Карьера

Китайская продуктивность на вложенный доллар На мастермайнде, который у меня проходит каждую неделю с опытными предпринимателями, один поделился опытом работы с китайской командой. Как пример, есть сотрудница с зарплатой 9000 юань в мес (около 1200 евро / 114 тр в мес). Она по утрам готовим команде в офисе разные вкусняшки типа блинов. А после этого настраивает перформанс маркетинг кампании на много денег. У нее образование бакалавр+магистр. Работает 6 дней в неделю с 10 утра до 10 вечера. Хочет работать все 7 дней, но руководство посчитало, что это понизит продуктивность. В целом найти работника относительно легко в Китае - много откликов и там все как на подбор - с образованием и конкуренцией. На их рабочее место претендует 100 других с таким же высоким уровнем образования и мотивацией. Единственное, положено оплачивать жилье, это вопрос 200 евро в мес за койко-место. Как пример, я еще услышал опыт Pinduoduo где программисты тоже примерно по 12ч в сутки работают 6 дней в неделю, за опоздание на час штрафы, 3 опоздания - увольнение. Я не говорю о том, что надо так работать, но это пример того, чтобы весь остальной мир был вообще в курсе с чем конкурирует. Вот это все поэтому и круто дистиллирует AI модели, производит Лисяны и мы сидим с вами в очереди на подписку Kimi K3. Поражает продуктивность на вложенный доллар. Wheels of capitalism

По мере ускорения развития ИИ в командах, которые занимаются продуктом, разработкой и дизайном, останутся только две роли. 1. «Слоп‑генератор» Чел, который умеет вайбкодить и экспериментировать с невероятной скоростью. Самостоятельно проверяет множество смелых гипотез и находит среди них что-то ценное. Пусть срабатывает лишь одна идея из ста - это норм, если за неделю ты успеваешь проверить десять идей. В стартапах и при запуске новых направлений такие люди станут особенно ценными. 2. «Повзрослевшие» Они берут идеи и первые признаки успеха, которые обнаружили «слоп‑генераторы», и превращают их в качественный продукт. Продумывают архитектуру и безопасность, выстраивают рост и следят, чтобы продукт помогал достигать бизнес-целей. Их задача - превратить перспективную находку в масштабируемый успех. При этом доля успешных запусков у них - 50% и выше. Стратег и сильный межфункциональный специалист. Глубоко понимает продукт, бизнес, пользователей, конкурентов и устройство рынка. Умеет работать со всеми командами — от разработки и финансов до продаж и поддержки. Мастерски находит общий язык с людьми и добивается согласия. Хорошо принимает стратегические решения, в том числе о распределении бюджета и ресурсов, и понимает, как растить бизнес. Если ты работаешь в продуктовой, инженерной или дизайн-команде, развивайся в одном из двух направлений: стань лучшей «слоп‑пушкой» или одним из тех, кто превращает удачные находки в сильные продукты. Быть просто средним специалистом в узкой области и рассчитывать на отличную карьеру уже не получится.

🍂🍂🍂 ОШИБКИ, КОТОРЫЕ ПОМНИМ ТОЛЬКО МЫ Однажды со мной приключилась очень неприятная история. Я была во Франции, у нас была отчетная встреча с директорами из головного офиса. И вот, мое выступление. Выступление, конечно же, на английском языке. Я рассказываю. И в какой-то момент я напрочь забываю слово на английском. Сидят все директора из головного офиса, сидят все мои коллеги-директора из России, слушают меня. И я забываю это чертово слово! Это моментально вводит меня в состояние жуткого стресса. Рядом сидящая коллега пытается помочь и спрашивает какое слово я хотела сказать на русском, чтобы подсказать мне перевод. Но стресс уже шарахнул так сильно, что у меня в голове образовался прекрасный зияющий вакуум. Звенящая пустота. И я говорю:

«Я не знаю, я не помню слово и на русском»

