Пример «Курс 0270» Все, что может быть понято не так — будет понято не так.  Модифицированный закон Мерфи Другой важный аспект — это добиваться однозначности понимаемой информации. В истории есть примеры, когда люди гибли из-за неверно понятной запятой.  3 сентября 1989 Боинг 737 рейса Вариг 254 аварийно сел в дождевых лесах Амазонии, погибло 12 человек. Самолет вылетел из города Марабо на северо-восток в город Белен. Вместо этого он полетел строго на запад. Через 3 часа в самолете кончилось горючее и он приземлился в джунглях. Капитан перепутал курс. В полетном задании был указан курс «0270». КВС подумал, что это курс 270 градусов. В реальности это был курс 27,0 градусов. Недавно компания поменяла нотацию для обозначения курса, перешла вместо трехзначной на четырехзначную. Когда было общее обучение, капитан был в отпуске.  Второй пилот должен был независимости ввести курс из полетного задания, но он просто скопировал курс, который задал капитан. В самолете не было GPS, либо системы навигации. Экипаж доверился системе, поэтому проигнорировал все нестыковки.  Через несколько месяцев Международная федерация пилотов (IFALPA) провела тест. Полетный план Варига 254 показали 21 пилоту из основных авиакомпаний мира. 15 из них совершили ту же самую ошибку, что экипаж Варига 254. #ЧФ #когнитивная_нагрузка

Упрощение Много когнитивной нагрузки увеличивает вероятность ошибки. И пусть мы не умеем измерять когнитивную нагрузку, но мы понимаем, как ее увеличивать или упрощать. Тогда общая цель — это сокращение когнитивной нагрузки в наших процессах. Любая операция, которая требует от сотрудника выбрать между А и Б, запомнить что-либо, прочитать сложный текст, проявить внимательность — увеличивает когнитивную нагрузку и расходует ресурсы человека. Тогда наша цель — это максимально упрощать подобные действия, особенно которые не требуются для основной работы. Как-то в интернете проходила история про советского эмигранта, который устроился на завод в США. Там обнаружил табличку на доске с умножением на 3: а - б 1 - 3 2 - 6 3 - 9 5 - 15 и так далее. Он стер эту табличку и написал: а = 3б С одной стороны, он прав. Формула более универсальна, она подходит под любые значения. Умножение на 3 достаточно простая операция, чтобы ее делать в уме. С другой стороны: когда человек устал, иногда даже умножить 5 на 3 представляется достаточно сложной операцией. Кроме этого, умножение на 3 простая операция, когда есть навык. Например, любой кто сдавал бутылки в СССР спокойно умножал на 15. Поэтому иногда табличка с умножением на 3 — может облегчить ситуацию. Я бы оставил оба варианта: табличка как простой вариант решить задачу и формулу, как общий метод вычисления значений. Тут необходимо дополнить. Когнитивные навыки тренируются. Это как мышцы — если их нагружать, то они развиваются. Если сделать ситуацию слишком простой — то люди могут слишком расслабится. #ЧФ #когнитивная_нагрузка

