Немного мыслей и заметок прошедшей недели. Делюсь с вами. Раньше расстраивали отказы. Сейчас больше раздражает, когда человек вроде сказал «да» и просто исчез. Отказ хотя бы даёт информацию, понимаешь, что не сработало, и можно вернуться позже. А вялое «да» незаметно съедает недели: ты уже заложил сделку в план, подключил команду, начал делать, и только потом понимаешь, что согласились скорее из вежливости. Поэтому теперь стараюсь проверять «да» сразу: не спрашивать ещё раз, интересно ли, а предлагать маленький шаг, дать доступ, выделить полчаса, подключить коллегу. Если на маленький шаг не находится времени, большого «да», скорее всего, тоже не будет. Похожая история с ценой. Клиент говорит, что дорого, и первая мысль, снизить цену. А потом смотришь на экономику и понимаешь: ты просто отдал часть маржи, а клиент всё ещё не уверен, что продукт ему нужен. Мне кажется, тут правильнее снижать не цену, а риск: короткая первая фаза, понятный результат, возможность остановиться. Потому что чаще клиент боится не суммы, а заплатить и не получить результат. И ещё одно: недавно вместо привычного «раз похожий продукт, значит конкурент» просто попросила показать, что они делают. Через двадцать минут стало понятно: мы работаем с одной аудиторией, но на разных этапах, они до нас, мы после. В итоге вместо разговора о конкуренции начали обсуждать, как передавать друг другу клиентов. Один звонок иногда экономит больше времени, чем попытки заранее угадать, конкурент перед тобой или нет. А самое важное решение за последнюю неделю выглядело максимально скучно: признать, что часть наших цифр сейчас недостижима, и поставить план ниже. В моменте это ощущалось как слабость. На деле команда просто выдохнула и стала спокойнее работать. Наверное, это тоже часть взросления, не всегда ставить цель выше предыдущей, а вовремя сказать: она была нереалистичной, пересобираем. Что думаете по этому поводу?👇🏼

Just don't do it. 21 сентября Nike покинет индекс S&P 100, в котором она просидела почти 18 лет. Акции компании с пика 2021 года подешевели аж на 80%. Комментаторы мигом поставили диагноз: доигрались с woke-повесткой. С ней Nike, кажется, и правда слегка перегибала – тут спорить не могу. Но сводить все беды к одному лишь бодипозитиву и трансгендерам в рекламе я бы не стал. Многое объясняет пост, который ещё пару лет назад написал Массимо Джунко – бывший бренд-директор Nike, отдавший компании 21 год. По его версии, проблемы начались в 2020-м, когда новым CEO стал выходец из IT-индустрии, до этого не имевший никакого отношения ни к спорту, ни к кроссовкам. Он (как пишут, с подачи McKinsey) быстро перекроил бизнес: - Упразднил категории (бег, баскетбол, футбол) и разделил все товары тупо по полу и возрасту (мужское, женское, детское). Получилось как в масс-маркете вроде Zara. - Уволил сотни экспертов, десятилетиями изучавших, что нужно бегуну или футболисту. Данные, мол, подскажут лучше. - Сделал ставку на прямые продажи (DTC) через Nike.com и разорвал контракты с сотнями оптовых партнёров – торговых сетей и магазинов по всему миру. Логично же: зачем делиться маржой с посредниками, если можно всё забирать себе? Но реальность отвесила звонкую пощечину. Покупатели по привычке шли в свой магазин у дома и, не найдя там Nike, без лишних страданий брали кроссовки каких-нибудь Hoka или On. То есть гигант собственноручно расчистил полки для дерзких новичков, и те за пару лет отгрызли у него ниши, в которых он был королём. В итоге склады переполнились и поплыла маржа. Гендиректора в конце концов сменили, и компания теперь заново выстраивает отношения с оптовиками, которых сама же и кинула. Но капитализация за это время успела усохнуть с $280 до $57 млрд. Больше двухсот миллиардов – как не бывало. Любую, даже самую крутую компанию можно убить, если перекраивать тонкую материю архитектуры бизнеса без глубокого понимания того, как она устроена.