При этом все смотрят на меня и ждут. А я только повторяю «sorry»… По ощущениям тогда этот эпизод длился вечность. В реальности это, наверное, заняло несколько секунд. Я поняла, что слово я уже не вспомню, и нужно что-то делать. Я бросила это проклятое предложение незаконченным и просто стала говорить дальше. Закончив свое выступление тогда, я прокручивала этот момент снова и снова еще несколько дней. Мне было стыдно, очень стыдно. С тех пор уже прошло несколько лет. Этот эпизод я помню очень ярко до сих пор. Свои чувства и состояние в тот момент. Но произошло ли тогда на самом деле что-то настолько ужасное? Меня не уволили. Никто не сказал, что я глупая. Никто не рассмеялся. Меня не заклеймили позором на годы. Более того, я сейчас допускаю, что именно в тот момент люди могли испытывать некое сочувствие ко мне. Английский не был родным языком ни для кого в той комнате и на моем месте, по сути, мог оказаться каждый из них. Иногда мы так сильно боимся ошибки, что нас это парализует. Иногда буквально, как в моей истории. Но правда в том, что масштаб происходящего может ощущаться очень по разному. Вот смотрите, я помню это до сих пор и сегодня даже написала об этом целый пост. Но я не уверена, что если спросить об этом случае у тех, кто был его свидетелем тогда, они вообще об этом вспомнят… #личное #факап #опыт МОЙ КАНАЛ В МАХ

ИИ ускорит работу менеджеров. Но встреч от этого станет только больше! 😁 Короче, есть такая штука - парадокс Джевонса.

В 1865 году экономист Уильям Джевонс заметил странную закономерность. Паровые двигатели становились эффективнее и потребляли всё меньше угля на единицу работы. Казалось бы, угля должно требоваться меньше? А вот и нет! Благодаря эффективности паровые двигатели стали использовать гораздо чаще, и общее потребление угля только росло. Чем дешевле и проще что-то делать, тем больше мы начинаем это делать.

А теперь представьте, что раньше менеджеру требовалась неделя, чтобы подготовить инвестиционное предложение: аналитика, расчёты, риски, презентация. Теперь благодаря ИИ всё это можно сделать за несколько часов. Казалось бы, решения должны приниматься в 10 раз быстрее? Но есть нюанс! Подготовить предложение и принять решение - две совершенно разные задачи. Чтобы принять решение, нужно учесть стратегию, бюджеты, риски, интересы других команд и договориться с кучей людей. И вот тут ИИ не сильно ускорит процесс. Зато если раньше мы готовили 3 предложения в месяц, то теперь сможем подготовить 30! И все их нужно прочитать, обсудить и по каждому принять решение. Кстати, с интернетом мы уже проходили что-то похожее. Электронная почта сделала коммуникации почти бесплатными. И что? Теперь, по данным Microsoft Work Trend Index 2025, средний сотрудник в исследовании получает 117 писем и 153 сообщения в Teams за день. Мы научились невероятно быстро обмениваться информацией, но не научились так же быстро её обрабатывать. Кажется, с ИИ будет похожая история. Мы радикально ускорим подготовку материалов, но не само принятие решений. И вот вам моя гипотеза: Главным дефицитом станет не умение генерировать идеи, а способность выбирать, какие из них вообще заслуживают обсуждения. Иначе нас ждёт прекрасное будущее, в котором ИИ работает за десятерых, а менеджеры обсуждают результаты его работы на двадцати встречах вместо двух.🤣

