Одним из неожиданных последствий революции 1917 года в России стало то, что жители страны кардинально поменяли свои предпочтения в моде и перестали покупать шляпы. Для Альфреда Кашкета, владельца небольшой шляпной мастерской в Санкт-Петербурге, настали тяжёлые времена. Он собрал инструменты в большой чемодан и отправился в Лондон, где спрос на фетровые шляпы в то время оставался стабильно высоким. То ли качество шляп господина Кашкета действительно было выдающимся, то ли помог хороший маркетинг (шляпы у Кашкета заказывал сам Николай II, а у него в Букингемском дворце было полно родственников) Так или иначе, через некоторое время Альфред Кашкет стал основным поставщиком парадной одежды британской королевской семьи. Компания Kashket & Partners до сих пор управляется членами семьи Кашкет и шьёт церемониальную и парадную одежду для королевской семьи и её свиты. Вы можете спросить - а зачем история про эту компанию в канале, который рассказывает о производственном бизнесе? А вот зачем. Представьте, что вы владелец производства, где спрос на вашу продукцию совершенно непредсказуем. Церемониальную одежду монаршие особы заказывают по вполне определённым поводам - свадьбам, похоронам и коронациям. А происходят эти события, как вы понимаете, нечасто и нерегулярно. Зато когда заказ приходит, выполнить его нужно в очень сжатые сроки и иногда в совершенно неожиданных объёмах. Например, коронация Карла III в 2023 году потребовала пошива 6000 комплектов униформы (а каждый комплект состоит из 23 отдельных деталей) Как выполнять такие заказы, если каждый комплект требует много часов ручной работы? Как планировать штат сотрудников? Как поддерживать загрузку производства между большими заказами? Оказывается, вот как: 1️⃣ Конечно же, диверсификация. Семья Кашкет создала целую империю по пошиву. Одежда для простых смертных, корпоративная одежда и даже бронежилеты. Дурацкие шапки из медведя для гвардейцев и парадную сбрую для лошадей (на фото ⤴️), тоже шьют они. Ещё у них есть компания по производству пуговиц (очень интересное производство, я напишу про них отдельный пост!) Все эти бизнесы работают под своими брендами, чтобы не позорить основную компанию. 2️⃣ Сотня портных компании работает непосредственно при военных гарнизонах. В отсутствие коронаций, свадеб и похорон они шьют и подгоняют форму для армейских офицеров. Так компания одновременно сохраняет загрузку производства и не даёт мастерам терять квалификацию. 3️⃣ Всем этим большим хозяйством управляет современная и мощная ERP-система Protex. 4️⃣ И наконец - оказывается, монархов начинают хоронить задолго до их смерти. Подготовка к смерти монарха и коронации приемника ведётся в рамках секретных государственных операций планирования британского правительства. Операции «Лондонский мост» (на случай кончины королевы Елизаветы II) и «Золотая орбита» (собственно подготовка коронации следующего монарха) стартовали за 9 лет до момента смерти королевы. Фамилия Кашкет происходит от идишского слова, обозначающего разновидность головного убора. Она связана с семейной профессией шляпников в еврейской общине. Получается, носители этой фамилии продолжают дело, которым занимались их предки очень много поколений назад. Поэтому следующий пост будет о том, как сегодня узнать историю своих предков. Поделюсь собственным опытом и расскажу, к чему меня привели поиски истории моей семьи. Не переключайтесь. Незаметный бизнес

Рефлексия недели Прошло две недели сентября. По плану мы идём минус :5%. От августа отстаём на 8%, а от прошлого года по выручке - на 6,8%. Клиенты продолжают падать, и вот это вызывает у меня самый большой страх. Начали работать с клиентской базой 90+. Так как отдела продаж у нас сейчас нет, задача легла на администраторов и управляющих, всех, кто может к этому присоединиться. И вот что удивительно. Казалось бы, для людей это прямая возможность нарастить клиентский поток, выполнить планы и получить премию. А отнеслись многие к задаче как к формальности, и пришлось прикладывать много управленческого давления, чтобы убедить не писать для галочки. Столкнулись с тем, что сообщения уходят либо устаревшие, либо слишком банальные, серийные. «Мы по вам соскучились». «Не пора ли обновить маникюрчик?». «У нас есть горящие окошки». Ну, вы поняли. Человек не ходил к нам три месяца, а мы ему про горящие окошки. После ряда управленческих пинков ситуация начала выравниваться. Стали писать вдумчивее, работать с клиентом с большей, я бы так сказала, заинтересованностью, и конверсия потихонечку поползла вверх. Второе, что стало очевидно на этой неделе. Проанализировав графики июля и августа, выяснили, что при среднем количестве специалистов в смену 4-5 у нас ровно на единицу меньше. И это проблема многих салонов сети. То есть нам рассказывают, что клиентов нет, а на самом деле весь сезон стабильно не хватало рук. Приняли ряд управленческих решений и поставили задачу, чтобы в сентябре эту ситуацию выправить. Сейчас после сезона вакансии закрывать полегче, и это приоритет номер один у каждого управляющего - составить график так, чтобы рук в смену хватало. И третье, коротко. Какое-то общее состояние расслабленности управленческого состава. Такое ощущение, что после лета никак не могут собраться, и при этом как будто всё хорошо, хотя клиентский поток продолжает падать. Не очень понятно, что это. Вообще, если собрать всю неделю в одну мысль, получается так: мы всё лето думали, что нас бьёт рынок, и это правда тоже. НО! половина того, что нас бьёт, сидит внутри - в неукомплектованный графиках, в формальных сообщениях и неком расслабленном состоянии в том числе.