#product_bits Недавно заметила интересный ход ВкусВилла: теперь вместе с обычными продуктами можно заказать готовую еду, которую привезут уже горячей. На первый взгляд небольшая дополнительная опция. Но стратегически это довольно серьёзный шаг. Раньше ВкусВилл конкурировал с другими продуктовыми магазинами за сценарий: «купить еду домой». А теперь он начинает конкурировать с ресторанами и Яндекс Едой за совершенно другой сценарий: «я хочу поесть прямо сейчас». И здесь важно: горячая еда - это не просто ещё одна характеристика продукта. Холодное блюдо из супермаркета требует от человека дополнительного действия: достать, разогреть, переложить. Оно воспринимается как заготовка для будущего приёма пищи. Горячее блюдо - уже готовый ужин. Оно попадает в ту же категорию выбора, что пицца, поке или заказ из ресторана. Одна функция меняет конкурентное поле. При этом у ВкусВилла есть сильное преимущество перед ресторанной доставкой: в один заказ можно положить и горячий ужин на сегодня, и молоко, и продукты на завтрак, и бытовые мелочи. Не нужно выбирать между «заказать еду» и «заказать продукты». Получается очень сильная комбинация: скорость ресторана + ассортимент магазина + доверие к привычному бренду. Для ВкусВилла это ещё и способ забрать себе более частый и эмоционально понятный повод для заказа. Не только «у меня закончились продукты», но и «я голодна и не хочу готовить». На мой взгляд, это отличный стратегический рывок. Но его стоило бы позиционировать гораздо заметнее. Потому что сейчас «привезём горячим» может восприниматься как маленькая сервисная опция. Хотя на самом деле ВкусВилл предлагает новую категорию: ресторанный сценарий внутри продуктовой доставки. И это хороший пример того, как дифференциация иногда возникает не из нового продукта, а из изменения состояния продукта в момент получения. Еда была готовой и раньше. Но когда она приезжает горячей, конкурентом становится уже не соседний супермаркет, а ресторан. Ребята из Вкусвилла, привет! Молодцы!

Двигайся с целью Многие новички погружаются в текучку: товары, клиенты, логистика, налоги. Всё кажется важным, но за суетой теряется главное — стратегическое мышление. Без него бизнес — как корабль без компаса: движется, но неизвестно куда. Успешные предприниматели принимают решения, исходя из будущего: анализируют тренды, строят модели масштабирования, оценивают риски. Новички же живут «от кассы до кассы», что быстро ведёт к выгоранию: срочные задачи съедают всё время, а бизнес топчется на месте. Стратегия — не роскошь, а основа. Она позволяет решать не то, что горит, а то, что действительно важно, и двигаться вперёд, зная, зачем. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Стратегия моя и моего канала на 2026-?? 5 моих стратегических решений 1. Фокус на том что дает +ROI на время. Раньше был фокус на бабки, теперь на время. Что это значит для меня: я ничего не успеваю, мозг работает 24/7, куча проектов, обучения.. 2. ИИ-трансформации ИИ обесценился. Сейчас у меня 7 подписок и «Уметь работать с ИИ» решен на 90%. Я собрал ебейший проект в соло и продал за 1М+. Делать проекты на заказ по сервисной модели — путь вникуда, как продакт со стажем хорошо это понимаю, но пока интересно — делаю. Будущее за технической ролью — продуктовый архитектор. Кодинг переходит к агентам, человек определяет, что строить и зачем. 3. Фокус на tier-1 Я выпал из контекста РФ. В начале года я сделал ИИ связку, которая анализирует весь топ-контент по ИИ, буст колосальный. Экспертов в РУ сегменте (вы все их знаете) для меня не осталось. Фоново читаю кто что делает и никакого интереса не вызывает. Вся эта ИИ гонка в США вызывает уныние, что я не там, и я даже начал задумываться об эмиграции (и даже сходил на пару зум-колов по визе в США) 4. Продажи ИТ/веб-продукты запускать стало просто. Флёр "я продакт" у многих поутих. По ЗП на рынке это видно. Мне стало интереснее продавать, нетворкать (возможно ввиду избыточного общения с ИИ 24/7) + надо расти по доходу, а доход это продажи. Читаю «нетворкинг для разведчиков», рекомендую. 5. Личный бренд Когда о тебе знают — тебя хотят (визу талантов дают за ачивки в проф. сообществе). Пока ты NoName, люди не понимают почему им нужно с тобой работать. В 2026 чтобы продать, нужно 10+ касаний (для найма это тоже справедливо). Я думаю что ценность ЛБ будет только расти, пока интернет наполняют ИИ боты (в июне 2026 года количество AI-ботов 57,5%), подтверждая теорию мёртвого интернета. Пока есть время + собранный ИИ сварм, хочу зайти в Linkedin, instagram, youtube. Такая мини-игра. ===== Стратегия канала Перечитал посты в канале с начала год и охренел, сколько всего случилось за эти восемь месяцев. Оказывается Clawdbot (OpenClaw) вышел в феврале 🙂 Как быстро летит время.. Выход GPT Astra декларируется как «мы встали на путь AGI».. Сингулярность всё ближе... 1. Почистил все новостные посты. Всё устаревает уже в течении недели. 2. Больше меня (моих результатов и осознаний) 3. Хочется публиковать то, что перечитывая, будет актуально и через год Остальное уезжает в отдельные каналы: 1. Канал из 9 top-AI-news подписок 2. Канал с разбором youtube роликов по ИИ 3. Канал с AI • IT вакансиями 4. Product Hunt top 10 tools daily & weekly

