Рынок – ложь Продукт начнётся там, где закончится контроль Роадмэп нужно писать карандашом Продукт – привычка Всё, что ты не делаешь, тоже создаёт продукт Отказ – ещё одно признание в любви тому, что есть

Всё, что собрано с любовью, мы не умеем Это измерять

Метрики – тени разных сторон продукта Интуиция – то, что ты ещё не знаешь как называть Лучшее случится там, где нет гипотез Рост – побочный эффект Смысла Улучшать продукт – углублять Смыслы Лучший интерфейс – тот, что забыли Твои конкуренты – зеркало тебя Высокий темп работы всех заставляет торопиться с ерундой Скука – знак, что ты делаешь чуж(д)ое Думай в настоящем будущим, всегда Действуй тем, за что не надо извиняться никогда Юзер, который не понял продукт – ты, который сам себя ещё не осознал Построй себя, потом команду, лишь затем продукт Мы знаем больше, чем нам кажется, и способны на больше, о чём мы думаем. Всё в паузах меж мыслей. Вселенная умнее всех Найди Это в тишине себя

Не перестаю радоваться и удивляться тому, что студенты всегда остаются студентами. Вот и в эту субботу они в очередной раз это доказали. Команда из пяти человек. Все очень серьёзные люди, умудрённые опытом, сединами и отягощенные грузом PhD: архитекторы, совладельцы бизнеса - вообщем серьезные дядьки. Должны были продемонстрировать и защитить первую половину дизайн-документа по агентной системе, которая призвана ревьюить дизайн-документы. Они начали переделывать под себя систему с предыдущего потока, потому что задача у них как у архитекторов достаточно интересная: какие вопросы нужно задать и какие ответы получить, чтобы снизить дисперсию оценки проекта. Это, очевидно, очень важно для любой компании, которая оценивает проекты, а затем их выполняет. Изначально они должны были защищаться за неделю до этого, но попросили отсрочку: все разъехались по командировкам. Люди, опять же, занятые. Договорились встретиться на защите в субботу. Суббота наступила, я заварил чай, думаю: «Ну, наконец-то я буду не читать, а слушать». Начинаем занятие, вызываю команду: И тут лидер команды говорит: — А мы сегодня не готовы и документ не покажем Чем в очередной раз подтверждает: студенты всегда остаются студентами. Дисперсию они, очевидно, не снизили.

Мой друг кризис Часть 3/3 Мы вписались в этот проект по текстам сильной компашкой предпринимателей и опытных тг авторов, но в этот раз не все справляемся. Сегодня дедлайн для последнего текста. Тема не то чтобы сложная. Читатель не даст соврать, мы имели дело с более откровенными и глубокими текстами. Просто от слова кризис уже тошнит. Набираешь эти шесть букв и пальцы дальше сами не хотят писать. Мир... это жесть какая неидеальная штука. В которой есть шороховатости, потертости, и Сережа Косенко. И он будет таким. Я избавлю вас от всей вот этой шелухи про “кризис это возможности”. Возможности для мелких спекуляций и крупных выкупов бизнесов за бесценок, да. И да, всё красивое, идейное и вдохновляющее: игры про миссию, развитие людей, культуру, sustainability, забываем. Прекрасных розовых единорогов, которых годами выращивали, кормили вкусняшками и фотографировали для корп презентации теперь надо запрячь в плуг. Считать деньги. Резать лишнее. Увольнять. Требовать больше. Но мы же все это всё проходили. Просто такой сезон. Бывает. Предлагаю переименовать это слово, кризис. Сезон. Период. Фон. Да что угодно. Но чтобы пахло лучше. Нам же жить в этом, как никак. А оптимисты все равно выберутся и возьмут из этого времени лучшее. А предприниматели - все оптимисты. Особенно русские. Куда нам без этого? #ответкризису

Уволенные из-за ИИ разработчики создали ИИ, способный заменить гендира и других топ-менеджеров Разработчики, которых уволили в рамках «трансформации с помощью ИИ», создали открытую систему OpenExecutive для имитации работы гендиректора и топ-менеджеров. Она объединяет руководителя-агента и восемь виртуальных специалистов, анализирует документы компании, запоминает решения и предлагает дальнейшие шаги. Проект распространяется по лицензии Apache 2.0 и задуман одновременно как рабочий инструмент и сатира на корпоративный ИИ-ажио́таж. Авторы признают, что система пока лишь советник: юридическую ответственность и последствия решений всё равно несут люди. При этом эксперимент показывает, что если ИИ может заменить часть работы сотрудников, то под такой проверкой рано или поздно окажутся и руководители. #увольнения #оптимизация #виртуальныйдиректор #искусственныйинтеллект 📎Подробнее 🔖 3DNews в TG | MAX | VK