Зачем компаниям культура и ценности? Потому что так устроен нормативный контроль. Я в целом конечно немного упрощаю. Но идея имеет обоснование и подтверждения: нормативный контроль как менеджерская стратегия исследуется уже много десятилетий. В чём суть? Можно управлять через формальные процедуры, отчётность, KPI и другие инструменты прямого контроля. Но это влияет на ощущение субъектности и автономности у сотрудников. И плохо работает в задачах, где нужна креативность, инновационность, предпринимательское мышление и другое сложное экспертное поведение. Поэтому американская менеджерская мысль изобрела нормативные способы организовывать людей. Через базовые принципы, почти заповеди, благодаря которым человек может сам принимать решения: как должна быть устроена работа, как формируются отношения и коммуникация, что считается нормой, и как должен выглядеть правильный результат. В какой-то момент эти принципы интернализируются. И тогда огромное количество решений уже не нужно отдельно описывать, согласовывать и контролировать — люди сами понимают что как надо делать. На эту тему есть очень хорошая статья 1992 года — «Design and Devotion: Surges of Rational and Normative Ideologies of Control in Managerial Discourse». Авторы разобрали историю американского менеджмента с 1870-х годов и показали, что рациональный и нормативный подходы сменяют друг друга примерно каждые 30 лет: 1870–1900 Industrial betterment (нормативный) 1900–1923 Scientific management (рациональный) 1923–1955 Welfare capitalism / Human relations (нормативный) 1955–1980 Systems rationalism (рациональный) С 1980-х Organizational culture (нормативный) Они сопоставили эти пять волн с большими экономическими циклами и обнаружили, что рациональные подходы усиливаются в периоды экономического роста, а нормативные — в периоды спада и сокращения. В период экспансии выгоднее инвестировать в технологии. Драйвить идеи автоматизации. Перестраивать производство. Люди не так важны. Но когда отдача от технологий и инфраструктуры снижается и экономика переходит в фазу замедления, бизнес начинает искать в людях новый источник производительности: Как повысить доверие? Как снизить конфликты и противоречия? Как добиться максимально эффективного сотрудничества? Как сделать так, чтобы люди были заинтересованы в целях и успехах компании? Я думаю, что нас ждёт рост популярности нормативных способов управления в следующие десять лет. И рост популярности «культурного» менеджмента. Тут можно возразить: а как же AI? Разве мы не входим в эру процветания и новую большую волну автоматизации — то есть в тот самый период, когда должны побеждать рациональные модели управления? Только если мы верим, что AI и правда запустит новый цикл экономического подъёма. Но мы же не верим? В комментариях оригинал статьи и текстовый саммари.