🧲 Зарплата привлекает людей, но не делает их частью команды Опубликованный 6 октября Global Employee Monitor от SHRM показывает: деньги остаются главным фактором при выборе работодателя, но чувство принадлежности теснее связано с тем, как человек ведёт себя уже внутри компании. В июле–августе через стороннюю онлайн-панель опросили 5 107 сотрудников из 26 стран; участники работали в организациях минимум с двумя сотрудниками, а выборку балансировали по возрасту и полу. 🔵Зарплата сильнее всего влияет на решения прийти в компанию, остаться или уйти 🔵Чувство принадлежности оказалось единственным фактором, связанным сразу с вовлечённостью, удержанием, мыслями об уходе и поиском работы 🔵Среди довольных своей принадлежностью к компании об увольнении всерьёз думали 18%, среди недовольных — 61% 🔵В целом частью своей организации чувствуют себя 74% опрошенных 🔵59% скорее готовы остаться, но 40% уже искали другую работу за последний год — против 37% в предыдущих кварталах Эти данные не означают, что зарплату можно заменить разговорами о культуре. Если оплата заметно ниже рынка, никакое чувство общности не исправит ситуацию. Но и обратное верно: прибавка может временно отложить уход, не устранив причину, по которой человек начал смотреть вакансии. Принадлежность — это не корпоративная вечеринка и не обращение «мы одна семья». Она формируется в обычных рабочих ситуациях: пригласили ли сотрудника на обсуждение, которое влияет на его работу; получает ли он необходимую информацию; признают ли его вклад; может ли он не согласиться с руководителем без негативных последствий; замечает ли кто-то, когда ему нужна помощь. Именно поэтому общий показатель удовлетворённости мало помогает найти проблему. В одной компании люди могут получать одинаковые льготы и посещать одни мероприятия, но сотрудники удалённых команд, новички или отдельные функции всё равно будут чувствовать себя людьми второго плана. Проверять стоит не абстрактную «силу культуры», а конкретный рабочий опыт. Кто регулярно остаётся за пределами важных встреч? Чьи идеи получают признание только после повторения руководителем? Кому сложнее получить обратную связь, развитие или внутренний переход? Такие эпизоды часто объясняют желание уйти лучше, чем очередной вопрос о лояльности. При этом исследование показывает связь, а не причинность. Возможно, принадлежность действительно снижает желание уйти, но возможно и обратное: люди, уже разочарованные работодателем, хуже оценивают отношения с компанией. В открытом релизе также не раскрыты размеры выборок по странам, коэффициенты модели и сила влияния каждого фактора, поэтому результаты нельзя превращать в универсальную формулу удержания. ✅ Вывод Конкурентная зарплата создаёт основание остаться, но не создаёт связь с компанией. Решение об уходе нередко начинается задолго до оффера — в момент, когда человек перестаёт чувствовать, что его мнение, вклад и присутствие действительно имеют значение.

Как я учил Google пользоваться их же очками Недавно на тренинге мы разбирали резюме студентов. Самая частая ошибка: человек описывает, что делал, и не пишет, чего добился. Чтобы показать разницу, я рассказал историю, которую сам представлял на технических собеседованиях. Это абсолютно бесполезное приложение, но звучит очень красиво :) Тогда я работал в EPAM, в отделе носимых устройств. К нам пришёл Adidas с просьбой сделать приложение miCoach для Google Glass. И я вызвался. Очки прислали из Калифорнии. Документации - ноль. Подключили к MacBook: устройство видно, но что с ним делать, непонятно 😀 Тогда мы стали нажимать все кнопки подряд, и на экране вдруг появилась Android-клавиатура. Значит, внутри Android. Запустили adb devices, и очки подключились как обычный телефон. Дальше уже понятно: несложное приложение на Java и adb install. Задача была простой. Браслет Adidas считывает пульс, телефон считает темп и по Bluetooth передаёт его в очки. А в очках видно, в каком темпе бежать сейчас, и таймер в формате "ещё 20 секунд бежим быстро." Я не Java и не Android-разработчик, поэтому мой коллега Илья Пухальский полетел с очками в Будапешт к Java-разработчику из EPAM. Там приложение доработало и добавили запуск голосом. Google решил показать наше приложение на Google I/O. И за 4 дня до презентации нам пишет Google:

— А как установить ваше приложение на очки? 😆

Оказалось, люди, которые готовили конференцию, тоже не знали, как пользоваться очками. Так что инструкцию, как ставить APK на Google Glass через консоль, для Google писали мы. На I/O приложение показали на стенде Adidas, все были счастливы, и я получил бонус 💸 Вот такое «бесполезное» приложение. Строка "писал приложение на Java" в резюме ничего не скажет. Через результат она звучит интереснее: приложение для Adidas под Google Glass, которое Google показал на своей главной конференции. Поэтому продать можно любой опыт, главное - уметь про него рассказать. — Какую историю из вашей карьеры вы рассказываете на тех-собесах? #личное · yt · tg · ig

✨ На выпускном Digital Teams Выпустила очередной поток Digital Teams, где я в мае вела лекции по LLM и RAG. Радостный и приятный момент, ведь это одна из сложнейших и очень важных программ по AI в СберУнивере. Так здорово видеть, что ее слушатели дошли до конца и уже начали успешно применять полученные знания.

