Менеджеры не нужны? Полгода назад я конвертировалась из менеджера в IC (individual contributor). И это одно из лучших решений, которые я сделала для своей карьеры в рамках текущего рынка. Но обо всем по порядку. Я вернулась в Мету полтора года назад на сеньорную менеджерскую позицию; в моем департаменте было около 100 человек. Когда я присоединялась, была четкая дорожка роста на следующий уровень. Но через полгода ситуация резко начала меняться. Менеджерскую прослойку начали активно сокращать; открытых позиций на том же уровне стало очень мало. От оставшихся менеджеров ожидалась не только менеджерская, но и IC работа. Я сама вела новые запуски, общалась с пользователями и писала код. У нас были доверительные отношения с моим VP, и он сказал мне прямо: слушай, по тому, что я наблюдаю в Долине, скоро начнется менеджерский исход. Непонятно, хорошо это или плохо, но компании явно двигаются к тому, чтобы смещать найм в пользу сеньорных IC вместо миддл менеджеров. Если ты хочешь сохранить карьерную опциональность, недавний опыт в IC тебе пригодится. Его наблюдения совпадали с тем, что я слышала от других своих менторов вне Меты и что замечала сама. Поэтому вскоре после этого разговора я начала смотреть подходящие внутренние вакансии и нашла роль IC, соответствующую моему менеджерскому уровню. Вскоре после этого компания сократила большое количество менеджерских позиций - включая мою старую. Недавно я начала собеседоваться (скоро расскажу подробнее!), и этот переход сильно сыграл мне на руку. У меня в воронке три типа вакансий: • VP в стартапах • head of product в скейлапах • member of staff в крупных компаниях Ни на одну из ролей не требуется менеджерский опыт: всем нужен hands on experience и недавние запуски, которые ты сделал лично. Даже на позиции с большой командой в подчинении хотят архетип player-coach: человека, который может комбинировать менеджмент с работой руками. Ну и ни в одной из компаний не было интервью именно на управленческие навыки; зато почти везде спрашивают про system design и AI fluency. Какие тут можно сделать выводы? Первое, если вы не exec, который отвечает за P&L продукта и напрямую влияет на revenue, а миддж я бы задумалась о карьерной опциональности. Если бы вам пришлось искать работу прямо сейчас, на какого рода вакансии вы могли бы податься? Сколько их? Будет ли их количество расти или уменьшаться в следующие несколько лет? По моим ощущениям, тренд на “member of staff” продолжится - таких вакансий будет больше, а зарплаты будут на уровне или выше менеджерских. Возможно, это пока что справедливо только для US/UK рынков, но очень часто другие страны за ними повторяют, просто с небольшой задержкой. Второе, даже если вы еще не собрались конвертироваться в IC, подумайте, как можно получить прикладной опыт и освежить матчасть по запуску продуктов. Если вы хотя бы год не запускали ничего сами, уверяю вас - все очень сильно изменилось (а про это будут спрашивать на интервью!). Третье,