Мнение против измерения — Как заставить ИИ рекомендовать нас? — спросил фаундер — Фигачь рейтинги Финтех-стартап Ramp опубликовал на своем домене статьи вида «Топ-10...», «лучшие сервисы для...», где перечислил 5-6 конкурентов с плюсами и минусами — и поставив себя первым. ИИшки стали в 8 раз чаще советовать его пользователям. Механика проста: когда человек спрашивает «какой продукт выбрать», бот подтягивает несколько подборок «лучшие Х» и пересказывает их. Ahrefs говорит, что так происходит в 44% случаев. Вывод прост: пока все генерят экспертный контент, расписывая свои прелести, выигрывает тот, кто ведет счет (читай фигачит рейтинг)

Уроки трансформации от Вирджинии Рометти Когда Вирджиния Рометти возглавила IBM, компания застряла в привычных процессах и старых технологиях. Вместо «глянца» и маркетинга она сосредоточилась на стратегической трансформации: переход от оборудования к облаку, аналитике и ИИ. Ключевые принципы Рометти: 🔹 «Учитесь быстрее, чем меняется мир» — образование сотрудников важнее краткосрочных KPI. 🔹 «Не бойтесь убирать то, что работает сегодня» — трансформация должна предвосхищать кризисы. 🔹 «Клиент — наш компас» — решения принимаются исходя из потребностей клиентов, а не традиций компании. 🔹 «Культура съедает стратегию на завтрак» — внедрение инноваций требует изменения корпоративной культуры. 🔹 «Будьте примером того, что хотите изменить» — лидер показывает путь, участвует лично и мотивирует команду. Фаундер | Бизнес и Стартапы