Метод 70/20/10 Успешный предприниматель не распыляется на десятки проектов. Он использует правило 70/20/10: 70% ресурсов — на зрелые проекты, которые приносят стабильный доход. Это «денежные моторы» бизнеса: следите за метриками, минимизируйте сбои — они поддерживают всю компанию. 20% ресурсов — на растущие направления. Эти «подростки» уже зарабатывают, но требуют масштабирования, команды и выхода на новые рынки. 10% ресурсов — на смелые эксперименты: тестируйте ниши, запускайте стартапы, не бойтесь провалов — это инвестиции в будущее. Главное — не превышать лимит на эксперименты, чтобы не потерять баланс между стабильностью и развитием. 👉 Метод 70/20/10 — это не просто деление времени, а стратегия выживания и роста для предпринимателя. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Удивительный факт, но люди в конфликтах воспринимают информацию только на том «языке», на котором говорят сами. Например, если вы говорите с быдланом, то никак иначе, чем по-быдлянски, он не поймёт. А вежливость вашу примет за слабость. Этот урок я выучила еще в детстве, в иркутской школе в 90е. Но это касается не только быдланов. Террористы понимают только на своем террористическом языке — это тоже факт. И вот какой случай с нами произошел: Пришла женщина продвигать свои услуги, за счёт благотворительного фонда, главой которого она является. Так по закону делать нельзя, статьи расходов фонда строго ограничены, и в этом списке нет личного блога руководителя. Мы сразу это подметили. Но наше какое дело? Созвоны с ней были отдельная песня — то она ногти стрижет, то проспит, то просто без предупреждения не придет. И в целом работа с ней была полна неадеквата. Она продвигалась месяц, игнорировала все наши комментарии, мимо ушей пропускала тот факт, что за месяц НИЧЕГО не достигается, потом ее не устроил результат и она решила …. Подать в суд 👩‍⚖️ В суд она решила подать на нас за деньги, которые она уплотила в ООО «Яндекс». Вдумайтесь. На ООО «Фейс Диджитал» подать суд за деньги, которые она заплатила в ООО «Яндекс». С благотворительного фона на рекламу своего блога. Мы вежливо отвечали ей 2 месяца, и так, и эдак. И на претензии ее отвечали: дескать, мы не можем вернуть деньги, потраченные в другой компании, пусть и с нашей легкой руки. Давайте подумаем как решить ваше недовольство! Отвечали ей и отвечали, разговаривали и разговаривали, писали ей и писали. Нет! Она все грозит нам судом👹 Мы уже такие: ну идите в суд, реально. Будем разбираться. Нет. Она продолжала слать досудебки. 2 месяца. Жрет кучу времени. Знаете что в итоге помогло? Правильно! Когда мы ей в ответ начали угрожать, причем в ее же стиле: Что если еще один раз она появится в поле нашего зрения, то мы напишем заявление в прокуратуру, чтобы они проверили, как расходуются деньги фонда. И знаете что? Она, конечно, оскорбилась, но больше мы ее не слышали и не видели и в суд она на нас не подала. Нравится ли мне такое? Конечно, нет. Я вообще считаю это недопустимым. Но что делать, если человек не понимает по-хорошему и адски уже достал?☠️

Разбор управленческого решения. Меняем KPI директоров Традиционно у нас 2 KPI у директора. Первый завязан на выполнении плана по выручке, второй - на выполнении плана по количеству клиентов в месяц. Таким образом, мотивация директоров никоим образом не зависит от объёма заработной платы, а это, по сути, основной кост бьюти-индустрии, и в результате у нас стали расти гаранты специалистов. Гарант, если кто не в теме, это определённая сумма денег, которую мы даём мастеру на раскрутку на первые два месяца, чтобы он успел набрать себе клиентскую базу, и работает это так: либо гарант, либо процент, что больше. А в реалиях происходит следующее. Проходит два месяца, начинается согласование по мастеру, и тут появляется уйма объяснений: ещё не пришло время, сезонность, локация, салон новый, салон закрытый, салон падающий, салон растущий - в общем, много-много разных объяснений, и каждое по отдельности звучит вполне разумно. В результате мы можем платить гарант до шести месяцев, потом мы его всё-таки снимаем, и мастер уходит, а значит, скорее всего, мастер был невозвратный с самого начала, просто мы это полгода оплачивали. А директору не хотелось создавать текучку, и он очень надеялся, что мастер "разработается". Разговоры не помогают, решили менять мотивацию. Идея такая: привязать выполнение KPI директора не к выручке, а к выполнению плана по валовой марже. Валовая маржа у нас - это общая выручка минус заработная плата специалистов с налогами и минус профматериалы. Но начинать мы решили пока не со всей формулы, а только с вычета заработной платы мастеров, потому что у нас внедрена автоматизация зарплаты и по отчётам всё прозрачно - видно, кто сколько заработал, и директора прекрасно видят и свою выручку, и объём заработной платы. Хочется, чтобы на старте всё было максимально прозрачно, а профматериалы добавим позже, когда с первой частью всё устоится. Сейчас считаем, подбираем так, чтобы в абсолютном значении KPI получился примерно такой же, каким он был при валовой выручке. Внедрять планируем с 1 октября. А смысл всего этого в том, чтобы директор считал не только сколько мы заработали, но и во сколько нам это обошлось, и чтобы гарант перестал быть чужими деньгами: решение продлевать его или снимать должно стать решением про собственный KPI.