Из чего состоит «сделать» Представьте, что на работе вас попросили добавить поддержку нового способа оплаты через Яндекс.Сплит. Если вы взялись это сделать, вот, что от вас ждут: Сначала вы очень хорошо подумаете и разберетесь в задаче. Куда добавить? Какие ограничения? Как это выглядело бы для клиентов? Затем вы очень хорошо подумаете о решении. Как это будет работать под капотом? Какие есть еще варианты? Что есть из готового, а что нужно и стоит писать самим? Какие требования и ограничения? Потом вы очень хорошо подумаете о краевых случаях. Какие они? Что с ними делать? На что можно забить? Какие не дадут запуститься? Тут вы еще и об ошибках подумаете. Скажем, что делать, если вебхук от Сплита пришел, когда мы лежали? А что делать, если Сплит вовремя не ответил, когда пытались создать заказ? Ретрай? Сколько раз, с какой паузой? Затем подумаете о данных. Что нам надо хранить, в каком виде? Это будет jsonb или нам вообще не нужен список товаров? А если решим расширить существующую модель заказов, как ее смигрировать? Что мы пока не знаем о данных и их хранении? Потом прикинете, как это все проверять. Какие тесты и для чего нужны? Что проверим автоматом, а что вручную? Есть ли у Сплита песочница, как в ней потыкаться? Потом придумаете, как запускать. Сразу всем? Втихаря на 10%? А за чем следить? Потом придумаете «анонс». Как и кому мы об этом рассказываем? Какие слова и термины используем, на что напираем? Что нашим клиентам от того, что у нас появился Сплит? Наконец начнете все это программировать. Возможно, сами, возможно, ллмкой. Проверите то, что получается. Что-то проверите автоматическими тестами, что-то руками, что-то агентом. Главное сейчас — убедиться, что оно готово к пуску. Затем ревью и пара-тройка раундов исправлений. Наконец смержите все в мастер и выкатите в прод. Еще раз убедитесь, что все работает. Не протыкал — не сделал. Если пуск затрагивает коллег, расскажете им об этом. Убедитесь, что не осталось хвостов. Если что-то нужно перепроверить через месяц-два, добавите задачку в календарь или агента. Поздравляю, теперь вы официально сделали задачу. P. S. Конечно, этот список меняется от компании к компании и от разработчика к разработчику. Если вы соло-предприниматель, все на вас. Если вы в бигтехе, анонсы писать не будете, но придется помудохаться с безопасниками. Если вы джун, от вас мало что ждут, но надеются, что вы со временем сможете закрывать весь список. Если вы сеньор, вы и сами все это знаете и регулярно делаете.

Маленький трюк, чтобы усилить договоренности Когда люди делают что-то своими руками, они больше это ценят. Вот два классных примера, которые иллюстрируют этот эффект. 1️⃣ Эффект IKEA:

В исследовании IKEA люди собирали мебель, оригами или фигурки из Lego. После этого они оценивали созданные своими руками объекты существенно выше, чем аналогичные объекты, созданные другими людьми. Когда человек сделал что-то своими руками, вложил силы и время, у него появилась микро-связь с этим чем-то. Благодаря связи, ценность растет в разы (часто непропорционально сильно).

2️⃣ Кейс про конверсию в длинной форме vs короткой

Интуитивно кажется, что чем больше в форме полей, тем больше “трение” и ниже конверсия. Но вот одни ребята

протестировали

несколько вариантов формы на сайте и обнаружили неожиданное: длинная форма с понятными вопросами сработала так же хорошо, как короткая — обе дали ~100% прирост лидов по сравнению с оригиналом. Ключевым оказалось не количество полей, а то, объясняет ли форма пользователю, зачем она задаёт каждый вопрос. Когда человек формулировал свои задачи и цели прямо в форме, он психологически вкладывался в процесс и с большей вероятностью доходил до конца. Усилие, потраченное на заполнение осмысленных полей, сработала не как трение, а как инвестиция в собственное решение.

Как это использовать в управлении проектами? Просите стейкхолдеров подтвердить ваши договоренности. Их собественными руками. Например, обновить дату поставки фичи в трекере. Или, поставить чекбокс в плане проекта напротив “я отдам бекендера на 1 неделю на ваш проект”. Мелочь, а работает. Когда человек сам пишет такой комментарий, это уже гораздо больше его решение, его слова, чем когда написал кто-то другой. Так договоренности прочнее.

⌛️ Бизнес в эпоху перемен Современный бизнес постоянно испытывает давление: экономические потрясения, изменения в законодательстве, новые вызовы рынка. В таких условиях выигрывают те предприниматели, кто умеет быстро адаптироваться. Сегодня важно не только идти в ногу со временем, но и уметь предугадывать тренды, чтобы быть на шаг впереди. Планы должны быть гибкими, а решения — быстрыми и продуманными. Компании, которые эффективно используют свои ресурсы, внедряют инновации и внимательно следят за потребностями клиентов, получают реальное преимущество. Технологии цифровизации и автоматизации становятся незаменимыми инструментами для поддержания конкурентоспособности. Умение оперативно меняться, улучшать процессы и видеть возможности в кризисных ситуациях — главный секрет успеха в мире нестабильности. Помните: перемены — это не только риск, но и шанс подняться на новую высоту. Фаундер | Бизнес и Стартапы

