Карьера

👔 Не IQ единым: 9 стратегий, которые используют топовые сотрудники Как понять, что сотрудник - огонь? Он умный? Креативный? Амбициозный? Нет, все это не то. Еще в 80-х профессор Роберт Келли провел исследование и выяснил, что делает человека успешным. И сейчас я кратко расскажу, в чем суть. 🔍 Что изучали? Команда исследователей Роберта Келли провела опрос среди персонала Bell Labs. Руководителей, менеджеров и инженеров попросили назвать критерии, по которым они определяют топовых сотрудников. В итоге получили 45 пунктов, среди которых были ум, креативность, амбициозность, общительность, готовность рисковать. Затем ученые оценили эти качества у 200 работников, среди которых были и лучшие, и средние. Результат? Нулевой. Ни один из 45 критериев не отличал звезд от остальных. Понаблюдав некоторое время за тем, как работают крутые специалисты, Роберт Келли выделил 9 стратегий поведения.  1️⃣ Инициативность. Лучшие сотрудники сами берут на себя задачи, которые выходят за рамки их должностных, но приносят компании пользу. И доводят их до конца. 2️⃣ Умение видеть перспективу. Они понимают, насколько их задачи вписываются в процессы компании, и регулярно уточняют, важна ли их работа. 3️⃣ Способность следовать за кем-либо. Работают в связке с руководителем ради общей цели и поддерживают, даже если не согласны. В крайнем случае аргументируют свою точку зрения один на один. 4️⃣ Нетворкинг. Выстраивают рабочие связи, которые помогают решать проблемы быстрее. 5️⃣ Самоменеджмент. Грамотно управляют своими ресурсами и тратят время на то, что важно для бизнеса. 6️⃣ Лидерство без должности. Могут повести коллег за собой даже без руководящих полномочий. Им помогает экспертность, организаторские навыки и эмпатия. 7️⃣ Командная работа. Отвечают за результат всей команды, а не только за свою часть. Но избегают бесполезных активностей. 8️⃣ Организационная смекалка. Умеют разруливать конфликты и опасаются всего, что может испортить им репутацию. 9️⃣ Покажи и расскажи. Умеют интересно презентовать свою идею аудитории до 20 человек. И что с этим делать? Если вы сотрудник - оцените, насколько у вас прокачаны эти стратегии, и подтяните слабые места. Особенно важны первые три - на них чаще всего смотрит руководство.  А если управленец - используйте эти пункты, чтобы показать людям, чего вы от них хотите. Что думаете насчет этих стратегий? Реально весь секрет только в них или ученые нам что-то не договаривают? Заходите в комментарии - рассказывайте. 👉🏼 Подписывайтесь на «Телеграмму...» в Максе: max.ru/yumaks #СОВЕТЫ #ПРОДУКТИВНОСТЬ #БИЗНЕС