Почему бизнес считает деньги заранее Финансовая модель — это не просто таблица, а инструмент, показывающий, как живёт и будет развиваться ваш бизнес. В ней отражаются доходы, расходы, прибыль и их взаимосвязь. В отличие от бизнес-плана, модель фокусируется исключительно на деньгах. Её обычно создают перед запуском проекта, чтобы оценить прибыль и риски. Но даже действующему бизнесу она помогает: выявляет слабые места, показывает точку безубыточности, управляет деньгами и позволяет планировать рост. С моделью проще убедить инвестора или банк в вашей готовности, понять, как издержки, цена товара и сезонность влияют на прибыль. Регулярная проверка модели позволяет принимать решения на основе цифр, а не интуиции, и держать бизнес на плаву. ➡️ Финансовая модель — ваш компас в мире денег. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Разверну мысль про то, что люди ленивы. Типичная проблема, с которой сталкиваются люди - некомпетентные менеджеры. Как мы понимаем, что менеджер некомпетентен (пример ниже не относится к топам, он относится к мидл и аппер-мидл менеджерам): они не могут сформулировать образ результата. Точнее могут, но им лень потратить время на это и они перекидывают задачу «наподумать» дальше по цепочке. Как это понять? Они закидывают в чат пару тезисов и ждут, что все разберутся сами. Почему они так себя ведут? Они копируют модель поведения менеджеров выше. Но прикол в том, что если для топа это оправдано, то вот для мидл- менеджеров это никак не оправдать. А что происходит дальше? Дальше исполнитель может выполнить задачу недостаточно качественно (еще бы, как ты ее качественно выполнишь, если критериев нет), а менеджер может все свалить на некомпетентность этого исполнителя. И весь прикол в том, что теперь все вокруг стали менеджерами (ну в смысле, юзают агентов, как сотрудников). Но если ты сваливаешь задачу на агента, то ответ «ну это Вася облажался» не принимается и вопросы возникают уже к тебе! А ты компетентный менеджер? 🦄 - самый клмпетентский из всех компетентных ❤️ - ну средненько 💊 - пхах, всегда перекидываю задачу дальше по цепочке

Как понять, что ваш маркетинговый бюджет тратится впустую? Первый сигнал простой: маркетолог отчитывается красивыми охватами и переходами на сайт, а продажи не растут. Обычно в этот момент собственник начинает думать, что дело в маркетологе. Иногда так и есть, но чаще человек не знает, какая цель у его работы. Три вопроса, чтобы понять, где вы находитесь. 🔺 Какой у маркетолога основной KPI — деньги или охваты? Маркетолог показывает скрины с кликами по два рубля. Это хорошо или плохо? Отбросьте детали и посчитайте грубо: сколько потратили, сколько продаж пришло, сколько стоила одна продажа. Если ответ вас не радует, а маркетолог радуется, у вас с ним разные KPI. Пока они разные, вы будете спорить о результате каждый месяц. 🔺 На чем основной фокус маркетолога? Цифры для примера. Бюджет 300 тысяч, клик 30 рублей — это 10 тысяч переходов. Конверсия сайта в лид 1%, то есть 100 лидов. Маркетолог месяц чинит рекламные объявления и поднимает CTR — переходов стало 11 тысяч, лидов 110. А если бы тот же месяц он потратил на сайт и поднял конверсию из перехода в лид с 1% до 1,5%, лидов было бы 150. Разница 40 лидов в месяц из того же бюджета 🔺 Маркетолог знает, кому продаёт? Спросите: кто наш основной клиент и почему он нас покупает. Если в ответ звучит «МЖ 25–45, доход выше среднего» аларм. Это не описание клиента, это описание того, что человек ни одну переписку с клиентом не прочитал Во всех трёх случаях как правило проблема не в маркетологе, а в том, что задача не была конкретна. Он выбирает цель сам, исходя из того, что умеет и что видит в кабинете. Так что если кажется, что бюджет уходит впустую вам не кажется. Но начинать рекоменду не с замены человека, а с нормальных КПИ и синхрону по целям

Про структуры и системы Попало прямо в сердечко, цитирую:

Менеджера могут обвинить, что он действовал неправильно, хотя на самом деле у него просто не было нужной информации из-за несовершенства работы сотрудников в другом подразделении. А те могут заявить, что виной всему - методы сбора данных, которые должны обсуждаться всеми, в том числе и провинившимся менеджером. Получилось, что винить нужно систему. Поэтому, если вы ищете виноватого в ее пределах, то кончите тем, что сами им окажетесь, впрочем, как и все остальные, а причиной тому - петли обратных связей и причинно-следственных отношений. Никто не приходит на службу с намерением что-то испортить, но структура системы может не позволить сделать работу хорошо. Если руководство попадется в ловушку «поиски виновных», оно найдет, кого уволить, на их место возьмут других, но лучше от этого не станет. Чем искать выдающихся сотрудников, лучше организовать работу таким образом, чтобы с ней могли справляться обычные люди. Результаты зависят от структуры системы. Чтобы улучшить результаты, нужно изменить структуру системы.