Друзья, поздравляю вас с тем, что прошли самую мощную и крутую программу цифровой трансформации в Сбере! Вы герои! Сегодня мы входим в мир AI, и так здорово, что вы входите в него не как пользователи, а как те, кто умеет его применять!

Digital Teams (и Digital Leaders) - это одна из ведущих и самых мощных программ цифровой трансформации для сотрудников Сбера из самых разных его частей, где они изучают машинное обучение и технологии GenAI. Причем, что круто, заглядывают технологиям под капот: разбирают не просто основы AI и кейсы, а сами алгоритмы, и все это с серьезным программированием на Python. Цель в том, чтобы использовать ИИ не как пользователи, а осознанно его применять. #трудовыебудни #сберунивер #ai #genai #llm

В США айтишникам не дают секса Вышла статья, описывающая любоптный феномен в изменении стереотипного образа айтишника. Раньше айтишник — инфантильный гик (Ричард из Кремниевой Далины), компенсирующий недостаток харизмы баблом, не приспособленный к социуму, но с развитым интеллектом и перспективами. Короче, идеальный husband material. Теперь айтишник — techbro, богатый и высокомерный, фаната Илона Маска и правых взглядов, биохакинга и ледяных ванн. Отношения воспринимает как воронку, конверсию которой надо оптимизировать. Плюс добавился хейт к AI, технологиям глобального слежения, борьба за права человека ("моя работа, которая легко замещается AI, ВАЖНААА!"). Короче, работа в IT была преимуществом на рынке знакомств, а теперь для некоторых девушек стала красным флагом. И парням приходится скрывать работу в Palantir (слежка) и Tesla. Оригинал, статистики нет, несколько интервью. И я тут задумался, а есть ли образ НАШЕГО стереотипного айтишника и настолько сильно он изменился? Я то с айтишниками общаюсь только на сходках, где они маскируются под нормисов.

Расскажите, есть у вас в офисе техбро, фанаты Илона Маска? Дайте волю стереотипам, как бы вы описали среднего русского айтишника сейчас?

Дальше мое мнение, смотреть только после того, как ответите сами в кмментах. Раньше тренды с запада с некоторой задержкой копировались в русском IT. Я, например, помню дикое дрочево на Стива Джобса и Apple некоторое время после него. Мечты попасть в Faang, переехать в Америку, слепое копирование практик собеседований с запада. Помню некоторых с таким образом модного айтишного зумера, интересующегося криптой и стартапами, стремящихся построить единорога. Что-то типа Эрика Бахмена, только постройнее. Было много фанатов digital nomadства. Пока все не поняли, что другие страны их не то чтобы сильно ждут. Но в основном мои айтишные коллеги всегда были "ну просто чувак", без особых девиаций и отклонений. Максимум, настолки играют да ваху красят. А стереотипный образ русского айтишника сейчас мне кажется — эмигрироавший либерал. Конкретно по технологиям и прогрессу уже и не тащится никто. После того, как половину этих технологий отобрали, либо использовали в целях не столь благих. Имхо, если раньше еще можно было пофлексить самобытностью айтишной отрасли, то теперь это просто батрачка, на которой надо буковки колупать. И строить на ней самоидентичность довольно трудно. Максимум, AI энтуизаст попадется, который в любой чат вместе с собой трех ботов сразу добавляет.

С ноября в Высшей школе бизнеса НИУ ВШЭ буду читать курс Экономика продукта! Считаю его важнейшим. Потому что слишком часто я видела, когда расходы конкретны и документированы, а польза остаётся в словах: «улучшим опыт», «повысим вовлечённость», «сделаем продукт современнее». Отношение к команде зависит в том числе от того, насколько понятен механизм её вклада. При этом недостаточно дописать к каждой инициативе большой прогноз выручки. Нужны объяснение механизма, предположения и способ проверить результат. Значительная часть конфликтов вокруг дорожной карты - это конфликты разных экономических обязательств, поэтому спор о фиче часто невозможно разрешить на уровне самой фичи. Нужно подняться к целям, срокам и ограничениям, которые делают её важной для каждой стороны.