Фреймворки теряют ценность именно потому, что их стало слишком легко создавать! Когда любой может за вечер сделать: название -> схема -> 2×2 -> несколько принципов -> красивый пост, сам факт наличия модели больше не создаёт дифференциацию. Тогда автору приходится дифференцироваться уже не через качество модели, а через силу заявления: "забудьте всё, что вы знали, я научу вас доставать звезды с неба..." Так вот когда вы видите очередной фреймворк: рекомендую вам смотреть не только на то, что он объясняет, но и на то, что он вынужден проигнорировать, чтобы выглядеть убедительно! И тут парадокс: когда там всякие сложности научные убираются, идея вдруг становится красиво продаваемой, но стратегически слабой, НО люди с "магическим мышлением" этого не замечают! А качество модели определяется не только тем, что она объясняет, но и тем, насколько честно она описывает границы собственного объяснения. С другой стороны есть фреймворки дико сложные, где сам автор начинает путаться. Сложность тоже может быть способом скрыть слабое мышление! Эксперт может окружить простую проблему таким количеством нюансов, терминов и оговорок, что никто извне уже не способен его оспаривать. Это зеркальная проблема. Есть два способа интеллектуального мошенничества: ложная простота и ложная сложность! Ну и последняя мысль: современная логика личного бренда говорит эксперту: найди одну сильную идею -> присвой её себе -> стань с ней ассоциирован. Ну и поэтому зачем там упоминать каких-нибудь нобелевских лауреатов, все же просто: я придумал! ЯЯЯЯЯЯ И поэтому если: идея = репутация = доход = статус, то признать, что идея работает не всегда, становится уже не просто интеллектуальным актом, а угрозой. Поэтому человек начинает защищать не модель свою, а себя и свое эго. Из-за этого позиции становятся жёстче именно тогда, когда должны становиться более открытыми....Чем больше человек монетизировал идею, тем труднее ему обновить мнение об этой идее. То же самое происходит с McKinsey, бизнес-школами и тд. Организации тоже создают интеллектуальную собственность. Тогда фреймворк перестаёт быть просто инструментом. Он становится активом и появляется экономический стимул продолжать объяснять мир именно через него. Консалтинг продаёт не только решение проблемы, иногда он вынужден производить проблемы, для которых подходит его решение)) Короче в конечном счете это все становится популизмом. Популистская структура выглядит примерно так: есть очевидная истина -> обычные люди её понимают -> элиты всё усложнили -> я верну вам здравый смысл. 99% компаний делают это неправильно! Я расскажу правду, которую индустрия не хочет признавать! Вот одна вещь, которую лучшие компании поняли, а остальные нет!!! То есть появляется разделение: мы, которые поняли vs они, которые либо глупы, либо заинтересованы скрывать правду. Вы спросите, ну ок, а почему это все существует, все глупые что ли? Нет, это существует, потому что на это есть спрос. Руководители тоже покупают определённость. «Никто еще не был уволен за использование экселя (вместо экселя подставьте фреймворк)». Все участники получают выгоду, поэтому система воспроизводится. Ну и этот спрос дико подпитывается убедительным маркетингом "Вот как всё устроено"! Вопросы? Нет, вопросов не надо! Так что да, я отказалась от фреймворков. Все мои занятия построены так: какая комбинация способов мышления помогает лучше понять именно эту ситуацию? Фреймворк становится не религией, а линзой, то есть способом посмотреть на мир, который полезен при определённых условиях. Короче стоимость производства псевдо-интеллектуального продукта становится практически нулевой....вы с эти ничего не сделаете. Единственное, что можно сделать: развивать свое суждение, то есть способность понять, когда фреймворк применим, а когда нет! Когда каждый может создать свою методологию, преимущество получает не тот, у кого есть методология. А тот, кто умеет признать, когда его методология не работает.

