРРИТОРИЙ Работая много лет в корпорациях, я могу сказать, что тема влияния и власти в этой среде — это просто клондайк для наблюдений, рефлексии и интересных выводов. Сегодня я хотела бы посмотреть на границу между влиянием и «захватом территорий». Если очень грубо разделить руководителей на 2 категории по отношению к власти и влиянию, я бы выделила тех, кто идет в управление именно за властью, и тех, кому интересно создавать ценность через влияние на процессы и людей. И разница между этими двумя категориями очень заметная и существенная. Первая категория — это руководители, которые вечно находятся в конкуренции со всеми. И им очень важны формальные атрибуты власти. Проявляться это может совершенно по-разному. Одному принципиально важно место в структуре и наличие каких-то конкретных слов в названии должности. Другой болезненно следит за размером своего штата и бюджета. Третий сражается за большой отдельный кабинет, дорогую мебель, служебную машину или другие атрибуты статуса. Четвертый стремится собрать под себя как можно больше функций. Формы разные. Суть одна: собственный вес измеряется количеством «территории» и внешних атрибутов, которые удалось получить. Такие руководители часто склонны вести бесконечные споры и отстаивать свою позицию любой ценой. И иногда кажется, что важнее не столько решить вопрос, сколько зафиксировать: «Я победил!» 😅 Парадокс в том, что всё это далеко не всегда добавляет реального веса и влияния. Я много раз видела людей, которые формально не занимают никаких позиций и не сидят в больших кабинетах. Но к ним приходят и их мнение спрашивают. Вторая категория — это руководители, которые идут в управление за смыслами и для создания ценности. Для них не так важно, как называется должность, где квадратик находится в оргчарте, есть ли отдельный кабинет и большой штат в подчинении. Им важно, что они делают и как это влияет на окружающую среду и других людей. Какую ценность они создают, получив доступ к ресурсам управления. Руководители из первой категории чаще создают иллюзию собственной незаменимости и исключительности. Замыкают все на себе, чтобы от них и правда были зависимы. Руководители из второй группы, наоборот, дают пространство для развития других. Конечно, это очень грубое деление. Люди вообще плохо раскладываются по двум аккуратным коробочкам 😁 И будет несправедливо сказать, что руководители из первой категории «плохие» и не делают ничего полезного для бизнеса. Конечно, делают. Более того, нужно признать, что часто в корпоративном мире они чувствуют себя прекрасно. Потому что сама среда может поощрять нездоровую конкуренцию, борьбу за власть, «интриги и расследования». Проблема начинается тогда, когда личные интересы становятся важнее интересов бизнеса. Тогда бесконечное количество времени и энергии уходит на войны по разделу территорий. И даже решение простых рабочих вопросов тянет за собой какую-то возню и потасовку. Потому что нельзя просто решить вопрос. Надо по пути обязательно найти кого-то, кого можно «победить» 😅 Я работала в 5 крупных иностранных компаниях. Lidea — мой пятый работодатель. И в каждой я встречала и тех, кто прежде всего хотел работать на результат, и тех, кто искал — или создавал сам, если не находил, — пространство для интриг и борьбы. И чем дольше я работаю в корпорациях, тем интереснее мне кажется один парадокс. Формальную власть можно получить вместе с должностью. Вместе с ней можно получить людей, бюджет, право принимать решения, кабинет и тот самый квадратик в оргчарте. А вот влияние должность не выдает. Более того, поделюсь личным мнением, хоть оно и неприятное. Но чем агрессивнее человек пытается «отжать» себе влияние, тем меньше у меня уважения к нему останется. Настоящее влияние вообще не очень нуждается в постоянных доказательствах. Потому что власть определяет, кто обязан тебя слушать. А влияние — кто прислушивается к тебе, даже когда не обязан. #лидерство #корпоративныймир #корпорации #изнанкакорпораций #HR МОЙ КАНАЛ В МАХ