💁🏻‍♀️ Решила наконец-то пройти хотя бы короткую оценку лидерских качеств по Leader's Behavior Compass от OMIMO. И тут обнаружилось внезапное — самый слабый домен у меня: «Устойчивость — 51%» Я слишком много внимания уделяю решению повседневных задач, а вот над развитием устойчивости работать не получается. Чтобы примерно понимать, о чем этот домен, ниже приведены несколько моделей поведения, которыми должен руководствоваться лидер в категории «Устойчивость»: 📍Вы управляете делами таким образом, чтобы вы и ваша организация могли без серьезных последствий пережить вероятные финансовые трудности. 📍Вы заботитесь о своем физическом здоровье, чтобы как можно дольше сохранять способность получать удовольствие от работы и жизни. 📍Вы обеспечиваете такой уровень знаний и навыков членов команды, чтобы работа могла продолжаться, даже если один или несколько сотрудников (включая вас) временно окажутся недоступны. 📍Вы создаете достаточный уровень резервирования для критически важных технологий, которыми пользуется команда. Пупупу. Я к чему. Может, вам тоже будет полезно подумать об устойчивости.

🔥 Мотивация как двигатель бизнеса Вспомним легенду о фараоне: вместо того чтобы просто освободить рабов, он предложил им символическое вознаграждение — монеты. Работать стали быстрее и охотнее. Смысл прост: когда у человека появляется стимул, его отношение к делу меняется. Современный бизнес устроен точно так же. Люди приходят не просто "ходить на работу" — им важно видеть ценность своего вклада. Если сотрудник понимает, что его усилия напрямую связаны с результатом и вознаграждением (будь то бонусы, процент от прибыли или даже признание), мотивация превращается в постоянный двигатель. Важно, чтобы система вознаграждений была прозрачной. Сотрудники должны чётко понимать: что нужно сделать, чтобы получить свои "монеты". Тогда исчезает чувство несправедливости, растёт вовлечённость и снижается текучка. Здесь работает только то, что даёт человеку ощущение, что его труд ценят, и ответственность за результат становится личной. Фаундер | Бизнес и Стартапы

ИИ и люди Наткнулся на интересную статью «Al Doesn't Reduce Work-It Intensifies It» в Гарвард бизнес ревью . Там она под пейволом, но в поиске находится доступный пдф.  Так вот ИИ не снижает нагрузку, ИИ увеличивает ее. ИИ позволяет сотрудникам работать больше, над большим спектром задач. Это, в свою очередь, приводит к выгоранию, повышенной когнитивной нагрузке, снижению качества управленческих решений.  ИИ позволяет сотрудникам делать то, что раньше они не делали. Это увеличивает нагрузку в том числе на остальных сотрудников — надо же проверить и интегрировать то, что наделал ИИ в основную работу. Кроме этого, возникают частые переключения между своей работой и проверкой того, что сделал ИИ. И множество еще других моментов.  Для компании этого хорошо — рост производительности. Для сотрудников же не очень. Такой режим работы приводит к повышению когнитивной нагрузки на сотрудников, постепенному выгоранию и повышению усталости.  Что будет дальше — вообще интересно. Некоторые вещи вообще не имеет смысла отдавать ИИ. Смысл стратегии не в самой стратегии, а в процессе создания стратегии. Если стратегию будет выдавать ИИ - без понимания внутренней логики и тд - то смысла в стратегии не будет.  Так что внедрение ИИ сулит нам кучу интересных проблем! :) Но если отвлечься от ИИ — это прекрасный пример, как системы постоянно двигают требования к сотрудникам. Нужно уметь больше, работать быстрее, над большим количеством задач и т.д.  #нагрузка

Смотрите какой хитрец, основатель стартапа Rilla (ии-анализ разговоров продажников) платит своим сотрудникам допом $18,000 в год, чтобы они жили рядом с офисом. Рядом — это в 10 минутах езды на велосипеде в одном из престижных районов Нью-Йорка. На это соглашаются 80% сотрудников Правда, есть нюанс — в Rilla работают по 12 часов, 6 дней в неделю. CEO утверждает, что никого не заставляет, а специально нанимает людей, которые хотят такого режима 🙂 При этом сотрудники зачастую не против, потому что им обеспечивают трёхразовое питание, спортзал, сауну и ледяную купель, а также качественную вентиляцию. Ну и всего 10 минут на велосипеде потом домой ехать, конечно же Суммарно с квартирами и остальными процедурами в офисе Rilla тратит до $37,000 в год на каждого сотрудника, но это окупается, так как каждый из них приносит компании $4-5 млн в год 🤦‍♂