У одного из наших источников появилась коллега, которая каждое сообщение в корпоративном мессенджере превращала в “Войну и Мир” - размером с три поста в нашем уютном канальчике, с огромным количеством обоснований, аргументов, контраргументов на будущие аргументы собеседника и прочая и прочая. И все бы хорошо, только ту же мысль в большинстве случае можно было написать в трех предложениях с ровно тем же эффектом. Лев Николаевич позавидовал бы. Стоит ли говорить, что сообщения эти она писала с помощью “сотрудника месяца”, как в компании называли недавно внедренный корпоративный ИИ-агент? Дошло до того, что коллеги отправляли ее сообщения тому же агенту, чтобы получить краткое содержание литературного произведения, и понять, что имелось в виду. Нашлись и остроумцы, которые после этого писали доморощенной Джоан Роулинг ответы в трех предложениях, а потом просили агента увеличить свой ответ до ее масштабов - и отправляли ей эту версию. Цирк закончился, когда одно из таких сообщений попало к начальнику ИТ-департамента, который не просто был воспитан в духе “пиши-сокращай”, так еще и отвечал за бюджет на токены. После предсказуемо случившегося скандала в компании официально запрещено писать друг другу сообщения с помощью LLM. Это мы к тому, что ИИ - как любой инструмент общего назначения, не делает людей лучше или хуже, а всего лишь усиливает все их черты, хорошие и плохие. Кто-то начинает делать качественнее и детальнее, потому что знает как формулировать задачи, давать железяке контекст и инструменты, и не ленится делать десятки итераций и исправлять ошибки, А кто-то начинает производить гигабайты трэша и угара, завернутого в красивую упаковку, потому что, так уж вышло, ИИ воспроизводит форму значительно лучше, чем содержание. А значит, вопрос этикета совместной работы (и отношения к качеству собственной работы) в эпоху ИИ встает с новой силой, потому что “продуктивность” одних людей другие потом бесплатно разгребают. Отдельный забавный эпизод состоит в том, что часть начальников, получая прекрасные до блеска отполированные ИИ-материалы, совершенно не разбирается в их содержании и без критики транслирует все это наверх, где на основе этого дела принимаются решения. Не то чтобы это было новостью - многие руководители и раньше работали исключительно говорящими головами. Есть даже весьма комплиментарная для таких персонажей (и чего уж, не совсем бессмысленная) теория, что начальник - это не человек, который лучше всех разбирается в предмете, а тот, кто открывает двери и убирает с дороги политические и организационные препятствия. Но раньше у балаболов был хотя бы шанс создать компетентную команду из интровертов с обсессивно-компульсивным расстройством, разбирающихся не только в предмете деятельности, но и в контексте организации. А теперь вместо них контент начальнику генерит никем не проверяемый ИИ, и такой тандем может привести к весьма разрушительным результатам. В общем, кажется у нас есть неплохой аргумент для сторонников теории ИИ-апокалипсиса, Есть надежный способ, как ИИ может похоронить цивилизацию - утопить ее в корпоративном абсурде и формалистике, за которыми будет скрываться откровенный булшит, и с этим наплывом отполированного шлака немногие оставшиеся разумные люди просто не справятся. Такая булшит-сигнулярность в форме абсолютной итальянской забастовки, апофеоз кафкианской антиутопии на новом технологическом уровне. А что, вполне себе. Доработаем до полноценной теории, напишем книгу и пойдем вместо Юваля Харари к Лексу Фридману вещать про перепрошитую операционную систему человечества.

Мой комментарий на линкедине набрал 88k просмотров. Но нет, он не виральный. "Виральных комментариев" там не существует. LinkedIn не продвигает комментарии алгоритмически. Комментарий цепляется к чужому посту. Вы получаете часть внимания, которое этот пост уже привлёк. Потолок охвата комментария всегд меньше охвата поста. Но это всё ещё самый простой способ привлечь внимание нужных людей. Например здесь - это аудитория нишевого инфлюенсера в b2b маркетинге в соцсетях. Как писать "виральные" комментарии: 1/ Стратегия. Качество каментариев важнее количества. 2/ Найдите подходящий пост. Он должен вам действительно нравиться / ваш комментарий должен давать ценность. И Пост должен иметь потенциал стать виральным. 3/ Пишите быстро. Если там уже больше 5–10 комментариев, смысла в комментарии нет. 4/ Не используйте ИИ. Да, именно так. (но voice-to-text типа whisper flow очень помогает). 5/ Пишите по делу. "Отличный пост, согласен!" не считается. Если сказать нечего, пропускайте. Вот и все