Жлобство? Нет, философия бизнеса. Nvidia – самая дорогая компания мира. При этом её сотрудникам приходится… самим платить за свои обеды. Кофе, так и быть, наливают бесплатно, а вот за еду в столовке извольте раскошелиться (хотя часть стоимости компания всё же покрывает). На фоне Google, у которой в одном только главном кампусе около 30 точек с дармовой едой плюс “микрокухни”, забитые снеками, – выглядит как жлобство. Но если копнуть глубже, за этим стоит целая философия. Как рассказали бывшие сотрудники Nvidia, глава компании Дженсен Хуанг принципиально разделяет работу и удовольствия. Бесплатные плюшки в больших корпорациях – способ мягко удерживать человека в офисе подольше. Хуанг исходит из обратного: сюда приходят заниматься делом всей своей жизни, а не выбирать между тремя видами смузи. Сделал работу – иди домой, к семье, поддерживай ворк-лайф-баланс. Ну и не будем забывать, что в Nvidia высокие зарплаты и одна из самых щедрых в индустрии программ покупки акций для сотрудников. С учётом того, что бумаги за последние пять лет взлетели на космические 1400%, многие члены команды стали миллионерами. Так что нет, Nvidia не кормит сотрудников за счёт фирмы. Она просто платит им столько, что никому нет до этого дела.

Гайд по увольнениям для руководителей среднего звена Полтора года человеку платили зарплату, а потом вызвали и объявили, что всё это время платили лишнее. Девушка на расчёте якобы ошибалась — 18 месяцев подряд. Расчётные листки на руках, деньги приходили честно, но начальство держится за свою версию. Расчёт простой, срезать зарплату на треть или вынудить уйти самому. За такие сцены платит не абстрактная «компания», а конкретный руководитель, которому спустили приказ сверху. Автор с 16 годами в отрасли и 5 пережитыми увольнениями разбирает, что происходит с тем, кого поставили увольнять команду и не научили этому вообще. Как готовить собственную психику, что говорить в первом разговоре и почему топ со словами «вот месяц выплаты каждому, решай как знаешь» на самом деле тебя подставляет. Обсудим, как пройти через это, не превратившись в того самого менеджера, который потом не может смотреть на себя в зеркало.

Почему собеседования мертвы Словил себя на мысли, что часто преувеличиваю роль собеседований. Кажется, что задам правильные вопросы, получу на них какие-то ответы, потом попрошу сделать тестовое и пойму – ДА или НЕТ. На практике в 2026: – Мастера прохождений собеседований (люди годами оттачивают этот навык, проходят курсы, и т.д.) – Фейковый опыт – Серийные двойные удалёнщики – Курсы “Доведем до оффера” и "Работа за рубежом" – Читеры с ChatGPT и базами вопросов на собеседовании А на деле слабые когнитивные способности и низкое деливери. Получается, что чем сложнее у тебя воронка найма, тем меньше дойдет до реальной практики и испытательного, который снова становится главным фильтром, как в старые добрые. (Когда-то я собесил разрабов только через Live coding и работало збс) Короче, собеседование превратилось в театр. Все эти многочасовые интервью с пятью раундами и тестовыми заданиями на неделю – это просто трата времени обеих сторон. Все отрепетировано, все заучено, все идеально. Поэтому не надо стрелять себе в ноги, просто садимся и работаем вместе. Все будет понятно за месяц.

Вчера 37signals впервые за очень долгое время опубликовали новый раздел в своём, известном на весь мир, Employee Handbook — плейбук для менеджеров. Уникальность этого события в том, что Джейсон Фрайд и Давид Ханссон десятилетиями отвергали менеджерскую культуру и продвигали концепцию manager of one, в которой каждый сотрудник компании немного «менеджер себя».

A manager of one is someone who comes up with their own goals and executes them. They don’t need heavy direction. They don’t need daily check-ins. They do what a manager would do — set the tone, assign items, determine what needs to get done, etc. — but they do it by themselves and for themselves. These people free you from oversight. They set their own direction. When you leave them alone, they surprise you with how much they’ve gotten done. They don’t need a lot of handholding or supervision.

