Как основатель довёл бизнес и себя до реанимации во время кризиса 2014 года

#ПредпринимательПоЗалёту Глава 24 – Совет директоров из реанимации Пока мы позировали для Forbes в свежеотремонтированном офисе и раздавали всё новые интервью деловым СМИ, под ногами уже дрожала земля. Осенью 2014-го триумфальная картинка начала расползаться по всем швам сразу. Мы с Максом и Лёшей спорили почти по любому поводу: деньги, продуктовые решения, приоритеты. Когда встречаются несколько предпринимателей с амбициями и разными концепциями, совместить их бывает нечеловечески сложно: заранее непонятно, кто прав, проверка возможна только пробами и ошибками, цена которых иногда неприемлема. Всё на эмоциях, все уверены, что знают, как надо, – и ни у кого из нас троих ещё не хватало культуры бизнес-коммуникации. Отношения мы расшатали так, что в какой-то момент нас буквально приходилось мирить инвесторам. Внизу, в командах, творилось то же самое. Люди из “Нетологии” и “Фоксфорда” ссорились из-за разных представлений о том, что делать, – а ещё потому, что после слияния часть позиций оказалась задвоена. По сути, люди боролись друг с другом за выживание: кто останется, кто уйдёт. Уходит пара сотрудников – за ними по инерции ещё несколько. Боевой дух падает, и мысль “мы облажались, проект – смертник” расползается по компании как зараза. Сверху на это наложился внешний кризис 2014-го: обвал рубля, санкции, первая волна бегства иностранных инвесторов из России. Мы оказались на грани кассового разрыва. Я и сам, грешным делом, иногда сомневался в том, что мы сможем удержать на ходу этот разогнавшийся безумный локомотив стартапа. Но одна из важнейших задач руководителя – раздавать как Wi-Fi убеждённость в том, что мы на верном пути, поддерживать команду и искать ресурсы. Плюс миллион обычных операционных дел CEO. Обо всём этом у меня болела голова. В переносном смысле – и в прямом. День болит. Неделю болит. Обычные обезболивающие не помогают, но у меня куча дел – когда тут болеть? Кое-как на выходных я добрался до клиники. Прошу дать таблетки посильнее. Но меня уговаривают сделать МРТ. Надо было видеть глаза врача, который смотрел снимки: он успокаивал меня, говорил, что всё будет хорошо, – и параллельно вызывал скорую. Оказалось, я полностью выработал свой ресурс. У меня микроинсульт. Я никогда раньше не был в реанимации. Там сурово: у тебя всё забирают, включая телефон и ноутбук, раздевают догола, надевают непонятный балахонистый наряд – наверное, чтобы в любой момент было удобнее положить на стол (хоть операционной, хоть морга). Капельницы, таблетки, полная изоляция. А у меня через два дня совет директоров, на котором решается судьба кредита от акционеров – и, возможно, компании, потому что у нас заканчиваются деньги. Прошу вернуть ноутбук и дать провести один звонок. Отказывают. Требую. Отказывают. Ругаюсь, потом торгуюсь – в общем, прохожу все стадии отчаяния. В итоге под расписку, что я полностью беру ответственность за свою жизнь, меня переводят в обычную палату. Выбираю в палате угол, где в кадр не попадают медицинские тумбы и штативы, и подключаюсь к совету. Акционеры удивлены, почему я онлайн. Лицо кирпичом, голос уверенный: работаю удалённо по личным причинам, извиняюсь, всё под контролем, ситуация штатная. Они не должны знать, что CEO сейчас подключён не только к дискуссии, но и к капельнице. Акционеры со скрипом согласовывают компании кредит. Тот самый, который позволит не свалиться в кассовый разрыв. Но и компания должна провести сокращения – к сожалению, пришлось расстаться примерно с десятью процентами команды, чтобы вылезти из финансовой ямы. Эти сокращения ещё аукнутся нам жутким скандалом, о котором в следующей главе. Через пару недель я вышел из больницы. В день выписки посмотрел на себя в зеркало: весь в синяках от капельниц и уколов. Но живой – и, как ни странно, работоспособный. Через несколько месяцев удалось нормализовать и моё состояние, и состояние компании. ⬇️