Разбираемся в ИИ с Юрой Агеевым: от первого промпта до управления агентами Собрали девять выпусков подкаста make sense по работе с ИИ: разобраться, как модель работает с задачей, научиться проверять ответы и перейти о выполнения рутинных задач с помощью ИИ к полноценному делегированию. Выпуски можно слушать по порядку — от базовых навыков к изменениям в работе команды. А можно выбрать тот, который сейчас лучше всего решает вашу текущую проблему и послушать только его. 1. С чего начать (выпуск 403) Две суперсилы в работе с ИИ — профессиональный опыт и AI-fluency. Обсуждаем, как договориться с моделью о формате и критериях результата и создать первый навык для агента. Для тех, кто пока использует ИИ в основном для разговоров в чате. ⚪️Телеграм ⚪️Яндекс Музыка 2. Как модель видит вашу задачу (выпуск 417) Что происходит внутри контекстного окна и как это влияет на результат. Разбираем правила контекст-инжиниринга: зачем разделять чаты по задачам, почему не стоит загружать 30 файлов сразу и как переносить выжимку контекста в новую сессию. ⚪️Телеграм ⚪️Яндекс Музыка 3. Как ставить задачу (выпуск 420) Почему агент не задает уточняющих вопросов, а достраивает недостающую информацию до «среднего» решения. Говорим о декомпозиции и артефактах: непроработанная задача может вернуться к вам в виде аккуратно оформленного, но столь же непроработанного ответа. ⚪️Телеграм ⚪️Яндекс Музыка 4. Как проверять ответы (выпуск 419) Как оценить результат, если задача выходит за границы вашей компетентности. Обсуждаем сигналы доверия, якорение и два подхода к работе с ИИ — «киборг» и «кентавр». ⚪️Телеграм ⚪️Яндекс Музыка 5. Как проверять текст от ИИ на содержательность (выпуск 430) Убедительный текст может не нести смысла и повторять распространенные заблуждения. Разбираем, как проверять экспертность, смысл и стиль по отдельности, разбивать работу над текстом на шаги и подключать вторую модель для проверки. Главный вопрос: чем текст поможет читателю? ⚪️Телеграм ⚪️Яндекс Музыка 6. Как заметить подхалимство (выпуск 424) ИИ может представить уже принятое вами решение как результат независимого анализа. Разбираем, зачем создавать для работы отдельные роли «исследователь», «сторона защиты» и «сторона опровержения» и разносить их по разным чатам. ⚪️Телеграм ⚪️Яндекс Музыка 7. Как устроена работа агента (выпуск 421) Уровни автономности, рабочая среда и журнал решений. Обсуждаем, почему проектирование работы агента требует тех же навыков, что и работа менеджером. ⚪️Телеграм ⚪️Яндекс Музыка 8. Где заканчивается делегирование при работе с ИИ (выпуск 427) Запустить еще одного агента легко. Найти время на проверку его решений — сложнее. Разбираем, почему узким местом становится ваше внимание и как это ограничивает работу с несколькими агентами. ⚪️Телеграм ⚪️Яндекс Музыка 9. Как перейти от личной пользы к результатам команды (выпуск 425) 97% менеджеров продуктов используют ИИ, но 77% не видят изменений в метриках. Обсуждаем, почему причина часто в процессах и что мешает превратить личную продуктивность в результат для команды. ⚪️Телеграм ⚪️Яндекс Музыка Сохраняйте подборку и подписывайтесь на другие каналы команды ProductSense ProductSense | подкаст make sense | канал конференции PeopleSense @productmindset

(2/2) Этот переход чаще всего вопрос не сколько технический, сколько ментальный: например, мне очень сложно было отдать управление своей личкой в ЛИ или Х, еще сложнее дать кому то постить от моего лица, или разработчикам самим дизайнить фичи, но только через этот ментальный барьер и получается предпринимательский рост, и случается кратное повышение продуктивности Оглядываясь назад всегда становится понятно, что дальше бы оно просто не работало, и это тебя тормозило (в частности тут про желание все контроировать / делать самому руками, но про многие такие вещи которые я делаю сейчас я просто еще не догадываюсь) Так как мои простые примеры это диапазон типо от 1к до 100к мрр, то есть переход от human-scale productivity к 10x-human, чтобы сделать 1М или 100М требуется сломать новые барьеры и найти новые подходы к тем же вещам, принять новые нормы Какие существуют рычаги, и что помогает делать 10-100х, вскользь я уже упомянул: • изначально это просто больше усилий • потом делегирование • конвейерное производство (копирование) • автоматизация (AI сюда) • и капитал ________ Самое интересное, что это не только про бизнес, а про любую систему—сразу становится понятно, почему одни люди богатые, а другие бедные—потому что те, кто становятся миллионерами, делают что то по другому от рядового пользователя, и находят хаки как достичь 10-100х результата; а те кто ленятся, отправляют за день 2 имейла и идут на обед, и получают свой заслуженный средний достаток Да че уж там, даже мои топ 1% результаты в дейтинге, прямо выплывают из систематичности и топ 1% усилий которые я к этому прикладываю, те кто свайпают 5 минут перед сном, не становятся известными в Тайване, прости господи