Но что-то поменялось. И теперь они «официально» признали эту роль. Однако, ниже несколько (уже переведённых) цитат, по которым мы понимаем, что быть менеджером в 37signals — это все-таки наказание. • В 37signals сотрудники сообщают менеджеру и команде о своих планах на оплачиваемый отпуск, а не просят разрешения на отпуск. Разница кажется небольшой, но она принципиальна: именно так следует относиться к ответственным взрослым людям. • В отличие от большинства компаний, менеджеры в 37signals никак не влияют на размер зарплаты сотрудников. Зарплаты определяются по результатам ежегодного исследования рынка, которое проводит People Ops. В 37signals нет стимулирующих выплат, зависящих от результатов. • Управление людьми в 37signals не должно занимать у вас много времени. Мы нанимаем людей, способных работать как manager of one — самостоятельно управлять собственной работой, — поэтому большую часть времени им не нужен ваш надзор. • От менеджеров 37signals ожидается, что они постоянно и активно оценивают эффективность работы сотрудников. Более того, вы должны сообщать сотруднику свои оценки не только во время ежегодного review, но и на протяжении года, в ходе обычной работы. • В целом, сотрудники 37signals обладают высокой степенью контроля над собственной работой и предпочитаемым способом ее организации. Эта ценность глубоко встроена в культуру компании и является одним из важных преимуществ работы здесь. После того как сотруднику поручен проект, поощряйте его искать собственный путь и выстраивать свою стратегию. Не давайте лишней обратной связи только потому, что его подход отличается от вашего, если сам по себе он работает. Как только вы начинаете постоянно следить за тем, каким именно способом человек решает проект или проблему, вы заходите на территорию микроменеджмента. Так как у меня особенная любовь к менеджерским хэндбукам (и к 37signals), то я сделал полный буквальный перевод всех 16 разделов. Как всегда в комментариях. → https://basecamp.com/managers

🫧👍🪐 НЕПРАВИЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ Последний пост по следам HR-собрания. У меня довольно странный, не побоюсь этого слова, стиль управления. Такому не учат в книжках по менеджменту 😁 У меня очень близкие отношения с командой. Мы можем говорить про работу, карьеру, отношения, детей, похудение, страхи, очень личные вещи. Я знаю довольно много про их жизнь. Они — про мою. Много лет назад меня за это сильно критиковали. Говорили, что я слишком мягкая, что руководитель должен быть жестче, дистанцированнее. Я пыталась себя ломать и стать таким «правильным» руководителем. Получалось плохо. Потому что это просто не я. Сейчас я уже давно никого из себя не изображаю. Да,я мягкий руководитель. Я эмоционально вовлечена в людей. Мне важно не только то, как человек работает, но и то, что с ним происходит. Но близость не отменяет границ. И вот здесь начинается самое сложное. Потому что мой стиль управления несет в себе определенный риск. Когда отношения становятся очень близкими,у человека может возникнуть ощущение, что теперь можно всё. Когда-то одна из моих девочек после довольно эмоциональной ситуации внутри команды сказала:

«Просто здесь я чувствую себя как в семье. Поэтому и реагирую так, как могла бы реагировать дома»

И я тогда увидела оборотную сторону той культуры, которую сама создала. Да, мы очень близкие. Но «как в семье» не означает отсутствие границ. Мне важно, чтобы эта грань сохранялась. Если близость начинает восприниматься как вседозволенность, для меня это уже злоупотребление. А это недопустимо. На нашем собрании другая сотрудница сказала:

«Я сама не понимаю, как тебе удалось это выстроить. Я могу обсуждать с тобой мужчин, похудение и вообще всё на свете. Но при этом я никогда не забываю, что ты мой руководитель»