Иногда «знак свыше» бывает очень болезненным, но со временем ты понимаешь, что это было к лучшему. Приведу пример из своей жизни. В 2007 году я хотел начать карьеру в стратегическом консалтинге. Я наивно полагал, что так я научусь строить бизнес. Я начал учить бухгалтерский учет и финансы, а также участвовать в кейс-чемпионатах. В сентябре 2008 года я начал ходить по собеседованиям, а уже в октябре бушевал кризис. Найм прекратили, а на текущей работе стали задерживать зарплату. Вообщем в консалтинг я не попал. В мае 2009 года я случайно сходил на день открытых дверей ВШЭ, на котором рассказывали о магистратуре «Корпоративные финансы». Программа была предназначена для обучения технарей. Я в то время уже решил, что моя жизнь будет связана с финансами, то есть профессиональное образование не будет лишним. Кроме того кризис - это хорошее время инвестировать в себя. Я поступил. И у меня было 2 очень напряженных года. До 18:00 я работал, а потом до 22:00 учился. Я также учился всю субботу. Осенью 2009 года у нас был курс по венчурным инвестициям. Тогда-то я и у знал, что такое стартап, а также понял, что это именно та область, которую я подсознательно искал. Это был мой самый любимый предмет, хотя многое было непонятным и позже пришлось осваивать все на практике. Ну а в 2011 году благодаря сообществу выпускников ВШЭ я нашел свою первую работу в венчурном фонде.  И знаете, ничего бы этого не было, если бы не случился кризис! Благодаря ему я не попал работать в консалтинг, чему я очень рад. Почему я решил написать этот пост? Сейчас кто-то из вас потерял работу или испытывает проблемы в бизнесе. Возможно, вам кажется текущая ситуация очень тяжелой. Но пройдет время, и вы поймете, что это было лучшее, что могло с вами случиться. Подумайте, какой урок можете извлечь из происходящего и какие возможности открывает для вас текущая ситуация в будущем.  И последнее, все венчурные инвесторы знают, что самые сильные стартапы были построены в тяжелые времена. Так что не унывайте. Успехов вам!  Ну а если у вас есть тоже вдохновляющая история, расскажи ее в комментариях. Возможно именно она молодец другим собраться в трудный момент:)

На HBR небольшой обзор исследования «Workplace Communication as Systemic Disadvantage». Авторы этого исследования выяснили, что карьерные перспективы коррелируют со стилем коммуникации — насколько он соответствует коммуникации доминирующей группы. То есть это такая лингвистическая предвзятость. И самый важный для нас вывод: руководитель может стремиться нанимать лучших, но в итоге отдавать предпочтение тем, с кем ему проще и понятнее общаться. Я как человек с заметной склонностью к высокоуровневым обобщениям (high-level construal), живущий в мире людей с компульсивным вниманием к частностям (low-level construal), как будто бы и сам иногда переживал подобную предвзятость. Поэтому и не смог пройти мимо этой статьи. → https://hbr.org/2026/09/research-how-speech-patterns-shape-opportunity-at-work