Ну правда жеж? #продуктовыйпуть

Жёсткие, нестандартные управленческие приёмы 1️⃣ Option Drop Мартин Бассери, основатель мультимиллиардного сервиса ApplyBoard для иностранных студентов, раздаёт по 20–50 тысяч опционов компании на месте за выдающиеся действия сотрудников. Этот метод мгновенного вознаграждения оказался эффективнее формальных ценностей и стал драйвером культуры работы до полуночи. 2️⃣ Сервис устранения трения в OpenAI В OpenAI создали специальный email-адрес для жалоб на бюрократию и внутренние препятствия. Сотрудник, отвечающий за этот ящик, разбирает заявки и устраняет системные проблемы, которые мешают команде работать быстро, выступая «дворником» бюрократии. 3️⃣ Однобитная коммуникация в Seimens CEO Seimens использует в общении с подчинёнными только ответы «ок» или «нет» на email. Это решение устраняет «театр прогресса» и бесконечные встречи, заставляя сотрудников приходить к нему лично только при необходимости обсудить детали. 4️⃣ Знаменитый «вопросительный знак» Джеффа Безоса Основатель Amazon пересылал командам жалобы клиентов с одним лишь знаком вопроса, который означал: «Правда ли это? Почему это случилось?». Безос трактовал такие письма как сигнал «скрипа машины», который указывает на неполноту метрик и помогает вовремя выявлять системные проблемы. 5️⃣ Стратегия 1 задачи Питера Тиля Будучи CEO PayPal, Тиль требовал, чтобы каждый сотрудник решал только одну главную проблему, и просто уходил, если ему начинали рассказывать о посторонних вещах. Фокусировка, по его словам, «выпукла»: переход от 80% к 90% концентрации удваивает результат, как в спорте, где 99-й перцентиль приносит все награды. 6️⃣ Непрерывная «выбраковка» Джека Уэлча Глава GE требовал, чтобы каждое подразделение было первым или вторым на рынке, иначе его продавали или закрывали. Он также ежегодно увольнял 10% худших сотрудников, что было крайне сложно на практике, но создавало постоянное давление и держало компанию в тонусе. 7️⃣ Награда за провалы от Алана Мулалли Став CEO Ford после убытков в 17 млрд долларов, Мулалли обнаружил, что в отчётах всё «зелёное». Введя культуру признания неудач, он лично аплодировал руководителю, который показал «красный» статус проекта, поощряя честность и смелость сообщать о рисках. 8️⃣ Стратегия «клонирования» от MrBeast MrBeast в первые годы заставлял ключевых сотрудников буквально следовать за ним повсюду, включая проживание в его доме, в течение 6 месяцев. Такой подход позволял ему создавать «копии» себя, которые могли принимать решения за него и масштабировать компанию. 9️⃣ Выбор между «величием» и «качеством жизни» Кевин Келли (сооснователь Wired) признался, что сознательно отказался от величия, понимая, что оно требует крайностей. Он подарил миру идею «1000 истинных фанатов», но его определение успеха — быть значимым для своей семьи и друзей, а не для истории. === 📨 AI-news 9 Top-channels 🎞 YouTube AI podcasts 🔗 Канал с AI • IT вакансиями 👨‍💻 Product Hunt top 10 tools daily

Мы с Женей разобрали 350+ анкет участников наших проектов: что болит, чего не хватает, чему хотят научиться. Из этого собрали карту управленческих компетенций, ее выкладываем гайдами в канал Школы И знаете, что там в топе? Не могу действовать Люди просят план, инструмент, инструкцию. Как будто после понимания что-то автоматически поедет. Не поедет Вот что про разрыв между «знаю» и «делаю» известно науке 📌 Ваша доска визуализации работает против вас Позитивные фантазии о достигнутой цели снижают мобилизацию. В экспериментах после таких фантазий у людей падало систолическое давление. Не генерируется стремление, и все тут :) 📌📌 Даже инфаркт – не гарантия перемен Исследование PURE: 7519 человек, уже переживших инфаркт или инсульт. После события: - 18,5% продолжали курить - только 39% придерживались рекомендованного питания - только 35% имели высокий уровень физической активности Если даже перспектива второго инфаркта не всегда меняет поведение, надежда на «с понедельника соберусь» – выглядит довольно смело 📌📌📌 Сильнее замотивировать – слабая управленческая стратегия Хорошие намерения превращаются в действие в половине случаев Причём усилить желание человека недостаточно. Рост намерения даёт гораздо меньший сдвиг в реальном поведении 📌📌📌📌 Вы не ленитесь. Вы себе настроение чините Неприятная задача → неприятное чувство → отложил → стало легче Откладывание – это не про тайм-менеджмент и не про дисциплину. Это выбор в пользу немедленного улучшения настроения за счёт себя будущего. Этот образ переживается почти как посторонний 📌📌📌📌📌 Иногда человек одновременно хочет измениться и очень старается этого не допустить Люди не против изменений. Люди одновременно преданы скрытому встречному обязательству, которое защищает их от потери статуса, компетентности или принадлежности Например: - Цель: быть командным игроком - Что делаю: решаю всё сам - Скрытое обязательство: быть тем, кому достаётся заслуга, и не лезть в конфликт - Большое допущение: если я не источник успеха, меня не будут ценить 📌📌📌📌📌📌 Отсюда одна из самых дорогих ошибок в развитии людей: считать, что если человек понял, что делать, он начнёт это делать Между пониманием и действием лежат как минимум способность, эмоции, социальные нормы, ощущение безопасности, конкурирующие цели и старые способы защищать себя Поэтому вопрос «что мне делать?» часто вообще не главный Интереснее другой: «Что именно происходит в тот момент, когда я уже знаю, что делать, и всё равно этого не делаю?» Вот с этого обычно и начинается настоящая работа