И вот это для меня идеальная формула. Можно быть близкими и сохранять роли. Можно быть мягкой и при этом твердой. Можно давать человеку пространство, чтобы раскрываться, и одновременно четко обозначать, где проходит граница. Мой стиль однозначно подходит не всем. Возможно, с другими людьми эта система бы не работала. Но я собрала именно этих людей. И с ними она работает. Причем иногда гораздо дальше, чем я предполагаю. На собрании одна из девочек рассказала вещь, которая меня тронула. Она недавно поняла, насколько культура общения внутри нашей команды повлияла на то, как она общается со своим ребенком. В ее семье были традиционные представления о воспитании: ребенок должен слушаться и делать, что говорят взрослые. А потом постепенно она стала больше разговаривать с ребенком, слышать его, выстраивать близость. И их отношения очень сильно изменились. И только спустя время поняла, откуда это появилось. Из нашей команды ❤️ Другая говорила о том, как наши коучинговые сессии помогли ей пересмотреть отношения с работой. Перестать жить в ней 24/7, требовать того же от своих сотрудников и наконец выстроить нормальный баланс между работой и жизнью. Казалось бы, какой руководитель будет работать со своим сотрудником в направлении того, чтобы тот стал меньше работать?? 😅 А для меня это один из самых важных результатов моей работы как руководителя. Не только результаты работы как таковые. А то, что культура, которую мы создаем внутри команды, иногда выходит далеко за пределы офиса и становится частью того, какими людьми мы становимся вообще. Я не знаю, правильно ли управлять так. И точно не готова рекомендовать это всем. Это требует очень тонкого чувства границ. И от руководителя, и от людей рядом. Иногда эти границы приходится довольно жестко возвращать на место. Но я знаю другое. Много лет назад я пыталась стать более жестким руководителем, потому что мне говорили,что именно такой руководитель — «правильный». А сейчас думаю: какое счастье, что у меня не получилось. Потому что мягкость для меня — это не про вседозволенность. Это про человечность, понимание, умение слышать, создавать для людей безопасное пространство, в котором они могут полностью раскрыться. Про близость и очень глубокий контакт со своей командой. И всё это никогда не мешало мне быть твердой там, где это необходимо.

Взгляд 3. Руководитель → сотрудники: "я им плачу – что еще надо? почему все время что-то происходит?!" Смотрите, руководитель всегда в тисках – над ним или еще больший руководитель, или акционер, или «налоговая и рынок», а «снизу» – команда Когда-то я использовала метафору (мы работали в стартапе, я только пришла, и проблем было столько, что впору было сойти с ума) Мне казалось, что я мамочка тридцати ангелочков: и пока мою одному жопу, а в очереди на процедуру еще трое, пятеро подрались, один выпал из окна, кто-то поджег штору, двое тащут за хвост из под дивана кота, и все одновременно орут (мы с котом в наибольшем ужасе) В общем, у руководителя есть деньги (часто – нет), есть задачи и есть люди, которые вроде бы должны за деньги эти задачи решать. Ведь так? Ведь так?? Однако, зарплата только обнуляет недовольство, деньги – просто гигиенический фактор Да, несправедливо низкая – это яд. Справедливая – это просто окей :) А вот индексация на 5% может еще и бесить Это все классика Герцберга – одна из лучших статей HBR – Forget praise. Forget punishment. Forget cash. You need to make their jobs more interesting Я помню, как сама стала говорить на собеседованиях – деньги – это понятно, спасибо, они же и не могут тут другие быть. А что у вас еще есть для меня? 😁  Мало того, что зарплата – гигиенический фактор, так еще и мартовская прибавка невидима к сентябрю Новая цифра практически мгновенно становится новой нормой, а само ожидание поощрения сохраняется. Вот такой парадокс :) Иногда еще и пробуждает в людях аппетит! Это гедонная адаптация – ты бежишь, доход растёт, повышаются расходы, статус, а точка, в которой "наконец хорошо", отъезжает вперёд с той же скоростью Плати достаточно или не плати вовсе – еще один важный парадокс Весь прошлый год обсуждали в коучинге ситуацию, где генеральный директор требовал-требовал, мучал-мучал кипиаи и команду, а там бонусов-то, мама дорогая, аж по три копейки на нос. Менеджмент (а) ржал по углам личных чатиков (б) ужасно злился Маленькая доплата хуже всего – человек мог бы думать "я помогаю, это важно", но он начинает думать "что за фигня, это столько не стоит" В Биг4 моему другу повысили зарплату когда-то на десять тысяч рублей гросс в год. Мы курили, смеялись сквозь слезы, делили на калькуляторе. Он поклялся хранить то "письмо счастья" всю жизнь Но главное в том, что с людьми все время что-то происходит – выгорают, конфликтуют, теряют интерес и уходят... Деньги не лечат это по простой причине: они не входят в список причин Перегруз, бессмысленные задачи, отсутствие роста, непредсказуемый руководитель, сломанные процессы – добавить зарплату в такой ситуации, это как бахнуть кеторол, чтобы не болело горлышко во время простуды 🔗 Кружок кройки бытия