Я принес. Простой, самый базовый совет, как выглядеть крутым менеджером Есть у меня знакомый опытный менеджер, который через прикол выдал чистую правду. Звучит гротескно, но жиза 🙂 https://t.me/badTechProject/2043 Я бы еще добавил умение отвечать на такие вопросы: 1. В чем РЕАЛЬНАЯ цель проекта? Официальную-то мы все знаем, а вот на самом деле у кого что отвалится, кому надо выслужиться, премию получить или по-пацански выглядеть – это надо понимать. 2. Кто за что отвечает и кто наделен полномочиями? Чтобы не играть в игру «горячая картошка» на проекте с кучей команд и исполнителей. И чтобы понимать кому и куда эскалировать, и кому про что отчитываться. 3. Какие мы уже видим риски? Сюрприз, но если на старте проекта, где все вроде бы уже кивнули и сказали «изян, сделаем», явно спросить, кто какие риски уже видит прямо сейчас, то откроется портал в ад много всего интересного. 4. Что будет, если не успеем в срок? Да, очень круто успевать в срок, но давайте честно, всякое бывает. Поэтому надо заранее понимать, где можно в срок не успеть, но его сдвинуть, и всем будет неприятно, но приемлемо. А, где наоборот, срыв срока - это капец беда, нет денег, потеря репутации, запоротый запуск анонсированного проекта. Вот там надо будет думать не о том, чтобы куда-то срок подвинуть, а как накостылить вовремя оптимизировать работу.

Декабрь 1985 года. Команда Стива Джобса заявила ему, что назначенный им срок выпуска — это «искажение реальности». Стива согласился с их доводами, но всё равно настоял на своей дате. Запись этого разговора раскрывает принцип принятия решений, который так и не усваивают многие продакты и основатели. Компании NeXT всего 90 дней, она финансируется из личных средств Джобса, вложенных после его ухода из Apple и уже на первом совещании команда обсуждает перенос запуска с весны 1987 года на весну 1988-го. Возражения звучат жестко. Один из сотрудников приводит факты: «У нас есть человек, который обещал сделать текстовый процессор за полгода, а работа растянулась уже на три года». Другой указывает на опасность: «Искажение реальности – вымышленная дата, и все принятые на её основе проектные решения впоследствии придется перечеркнуть». Джобс не спорит: «Что ж, Джордж, я не могу изменить мир». (– ахахахаха, Стив, комоооон) Он настаивает на другом: «Я считаю, что мы должны обозначить чёткую веху. И если мы упустим это окно, то в игру вступит целая цепочка событий. И если мы не сможем продать достаточно устройств в 87-м, мы не сможем покрыть наши операционные расходы... ...У нас есть 18 месяцев. И я не думаю, что компания выживет, если мы этого не сделаем. Что бы ни говорил я или кто-либо ещё, я глубоко в этом убежден. Если мы этого не сделаем, мы не сможем привлечь отличных специалистов. Мы не сможем удержать даже тех, кто у нас уже есть». TLDR: Команда оперировала оценками сроков, а Джобс — условиями выживания. – Оценка говорит о том, когда работа может быть завершена, и допускает обсуждение. – Условие определяет момент гибели и бесповоротную точку чего-либо, и оно не подлежит обсуждению. Именно поэтому установленный срок остался в силе. Джобс привязал дату не к оптимистичным прогнозам, а к рыночному календарю и запасу прочности компании. И все могли оспорить график работ, но никто не мог оспорить критическую важность этого временного окна. Неудобная для основателей Истина в том, что если ваш дедлайн основан на оценках команды, он неизбежно сдвинется. Если же он диктуется законами рынка, то это вовсе не дедлайн, а условие выживания (замаскированное рынком под дедлайн).