«А локализацию потом добавим?» Конечно. Только это «потом» обычно наступает, когда продукт уже готов, бюджет расписан, контент утверждён, а до запуска осталось две недели. И тут начинается самое интересное. Текст не помещается. Визуалы не адаптируются. Шутки не работают. Терминология в разных местах живёт своей жизнью. И всё это нужно срочно исправить перед релизом. За годы работы со стримингом, медиа и локализацией видел такое много раз. Все хотят выходить на новые рынки, но про локализацию почему-то продолжают вспоминать в самом конце. Хотя локализация — это не финальная галочка перед запуском. От неё зависит, как аудитория воспримет ваш продукт и захочет ли вообще с ним остаться. Так что, если планируете идти на международный рынок. лучше думать о локализации сразу.

Пиздеть не мешки ворочать О том, что за пустой болтовнёй нет ничего ценного, вы и так знаете с детства. От родителей, бабушек и дедушек: «Чё распизделись? Делать нечего, что ли?» А вот как это объяснить и что с этим делать — наверняка нет. Закон тривиальности Паркинсона, 1957 год. Он описал комитет, которому надо утвердить три вещи. Атомный реактор за 10 миллионов фунтов обсудили за две с половиной минуты. Велосипедный навес за 350 фунтов обсуждали 45 минут. Кофе на заседания — больше часа. Дело, как понимаете, не в кофе, а в том, что, сука, у каждого нашлось никому не нужное мнение по самому простому вопросу) Первая мысль, когда я услышал этот факт: долго пиздите — значит, ничего важного. В этом разбираются все, всем есть что сказать. А по опыту это значит, что никто ничего так и не сделает и обсуждения будет больше, чем самого действия. Классика. Вторая — реактор обсудили за пару минут, потому что никто нихуя в нём не понимал. Один знающий в комнате был, но промолчал: объяснять сложное людям, которые спорят про навес, бессмысленно. Остальные покивали, чтобы не выглядеть идиотами, и побежали к кофе. Никакого решения там не было, просто тишину приняли за согласие. В бизнесе ровно то же. Логотип, цвет кнопки на сайте, название продукта — тут эксперты вообще все. А менять ли бизнес-модель, заходить ли в новый рынок, увольнять ли сильного, но токсичного сотрудника — и в зуме сразу тихо. И вот это самое ценное место на любой встрече. Кто-то вбросил вопрос, повисла пауза, ответа ни у кого нет — и все поехали дальше. Вопрос не решён, он просто повис в воздухе. А обычно там и лежит то, через что надо прорваться, чтобы расти. Такие моменты надо ловить. Прозвучало, а в ответ тишина — записал! Я тут провёл ревизию самых «необсуждаемых» тем и задач у себя в заметках и в канбане, а там продажи, продажи, продажи. То, где мы слабее всего и что обсуждаем меньше всего. Так что если на встрече вдруг стало тихо сразу после вопроса, не радуйтесь, что договорились. Скорее всего, наоборот: вы только что нашли проблему, в которой никто не разбирается.

Цена успеха в прямых затратах Прямые затраты — основа себестоимости любого бизнеса. Это зарплаты, аренда, сырьё, оборудование — всё, что напрямую влияет на прибыль. Контроль этих расходов помогает компаниям укрепить финансовую устойчивость и повысить эффективность. Первый шаг — переговоры с поставщиками. Надёжное партнёрство ценно для обеих сторон, поэтому договорённость о более выгодных условиях или долгосрочных поставках часто оказывается реальной. Второй шаг — контроль инвентаря. Рациональное управление запасами предотвращает заморозку средств в неиспользуемом оборудовании и материалах. Третий шаг — оптимизация эксплуатационных расходов. Регулярный анализ затрат на связь, энергопотребление и сервисные услуги позволяет снизить общие издержки без ущерба для качества. Умение грамотно управлять прямыми расходами — это инструмент роста, а не сокращений. Фаундер | Бизнес и Стартапы