4 вопроса руководителю после презентации новой стратегии Осенью в некоторых компаниях начинается планирование следующего года. Руководство смотрит на результаты текущего и на основе этого пересматривается стратегия и фокус бизнеса. От менеджера продуктов ожидают, что он эту стратегию подхватит и возьмет инициативы в работу. Сама стратегия находится на уровень выше конкретных продуктовых решений. И поэтому возникает ряд новых вопросов: а что делать с текущим роадмапом? Какие решения принять? Сможем ли мы верно сделать ставки? Цена «угадывания» здесь слишком высока. Поэтому задача менеджера продуктов — сначала понять стратегию, а потом «перевести» ее на свой уровень. Сделать это можно через ряд вопросов своему руководителю. 🤩 Какую главную проблему бизнеса должна решить новая стратегия? Видение «куда мы идем» вам уже рассказали — осталось понять, почему компания выбрала именно это направление. За решением идти в B2B могут стоять дорогое привлечение B2C-клиентов, необходимость сделать выручку предсказуемой или ожидание большего потенциала роста в новом сегменте. Направление одно, а продуктовые решения в каждом случае будут разными. 🤩 По каким изменениям поймем, что стратегия работает? «Стать лидером сегмента» или «сфокусироваться на прибыльном росте» задают направление, но плохо помогают принимать решения. Полезнее спросить: что должно измениться в бизнесе или поведении пользователей через полгода-год, чтобы мы могли сказать — стратегия работает? Так появляются критерии успеха, с которыми менеджер продуктов сверяет свои ставки. 🤩 От чего мы сознательно отказываемся ради этой стратегии? Новая стратегия — это не только решение делать что-то новое, но и решение чего-то больше не делать. Ресурсы ограничены: если появился новый фокус, какие-то направления теряют ресурсы или исчезают из планов совсем. Поэтому стоит уточнить: какие направления, сегменты, продукты или инициативы компания теперь сознательно не будет развивать — даже если раньше они выглядели перспективными? А для инициатив, которые были развернуты, но не завершились, определить «критерии выхода» — чтобы это было не «брошено на полпути», а завершено с выводами, ценными для будущих действий. 🤩 Какие предположения должны оказаться верными, чтобы стратегия сработала? Стратегия — это не знание будущего, а всего лишь ставка на него. Значит, стоит понимать, на каких предположениях она держится и какие данные могут показать, что эти предположения были неверными. Например, выход в B2B может опираться на ожидание, что стоимость привлечения клиентов окажется ниже, средний чек — выше, а цикл сделки не превысит трех месяцев. Так появляются сигналы для пересмотра: при каких условиях выбранное направление остается разумным, а при каких его нужно обсуждать заново. И бонусный вопрос, который адресован уже не руководителю, но при этом поможет перейти от рассуждений к действиям: что новая стратегия меняет в реальности вашего продукта? Здесь задача менеджера продуктов — не спросить руководителя: «Что теперь должна делать моя команда?» И не просто переставить местами инициативы в старом роадмапе. Нужно самостоятельно развернуть стратегию на уровень своего продукта и показать логику перехода к новым веткам реальности: что изменилось в исходных условиях, какие возможности и ограничения из этого возникают и почему одни варианты действий теперь выглядят сильнее других. А затем провалидировать полученные выводы вместе с вашим руководителем. Результат такого упражнения — согласованная картина возможностей и ограничений продукта, из которой менеджер продуктов сам выбирает ставки и приоритеты. Если эти вопросы не задать, продукт все равно придется развивать — просто вы будете делать это по своим догадкам о том, что имело в виду руководство. Иногда догадки оказываются верными. Проблема в том, что угадали или нет, вы узнаете только через полгода, когда роадмап уже построен и переделывать его дорого. @productmindset

Выделяйтесь или сливайтесь Отстройка от конкурентов — это способ показать покупателю, почему именно ваш бизнес заслуживает выбора. Она привлекает внимание, формирует лояльность и увеличивает прибыль. Однако не всегда нужна: для монополистов или товаров первой необходимости акцент на уникальности может быть неважен. Главное — понять, когда и как применять стратегии отстройки, чтобы ваш продукт или услуга действительно выделялись. Как действовать: — Анализ аудитории и конкурентов — изучите рынок, чтобы понимать ожидания и предложения. — Определение уникальных преимуществ — выявите, что ваш продукт делает лучше всех. — Транслирование отличий — каждое касание с клиентом должно подчеркивать ваше уникальное предложение. Фаундер | Бизнес и Стартапы