Почему страх сильнее мечты Многие так и не решаются открыть своё дело вовсе не из-за отсутствия капитала или идей. Настоящая преграда — это внутренние страхи. Главный из них — страх неудачи. Он сковывает, заставляет бесконечно откладывать первый шаг и выбирать «стабильную» работу вместо собственного проекта. К этому добавляется синдром самозванца: навязчивое чувство, что ты недостаточно компетентен или не заслуживаешь успеха. Не меньше мешает и когнитивный искаженный взгляд — эффект Даннинга–Крюгера, когда человек либо переоценивает, либо недооценивает свои знания и силы. Корни этих установок уходят в детство: там, где за ошибку ставили «двойку», вместо того чтобы поддержать за смелую попытку. Поэтому предпринимательство начинается не с бизнес-плана, а с внутренней работы. Нужно научиться относиться к ошибкам как к опыту, пробовать снова и понимать: провал — это не конец, а часть пути к росту. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Зелёный огонёк, что программа исправна У меня очередной пример того, как можно сделать дикий интерфейс и не заметить этого. Дизайнер работает над сложным внутренним продуктом, показывает интерфейс и говорит: — Тут просят в уголке добавить индикатор связи с сервером, какой-то зелёный огонёк. Но в наших макетах место для такого индикатора не предусмотрено. Куда его тут приделать? Я как обычно перевожу тему и спрашиваю: зачем работнику знать, есть сейчас связь с сервером или нет? Выясняется, что всё реализовано так, что если работник что-то делает, а связи нет, то его действия могут не сохраниться, и тогда потом ему придётся что-то перепроверять и переделывать. Этого нужно избежать, поэтому очень важно, чтобы всегда было видно состояние связи. И вот здесь мне интересно, дорогие читатели: вам уже очевидно, что происходит какая-то хрень, или пока рассуждение кажется логичным? Я задаю следующие вопросы. Вот работник работает, у него пропал зелёный огонёк. Допустим даже, что он это заметил. Что он должен решить тогда, какого действия мы от него ждём в этом случае? Оказывается, если связь пропала, работник должен то ли временно перестать работать, то ли что-то перезагрузить, то ли позвать старшего, то ли ещё каким-нибудь способом разобраться с проблемой. Но в нарушение принципа «Без обучения» об этом нигде не сказано! Работник должен где-то заранее, из других источников, узнать, что отсутствие зелёного огонька означает необходимость каких-то действий, и не забыть об этом: https://ilyabirman.ru/meanwhile/all/bez-obucheniya/ Допустим теперь, наш работник всё это знает и помнит. Представьте: работа кипит, экраны сменяют друг друга, работник жмёт кнопки. И вот в уголке пропадает зелёный огонёк. Но остальные-то 99,99% экрана продолжают выглядеть так, будто всё в порядке и можно работать дальше. Мы зачем-то показываем человеку рабочий интерфейс, хотя сами уже знаем, что пользоваться им сейчас не надо; надо звать старшего и вот это всё. Это какой-то издевательский тест на внимательность! Вместо того чтобы явно сказать: «стой, связь потеряна, подожди или позови старшего», мы прячем эту информацию за тоньшайший намёк и надеемся, что он его считает. Не надо так.

Миллиардер по ошибке Финансовые рынки кажутся строго отрегулированными, но одна случайная ошибка способна изменить судьбы. В 2005 году трейдер японского банка Mizuho перепутал цифры и продал 610 000 акций по цене 1 иены вместо одной акции за 610 000 иен. Попытки отменить сделку оказались невозможны из-за жёстких правил биржи. В итоге покупатели «дешёвых» акций заработали миллионы. Подобные инциденты не редкость: в 2010 году Flash Crash обвалил рынок на триллион долларов из-за ошибки алгоритма, а в 2021-м трейдер Citigroup случайно отправил ордер на 50 миллиардов долларов. Эти случаи показывают, как уязвимость технологий может стать как шансом, так и катастрофой. Биржи инвестируют миллионы в защиту от «жирных пальцев», но одна неверная цифра — и кто-то вновь становится миллиардером Фаундер | Бизнес и Стартапы

Как вести журнал ошибочных решений в команде: от простого к сложному Цель журнала в том, чтобы фиксировать и показывать паттерны ваших ошибок на всём протяжении изменяющейся жизни а) продукта; б) команды и устранять именно их (паттерны-причины), которые создают следствия (ошибки). – Тегируйте каждую запись по типу ошибки: неверные изначальные данные, неправильная оценка, спешка, избегание конфликта, и т.п. причины. Анализируйте ошибки, ищите повторы, устраняйте причины ошибок, чтобы не лечить следствие ошибок каждый раз. Разделяйте плохое решение и плохой исход Четыре разных типа задач: хорошее решение и хороший исход / хорошее и плохой исход / плохое решение, но хороший исход / плохое решение и плохой исход. Самый недооценённый тип: «плохое решение / хороший исход», при правильном заполнении и поиске тех самых причин, в таких идеях спрятан ключ как вам прийти к самым успешным решениям. Пишите «пре-мортемЫ» заранее, а потом сравнивайте с настоящей причиной. Помогает подложить ту самую соломку где надо, знаю команду, в которой есть чел с отдельной ролью именно под это.