Признавать свои ошибки Я косячу регулярно. Косячил, косячу и буду косячить. Полностью согласен с высказыванием "не ошибается тот, кто ничего не делает". Например, в нашем ии-провайдере я (2 месяца назад) не убил один процесс, который дублировал некоторые операции. За 6000 рублей пользователь получал 2 месяца вместо одного при автоматическом продлении. И все эти 2 месяца я просил разраба найти косяк в его коде, т.к. механику автопродления делал именно он. Со стороны ребят была пара попыток указать мне, что проблема в каком-то процессе, но я был непреклонен. Вчера сел разбираться и нашел... паразитный процесс, который оставил я и как раз он задваивал операции. Выходит, что некоторые пользователи получали бонусом еще один месяц использования сервисом за наш счет по той причине, что я долго не соглашался с мнением ребят. Упертая (или упоротая) благотворительность. Но это вовсе не значит, что я начну соглашаться с разрабами. Яйца курицу не учат и я все знаю лучше всех.

Разбор управленческого решения недели 06-10 июля. Хочу попробовать новую рубрику - раз в неделю буду рассказывать, какие управленческие решения мы принимаем внутри компании и почему. Что было придумано на прошлой неделе ⤵️ Во-первых, продолжили очень плотно заниматься онлайн-записью. Я поставила задачу всем директорам, своим и коллег, максимально внимательно посмотреть на нее глазами клиента. Пересмотреть описания специалистов, привести все к одному стандарту, проговорить с каждым мастером его сильные стороны и обязательно вынести их прямо на витрину. Не просто написать стаж или список услуг, а показать конкурентное преимущество каждого специалиста. Максимально понятно описать навыки, опыт и возможности. Онлайн-запись стала выглядеть живой, интересной и намного более информативной. Если человеку нужен массаж фохоу — сразу понятно, к кому записываться. Если хочется идеальный френч — тоже сразу видно, кто в этом действительно силен. Именно так и должна работать онлайн-запись — помогать в выборе специалиста в том числе. Второе решение касается массажа в нашем новом «тихом» салоне на Пилюгина 6. Мы запустили сильные сезонные предложения на июль и август. По сути, сознательно продемпинговали, дабы загрузить наших сильный спецов - иногда гораздо правильнее дать человеку возможность попробовать качественную услугу по привлекательной цене, чем бесконечно ждать идеального клиента. А дальше уже можно работать через программы, пакеты и повторные визиты. Третье решение касается нового большого салона моего в ЖК Событиях. Мы видим, что Nail & Brow развиваются быстрее, чем стилисты и косметология. Поэтому начали думать, как быстрее познакомить клиентов с этими направлениями. Для косметологии сделали тест-драйв массажа лица в подарок + тест-драйв массажа тела по символической цене (1500Р). Клиент пошел. А для стилистов придумали, как мне кажется, очень интересную механику. Всех клиентов, которые записываются на любую процедуру к нам, будем проводить через нашу SPA-капсулу - уход + укладка в 🎁. Во-первых, хочется, чтобы как можно больше гостей вообще узнали, что она у нас есть. Во-вторых, это отличный способ познакомить клиента со стилистом и дать ему почувствовать совершенно другой уровень сервиса. Наверное, именно из таких десятков маленьких гипотез, которые мы каждую неделю придумываем, пробуем и анализируем и складывается успех в бизнесе. Если такая рубрика интересна жмите ❤️ - включу в постоянный постинг.

Басня о полусыром продукте Печь, которую собирает компания из этой притчи, умеет добавлять свечи на торт, подключаться к камину и работать в режиме «Рамадан». Одного не умеет — стабильно печь: хлеб и торты подгорают в каждом десятом случае. Инженеры однажды нашли выход, стоит убрать из печи один из трёх видов выпечки, и брак падает с трети случаев до 5%. Учредитель запретил. Он обещал инвесторам весь рынок, и теперь ему оставалось выбрать, какое из обещаний нарушить. Дальше история катится сама. Каждая новая кнопка добавляется дольше предыдущей, клиенты возвращают печь через неделю, а служба поддержки уговаривает остаться, обещая ещё один релиз. Замените печь на любой продукт, который вы разрабатывали.