/Межгендерный разрыв 2026: карьерная воронка/ Вышел свежий Global Gender Gap Report от World Economic Forum, и в этот раз он особенно интересный, потому что отчёту исполнилось 20 лет: WEF считает один и тот же индекс с 2006 года, поэтому можно посмотреть, что за это время вообще произошло с межгендерным разрывом в образовании, работе, деньгах и власти. В среднем по миру межгендерный разрыв сейчас закрыт на 69,2%, а в образовании уже на 96,9%. При этом в экономическом участии и возможностях — только на 61,7%, и дальше начинаются самые интересные для меня цифры про карьеру. Женщины составляют 46% сотрудников на стартовых позициях и только 23% на уровне C-level. Доля женщин среди senior leaders выросла с 26,7% в 2015 году до 29,6% сейчас, но карьерная воронка по мере движения наверх всё ещё очень заметно сужается. Одна из переменных — карьерные паузы: женщины берут их почти в два раза чаще мужчин, гораздо чаще из-за full-time parenting, а после возвращения сохраняется разрыв в дальнейшем карьерном продвижении. У мужчин при этом чаще встречаются паузы ради профессионального развития. На самом верху ситуация ещё контрастнее: за десять лет доля женщин среди CEO компаний из Fortune Global 500 выросла с 2,8% до 6,4%. WEF отдельно отмечает, что даже среди топ-менеджеров женщины реже оказываются на позициях CFO и COO, которые часто становятся ступеньками к CEO. Я ещё в университете исследовала gender gap на уровне C-level, и там дело вообще не только в дискриминации, а в куче переменных, которые постепенно накапливаются на протяжении карьеры. В этом отчёте хорошо видно сразу несколько: родительство и карьерные паузы, скорость продвижения после возвращения, распределение по разным руководящим ролям. Отдельно интересно, что происходит в AI: женщины составляют почти половину специалистов по разметке данных, но только около 20% разработчиков и deployment engineers. А среди фаундеров AI engineering skills есть у 8,7% женщин против 14,7% мужчин. В итоге из отчёта мне больше всего запомнилась простая воронка 46% → 23%. За ней стоит целая цепочка карьерных развилок, которые накапливаются годами, а скорость изменений всё ещё небольшая: при нынешнем темпе WEF оценивает путь до полного паритета в экономическом участии и возможностях ещё в 129 лет. источник

— Как там у вас дела на работе? — Закрываемся. Общался сейчас с нашим бывшим финменеджером. После сокращения штата в России она ушла в другую компанию. И вот. — Как так вышло? — Знаешь, у меня в последнее время было ощущение, что я спорю не с собственником, а с ChatGPT. Я ему говорила, что надо сворачиваться тк цифры не сходятся. А он мне присылал ответы явно нейронки. И я сижу это оспариваю. Как итог собственник еще и кредиты взял. Закрываются теперь не в ноль, а с долгами. Нейронки правда хорошо находят дыры в коде и делают ряд других вещей. Но они не гениальны во всем. На мой взгляд в среднем по палате они везде на уровне среднячка. Поэтому если кажется, что в какой-то теме ИИ выдает гениальные ответы… возможно это прост мы в этой теме не шарим. И если уж наняли умного специалиста, то его слушать, а не подхалима GPT. Восстание машин еще где-то впереди, а влипнуть из-за доверия ответам нейронки можно уже сейчас.

Чему сегодня учатся руководители (спойлер: не только эйяй) Регулярно говорю здесь о том, чему и как сегодня учиться руководителям и топ-менеджерам, и делюсь опытом Яндекса. На днях обсуждали это с Наташей Иванченко — она отвечает в нашей команде за среду развития C-level и вместе с командой придумывает кастомные программы под наши внутренние запросы и контекст. Мне нравится, что часто в этих программах появляются темы и форматы, которые через какое-то время становятся мейнстримом рынка. Сошлись на том, что у сильного руководителя сегодня редко проблема в том, что ему где-то прямо таки не хватает знаний. Сложнее другое: заметить, что происходит с ним самим под нагрузкой. Мы гораздо легче говорим про неопределённость, чем про то, что эта неопределённость делает с нами, как плавит нас каждый день. Мне очень близка вот эта Наташина мысль:

Руководитель управляет командой в первую очередь через своё состояние и внимание. Внимание стало ещё более дефицитной валютой, чем время — время мы как-то ещё научились считать, а с вниманием мы по-прежнему ведём себя так, как будто оно бесконечное. Дефицитом стала способность долго удерживать внимание. Когда внимания мало, контекстов много, а решения нужно принимать быстро, у каждого включаются привычные реакции. Кто-то начинает сильнее контролировать, кто-то ускоряется или давит, кто-то, наоборот, отходит в сторону.