Поэтому, если вы чувствуете, что на чем то застряли, или мир к вам не справедлив, подумайте: а действительно ли вы делаете это 10х эффективнее чем average Joe, или вы ожидаете extraordinary results from ordinary actions?

ауф ________ Напишите свои примеры, где вы замечали, как топовые игроки прогибают систему в свою пользу, ебашат по хардкору, и достигают 100х продуктивности! Правда интересно, так как именно насмотренность такие приемы и разблокирует

ИИ все чаще пишет код сам. Тогда чем теперь занимается разработчик? На конфе Яндекса по образованию YaC/e говорили о том, как теперь учить айтишников: часть задач уже можно отдать нейронке, но понимать, как все работает вместе, все равно придется самому. Если кратко, нужны три навыка: — Разговаривать с ИИ на одном языке. Понимать устройство технологий, контекст, RAG и работу языковых моделей; — Видеть ограничения технологий, которые требуют инженерной доработки; — Смотреть на задачу не только как разработчик, но и как аналитик и продакт — пройти мысленно путь от идеи до конечного результата и видеть проект целиком. Поэтому ИТ-универам предлагают готовить «архитекторов сложных систем». Больше внимания — математике, физике и естественно-научному мышлению: такая база помогает быстрее разобраться с новой задачей. Стек поменяется. А разобраться, что именно ты построил вместе с ИИ, все равно придется.

⚖️ Самая дорогая попытка сдать экзамен по кибербезопасности стоила 28 недель тюрьмы. У тимлида IT-команды судов Сингапура рабочий ноутбук не прошёл проверку перед экзаменом CISM. Он решил дать удалённый доступ знакомому из WhatsApp - ход гения не иначе. Всего то ноутбук с гостайнами. 🔍Десять минут с индийского IP "помощник" хозяйничал в ноутбуке и закинул туда пять исполняемых файлов. Два поймал встроенный антивирус Windows. Три запустились и поменяли правила файрвола и работу антивируса. Кован видел это и спросил, что происходит. Ответ:

обхожу защиту, чтобы ноутбук прошёл проверку экзамена 😄

Утечки не нашли, но суды на всякий случай сменили вообще все ключи и пароли. Прокурор отдельно отметил иронию: всё это ради экзамена по ИБ. Если ради экзамена кто-то просит отключить антивирус, экзамен уже идёт. И ты его провалил. 28 сентября Ковану дали 28 недель тюрьмы по закону о гостайне и за несанкционированное изменение компьютера. 📺 подробнее о сертификатах в видео у нас на канале 🦔 CyberYozh