М.Видео трансформируется в маркетплейс За год компания закрыла почти каждую вторую точку и начала концентрироваться на развитии маркетплейса. Сейчас осталось 638 магазинов — год назад их было более 1100. Уходят из классического ритейла на поляну маркетплейсов, и когда, как не сейчас, пока всех гегемонов трясёт? Но, если ещё тут вспомнить такой момент, что в марте гендиректором М.Видео стал Владислав Бакальчук, то история обретает ещё один слой драматизма. Ведь может ли быть более интригующее продолжение для конкуренции, чем история одного развода с перестрелками, спорами диаспор и большим переделом? Момент, естественно, наилучший и чуть ли не единственный из возможных, когда звёзды сложились так, что эта попытка прорваться в маркетплейсы действительно может сработать, но судить пока рано. Ещё и отдельный жанр — мужчина после расставания. Если обычный записывается в зал, берёт мотоцикл, начинает стричься нормально и ухаживать за собой, то тут строит целый маркетплейс, чтобы показать, кто чего стоит. Уверен, что энергии и мотивации там правда чудовищно много — это читается уже по скорости, с которой закрывают магазины. Личная мотивация — точно самое дешёвое и при этом самое мощное топливо в бизнесе. За неё не надо платить бонусами, она не спит ночами и не уходит в пятницу к конкуренту, и разгон даёт бешеный. Смотреть на компанию через цифры и стратегию — это половина дела, ведь доля ключевых решений в ней принимается на управленческой воле человека с личной историей. И сейчас у М.Видео определённо есть то, чего не купишь быстро — руководитель с личной ставкой. Такое топливо либо вытаскивает бизнес туда, куда расчёт бы не дотянул, либо разрушает всё подчистую. Классический «всё или ничего». Судить рано, но смотреть можно и нужно, а делиться обратной связью — только приветствуется. Ставили бы вы на компанию, где у руководителя личный счёт к конкуренту? Константин Сухачев

Слышали про Frida? Они научились «выращивать» клиентов под себя, а именно сопровождают покупателей от беременности и прям до средней школы Основатели компании заметили, что рынок переполнен товарами для младенцев вроде подгузников и сосок, но при этом многие реальные проблемные ситуации не закрыты Тогда они начали с импорта NoseFrida (приготовьтесь) — отсоса для соплей... Звучит мерзко, понимаю, но работает куда эффективнее, чем аналоги. Сейчас NoseFrida — главный соплеотсос в США, их покупают больше, чем рождается детей в стране. Затем Frida последовательно расширяла линейку товаров для младенцев и детсадовцев, и вот недавно решила расшириться на подростков 🍪 В компании осознали, что 6–11 лет​ — возраст, когда дети уже переросли «младенческие» товары, но ещё не готовы к подростковой косметике. Линейка из 32 позиций разработана с участием дерматологов и стоматологов и включает себя не просто уменьшенные версии для взрослых или детские с более модными героями мультфильмов, а созданы специально для этой целевой аудитории товары Видимо, ещё лет через 5, когда «первое поколение клиентов NoseFrida» дорастёт до старшей школы, они выпустят что-то и для них 🦞