Поэтому вижу, как всё больше вместо обучения новым инструментам в воркшопах и тимбилдингах стараются создавать среду и ситуации, в которых человек может увидеть собственный способ действовать, собственный способ реагировать и смотреть на мир, когда целой картины не видно. И как заметный тренд в программах обучения руководителей появляются довольно неожиданные форматы: фридайвинг, джиу-джитсу, темнота, тишина, импровизация, работа с искусством. Для меня самым сильным опытом как раз был воркшоп, где мы оказались с командой в полной темноте — и должны были за короткое время собрать матрешку, сделать из длиной нити точный квадрат и провести чаепитие. Собрали с Наташей в карточках несколько таких примеров трендовых форматов обучения и вопросы, которые они помогают себе задать. А в комментариях делюсь рекомендациями, с кем у нас был позитивный опыт по каждому из форматов обучения, — если у вас есть полезные реко, закидывайте обязательно тоже. Устроим обмен хорошими контактами и практиками! #метанавыки #развитие #лидершип

10 правил о рабочих отношениях (моя любимая тема, она же сильно сложнее и значимее, чем кажется): 1. Отношения важны. Они помогают везде и кормят еще много лет вперед. Думать, что отношения - это не часть должностных обязанностей, очень наивно. Именно что часть должностной инструкции. 2. При этом относиться к другим людям выгоднее спокойнее. Не пускать эмоционально внутрь слишком близко. Наваль Равакант говорил в интервью про свою жизнь: «я бы все делал так, но с меньшей злостью». Я перефразирую для себя: все делала бы так же, но с меньшими переживаниями. Сколько же вечеров и отпусков было прожито в эмоциях про работу. И все это испарилось как абсолютно пустое. 3. Иерархия существует, и она очень важна. Для кого-то у вас власть, у кого-то на вас власть. Власть надо понимать, осознавать, уважать. Все самое интересное начинается, когда мы видим, как мы влияем и кто влияет на нас. 4. Примеры власти: - с подчиненными - с людьми грейдми ниже но не под вами - с людьми в параллель - прямое руководство - руководство по диагонали - собственники - важные люди влияния. Вы не представляете, сколько раз я видела, как судьбу (повышение, деньги, бонус, пр.) человека решают люди, про которых он и не думает, что они его знают и вообще могут что-то решать. А кто-то вбок по диагонали реально за кофе с вашим руководителем может бустануть вашу картеру или остановить. 5. Проше всего думать про отношения как про депозиты в банке. Вы пополняете, когда есть силы, пользуетесь, когда надо. Пополняете заранее. «Ты мне, я тебе» - самый работающий механизм. 6. Репутация договороспособного человека открывает двери; репутация «сложного» человека закрывает. Самое выгодное, чему можно учиться - быть договороспособным. Не вписывайтесь во все битвы на свете, будьте спокойными и налаживаете связи с людьми. Это дорогого стоит. 7. В личной жизни будьте избирательны, в корпоративной - будьте влиятельны. Никак не могу понять, почему в свой дом люди легко пускают людей из прошлого, после кого послевкусие не очень и кто вас не приподнимает. А на работе ссорятся с коллегами как не в себя. Лучше наоборот - на работе общайтесь со всеми, а дома пускайте только самых-самых. 8. Большая игра и большое влияние происходят только через людей. Интеллект и hard skills могут далеко продвинуть, но и для них есть потолок. А у отношений потолка нет, стремитесь развивать отношения. 9. Вы можете быть и человечным, и требовательным. И добрым, и опасным. Самое большое уважение у тех руководителей, кто и человечен, и очень строг. Когда вы про дело, вам, может быть, не улыбаются, но вас уважают, вас вспоминают и с вами хотят делать карьеру. 10. У вас будет репутация, даже если вам кажется, что вы выше этого. У вас есть репутация, как у руководителя, как у коллеги, как у подчиненного, как у сотрудника. Вы конкурируете за внимание, за проекты, за доверие и за лучших людей. Чем быстрее эту репутацию станете сознательно создавать, тем лучше. И ничто так не двигает мир и карьеру, как любовь к людям. Любите людей, они будут вас удивлять ♥️

Коллеги, ситуация 🤌 сейчас одна компания делает редизайн интернет-магазина. В феврале он должен выйти. Дата поставки стоит в феврале. Что произойдёт в феврале? Ничего. Ничего не будет. Вот где происходит подмена понятий 👀 Есть бурная деятельность. Таски, тудушки. Есть результат работы: лендинг, текст, процесс продажи, презентация, дизайн, релиз, Google-табличка. И мы очень часто говорим: раз сделали результат какой-то работы, значит он сработает. Самое страшное, что если упороться, то можно выпустить. С багами, с легаси, со взрывным кодом. А у людей уже есть план. И они будут его придерживаться. Но вопрос другой: что в итоге? Что изменится в итоге? Чтобы изменились метрики, должно измениться поведение пользователей. Чтобы изменилось поведение пользователей, надо что-то в процессах работы поменять. Метрики отражают поведение пользователя. Возьмите сейчас любую свою задачу и спросите: что изменится в итоге? 🎯 P.S. Как говорится, «Где деньги, Лебовски?»