Это Олеся, руководитель нашего отдела подключения с февраля и она большая молодец 💜 В конце 2025 - начале 2026 одна из самых больших жоп, что была у нас - это отдел подключения. На тот период пришлось не то что удариться в микроменеджмент, залезла во все, ужаснулась и погрузилась в детали и это стала моя головная боль номер 1. Наложился ряд факторов: • отдел быстро вырос с 2 до 20+ человек, делали это второпях и пренебрегая многими вещами. Первый руководитель подключения у нас появился в 2024ом, когда мы стали больше внимания уделять направлению. До этого было два фокуса - входящие, потому что к нам всегда приходил поток бизнесов, которые ищут новые инструменты и вторая группа занималась теми, кто нужен был нам, преимущественно Москва и Спб, потому что весь б2с был выстроен на нем. Регионы тогда - 0,3% выручки. Это было про выстраивание отдела с нуля - три из четырех тимлидов были взрощенные изнутри и отсутствие опыта играло против нас и времени плюс некому было учить, развивать и наращивать опыт не только за счет собственных ошибок - пострадала и культура компании. Был момент, когда я сидела на кухне и новые ребята из подключения стали обсуждать коллегу и в целом там появились сплетни, скандалы, интриги, расследования. Мне тогда прям стало не по себе с мыслями "это не наши люди и не наша культура". Когда в команду приходят 1-2 новых человека, они ассимилируются, вливаются и наше днк проникает быстрее, когда в отделе больше новичков, культура как будто теряется или даже передавливается. Этот отдел был как будто инородным телом в нашем организме, отдельной компанией внутри компании со своим вайбом и он мне не нравился. Я сначала объясняла себе, что мы растем и потеря культуры как будто нормальная часть пути, но сейчас понимаю, буллшит это, не надо отпускать культуру считая это частью роста, надо наоборот уделять ей больше внимания - подключение по сути ближе всего к продажам и там есть постоянный конфликт kpi vs реальная ценность. Например, когда план чисто в количестве мест, места подключались и план на бумаге выполнялся, но не те что нужны, а что легче добавить и по факту это растило количество точек на картах куда сходить по Фитмосту, но не туда, куда реально ходят пользователи. Мертвые души, за которые мы платили. - я совершила еще одну ошибку в конце года, наняв тимлида без опыта ропа на позицию руководителя. Мы обсудили, что это аванс, но тогда я уже устала искать и от постоянных проблем в отделе и пошла на компромисс. На стратегической сессии стало понятно, что нам нужен руководитель подключения - супердрайвер, который сам кого хочешь задрайвит. В общем, мы все перестроили, поменяли большую часть команды, при этом остались и "старички", выстроили планы исходя из того, какие места в каких городах подключать, чтобы это имело экономический смысл, стали следить не просто за подключением мест, а за ROI - посчитали сколько стоит чистое подключение, какие сколько для нас окупаются за счет того, что туда ходят, какие регионы нам нужны исходя из количества премиальных клиентов банков и куда они ходят, потому что большая часть наших регионов - это платежеспособные привыкшие к качеству и комфорту люди. Конечно, впереди еще ооооочень много всего, и перемен, и улучшений и покрытие нам еще растить и растить, но уже почти полгода подключение перестало сжигать мое время и внимание и я перестала смотреть на этот отдел как на постоянную боль. Оказывается, когда появляется ощущение надежности, то и микроменеджерить не приходится) Даже текучка, которую уж в этом отделе мы считали "базой", пропала - ни от нас не ушел, ни нам не пришлось уволить никого за лето. Хорошая команда - это не та, которую приходится постоянно держать в фокусе, а та, которой начинаешь доверять настолько, что можешь наконец от нее отстать. И это стало проникать не на уровне руководителя, а на всех - получаю от отдела кучу идей и предложений, там зародились книжный и покерные клубы и теперь это я скорее прячусь от их потока идей 😀