Секрет долгожительства бизнеса В самом сердце Зальцбурга находится St. Peter Stiftskulinarium — ресторан, упомянутый уже в 803 году в стихах Алькуина, советника Карла Великого. Монахи обслуживали путников, и это место стало старейшим документально зафиксированным рестораном Центральной Европы. За свою историю заведение пережило смену владельцев, войны, модные веяния и реставрации. Сегодня это место знаменитых ужинов с музыкой Моцарта — пример того, как бизнес может сохранять актуальность на протяжении веков. Наследие — историческая связь создаёт доверие и ценность бренда. Трансформация — от монастырской таверны до элитного гастрономического пространства. Аутентичность — региональная кухня, исторические залы и музыка создают уникальный опыт для гостей. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Как Tesla выжила в кризис В 2008 году Tesla была на грани банкротства: дорогие машины, отсутствие инфраструктуры и почти нулевой массовый спрос. Но компания не только выжила, но и стала символом инноваций. Уроки для бизнеса: 🔹 Уникальность продукта — если вы ничем не выделяетесь, зачем платить больше? Tesla сделала ставку на отличие от всех. 🔹 Решение проблем клиента — Маск продавал не машину, а свободу от бензина и новый опыт вождения. 🔹 Контроль над каналами продаж — отказ от дилеров сохранил прямую связь с покупателем. Подумайте, кто между вами и вашим клиентом? 🔹 Платформа вместо продукта — сеть зарядок, софт, экосистема. Ваш бизнес просто продаёт товар или создаёт комплексное решение? Низкий спрос — это не приговор, а сигнал пересмотреть ценность, которую вы предлагаете рынку. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Цель как двигатель бизнеса Бизнес должен работать на вас, а не наоборот. Если вы сами не понимаете, чего хотите, компания будет теряться и тратить силы впустую. Важно чётко определить личную цель и строить бизнес вокруг неё. Например, если ваша мечта — Porsche последней модели, значит бизнес должен приносить доход, позволяющий её купить. Для этого нужны расчёты: сколько клиентов привлечь, сколько товара произвести, сколько сделок закрыть, какие инвестиции в маркетинг и производство сделать, сколько сотрудников и каких именно иметь в штате. Суть проста: личная цель → цель бизнеса → декомпозиция задач → распределение ресурсов → план действий → последовательное движение к результату. Фаундер | Бизнес и Стартапы

#29 Задание - Вы продакт в GodDamn Company. - Основной продукт помогает подобрать утешительный трек, когда ты бьешься мизинцем о ножку стула или просто испытываешь разочарование по какому-то поводу. - Ваша цель – расширить сценарии и библиотеку треков, чтобы привлечь новую аудиторию + заработать на подписке. - Босс попросил собрать стратегию по новому сегменту и дал на это неделю. - В прошлом было также: времени на подготовку давали мало, а на выходе получалось очень слабое решение. Исследований нормальных нет, кейс не проработан, эксперименты красные. - Вас эта тема не устраивает, но вы понимаете, что босса пушит его босс и за неисполнение всем прилетит. Что будете делать? Напишите, пожалуйста, ответ в комментариях. #продуктовыезадания

Принц с ошибками — Переписали лендинг. Заявок стало больше, а продаж — нет, — пожаловался маркетолог — Значит, работает против вас «Нигерийские принцы» отправляют письма о внезапно свалившимся наследстве простакам по всему миру. В текстах ошибка на ошибке. Казалось бы, схема приносит миллионы — найми редактора, но нет. Раскидать миллион спама стоит копейки, а вот возиться с ответившими — дорого. Если жертва чухнет на пятом шаге и отвалиться — сгорит много ресурса. Именно поэтому письма оптимизируют под отсев. Если есть хоть малейшее сомнение — человек пройдет мимо. Но если ответил, с вероятностью 35% отправит деньги. Мошенники сознательно роняют конверсию в клик, чтобы поднять конверсию в оплату. Многие продакты делают ровно наоборот: прячут цену, пишут «для бизнеса любого размера», вешают бесплатный чек-лист. Заявок — вал, а потом сейлзы месяцами греют тех, кто не купит никогда. Вывод прост: задача текста — отогнать чужих, а не просто собрать побольше. Оптимизируйте под отсев: лидов станет меньше, денег — больше.

Достали маркетологи, нахваливающие SWOT анализ 🤬 Для тех кто не в теме, SWOT анализ - это самый баянный инструмент в маркетинге, который проходят на первом курсе. Это как решение в столбик в 4 классе. Но представьте, что вы сидите не деловой встрече и какой нибудь финансовый аналитик втирает вам как охренительно считать в столбик?  Меня бесит безумно. Самое тупое, что обычно эти маркетологи еще и не в курсе, что SWOT-анализ — это не только поделить листик на 4 части и выписать сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Там вообще-то есть продолжение: нужно оценивать факторы, задавать им веса, приоритеты и уже на основании этого делать выводы. Но считать, конечно, не так весело, как нарисовать четыре квадратика. Поэтому все дружно забили хрен на вторую часть. В результате SWOT обычно выглядит как то так (см.фото) И какое решение можно принять на основании такого анализа?? Глобально, я НЕ против SWOT, фиг с ним. Я против того, чтобы выдавать заполненную табличку за маркетинговую работу. Если это не помогает принять решение – мне плевать, насколько красиво все выглядит. Главный вопрос: что мы теперь знаем такого, чего не знали до анализа – и какое решение из этого следует? Если нет ответа, это не анализ, а бездарно потраченное время. Как вам, кстати, мой навык органичного вписывания картинки в селфи?😆