«Мы ожидаем изменение метрики на X%, уверенность в этом 70%». Это два разных ощущения, понимание их помогает калибровать общее ощущение вашей реальности

– Обогащайте пост-контекст принятого ранее ошибочного решения отдельным полем «Что мы проигнорировали / не заметили / поняли не так» + состояние, в котором принимаете решения: стресс, дедлайн, кто был в комнате, какой информации не хватало. Фиксируйте, какие данные вы не стали собирать и почему Потому что уже через полгода каждая ошибка вспоминается как очевидная, а состояние и условия в которых она возникла забываются. Так, спустя время, ошибку можно легко приписать глупости, хотя причина в была условиях (ошибка после ошибки – точно глупость).

Записывайте, какую историю вы рассказали о решении с ошибкой (совет на будущее из прошлого: старайтесь избегать одной яркой истории)

– Самое полезное поле: «первые звоночки или первый момент, когда мы заметили/могли заметить ошибку». Ловите самые ранние сигналы ошибок. И эти сигналы могут приходить ощущениями ещё на стадии планирования (и даже раньше). – Второе по полезности поле: «что мы защищали»: утверждённый ранее родмэп, упрямство, личное авторство, бюджет, обещание СЕО/инвесторам, красивую историю-презу. Ошибки держится на подобном, пойми на чём именно. – Добавьте поле «Чья это была ошибка: человек / процесс / Система». Люди – без имён, это не поиск виноватых! Видя как ошибка живет на каждом из этапов, вы сможете лучше видеть слабые и сильные места в командных и продуктовых процессах и понимать, как на них влиять. Ещё одно недооцененное поле «Кто возражал и чем закончилось» для фиксации возражений которые вы систематически игнорите и недослушиваете (почему?). Часто, те кто возражают это: 1) люди с низким статусом в команде; 2) те, кто говорит осторожно; 3) тот, кто говорит самую больную правду и именно они часто оказываются правы. Ещё раз – без имён! – История побочных эффектов ошибок – то, что решение сломало в соседних фичах/механиках/процессах/метриках. Помогает видеть и лучше понимать связи внутри продукта. – Ведите журнал и по ошибкам конкурентов, это а) чужие; б) бесплатные уроки, и они могут делают вас лучше, чем собственные провалы, потому что в них нет эго, которое защищается. – Статус: «ошибка признана / решение пересмотрено / отменено» превращает журнал из архива в рабочий инструмент. Раз в год перечитывайте журнал и ищи решение, которое тогда казалось ошибкой, а теперь нет (или наоборот). Время переворачивает оценки чаще, чем кажется и является лучшим лекарством от уверенности в собственных суждениях (о времени). Будьте абсолютно честны, только так этот журнал будет работать. Честность в том, чтобы записывать даже те ошибки, которые страшно/некомфортно признавать. Свежий взгляд в журнал продукт возвращает честность. Spend ten minutes every day deliberately writing down what you got wrong. Not journaling about ego gratitude lists, but a f***ing. daily. error. log.