31 августа. С чем мы входим в сентябрь Вернулась из отпуска, посмотрела на цифры и хочу поделиться тем, что вижу. Не итогами - до них ещё неделя, - а картиной, с которой мы заходим в осень. Что происходит по направлениям Nail стабилен и чувствует себя хорошо. Сезон плюс мы скорректировали объёмы за счёт повышения цен. Брови, неожиданно для меня, продолжают расти. А вот волосы и косметология - катастрофа. Продажи упираются в ассортимент. Закономерность простая: вводим что-то новое - продажи стартуют. Но находить, организовывать и вводить новинки настолько регулярно и быстро оказалось отдельной операционной задачей, которую мы пока не решили. По клиентам есть одна хорошая новость и одна плохая. Хорошая: регулярность визитов стабилизировалась, падение частоты остановилось. Те, кто с нами остался, ходят как ходили. Плохая: само количество клиентов продолжает падать. Что уже думаем поменять Из решений: меняем KPI директора салона. Исторически он был привязан к плану по выручке, хотим перевести на валовую маржу - чтобы усилить ответственность за найм и за то, сколько сотрудник «сидит» на гаранте и какая у него мотивация. Механику разберу отдельно, она заслуживает своего поста. И про канал С завтрашнего дня возвращаюсь в нормальный режим: пишу каждый будний день в 8-9 утра. И возвращаю рубрики, которые вы уже одобрили. Раз в неделю - разбор управленческих решений: что придумали и внедрили, почему именно так и что из этого вышло. В июле вы попросили продолжать, а я не продолжила. Исправляюсь. Раз в месяц - дневник основателя с реальными цифрами, не только с теми, которыми приятно делиться. Плюс личное и находки недели - то, чего вы ждёте от меня, кажется, не меньше, чем аналитики. А что ещё вам было бы интересно здесь читать? Напишите в комментариях - включу в рубрики.

8 главных навыков менеджера Всем понравился пост про сороколетнию карьеру. Но у Уилла Ларсона есть ещё неплохой текст, где он рассказывает про универсальные менеджерские навыки. Буквально рассказывает — у него на YouTube есть про это видео со слайдами. Саму презентацию я выложил в комментариях. Итак, что это за навыки: 1. Execution Способность доводить работу до результата. 2. Team Собирать сильную команду и формировать условия, в которых она может хорошо эффективно работать. 3. Ownership Брать ответственность за весь результат, а не только в рамках своей прямой зоны ответственности. 4. Alignment Выравниваться и договариваться с другими командами, руководством и стейкхолдерами. 5. Taste Понимать, как выглядит действительно качественный профессиональный результат. 6. Clarity Создавать ясность, прозрачные решения и понятные действия. 7. Navigating ambiguity Оставаться эффективным и устойчивым, даже когда полная неопределенность и никто не знает что делать. 8. Working across timescales Решать тактические задачи, но держать в голове длинный горизонт. → https://lethain.com/good-eng-mgmt-is-a-fad

Рокфеллер без костюма Джон Рокфеллер стал символом богатства, но его успех строился не только на капитале. Его подход к лидерству и стратегия действуют эффективнее многих современных инструментов управления. Говори меньше — думай дольше. Спокойная речь, контроль эмоций и паузы перед ответом помогали принимать расчётливые решения. Молчание — часть стратегии. Создавай иллюзию свободы. Подчинённые имели свободу действий, но в рамках заданных правил, что усиливало ответственность без давления. Плати за лояльность, а не за работу. Ключевые сотрудники получали бонусы и опционы за долгосрочную верность и стратегическое согласие, а не просто за выполнение KPI. Эти принципы показывают: успешный лидер создаёт стратегические альянсы, а не только решает оперативные задачи, и умеет управлять людьми через доверие и ответственность. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Про процессы Раз в пару месяцев я обедаю с другом во Временах года Кто не знает, это такой молл на Кутузовском с дорогими брендами Так вот за последние несколько лет ни одного раза я не видела их туалеты в состоянии порядка Иногда это мелочи – сегодня был сломанный крючок для сумки, мусорная корзина со сломанным доводчиком и рассохшаяся рама у зеркала :) Иногда там грязно Для меня это большой показатель порядка в компании вообще Причем забавно, что количество посетителей здесь крайне небольшое. И все равно не получается следить? Так же в свое время я удивлялась планировке номеров в отеле Астория (люблю его всей душой, но) Захожу я с чемоданом, в верхней одежде. Деть ее некуда - нет крючков, вешалок. Мне надо пересечь всю прихожую и подойти к шкафу, открывая который я вижу халаты. В моем понимании, верхняя одежда не может перемешиваться с уличной На полу в прихожей нет ковра – осенний Санкт-Петербург бывает довольно грязным… Все это не сложно заметить, если управляющий отелем попробует зайти в номер не в офисной одежде, а как обычный постоялец Чем бы вы ни занимались, никогда не гнушайтесь пройти по своей компании «снизу вверх» Там обычно ворох идей лежит :) 🔗 Кружок кройки бытия