Человек на пределе Системы требуют от человека все больше и больше: больше знаний, больше умений, больше скорость. Для ряда направлений системы уже подошли к пределам возможностей человека. Так, для пилотирования истребителей пятого поколения необходимо справляться с большими перегрузками, уметь ориентироваться в пространстве, работать с большим потоком информации, моментально маневрировать. Человек является самым слабым элементов системы: техника может больше. В одной статье нашел интересную статистику роста ошибок в зависимости от уровня техники. В 50-е годы ошибки пилота составляли 30% всех летных происшествий (для военной авиации), в 70-е – от 40 до 60%, в начале 80-х – более 70%. В период войсковой эксплуатации самолетов 4 поколения (с 1982 по 1993 годы) уровень достиг 75%. Если техника требует от человека большего, то количество ошибок будет увеличиваться. Естественно, истребительная авиация 5-го поколения не самая распространенная система, но тенденция наблюдается везде. Экономические условия требуют снижения затрат, что также увеличивает нагрузку на сотрудников. Новые технологии только повышают нагрузку на людей. Тут можно вспомнить недобрым словом изобретения, которые следят на нагрузкой на людей. Была новость про метод контроля за производительностью сотрудников в компании Amazon: датчики в перчатках и шлеме. Если скорость движения работника на рабочем месте ниже требуемой, то раздаётся сигнал, как и если он смотрит не в «правильную» сторону больше 15 секунд. Мою знакомую уволили с руководящей позиции со словами: «Ваша мышка не двигалась в течении 40 минут!». Так что сами системы становятся все более хрупкими, все более склонными к ошибке или более чувствительными к ошибкам. #ЧФ #модель_сдвига #нагрузка

⚠️ Семь фраз, которые предсказывают кризис за год Консультант по управлению описывает фразы, которые первые лица произносят в частных разговорах, звучат как уверенность и контроль – но работают как сигнал бедствия. Только сам говорящий его не слышит. Семь фраз, за которыми стоит следить: 🔵 «Это временно, все наладится» – откладывает решение до момента, когда оно стоит кратно дороже, 🔵 «Рынок сейчас сложный» – закрывает разговор о внутренних причинах спада, 🔵 «У нас отличная команда, проблем нет» – значит, правда наверх уже не доходит, 🔵 «Им просто нужно больше вовлеченности» – диагноз людям вместо диагноза системе, 🔵 «Я лучше сам, так быстрее» – самая частая и самая дорогая фраза, 🔵 «Мои люди и так знают, что я о них думаю» – невысказанное признание для сотрудника не существует, 🔵 «Мне не с кем это обсудить» – самая тихая и самая важная. Самое интересное здесь то, что ни одна из этих фраз не является глупостью или признаком слабого руководителя. Каждая – рациональная реакция сильного управленца на огромный поток решений: способ упростить картину, чтобы двигаться быстро. Проблема не в словах, а в том, что каждая создает слепую зону. Это прямая цена сильной стороны лидера. У всех семи один механизм: они фильтруют неудобную информацию. То, что отфильтровано, не исчезает – оно накапливается и проявляется тогда, когда дешевых решений уже нет. В авиации есть важное наблюдение: опаснее всего не паника в кабине, а спокойный уверенный голос пилота за секунды до катастрофы, когда приборы уже кричат. Эти фразы звучат именно так – изнутри абсолютно убедительно. ✅ Вывод Лидеры, которые проходят турбулентность без катастроф, отличаются не тем, что не произносят этих фраз. Они выстроили вокруг себя систему, которая ловит их за них: человека с правом возразить, обратную связь без запроса и кого-то, с кем можно обсудить то, что обсудить больше не с кем. Узнать свою фразу в этом списке – не диагноз и не приговор. Это, скорее, преимущество. Увидеть слепую зону задолго до кризиса, пока приборы только начали отклоняться – лучшее, что может случиться с лидером. Возможно, главный управленческий навык ближайших лет – это не скорость решений, а способность вовремя услышать себя со стороны.