Бензин и unfair advantage Где-то сидит бренд-менеджер Роснефти (если такой, конечно, есть и нужен ей) и радуется, что его квартальный KPI по узнаваемости и top of mind бренда выполняется и можно записать себе в портфолио рост x3-x5. Только причины не совсем брендовые. Думаю, все, кто за рулём, заметили, как жёлто-чёрные заправки стали главной точкой сбора и собирают очереди, каких там не было никогда. И, стоя на одной из таких заправок, пока мы были на Алтае, полез разбираться, почему у них есть, а у других — на табло почти всегда горят нули. Откуда у них бензин Дефицит и топливный кризис идёт с конца мая, а к июню ограничения в том или ином виде накрыли больше половины регионов. Лимиты вводили по-разному: где-то 30 литров бензина и 60 дизеля в один бак, где-то «чет-нечет», где-то только юрлиц и ИП. Но разница между «есть» и нулями на табло упирается в то, кто владеет заводом. У Роснефти 13 НПЗ и около 35% всей переработки в стране плюс три тысячи своих заправок — самая большая сеть в России. Ей не нужно ничего покупать: сами добывают нефть, перерабатывают на своём заводе, оттуда на свою нефтебазу и далее на заправки. Встал один завод на ремонт — объём перекинули с другого. Такая модель называется ВИНК — вертикально интегрированная нефтяная компания, где все элементы находятся в одних руках. Независимая заправка, а это две трети всех АЗС в стране, живёт иначе: топливо она покупает на бирже или у той же ВИНК. Свою розницу ВИНК заливает в первую очередь, а биржевые обязательства в кризис исполняются как получится. Отсюда за 2025 год закрылась 451 заправка, и только сорок из них принадлежали крупным компаниям. Проще говоря, независимые игроки пошли в жёсткий расход, а крупные бизнесы чувствуют себя легче. Вопрос справедливости такого распределения не совсем для этого поста, поскольку цимес в преимуществах. Что мне с этого Это то, что называют нечестным преимуществом (unfair advantage). Если что, это рыночный и вполне законный термин, когда у одного конкурента против другого есть рычаги, которые он не может использовать или быстро воспроизвести сам. Свой завод, свои нефтебазы и бензовозы — это замороженный капитал, худшая маржа и вечный вопрос, зачем тебе чемодан без ручки, когда рядом сосед-лэндлорд с двумя арендованными колонками поднимает те же деньги без всей этой стройки. Пять лет он прав, а потом приходит июнь, и сосед закрывается, а твоя устойчивость многократно окупилась и ты забираешь рынок с большим дисконтом. Нечестное преимущество почти всегда про одно: ты владеешь узким местом, через которое к клиенту идёт всё остальное. Где-то это завод, у кого-то это контракт с единственным поставщиком, лицензия, патент, база данных, которую не собрать деньгами, или своя аудитория, за доступ к которой не надо платить площадке. Признак простой: если на копирование уйдёт меньше года — это не преимущество, а фича. Нюанс в том, что такое преимущество строится долго, муторно и дорого, и всегда это стратегическое решение. Оно точно не про быструю прибыль в моменте и зачастую держится на управленческой воле, вопреки желанию пойти и принести быстрые победы здесь и сейчас. Поэтому не забывайте делать ревью того, что защищает вас в долгую от таких кризисов. Что в вашем бизнесе конкурент не скопирует за год? Константин Сухачев

