Команды будущего Сегодня бизнесу недостаточно замыкаться в собственных рамках — прорывы происходят там, где встречаются разные опыты и взгляды. Концепция открытых инноваций помогает компаниям использовать идеи не только своих сотрудников, но и клиентов, партнёров и независимых экспертов. Инновационные команды становятся двигателем гибкости и обновления. Они помогают бизнесу быстрее реагировать на перемены и находить нестандартные решения. Как собрать сильную инновационную команду: 1️⃣ Объедините представителей разных подразделений — идеи могут прийти от аналитика, дизайнера или бухгалтера. 2️⃣ Пригласите внешних участников — партнёров, экспертов, клиентов. 3️⃣ Поощряйте эксперименты — смелые мысли рождаются в атмосфере доверия и свободы. 💡 Истинные инновации возникают там, где пересекаются разные умы и подходы. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Смотрели на выходных старый сериал «петля нестерова», если не смотрели прям рекомендую, и там на сцене, когда к Брежневу приходит Андропов и рассказывает о том, что в стране тяжелые времена и надо делать что-то, я вдруг поймала себя на мысли, что реально частенько по разным причинам и я в том числе, как фаундер, толкаю речь о том, что, ребята, надо продержаться, у нас тяжелые времена. Я стала вспоминать по пальцам годы, когда я об этом не говорила. И их набралось не так много из 20-ти лет предпринимательства. И тут встает вопрос, это не мы такие, а жизнь такая? И реально не бывает спокойных времен для предпринимательства? Я тут в параллели смотрю выпуск президента UFC, Дана Уайта, который превратил свой 2х миллионный бизнес в многомиллиардный актив, так вот он утруждает, что предпринимательство - это ежедневная битва, к которой ты должен быть готов, как только твои ноги коснулись пола утром. И выиграть можно только создав команду бескомпромиссных лидеров с инстинктом убийцы (дословно), поэтому не бывает простых времен в бизнесе. Потому как только у тебя начинает что-то получаться, сразу кто-то обязательно хочет урвать кусок (тоже дословно). Так как думаете? В бизнесе вообще бывают простые времена?

Кажется, что все эти рассуждения про амбиции не имеют никакого отношения к бизнесу - какая-то никому не нужная доморощенная психология. Вовсе нет. Всё это максимально важно и имеет прикладное значение. Бизнес - это во многом про управление людьми, про работу с их мотивацией. И нет ничего важнее, чем понимать, что движет твоими менеджерами и партнёрами. И ты как предприниматель часто допускаешь одну и ту же ошибку - ты меришь людей по себе. Это тебе надо больше, это тебе надо перейти на следующий уровень, но нужно ли это твоей команде? А как штурмовать эверест с топами, которым уже больше ничего не надо? А если и надо, то не сильно - будет и будет, а не будет, ну и фиг с ним. В этом смысле кризис не такое плохое время. Можно хотя бы «продать» людям стабильность (если, конечно, ты можешь её обеспечить). Но как полететь на Марс с теми, кому этого не хочется? Или как каждый день аккуратно отвечать на тикеты с теми, кто хочет лететь на Марс?

Пассивная агрессия в рабочей среде Пассивная агрессия проявляется, когда открытое несогласие невозможно. Сотрудник может саботировать задачи, игнорировать просьбы или использовать намёки вместо прямого общения. Часто причина — неспособность корректно выражать эмоции. Детские установки «не спорь, не показывай недовольство» не исчезают, а превращаются в сарказм, уклонение от диалога или скрытое сопротивление. В бизнесе это подрывает командную динамику, снижает продуктивность и разрушает доверие. Решение — честные и открытые разговоры. Вместо скрытого недовольства скажите: «Я чувствую напряжение, давай обсудим». Прямое общение укрепляет команду и ускоряет рабочие процессы. Фаундер | Бизнес и Стартапы

12 лет назад я стала руководителем. И вот что я поняла за эти годы Фото из того самого офиса, кстати. Это был типичный айтишный опенспейс (круто было!). В начале я была жестким руководителем. У меня всегда были очень высокие стандарты качества. А тогда, в юности, еще и очень высокие ожидания от людей. Ни о каких «принципах бутерброда» я тогда не слышала, поэтому обратную связь давала крайне директивно. Позже сотрудники говорили, что я была одним из самых сложных руководителей в их жизни. Но при этом одним из самых развивающих: со мной они очень быстро росли. Со временем я стала понимать, что высокие требования сами по себе не делают человека хорошим руководителем. Важно еще и то, как ты помогаешь людям этим требованиям соответствовать. Я получила сертификацию ICF, стала руководителем с коучинговыми компетенциями и научилась давать развивающую обратную связь. Еще одна важная для меня тема — справедливость. Особенно когда речь идет об оплате труда и договоренностях. Однажды в компании, где я работала, решили вычитать из зарплат сотрудников банковские комиссии. По сути, уменьшить зарплаты. Переговоры результата не дали, и я просто остановила работу отдела. Своего добилась. Но потом, конечно, это вышло мне боком. Еще один случай вспоминается. В другой компании вышестоящее руководство требовало увеличить нагрузку на сотрудников без повышения зарплаты. Я сопротивлялась, вела переговоры, объясняла, почему не считаю это резонным. Это отнимало огромное количество сил и тоже имело последствия для меня. А однажды, когда согласованное повышение зарплат сотрудникам оказалось под угрозой, я предложила вычесть недостающую сумму из моей зарплаты и передать им. Тогда мне казалось, что именно так и должен поступать хороший руководитель. Сегодня я смотрю на это несколько иначе. Я по-прежнему считаю, что люди — не просто ресурс для достижения бизнес-показателей. И что руководитель несет ответственность не только за результат, но и за тех, кто этот результат обеспечивает. Но за годы работы еще я поняла, что не нужно бросаться в крайности и принимать резкие решения с размаху. И что не нужно пытаться всех спасать. Раньше мне казалось, что хороший руководитель должен защищать свою команду любой ценой. Сейчас я понимаю, что моя задача — отстаивать интересы людей, договариваться, искать решения с учетом интересов бизнеса. Но не компенсировать собой несовершенство всей системы. А если наши ценности и представления о том, как нужно работать, принципиально расходятся, после нескольких попыток договориться лучше просто разойтись. Что осталось неизменным за эти годы? Высокие стандарты качества. Непереносимость несправедливости. И высокая ответственность за людей. Что изменилось? Я научилась лучше выбирать способы, которыми отстаиваю свои принципы. Не горжусь своей директивностью в первые годы и некоторые решения сегодня принимала бы иначе. Но за себя как за лидера мне не стыдно.