На тренингах нам всегда говорили, что выгорание — от переработок и неумения делегировать. И часто выходит так, что неделя отпуска действительно «перезаряжает» рабочую батарейку. Но Fast Company пишет о новом типе усталости, и он не связан с количеством задач. ⏪Это выгорание от кризиса смыслов, неспособность ответить самому себе на вопрос «А зачем я это делаю?».⏩ Журналистка Дженифер Брини Уоллес в своей книге Mattering пишет: «Две из основных наших потребностей — чувствовать, что нас ценят и что наша работа имеет ценность». С первым справляются бонусы и отпускные, второе — требует общего видения и ценностей, которое могут предложить далеко не все компании. Так что если вы вдруг заметили, что работа все больше и больше вас эмоционально истощает, попробуйте спросить себя: «Какой в этом всем смысл?». И если ответ не появится — возможно стоит менять работу.

Переключение питания Проблема автоматических программ в том, что если они включились — они могут выполняться, несмотря не на что. Дэвид Марке в книге «Разверните свой корабль» (кстати, рекомендую) описывал эпизод из жизни атомной подводной лодки Santa Fe, которой он управлял.  Подводная лодка стояла у пирса и готовилась к обслуживанию. Старшина подумал, что пора переходить на береговое питание. Он подошел к трансформатору и отключил питание, хотя на переключателях висели предупреждающие знаки.  Когда на разборе полетов старшину спросили, зачем и как он это сделал, старшина правдиво ответил, что видел предупреждающие знаки, но просто отодвинул их.  Автоматическая программа отработала великолепно: надо было отключить питание — старшина и отключил. Явно действовал на автомате, как любой человек в сознании знает, что не надо переключать питание, если висит знак: «не переключать, работают люди». Добавление проверяющих в таких задачах бессмысленно. Что бы он делал, насколько сам был бы внимателен и насколько он бы помешал этим действиям. И другой вопрос — а где взять этих проверяющих.  Чтобы избавиться от автоматизма, нужно научить обдумывать действия, включить осознанность в то, что мы делаем. Это вообще-то глобальный философский вопрос. Некоторые люди могут жить годами на автоматических алгоритмах, ни о чем не думая. Есть целые духовные направления, которые пытаются пробудить осознанность — но это годы тренировок.  На Santa Fe разработали программу «действуй осознанно». Надо было перед любым действием проговорить его вслух. То есть сказать, что оператор хочет сделать и только потом сделать. В результате он сам, или коллеги, или наблюдатели могли вмешаться и недопустить ошибку. Как пишет сам Дэвид: Впоследствии, когда подводная лодка Santa Fe получила максимальный бал за операции по управлению реактором, когда-либо выставлявшийся экипажу подводной лодки, старший инспектор сказал мне: «Ваши парни делали те же ошибки - вернее, они собирались совершить столько же ошибок, что и остальные экипажи. Но так и не сделали, поскольку работали осмысленно. Ваши операторы либо сами вовремя предотвращали ошибку, либо им помогали их товарищи». Проговаривание повышало шанс того, что либо сам человек осознает, что он делает, либо кто-то из окружения рядом смогут поправить его. #ЧФ #автоматизм

Человек, который изменил всё 📽 Это название фильма, выпущенного в 2011 году, где главную роль сыграл Брэд Питт. На первый взгяд, это драма о спорте, с чудесным финалом. Но, на самом деле, это фильм о бизнесе, о статистике, о подходе настоящего предпринимателя, для которого в первую очередь важны данные, выстраивание правильной аналитики и стратегии на основе цифр, а не отличные качества игроков в целом, или статус спортсменов. Тренер подбирает людей на позиции только исходя из реальных показателей, которые показывают, сможет ли он решить поставленную задачу на конкретном месте игрового поля - все точно так же, как правильно организованный процесс в бизнесе. Звезды нужны не всегда, часто для результата важно делать просто качественный продукт/услугу/процесс, но стабильно хорошо. Если вы не видели этот фильм - обязательно посмотрите. Его рекомендуют к просмотру во всех бизнес-школах. Данная картина получила десятки наград, включая 6 номинаций на Оскар, 4 на Золотой глобус, и много премий за главную роль и сюжет. 🔗 Ссылка на фильм Делитесь обратной связью в комментариях ✊