Хороший вопрос поступил в чате канала: стоит ли подаваться на несколько вакансий одной компании одновременно? Да, стоит. Если вы действительно подходите под требования этих вакансий. Более того, популярные ATS, включая Greenhouse и Lever, технически поддерживают несколько заявок одного кандидата на разные позиции. Никакого универсального правила «подался на вторую вакансию — получил автоматический отказ» нет. Хотя отдельные компании могут устанавливать ограничения. Повышает ли это шансы получить работу в конкретной компании? Потенциально да, если вы подходите на несколько ролей. Но количество откликов само по себе ничего не гарантирует. Если вы получили пять отказов на пять позиций, я бы в первую очередь проверила, насколько ваше резюме действительно соответствует требованиям каждой из них. Хотя, конечно, причины отказов могут быть и другими. А теперь мой любимый момент. Если вы ТОЧНО ЗНАЕТЕ, что хотите работать в конкретной компании, зачем ограничиваться пятью откликами через ATS? Найдите рекрутеров, которые работают в этой компании. Напишите им на LinkedIn. Попробуйте установить контакт с hiring managers или сотрудниками интересующей команды. Не надо писать всем одинаковое «Hi, I’m interested in opportunities». Объясните, чем именно вы можете быть полезны компании и почему вас заинтересовала конкретная роль. Мне кажется довольно очевидным: если у вас есть список из 10–20 компаний мечты, ваша стратегия поиска работы должна включать не только мониторинг вакансий, но и построение отношений с людьми внутри этих компаний. Кстати, вот мнение рекрутера Cristian Cuadras (скриншот прилагаю). Он тоже считает, что несколько откликов — совершенно нормальная практика, если кандидат квалифицирован. И советует не забывать о прямом контакте с рекрутерами. Так что мой ответ: подавайтесь на несколько релевантных позиций, но не путайте количество откликов с полноценной стратегией поиска работы. #quickie

Прочитал про исследование нобелиата Хекмана: публикации в топовых журналах способствуют получению tenure, доказано количественно. https://t.me/ciase_eu/191 Увы, дьявол, как всегда, прячется в деталях: лауреат исследовал не все академические области, а только свой - economics. То есть доказал даже не очевидное, а нечто предусмотренное дизайном: в Его Кругу много десятилетий Именно Так Принято. Найм - через ученое общество, рейтинг при найме - по публикациям и импакту. https://t.me/kedr2earth/12593 Но интересен другой вопрос: а почему у Икономических Учоных именно так, а не иначе? И тут в общем напрашивается гипотеза: потому что в "экономиксе" нет альтернативного способа проверить теорию, кроме как мнением других ученых. С практикой экономическая теория или вообще не соприкасается, или соприкасается, и тогда исход рандомный: или экономист попал в реальные практические закономерности, или в жизни все делается абсолютно иначе. Об этом есть в книжках нобелиатов Канемана и Талера. Поэтому в современном экономиксе много тех, кто пришел туда из математики (так еще со времен австрийской школы повелось), и не в одном матаппарате дело. Теоретики теоретиков слету понимают. Несколько столетий назад экономисты были б прекрасными богословами-схоластами (да у очень многих из них предки в Австро-Венгрии, Польше и Российской империи и были уважаемыми учителями закона), но наше время секулярное, и вместо чтения свитков Учоныи сами их друг для друга сочиняют и решают, кто лучше хитровымудрился. Конгрегации уехали, а клирики остались. И в конце скажем, что экономиксу "суперинтеллект" не угрожает. Потому что экономисты просто дадут статьям LLM плохую рецензию, не возьмут его в профессра, и будет супер-ИИ до века почасовиком.

Ох уж эти невыдуманные истории из интернета)) 😏 Попалось видео, как девушку случайно добавили в закрытый чат директоров компании, где обсуждались все внутренние дела. И среди прочего – массовые сокращения, которые планировались через 3 месяца. Все это время она читала переписку, но никому ничего не рассказывала. А когда руководство наконец обнаружило в чате лишнего человека, случился неожиданный поворот: 😳 Вместо увольнения девушку повысили Директор лично написал ей, что знать о сокращениях целых 3 месяца и никому не проболтаться – это сильно. И предложил новую должность за такую лояльность. Не буду гадать, насколько эта история правдивая, но моральная дилемма тут интересная)) 🤔 Как бы вы поступили на её месте? 🔹 С одной стороны, думаю, большинство людей сразу предупредили бы коллег. Все-таки речь о сокращениях, а значит, у людей было бы 3 месяца, чтобы подготовиться и начать искать новую работу. 🔹 С другой стороны, если за молчание вас могут повысить, дать больше денег и карьерных возможностей – так ли просто выбрать интересы коллег вместо собственных?)) 🔹 А может вы бы вообще сразу вышли из чужого чата? Давайте обсудим в комментариях 👇