💡Рынок стал хуже для кандидата Да, не самая инновационная идея, но я хотел обсудить одно из её проявлений, которое заметил сам. Как раньше выглядели вакансии? Ищем Senior QA Требования: - Опыт - Стек - Опциональный стек Обязанности: - И тут список задач, которые по плану придется делать Мы предлагаем: - Печеньки по ТК - Кальяныч в офисе - ДМС И вот сейчас всё примерно так же, только без последнего пункта. 📘 Теперь почти в каждой вакансии расписаны только требования и обязанности. Никаких приколов. А это очень явный показатель рынка работодателя. Ему не нужно пытаться продать себя кандидату, его интересуют только фильтры входящего потока по скиллам и циферкам в резюме. И кандидаты согласятся. Потому что бонусы это круто, но основной бонус - сам факт работы и получения зарплаты. 💸 И тут мы снова зацикливаемся и возвращаемся к тому, что самое важное в работе - зарплата. Как бы просветленные IT и HR умы не пытались вбить в голову сообществу великие идеи горящих глаз и какой-то идеи в перекладывании джейсонов, как только рынок повернулся к ним более удобным местом - сразу откинулась вся эта мишура с бонусами и корпоративной культурой. ✈️ Сама культура-то никуда не девается. Но вполне может трансформироваться из чего-то, что с натяжкой, но было интересно сотрудникам, в BIG BROTHER IS WATCHING YOU с трекерами, мониторингом движения мышки и надсмотрщика с кнутом, который щелкает каждый раз, когда ты от монитора отвернулся. И всё это в офисе в Одинцово, само собой (кто понял, тот понял). Потому что все так и так понимают, что работают люди за зарплату, а все бонусы это лишь способ блестящую обертку нацепить на вакансию. 🔨 Но как же горящие глаза компании? Разве не ради идеи предлагался кальян и массажисты в офисе? Я разочарован.

Привлечение студентов к работе Привлечение студентов может стать разумным решением для бизнеса — они полны энтузиазма, быстро обучаются и готовы развиваться вместе с компанией, а их труд обходится дешевле по сравнению с опытными специалистами. Чтобы такие сотрудники действительно принесли пользу, важно грамотно организовать процесс их вовлечения: предусмотреть время на ввод в должность, помощь и сопровождение на старте. Опишите требования к кандидатам максимально понятно и предложите гибкий рабочий график, позволяющий совмещать работу с учебой. Организуйте системное обучение и поддержите новых сотрудников наставничеством, чтобы они быстрее вошли в курс дела и стали полезными для команды. Не забывайте поощрять студентов за успехи — это помогает сохранить мотивацию. Пропишите четкие задачи и ожидания от работы, чтобы избежать недоразумений. При этом важно учитывать, что студенты могут покинуть рабочее место по мере изменения учебной нагрузки, и к этому стоит быть готовыми заранее Фаундер | Бизнес и Стартапы