5 ошибок в управлении, которые стоили моему бизнесу миллионы 🔵 Я больше 9 лет управляю командами и за это время накосячила где только можно... Потерять на этом деньги обидно, но деньги ладно, заработаем. А сколько на это ушло нервов и времени, даже не сосчитать... Честно рассказываю, что делала не так. 1. Неправильно настроенная система мотивации Как-то давно от нас ушёл крупный клиент. Я выхожу к команде расстроенная, а они сидят довольные) Клиент был денежный, но проблемный, и у них работы стало меньше, а у меня - денег. С тех пор я зареклась платить чистый оклад. Потом ставила нереальные планы, бонус по ним никто ни разу не получил, и мотивация падала. Потом платила за сдачу задач к сроку, и команда гнала скорость, а мне было нужно качество. А за одного клиента мы как-то платили несколько раз, потому что неправильно посчитали процент от чека. 2. Масштабирование бизнеса без настроенных процессов Больнее всего это ударило по клубу. Как-то за год мы сделали 75 млн выручки, в отдельные месяцы к нам заходило 50-70 человек, а сверху было ещё 600 действующих резидентов. Вести каждого руками невозможно, какой бы ответственной ни была команда. CRM у нас была, но настроили её неправильно: путь клиента не прописали, триггеров и автоматических задач не было. Сколько мы на этом потеряли, не посчитать. 3. Смотреть на старания сотрудника и не замечать результат Цифры смотреть неприятно: человек старался, сделал красиво, а метрики показывают слабый результат и вроде как обесценивают его старания. Стараться важно, и это классно, но старания, к сожалению, результатом не являются. Путать одно с другим - один из самых больших грехов руководителя. 4. Не планировать вообще или максимум на месяц Я как-то ставила план х2 и х10 за год, а в конце года смотрела на цифры и такая: пу-пу-пу, до Х10 даже близко не дошли... После этого начинаешь думать, а зачем вообще планировать? И дальше живёшь от месяца к месяцу, плывёшь по течению. Непонятно, к какой цели идёшь, что делать первым и чем мотивировать команду. 5. Считать любую задачу просто задачей и не уметь формулировать гипотезы Около двух лет мы работаем по HADI-циклам: пишем гипотезу, быстро проверяем, собираем данные и решаем, что делать дальше. В теории всё ясно. На деле бывало, что гипотезу выкидывали, не доведя проверку до конца. Не замечали, что результат в целом неплохой и его можно масштабировать, или набрасывали новые идеи, пока выбранные висели недоделанными. В следующем посте расскажу, какие решения нашла, а пока пишите, узнали ли в этих ошибках себя?) Или косячили в чём-то другом? Пишите в комментариях)

Работа с правилами Следующий режим работы после навыков — это работа по правилам. Правило можно записать в простую формулу: если А, то Б. Условия и варианты действий должны быть описаны в инструкциях или регламентах. Для работы по правилам требуется большая осознанность и подготовка, чем просто для автоматического выполнения. Из нескольких возможных действий человек должен выбрать одно: куда повернуть на автомобиле, что написать в налоговой декларации, кого пропустить на перекрестке, написать «-тся» или «-ться», и т.д. Чтобы работать без ошибок в этом режиме необходимо знать правила, случаи их применения и варианты действия, и кроме этого, нужно правильно выбрать правило! Например, мы подъезжаем к перекрестку, у нас знак главная дорога — значит у нас преимущество. Но на перекрестке работает светофор, значит у нас нет преимущества. Если у сотрудник знает и понимает правила, прошел обучение, есть достаточно времени для оценки ситуации, то выполнение не представляет усилий или проблем. Количество ошибок возрастает в следующих случаях: 1. сложность правил Чем сложнее правила, тем больше вероятность ошибки. Если правила очень сложные — то вероятность ошибки может быть очень большой. Не зря же говорят, что два юриста — это три мнения. Кроме этого, чем сложнее правила, тем больше времени нужно для подготовки и обучения сотрудника. Правила русского языка могут быть достаточно сложные. И в ряде случаев варианты написания могут быть неоднозначными. Например, как правильно написать «жаре_ая картошка» — с одной «н» или с двумя «н». Если просто жареная картошка, то с одной. А если жаренная с грибами — то с двумя. И это еще не самый сложный вариант. 2. возможности человека по обработке информации и способность правильно воспринимать текущую обстановку. Люди по-разному воспринимают информацию. Кто-то может оценить ситуацию за полсекунды, кому-то нужно несколько часов. Более того, даже у одного и того же человека способность воспринимать информацию может меняться во времени. Если человек устал или голоден, то ему сложнее будет правильно оценить ситуацию. Более того, по ряду причин, человек вообще может «выключится» из текущей ситуации. Есть даже такой термин «ситуационная осознанность». Это насколько адекватно человек понимает что происходит вокруг. Его иногда используются как аналог термина «человеческий фактор»: потеря ситуационной осознанности. Если человек осознает ситуацию неверно, то, вероятность ошибки становится достаточно большой. #ЧФ #правила