😁 Первые недели маркетолог нихрена не делает - это хороший маркетолог? Первые 2 недели в новой компании я вообще не маркетолог, я - врач изучающий медкарту пациента. Я открываю всё, что есть: рекламные кабинеты, воронки, отчеты, CRM, продажи, прошлые гипотезы, подрядчиков, цифры за последние месяцы. Мне нужно понять, что здесь вообще происходит: • Не «какой у нас CPL», а почему он такой. • Не «какая конверсия в продажу», а что происходит с человеком между заявкой и оплатой. • Не «этот канал работает», а за счет чего он работает и можно ли это повторить. Смотрю, что компания уже пробовала. Что давало результат. Что перестали делать, хотя оно работало. Куда уходит бюджет. Где воронка начинает сыпаться. Какие цифры вообще считают - и (мое любимое) можно ли им вообще доверять. И отдельно сверяю показатели с рынком. Иногда оказывается, что с маркетингом все в порядке, а деньги теряются на продажах или дырявой СRM. Иногда, что компания льет огромный бюджет в канал, который никогда не окупится. А иногда, что у компании давно уже все есть для успешного роста, просто оно существует кусками, а не складывается в единую систему. Поэтому я не люблю начинать с вопроса: «что делать?». Сначала ценнее другой: «что происходит с бизнесом прямо сейчас?». Вопрос к вам - через сколько дней после найма маркетолога ждете результат?)

"Мне нужен сильный CEO. Настоящий чемпион." Так говорит почти каждый собственник, с которым я сажусь за стол переговоров. Через 8 месяцев тот же человек звонит мне и говорит другое: "Он слишком самостоятельный. Принимает решения без меня." Вот в чем засада. Вы не ищете сильного CEO. Вы ищете сильного CEO, который при этом останется удобным. Который поднимет выручку на 40%, но продолжит спрашивать разрешения на каждый чих. Который будет рыночным хищником для конкурентов и ручным котенком для вас. Таких людей не существует. Один из моих клиентов, собственник производственной компании, нанял именно такого CEO два года назад. Через 7 месяцев компания показала рост EBITDA на 22%. Через 9 месяцев собственник начал сокращать его полномочия: убрал право подписи на контракты выше $50 000, стал требовать согласовывать каждое кадровое решение. Через 11 месяцев CEO ушел сам. Компания вернулась к прежним цифрам за один квартал. Диагноз простой: собственник нанял результат, а испугался человека, который этот результат принес. Сильный CEO неизбежно показывает вам зеркало. И в этом зеркале видно, где раньше решения принимались не по логике бизнеса, а по вашему настроению. Если вы нанимаете топ-менеджера и втайне надеетесь, что он будет "сильным, но каким надо" - вы нанимаете не CEO. Вы нанимаете более дорогую версию себя, которая будет со всем соглашаться. Настоящий CEO уровня P&L будет с вами спорить. Будет принимать решения, которые вам не нравятся. Будет требовать полномочия, а не благодарить за доверие. Вопрос не в том, где найти сильного управленца. Вопрос в том, готовы ли вы на самом деле его нанять - или вам нужен подчиненный с зарплатой CEO?

HR — это не человек, который поздравляет вас с днем рождения и организует корпоратив Ну, точнее, не только это😁 Сегодня сильная HR-команда — полноценный партнер бизнеса. А значит, она должна: 1. Понимать, как компания зарабатывает деньги. 2. Говорить с бизнесом на одном языке. 3. Приносить данные, а не только ощущения. 4. Задавать руководителям неудобные вопросы. 5. Влиять не только на «счастье сотрудников», но и на бизнес-результат. Ииии тут есть важный момент. Процессы, аналитику и рутину можно автоматизировать и масштабировать технологиями. А вот развитие руководителей, доверие внутри команды и сложные разговоры автоматизировать пока не получается. Как ни старайтесь, нейросетка не объяснит вашему руководителю, что переставлять людей на оргструктуре — еще не значит управлять изменениями😉 Об этом поговорили в новом выпуске подкаста с Юлией Брук — HR-директором бизнес-группы «Социальные платформы и медиаконтент» VK. Отдельно зацепили две мысли. Первая — большие изменения в компании невозможны без вовлечения руководителей. HR может придумать прекрасный процесс, нарисовать модель компетенций и провести 38 обучений. Но если сами руководители не создают среду, в которой люди могут развиваться, ничего особо не изменится. Вторая — карьера не обязана быть забегом на скорость. Иногда поступательное движение дает сильно больше, чем попытка получить новую должность каждые полтора года. Потому что вместе с названием позиции успевают вырасти профессиональный и жизненный опыт. У Юлии тут показательный путь: она работает во ВКонтакте уже 16 лет и прошла вместе с компанией путь от соцсети для общения с друзьями до огромной контентной и бизнес-платформы с командой более 2000 человек. Компания выросла, продукты изменились, людей стало сильно больше, а задача осталась примерно прежней: — развивать бизнес; — не превратить процессы в бетон; — сохранить драйв; — не потерять культуру по дороге. Короче, получился разговор не столько про HR, сколько про то, как компании расти и меняться, не превращаясь при этом в бездушную машину из процессов, регламентов и согласований.