Компания — это живое сообщество, а не бездушный механизм Настоящие лидеры понимают, что организация — это прежде всего люди, а не просто набор процессов и правил. В отличие от обычных менеджеров, которые строят жесткие структуры и рассматривают сотрудников как бесцветные детали в системе, выдающиеся руководители видят в каждом человеке уникальную личность с собственными целями и стремлениями. Их стиль управления основан на вдохновении и поддержке: они помогают сотрудникам осознать важность своей работы и почувствовать причастность к общей миссии. Так формируется культура доверия и взаимопомощи, где каждый готов поддержать коллегу ради успеха всей команды. Именно эта человеческая сила делает компанию гибкой, сильной и способной успешно справляться с любыми вызовами. Фаундер | Бизнес и Стартапы

/А будут ли вообще грейды и зарплатные вилки на рынке труда будущего?/ Раз уж мы всю неделю обсуждаем, как ИИ будет менять рынок труда, у меня появилась ещё одна интересная мысль. А что, если через несколько лет привычная система зарплатных вилок и грейдов начнёт терять смысл? Представьте рынок труда, на котором ИИ умеет практически в реальном времени сопоставлять стоимость навыков, опыт, результативность и спрос на конкретных специалистов. И вместо условных 200 тысяч для миддл-аналитика у каждого появляется своя, гораздо более точная рыночная стоимость. Почти совершенная конкуренция на рынке труда, о которой нам рассказывали на экономике! И тут мне попалась интересная статья о том, как в Сбере уже сейчас пересматривают зарплаты с помощью ИИ - занятный первый шаг в эту сторону. Логика довольно понятная: одинаковая индексация всем на 10% плохо работает, когда один сотрудник уже получает выше рынка, другой отстаёт от него на 20%, а третий за последний год сильно вырос профессионально. Поэтому в Сбере используют ИИ-модель, которая учитывает ситуацию на рынке труда, стоимость конкретной профессии в конкретном городе, результативность и траекторию развития сотрудника. На основе этих данных формируется персональная рекомендация по повышению зарплаты, при этом окончательное решение остаётся за руководителем. Мы привыкли думать о росте зарплаты через повышение, переход на следующий грейд или смену работодателя. Но два человека с одинаковой должностью и стажем могут получать совершенно разную зарплату. И технологии позволяют работодателям гораздо точнее учитывать эту разницу, даже если формально оба сотрудника остаются на прежних позициях. Мне кажется, это интересный сдвиг для карьерных стратегий. Если так, то всё большее значение будет иметь то, как меняется рыночная стоимость наших навыков внутри текущей роли, а не только то, насколько успешно мы двигаемся по корпоративной лестнице. Но есть ещё один нюанс: если работодатели, благодаря ИИ, научатся гораздо точнее оценивать рыночную стоимость сотрудников, а сами сотрудники по-прежнему будут ориентироваться на средние зарплаты с джоббордов, получится довольно существенная асимметрия информации. И тогда вместо обещанной совершенной конкуренции мы рискуем получить рынок, на котором одна сторона знает о стоимости труда гораздо больше другой. Поэтому кажется логичным, что следующий интересный этап развития карьерных ИИ-инструментов - научить самих людей так же хорошо оценивать собственную стоимость на рынке, как это постепенно учатся делать работодатели.

«Я всё ещё боюсь работать с ИИ» Агент написал фичу, тесты зелёные, на демо всё работает. Можно брать следующую задачу. Только код ещё надо понять, проверить и потом суметь объяснить тому, кто придёт после тебя. Особенно весело, если агент заодно помог залезть в область, в которой ты сам пока разбираешься примерно на уровне «ну вроде работает». Потом появляется второй агент, потому что первый что-то упустил. Коллега приносит PR и превращается в meat proxy между тобой и своей нейросеткой. Спеки генерируются быстрее, но их тоже нужно читать. А спустя несколько месяцев git blame показывает на коллегу, коллега — на Claude, и ты проходишь онбординг в проект, который сам же полгода разрабатывал. От агентов автор отказываться не собирается, но быстро написанный код — только одна часть работы. И чем сильнее становится ускорение, тем интереснее вопрос, на что на самом деле уходит выигранное время.