Уловка 22 На днях пообщался с адвокатом, обсуждали что такое умысел и вина с точки зрения законодательства. Общий вывод печальный: по текущему подходу сотрудник будет виноват в любом случае. Чтобы признать человека виновным, нужно два элемента: действие и намерение (умысел). Если нет намерения, то и вины нет. Умысел может быть прямым и косвенным. Прямой — это когда человек предвидел и желал наступления аварии. Прямой умысел встречается достаточно редко. Редко кто мечтает стать причиной аварии. Косвенный умысел — это когда человек должен был предвидеть, что такие события возможны. Самокатчик, который несется по тротуару с безумной скоростью должен предвидеть, что он может столкнуться с пешеходом. Так что, при столкновении самокатчик будет виновен. Проблема в том, что пределов, до когда человек должен прогнозировать свои действия нет. Например, несколько лет назад автобус в Питере упал в Мойку. Обвинили водителя. Один из аргументов в пользу водителя, как я думал, было то, что водителя вызвали на смену без соблюдения режима труда и отдыха. Но ситуацию можно развернуть наоборот. Водитель должен был предвидеть, что нарушение режима труда и отдыха может повлечь негативные последствия и отказаться от такого распоряжения руководства. И то, что он не отказался — делает его виновным. В рассуждениях нет предела, до чего можно дойти. Например, история с компанией Вариг. В полетном задании был указан курс 0270, он ввел 270 градусов, вместо правильного курса 27 градусов. Самолет упал в джунглях, погибло 12 человек. Эксперимент потом показал, что 15 из 21 пилота сделали бы такую же ошибку. Но пилот же ввел неправильный курс. Тем более что 6 человек все-таки ввели правильный курс. То есть, пилот не проявил достаточной осмотрительности при введении курса, должен был убедится и перепроверить. Виновен. Так что фактически при любых обстоятельствах оператора можно будет признать виновным. Мне кажется, правоприменительная практика ожидает что человек является суперменом. Всегда внимательным, собранным, не устающим и т.д. Что маловероятно. Люди устают, у них есть пределы внимательности, наблюдательности и т.д. А пока расследования пытаются ответить на вопрос «кто виновен», то ситуация с авариями не изменится. #ЧФ #умысел

Трудно представить, как такое переживает психика основателя Адам Нойман построил WeWork и довёл компанию до оценки $47 млрд. А потом за считанные недели всё посыпалось: провалившееся IPO, отставка с поста CEO, увольнения тысяч сотрудников. Один из самых громких корпоративных крахов десятилетия, про который потом даже сняли очень классный сериал. На днях Нойман пришёл на подкаст к Стивену Бартлетту и разговор получился невероятно философским после таких историй, чем про бизнес. Уникальный опыт и говорит он очень хорошо: — В WeWork бизнес рос быстрее, чем рос я сам. Именно там всё пошло не так. — Вера не проверяется, когда всё растёт и все говорят, что ты гений. Она проверяется, когда всё рушится. — Выбирай партнёра не для хорошего дня, а для дня, когда потеряешь всё. — Возможно, что падение, самая важная часть жизни. Мы гораздо большему учимся, падая, чем побеждая. — После падения исчезли и многие друзья. Нойман говорит, что тогда понял, кто был рядом с ним, а кто ради статуса и возможностей. — Одной из своих главных ошибок он считает окружение из людей, которые слишком часто говорили ему «да». А одним из главных способов сегодня сохранять ясность, на 24 часа раз в неделю изолироваться от любых технологий. Что интересно, способность убеждать инвесторов он явно не потерял. Его новый проект Flow уже привлёк больше $450 млн и в последнем раунде оценивался примерно в $2,5 млрд. Психика основателя действительно может довольно многое пережить.

Самый тупой трюк Я никогда не проваливал собеседования. Ни в 20 лет, когда нифига не знал. Ни когда безбожно факапил или тупил на сложных вопросах. Почему? Улыбался так, будто выиграл в лотерею. Звучит, как фигня из слащавых книг по саморазвитию. Но это несправедливое преимущество, которое прячется на лице. 99% людей ведут переговоры на серьезных щах. А я — улыбался. Иногда делать это не хочется. Тогда за 5 минут до встречи, звонка, зума держал 60 секунд карандаш в зубах. Положение мышц переводит мозг в «режим улыбки» и он застревает там. За 10 лет в технологической отрасли видел десятки способов добиться успеха — сертификаты, личный бренд, выступления, тренировка речи. Это важно, но сначала стоит попробовать... больше улыбаться. Не стоит ни копейки. Не требует опыта. Работает мгновенно. За жизнь ни один трюк не дал мне большего эффекта.