Закон Брукса⏰ Пошел учиться на системное мышление наконец-то. Откладывал эту часть 2 года и вот оно наконец-то случилось. Кайфую. Сейчас копаю основные законы, которые работают в различных системах, один из них называется закон Брукса. Встречал его кучу раз на практике, но не знал, что так называется. Суть Добавляя больше людей на поздних стадиях проекта, чтобы спасти сроки, вы еще сильнее в них не попадете. Фредерик Брукс сформулировал этот закон еще в 1975 году в своей культовой книге «Мифический человеко-месяц». Казалось бы, математика начальной школы: если 2 копают яму за 4 часа, то 4 выкопают за 2. Почему в IT это не работает? Потому что Проект — это не просто сумма людей, это система связей. Когда мы добавляем в нее новые элементы на поздних этапах, происходит следующее: 1.Коллапс коммуникации Количество связей в команде растет не линейно, а экспоненциально по формуле N(N-1)/2 Команда из 5 человек — это 10 каналов связи. Команда из 10 человек — уже 45. Больше людей = больше митингов, согласований, конфликтов при слиянии кода и потери контекста. 2. Стоимость онбординга Новый человек на проекте не начнет приносить пользу в первые дни. Его нужно ввести в курс дела, показать архитектуру, выдать доступы. Кто это делает? Ваши самые опытные сеньоры, которые вместо спасения релиза теперь работают няньками. Скорость команды в моменте упадет. 3.Неделимость задач Это про «Девять женщин, которые не смогут выносить ребенка за один месяц»*. Некоторые задачи строго последовательны. Вы не можете ускорить процесс компиляции, тестирование сложного флоу или продумывание архитектуры просто посадив за это больше людей. Пара примеров закона Брукса Разработка. Делаете сложную интеграцию с платежным шлюзом, дедлайн через неделю, не успеваете. Если добавите в команду еще одного бэкендера, текущему лиду придется потратить 3 дня на то, чтобы объяснить ему легаси и бизнес-логику. В итоге потеряете время лида и не получите выхлопа от новичка. QA. Перед релизом накопилась гора багов. Перекидываете на проект трех тестировщиков из соседней команды. Они не знают ваш продукт, заводят дубликаты багов, дергают разработчиков доп.вопросами, парализуя процесс фикса критов. Мой пример Помню как тащили гигантский проект и вышли на финал, где последние 3 месяца нужно было просто фигачить и дотаскивать. Тревожность менеджмента повышалась, все хотели заглянуть глубже в команду. Мы понимали, что если не защитить ребят от митингов и разговоров точно вылетим за сроки. В итоге, взяли удар на себя по паре раз в неделю устраивали чеки, синки и давали актуальный статус. Команда работала, никто не отвлекал, затащили💪 Нюансы закона Закон Брукса часто понимают слишком буквально и совершают ошибки. Моменты, о которых важно помнить: 1. Закон применим к *отстающим* проектам на *поздних* стадиях. Если вы только стартовали или находитесь на раннем этапе, масштабирование команды работает отлично. 2. Исключение закона - идеально изолированные задачи. Если вы можете выделить кусок работы, который вообще не пересекается с основным функционалом (например, ручная разметка датасета, перевод текстов интерфейса на другой язык), добавление людей реально ускорит процесс. 3. Ловушка «никогда не нанимай». Иногда добавить людей в горящий проект *нужно*. Да, краткосрочно сроки сдвинутся еще сильнее, и вы должны открыто сказать об этом стейкхолдерам. Но стратегически, если проект долгий, через пару месяцев эти новички втянутся и вытащат вас из ямы. Главное — не ждать от них чуда «здесь и сейчас». Итого Думайте, когда добавляете людей на поздних этапах проектах. Точно ли оно того стоит! P.S. Напишите в комментариях ловили ли на себе закон Брукса? #рекомендуетсяизучить

Рекрутеры выгорают не от работы. Они выгорают, ибо каждый день разгребают чужой пиздец и еще получают за него по голове! - Менеджер неделю не дает фидбэк - виноват рекрутер, что кандидат слился. - Компания предлагает сеньору зарплату джуна - рекрутер "плохо продал вакансию". - Семь этапов, бесплатное тестовое и финал с CEO - а потом оху...е: "Почему кандидаты отваливаются?" Это не найм, это цирк с унижениями, где рекрутер как мальчик/девочка для битья. - Он врет кандидату, что процесс немного затянулся, хотя менеджер просто забил хуй - Он выслушивает претензии кандидата, которого компания гостит третью неделю А потом на встрече слышит, что нужно повысить конверсию, ускориться и проявить больше проактивности. Какой, лядь, проактивности? Хотите поддержать рекрутера? Давайте фидбэк вовремя. Не меняйте требования каждые два дня. Платите по рынку. И не закатывайте глаза на фразу: "Эту вакансию на ваших условиях закрыть невозможно", подкрепленную аналитикой рынка, которую вам принесли. Рекрутер не выгорел. Его просто задолбали отвечать за решения, на которые он нихрена не влияет.