Эта осень будет урожайной на релизы проектов, которыми я занималась весь год✍️ Сегодня издательство МИФ написало нам в чате авторов, что пришла из типографии и готова к продаже наша книга «Суперкоманды». 10 главных сил, которые превратят команду в драйвер роста бизнеса. Мы написали ее вместе с Леной Черниковой и Джаннет Кашурниковой, партнерами Invisible Force. Эта книга о том, как раскрыть потенциал команды и превратить ее в источник бизнес-результата. Дождливым октябрьским вечером почти год назад мы с Леной Черниковой пили чай в Горыныче, и Лена рассказывала мне о том, что у них с командой Inforce давно есть идея написать книгу о командах. Inforce много лет проводил исследования и делал эксперименты. В результате родилась методология суперсил эффективной команды — от автономности, коллаборации и предпринимательства до психологической безопасности и непрерывного развития. Идея Лена и Джаннет была в том, что у каждой команды есть одна выраженная суперсила, которая приводит ее к успеху. Я к тому моменту перевела и отредактировала с МИФ книгу «Венчурное мышление» Ильи Стребулаева и Алекса Данга. И Лене понравился текст и стилистика этой книги на русском языке. Она попросила у меня совета, кто может помочь им с написанием книги. Не долго думая я предложила ей писать вместе. Мы объединили наши знания. Опыт Лены и Джаннет в работе с командами и лидерами, и мой — с в работе предпринимателями и текстами о них. Вот уже почти 16 лет как журналист и главный редактор больших деловых медиа я разговариваю с предпринимателями на одном языке и пишу о них в разных жанрах и форматах. Со временем мне стало ясно одно — ни один большой предприниматель или топ-менеджер не существует в пустоте. За ним всегда есть команда. И часто именно правильно собранные команды помогают идее стать больше самого лидера. Бывает и так, что даже сильные, талантливые, амбициозные люди в неправильно устроенной среде начинают буксовать, терять энергию и не могут раскрыть свой потенциал. Мне было важно, чтобы в книге оставались живые люди и реальные бизнес-истории. Поэтому здесь есть не только исследования и эксперименты, за которые отвечали Лена и Джаннет, но и кейсы российских компаний. Особенно приятно, что нам удалось поговорить о командах не только крупных корпораций — банка «Точка», КРОК, «Ренессанс страхование» — с которыми работают Лена и Джаннет, но и с предпринимателями, героями моих текстов для Forbes и «Основателей»: создательницей лектория «Синхронизация» Марией Бородецкой, фаундерами страховой компании «Лучи» (ex-BestDoctor) Марком Саневичем и Михаилом Беляндиновым, основателем SPLAT Евгением Деминым и другими. Главная мысль, которую мне хочется донести до читателя, который возьмет в руки нашу книгу — суперкоманды не возникают сами собой, их можно только построить своими руками, создавая среду, не выжигая людей негативной мотивацией, интригами и психологической небезопасностью. И если делать это осознанно, бизнес получает не просто сотрудников, а настоящую созидательную силу. @karpovaventures✍️

Привлечение студентов к работе Привлечение студентов может стать разумным решением для бизнеса — они полны энтузиазма, быстро обучаются и готовы развиваться вместе с компанией, а их труд обходится дешевле по сравнению с опытными специалистами. Чтобы такие сотрудники действительно принесли пользу, важно грамотно организовать процесс их вовлечения: предусмотреть время на ввод в должность, помощь и сопровождение на старте. Опишите требования к кандидатам максимально понятно и предложите гибкий рабочий график, позволяющий совмещать работу с учебой. Организуйте системное обучение и поддержите новых сотрудников наставничеством, чтобы они быстрее вошли в курс дела и стали полезными для команды. Не забывайте поощрять студентов за успехи — это помогает сохранить мотивацию. Пропишите четкие задачи и ожидания от работы, чтобы избежать недоразумений. При этом важно учитывать, что студенты могут покинуть рабочее место по мере изменения учебной нагрузки, и к этому стоит быть готовыми заранее Фаундер | Бизнес и Стартапы