Ревью на книгу «Black Box Thinking» Я очень ненавижу ошибаться. С детства тройка и даже четвёрка для меня означали провал и недоработку. С возрастом стараюсь относиться к этому иначе, но тело часто реагирует по-привычке: — пропускаю удар на боксе - злюсь на себя; — сажусь за домашнее задание и начинаю неосознанно трясти ногой. При этом тренировки и репетиторов я оплачиваю сам, на занятия прихожу сам, и оценок мне никто не ставит. Выходит, дело не в оценках. Ошибка бьёт по эго, поэтому мозг старается её избежать или заранее найти оправдание: «мне это не дано», «я никогда не научусь». Хотя, если подумать, даже у самых талантливых людей великие результаты появились после множества ошибок. Разница только в реакции: у них ошибка вызывала азарт, а не разочарование. Книга как раз об этом. Причём автор смотрит не только на отдельного человека, но и на целые системы. Та же ловушка, что сидит у меня в голове, работает в масштабах отраслей. Всё зависит от того, как система реагирует на ошибки: вскрывает их или прячет. Лучше всего этот механизм отлажен в авиации, отсюда и название книги. Запись чёрного ящика не даёт скрыть, что произошло, поэтому каждая катастрофа становится дорогим, но выученным уроком. Обратный пример — медицина и суды. Признавать ошибки там не принято: наружу выходят единицы, а семьи пострадавших слышат «мы сделали всё, что было в наших силах». Главная мысль книги для меня такая: культура, которая не прощает ошибок, не делает людей безошибочными, она делает их скрытными. Мы привыкли путать профессионализм с безошибочностью, будто настоящий профи - это тот, кто не ошибается. Автор пояснение, что всё наоборот: ошибаются все и всегда, а без ошибок профи не становятся. Кто избегает неудач, тот стоит на месте ✍️ Цитаты, которые сохранил:

Неудача - часть жизни и обучения, а желание избегать неудач приводит к стагнации.

Моя стратегия всегда была простой: совершай ошибки как можно скорее. Мы всё запорем, давайте честно это признаем и не будем бояться. Но давайте запорем так быстро, как сможем, чтобы быстрее добраться до ответа. Невозможно стать взрослым, миновав подростковый возраст.

Самый смешно запоротый A/B в моей практике Как-то раз в A/B тесте нашей модельки с альтернативным решением, заказчику (онлайн-магазину) понадобилось рассказать, зачем нужно брать хэши от айдишников пользователей перед делением на группы, потому что заказчик хотел просто брать четные айдишники в одну группу, а нечетные в другую. Рассказали, что не все вещи, кажущиеся равномерным распределением, правда им являются. Рассказали про то как многие смело разбивают клиентов на группы по последней цифре телефона и потом внезапно узнают, что группы перекошенные. И даже рассказали, что не все хэши одинаково хорошо перемешивают группы и какие предлагаем использовать. Дальше первую неделю A/B видим как стабильно ведем в тесте, радуемся, готовимся праздновать, но на очередном созвоне с заказчиком мимолетом ловим очень тревожную фразу. СТО заказчика решил поделиться своим ноу-хау:«хэш же нам нужен, чтобы результат был максимально непредсказуемым, так что я сделал не hash(id), а hash(id+email), чтобы еще лучше перемешивало группы» 🗿 Осторожно интересуюсь: а когда человек не залогинен, как это работает? СТО: тогда e-mail - пустая строка. Я: а сразу после логина? СТО: сразу после видим e-mail и уже не пустая. В общем, при логине с вероятностью 50% группа менялась, а логин был обязателен для оформления покупки… Кстати, времени у заказчика на еще один правильный А/В не было, так что как вы думаете, что было дальше, и чем закончился проект? :)