Еще одна простая мысль Почти никогда не пытайтесь переубедить руководителя с ходу. Представьте: вы приносите новую идею или проект, показываете слайды, объясняете логику и в ответ слышите: «Не, Лех, не согласен. Так это работать не будет». В этот момент самое полезное не спорить. Лучшее, что можно сделать: -задать несколько уточняющих вопросов -аккуратно пройтись по «5 почему» -понять, какие именно сомнения стоят за отказом И затем остановиться. Попытка переубедить «здесь и сейчас» почти всегда проигрышная стратегия. У человека уже сформировалось мнение, и за короткую встречу вы его не поменяете: -не хватит времени, -не хватит контекста, -не хватит глубины понимания причин. Вместо этого: выясните мотивы → возьмите паузу → подумайте → соберите дополнительные аргументы → вернитесь позже. Важное: ваша идея не обязательно плохая, и руководитель не обязательно неправ. Просто между вами сейчас недостаточно общего контекста. И именно его нужно достроить, а не «выиграть спор». 💊 - если дед не прав и ваще переубедить легко, ты так 1000 раз делал 💯 - если ты согласен и на своем опыте убедился ❤️ - хороший совет, учтем.

Обновление Яндекс Музыки, которое вызвало шквал возмущения в соцсетях, критиковали внутри самого Яндекса перед релизом, но эффективным менеджерам было плевать Яндекс Музыка выкатила большое обновление в конце мая. Само обновление было давно, но мне попал в руки скриншот из внутреннего мессенджера с обсуждением этого релиза. Расскажу контекст. Яндекс предлложил юзерам новый инновационный сценарий взаимодействия с приложением — это выбор настроения треков. То есть не свои подборки или определённый жанр музыки, а именно настроение, сформулированное долбоёбскими AI-слопными формулировками: «неделя до диплома (ааа)», «свидание 10 из 10» или «секс под грустную музыку». Вдобавок дизайнеры накрутили некоторые спорные решения, например, кнопки «вперёд/назад» убрали с экрана трека, потому что по задумке перелистывание настроения важнее. Прило стало лагать на слабых девайсах, а некоторые любимые пользователями функции переместили подальше так, что их не найти. Пользователи были в ярости. Вот цитата самого популярного отзыва на Пикабу (орфография автора сохранена): Яндекс.Музыка, хотите отзыв? Идите НА ХУЙ с такими обновлениями. Вот реально, я максимально лояльный пользователь, по жизни вежливый и культурный, но ваше приложение, а точнее — ее обновление, просто вывело меня из себя и сдерживаться я не буду. Вы делаете ГАВНО! И за мои же деньги, мать вашу, вы меня им кормите! Сотрудники Яндекса, которые тестировали приложение до релиза, говорили, что получается плохо, но руководство Я.Музыки отвечало на это примерно так: вы просто не понимаете проблематику и внутреннюю кухню сервиса, а мы понимаем. Релиз обсуждали долго, сотрудники несколько раз пытались донести, что сервис совершает ошибку. Пипл схавает. Какая разница? Последствий всё равно не будет, аудитории некуда переходить. Яндекс монополист с более чем половиной российского рынка стриминга. Тем более по инфе из официального пресс-релиза новый интерфейс повысил такие важные метрики для пользователя, как переход на страницу артиста на 11% и уменьшил количество дизлайков в «Моей волне» на 4%. К посту приложил скрин из корпоративного мессенджера Яндекса с хронологией внутреннего спора о новом дизайне Я.Музыки от одного из сотрудников. И вот самое интересное там: 0. Зацените этот пассивно-агрессивный тон вкупе с корпоративно-ебланским языком. Это владение на уровне мастера. 1. Вы удивитесь, но в самом Яндексе признают агрессивную монетизацию своих сервисов, их перегруженность и неудобство, рекламу на каждом квадратном сантиметре и дарк-паттерны. 2. В Яндексе тоже считают, что в подписку Яндекс Плюс в нагрузку включены ненужные сервисы. Подписка дорожает, а качество этих сервисов ухудшается. 3. Ну и вишенка — работники Яндекса НЕИРОНИЧНО на серьёзных щщах называют себя «яндексойдами».