#ПредпринимательПоЗалёту Глава 24 – Совет директоров из реанимации Пока мы позировали для Forbes в свежеотремонтированном офисе и раздавали всё новые интервью деловым СМИ, под ногами уже дрожала земля. Осенью 2014-го триумфальная картинка начала расползаться по всем швам сразу. Мы с Максом и Лёшей спорили почти по любому поводу: деньги, продуктовые решения, приоритеты. Когда встречаются несколько предпринимателей с амбициями и разными концепциями, совместить их бывает нечеловечески сложно: заранее непонятно, кто прав, проверка возможна только пробами и ошибками, цена которых иногда неприемлема. Всё на эмоциях, все уверены, что знают, как надо, – и ни у кого из нас троих ещё не хватало культуры бизнес-коммуникации. Отношения мы расшатали так, что в какой-то момент нас буквально приходилось мирить инвесторам. Внизу, в командах, творилось то же самое. Люди из “Нетологии” и “Фоксфорда” ссорились из-за разных представлений о том, что делать, – а ещё потому, что после слияния часть позиций оказалась задвоена. По сути, люди боролись друг с другом за выживание: кто останется, кто уйдёт. Уходит пара сотрудников – за ними по инерции ещё несколько. Боевой дух падает, и мысль “мы облажались, проект – смертник” расползается по компании как зараза. Сверху на это наложился внешний кризис 2014-го: обвал рубля, санкции, первая волна бегства иностранных инвесторов из России. Мы оказались на грани кассового разрыва. Я и сам, грешным делом, иногда сомневался в том, что мы сможем удержать на ходу этот разогнавшийся безумный локомотив стартапа. Но одна из важнейших задач руководителя – раздавать как Wi-Fi убеждённость в том, что мы на верном пути, поддерживать команду и искать ресурсы. Плюс миллион обычных операционных дел CEO. Обо всём этом у меня болела голова. В переносном смысле – и в прямом. День болит. Неделю болит. Обычные обезболивающие не помогают, но у меня куча дел – когда тут болеть? Кое-как на выходных я добрался до клиники. Прошу дать таблетки посильнее. Но меня уговаривают сделать МРТ. Надо было видеть глаза врача, который смотрел снимки: он успокаивал меня, говорил, что всё будет хорошо, – и параллельно вызывал скорую. Оказалось, я полностью выработал свой ресурс. У меня микроинсульт. Я никогда раньше не был в реанимации. Там сурово: у тебя всё забирают, включая телефон и ноутбук, раздевают догола, надевают непонятный балахонистый наряд – наверное, чтобы в любой момент было удобнее положить на стол (хоть операционной, хоть морга). Капельницы, таблетки, полная изоляция. А у меня через два дня совет директоров, на котором решается судьба кредита от акционеров – и, возможно, компании, потому что у нас заканчиваются деньги. Прошу вернуть ноутбук и дать провести один звонок. Отказывают. Требую. Отказывают. Ругаюсь, потом торгуюсь – в общем, прохожу все стадии отчаяния. В итоге под расписку, что я полностью беру ответственность за свою жизнь, меня переводят в обычную палату. Выбираю в палате угол, где в кадр не попадают медицинские тумбы и штативы, и подключаюсь к совету. Акционеры удивлены, почему я онлайн. Лицо кирпичом, голос уверенный: работаю удалённо по личным причинам, извиняюсь, всё под контролем, ситуация штатная. Они не должны знать, что CEO сейчас подключён не только к дискуссии, но и к капельнице. Акционеры со скрипом согласовывают компании кредит. Тот самый, который позволит не свалиться в кассовый разрыв. Но и компания должна провести сокращения – к сожалению, пришлось расстаться примерно с десятью процентами команды, чтобы вылезти из финансовой ямы. Эти сокращения ещё аукнутся нам жутким скандалом, о котором в следующей главе. Через пару недель я вышел из больницы. В день выписки посмотрел на себя в зеркало: весь в синяках от капельниц и уколов. Но живой – и, как ни странно, работоспособный. Через несколько месяцев удалось нормализовать и моё состояние, и состояние компании. ⬇️