Режимы работы Продолжаем про человека. ;) Мы проговорили, что находится у человека «под капотом». И да, большая часть решений и действий человека не является рациональными. Это надо взять как данность. Теперь же про то, как человек работает. Выделяют три режима работы человека 1. на основе навыков — автоматические, т.е. рефлекторные, бессознательные реакции. Это управление автомобилем на пустой знакомой дороге. 2. на правил. Например: управление машиной в незнакомом городе. Правила известны, но нужно увидеть знаки, осознать ситуацию, выбрать правильный режим действий.   3. на основе знаний. Управление машиной в незнакомой стране, с движением по другой стороне. Требуется полный контроль. Умение распознать знаки и опознать их, что им соответствует. Не сбиваться с правильной стороны дороги и т.д.  Каждому режиму работы будет соответствовать и свой тип ошибок и свое количество количество. Один из самых безошибочных режимов — это на основе навыков. Не нужно думать (а подключать думанье — требует затрат), комфортно, удобно. Но у этого режима есть свои недостатки — ряд ошибок случается именно в этом режиме. Работа в режиме правил зависит от тех правил, которые мы устанавливаем. Чем проще правила — тем проще и надежнее работает этот режим. Чем сложнее правила — тем больше этот режим напоминает работу в режиме знания. Тут возможны ошибки типа неправильного выбора правил или неправильно применения. Режим работы в области знаний — это область экспериментов и опытов, научных открытий и т.д. Там фактически невозможно гарантировать работу без ошибок.

Умение ошибаться В детстве я была ребенком, который рыдал навзрыд, если рядом кто-то смеялся – потому что понятно ведь, что надо мной Мама пыталась что-то делать и отправила меня читать стихи со сцены. Я учила наизусть все подряд у Агнии Барто, а когда у чтецов спрашивали, кто их поддерживает, маленькая Дева Маша точно перечисляла – мама Нила, мама Света. Так я называла маминых подруг. Еще я говорила, что хочу выступать в военкоматах, чтобы нести радость людям Стоит ли говорить, что зрительный зал не просто ржал, они плакали и стучали кулачками по креслах, заливаясь. Я умирала внутренне, но терпела Вполне вероятно, что 11 лет пятерок в пяти разных школах, четыре из которых – гимназии, это я на всякий случай, чтоб не до смеха было Но потом началась взрослая жизнь Какое-то время я очень старалась и там ни разу не ошибиться. На одной из работ меня даже называли "безупречная княжна" Я даже сейчас придумываю проекты, в которых все смотрят друг на друга только влюбленными глазами А сама я полюбила другое Мы собираем несколько проектов с товарищем. У нас очень ходовой мем или гифка – форточка и как выходят в окно. До той степени он душный токсик. Он не комментирует то, что я ему шлю, он это просто разделывает Я ему текстик, а мне обратно аудио. Шесть минут. Или десять. Плотных зернышек критики А обсуждаем мы, между прочим, то, что у меня не получается! Знали бы вы, сколько всего у меня не получается сразу (или вообще) Я как будто упала в какой-то куст, вылезла из него вся ободранная, а потом легла на аппликатор Кузнецова, прямо завернулась в него со всех сторон, а для верности, прокатываю поверху МФР мячиком – вот такие ощущения я иногда испытываю. И это кайф В чем секрет? Да я просто перестала думать, что если болит, значит все – опасно, не надо лезть туда, не надо делать! Я точно знаю – болит? Значит отрастает что-то новое! Со всех сил прыгаем в куст!!