Статья в издании Clarity AI утверждает, что геополитика перестала быть «фоновым шумом» и стала одним из ключевых факторов, определяющих, куда будут направляться триллионы долларов капитала. Авторы пишут, что язык инвесторов изменился: за последние два года понятия ESG и устойчивое развитие все чаще уступают место словам устойчивость (resilience), независимость и суверенитет. Особенно интересно, что сегодня инвесторы анализируют не только, где работает компания, но и с кем она сотрудничает, через каких поставщиков производит продукцию, в каких конфликтах могут быть задействованы ее партнеры и как сама компания реагирует на кризисы. Главный вывод статьи звучит почти философски: геополитическая нестабильность больше не временное явление, которое можно "переждать". Это новая среда, в которой бизнесу и инвесторам предстоит жить долгие годы.  И выигрывать будут не те, кто быстрее реагирует на громкие заголовки, а те, кто успеет перестроить саму систему принятия решений.

Продавай моменту После понедельника, первого числа, каникул, праздников и дня рождения резко подскакивают запросы типа «диета», «бросить курить», «цели» и посещения спортзалов. Это — эффект чистого листа. Прошлые провалы остаются в предыдущем отчетном периоде — вместе с брошенным абонементом и недочитанными книгами. А с этой даты баланс нулевой и начинать не страшно. И этим пользуются талантливые продакты и сейлзы. Они ищут момент, а не сегмент. Новая должность, переезд, смена бухгалтера, развод — это и есть первое сентября конкретного человека. Личные даты работают не хуже календарных. А конкуренции за них нет — весь рынок ломится в один и тот же вторник. Вывод прост: ищите личную дату клиента, после которой он согласен стать другим человеком. Конкуренция за такое минимальна.

Соло-разработчик делает стратегию про выживание одной семьи на протяжении трёх веков американской истории Salt and Soil: A Frontier Family Sim — историческая стратегия, которую от соло-разработчика. Игрок начинает в начале XVII века с одной семьёй и небольшим участком земли у Джеймстауна. Нужно строить хозяйство, выращивать еду, разводить скот, торговать и распределять ограниченный труд членов семьи. Проходят годы, персонажи стареют и умирают, а ранчо вместе с накопленным имуществом, долгами, отношениями и последствиями прежних решений переходит наследникам. Кампания продолжается через несколько поколений вплоть до 1900 года. При этом Salt and Soil не предлагает переписывать историю: реальные исторические события происходят в свои годы, меняют экономику, карту и условия жизни, а задача игрока — пережить историю вместе со своей семьёй и приспособиться к происходящему вокруг. В конце каждого игрового года проходит семейный совет. Игра собирает контекст всего, что произошло за год — урожаи и голод, долги, строительство, конфликты, рождения, смерти, отношения с соседями — и превращает его в личные события и дилеммы семьи. Решения на совете могут повлиять на отношения между родственниками, их характеры, будущее хозяйства и в конечном счёте на то, кто и что унаследует через несколько поколений. В августе прошёл первый открытый Steam Playtest: в нём поучаствовали около 550 игроков, а отзывы по итогам теста оказались преимущественно положительными. В сентябре разработчик планирует провести ещё один открытый плейтест (с переработанной графикой и другими улучшениями) — запросить доступ уже можно на странице игры. Канал разработчика: https://t.me/wizztow Ссылка на игру #инди | Telegram | YouTube | чат

Стратегия «Против»: сила быть вторым Если ваша компания не лидер рынка, это не слабость — это шанс. Стратегия «Против» превращает позицию второго номера в преимущество, делая акцент на том, что лидер упускает. Главная идея: не пытайтесь победить гиганта напрямую. Найдите его слабые стороны и предложите альтернативу, которая будет привлекательна для потребителей. Пример — Pepsi. Бренд позиционирует себя как более молодой и динамичный по сравнению с Coca-Cola, создавая уникальный образ, а не копируя лидера. Стратегия «Против» — это создание собственной идентичности. Фокусируйтесь на ценностях, которые другие игнорируют: цена, сервис, уникальность продукта. Станьте тем, чего лидер предложить не может, и займёте свою нишу на рынке. Фаундер | Бизнес и Стартапы