Почему люди ошибаются Случайно прикусить язык во время еды это прекрасный пример, что можно облажаться, даже имея многолетний опыт. Люди ошибаются по многим причинам:  1. Необходимость научения. Любой процесс требует определенных навыков, где-то больших где-то меньших. Если мы говорим про медицину — то даже такая простая вещь как поставить укол, требует определенных навыков.   2. Люди могут находится в разном физическом и эмоциональном состоянии. Усталые и голодные люди будут совершать больше ошибок, чем отдохнувшие и с достаточным уровнем сахара в крови.  3. Вариативность, которая свойственна как человеку как сложной системе. 4. Внешние факторы и другие причины.  Но одна из самых основных причин ошибок — это когда задача не учитывает особенности людей, тому как они обрабатывают информацию и как работают. Чтобы правильно проектировать процессы, нужно понимать особенности человека и то, как он взаимодействует со средой.  Этот раздел как раз будет посвящен особенностями работы человека. ;)

Обнаружение ошибок - завершение Блок про обнаружение ошибок и психологическую безопасность закончился. Тема была большая и про нее можно говорить еще больше. Психологическая безопасность в компании позволяет вовремя выявлять и обнаруживать ошибки. Тогда мы сможет предотвратить развитие ошибок, пока они не превратились в большую аварию. Можно скрывать ошибки и заметать их под ковер. Внешне тогда все выглядит пристойно и хорошо. Но когда ошибки скрываются, у нас нет шанса откорректировать ошибку и исправить ее. Значит, эта ошибка может повториться в будущем и даже в большем масштабе. Таким образом мы создаем почву для дальнейших аварий. В какой-то момент произойдет авария. Другое дело, что аварии могут быть списаны на внешние факторы, что выходит за зону влияния организации. Можно вспомнить как в январе 2026 года ветер обрушил несколько опор ЛЭП под Мурманском и несколько городов остались без света на 3-4 дня. Это были большие опоры магистральной линии, которые, по идее, должны были бы выдерживать подобную нагрузку. Однако, если эти опоры стояли без замены уже несколько десятков лет, то их обрушение — это закономерная ситуация. Обнаружение и исправление ошибок — это своеобразная иммунная система компании от аварий. Если мы понимаем как работать с маленькими ошибками, то мы либо не допускаем этих ошибок, либо очень быстро их исправляем. То, насколько быстро мы обнаруживаем и исправляем ошибки влияет на устойчивость компании. #ЧФ #ошибки

На прошлой неделе я выступала спикером на панельной дискуссии «Давайте так больше не делать» от Изионистов. Вместе со Светой Михалёвой (EGGSELLENT), Дмитрием Цоем (Культура) и Костей Абрамовым (BALAGAN). Обсуждали предпринимательские ошибки — и мне очень понравился сам формат: у каждого бизнеса свой этап, своя точка роста и, соответственно, свои грабли. Но при этом многие проблемы удивительно похожи)) Я рассказывала про то, с чем мы столкнулись в nōtem. В какой-то момент мне казалось, что я должна отойти от операционки, нанять CEO, тем более что система уже была выстроена — и дальше бизнес начнёт масштабироваться сам. В моей голове всё было очень логично: нашли product-market fit → поняли, что работает → масштабируем. А потом выяснилось, что не все бизнесы так работают. У nōtem совершенно другие драйверы роста. Это новые продукты, креатив, сильный маркетинг, коллаборации, постоянный поиск чего-то нового. Мы не тот бизнес, где можно просто залить 5 млн в performance, получить 10 млн и сказать: «Отлично, масштабируем ещё на 100 млн». К СОЖАЛЕНИЮ, у нас так не работает. И вот здесь я поняла свою главную ошибку: я пыталась масштабировать бизнес по чужой модели, вместо того чтобы сначала разобраться, что именно является двигателем роста именно у нас. PS в моменте конечно этого не было до конца понятно Самое интересное, что благодаря этой дискуссии я ещё раз убедилась: предприниматели постоянно наступают на разные версии одних и тех же граблей. И очень полезно иногда вынести свой кейс наружу и «об кого-то» его проверить. Сейчас я бы точно не стала нанимать CEO (как бы модно это ни было), скорее я бы наняла опер. дира, и точно бы побольше следила за своим состояние по части усталости, потому что именно из нее я и хотела все-все делегировать. Наделегировались) Делитесь своими ошибками, которые осознали, уверена всем предпринимателям будет полезно почитать!