4 способа поднять планку твоей команды Проблема слабых сотрудников обычно не в том, что они плохо работают, а в том, что остальная команда видит, что здесь так допустимо. Именно так формируется базовый уровень команды. Не на основе ее максимальных возможностей, а на основе результата и поведения, которое может требовать или терпеть руководитель. Как можно повышать эту базовую линию? 1. Обращай внимание на детали. Если тебя что-то не устраивает, даже какая-то мелочь, то не пропускай мимо, проговаривай почему это важно. Даже если кажется, что ты придираешься и кроме тебя это никто не видит. Именно из таких мелочей складывается качество и стандарты. 2. Покажи пример. В идеале таким быть самому и нанять хотя бы одного сильного игрока, который привык работать на принципиально другом уровне, чтобы остальные начали пересматривать свои представления, что считается нормальной работой. 3. Давай обратную связь сразу. Если тебя не устраивает результат сотрудника, скажи ему об этом максимально конкретно и не копи в себе. Что именно не так и чего ты от него ожидаешь. Чем дольше ты откладываешь разговор, тем сильнее закрепляются плохие привычки, а остальные привыкают к тому, что это допустимо. 4. Нанимай медленно, увольняй быстро. Если человек получил обратную связь, но не готов меняться или просто не способен работать на нужном уровне, с ним лучше расстаться. Это в том числе сигнал остальным, что прежний уровень работы больше не устраивает. Реальные стандарты команды всегда зависят от качеств и стандартов самого руководителя, с которыми он готов мириться.

🍂🍂🍂 ПРИЗНАКИ ТОГО, ЧТО ВЫ СОЗДАЛИ КРУТУЮ КОМАНДУ В команде нет нездоровой текучести. Но это не означает, что одни и те же люди годами делают одно и тоже каждый день и ничего не меняется. Это застой. Круто, когда содержание работы меняется. Расширяется зона ответственности. Люди осваивают новые знания и навыки. Они лидируют отдельные инициативы и проекты. Настоящий рост и развитие это не только изменение должности и оклада. И это тоже, конечно. Но по настоящему важно как изменился уровень зрелости сотрудников, их автономности, появилась ли способность действовать не только реактивно, но и проактивно. Когда руководитель отсутствует, процессы не останавливаются, команда не разваливается, задачи решаются. Когда ваши peers могут спокойно взаимодействовать с членами вашей команды напрямую, не вовлекая вас для решения каждого вопроса. Когда вы можете позволить себе не быть «хранилищем всего». Есть вопросы, которые вы не держите в голове. Потому что в команде есть ответственные за эти вопросы люди. И они полностью владеют темой. Когда в команде есть саморегуляция. Сотрудник уходит в отпуск и у него есть незавершенные задачи. Но эти задачи не зависают до его выхода. Люди сами договариваются внутри команды о перераспределении этих задач. Когда люди не воспринимают каждую дополнительную задачу или новый проект как повод для отдельной премии. Потому что в команде существует здоровый баланс «давать — брать». Люди охотно включаются в новые инициативы, развиваются, создают что-то вместе и знают, что их вклад ценят. А когда что-то нужно им самим, они встречают такое же отношение: понимание, поддержку, доверие и готовность идти навстречу. Когда есть готовность говорить открыто о сложном. Когда честность не разрушает, а делает сцепку крепче. Потому что уязвимость безопасна. Это когда можно не соглашаться с руководителем, признавать ошибки, обсуждать неудобное без страха последствий. Когда базовые цели и KPI стабильно выполняются на высоком уровне, и при этом существует культура в которой развитие функции, создание нового и постоянные улучшения — естественная часть работы команды. Когда что-то идет не так и не по плану, команда не распадается на «группы по интересам», а объединяется в поиске совместного решения. И высший пилотаж — когда команда самостоятельно находит решения там, где это возможно, а к руководителю приходит не просто с проблемой, а с предложением, как её решить #лидерство #команда #яруководитель #HR МОЙ КАНАЛ В МАХ

Малый бизнес, который выживает Выживаемость малого бизнеса — это не удача, а продуманная стратегия. Одни форматы ломаются при первом шторме, другие — держатся на плаву годами. 🔹 Ставка на команду, а не одиночку Компании с наёмными сотрудниками живут дольше: команда делит задачи, закрывает слабые места и позволяет расти. 🔹 Финансовая независимость Бизнес, который не сидит на кредитах, более гибкий и свободный в решениях. Даже при падении доходов ему проще адаптироваться. 🔹 B2B и госконтракты Бизнес-клиенты и государственные структуры — самые стабильные партнёры. У них есть бюджеты, долгие контракты и они не исчезают внезапно. 🎯 Хочешь устойчивости? Формируй команду, создавай резерв и работай с надёжными клиентами. Это не гарантия вечного успеха, но прочность бизнеса возрастает в разы. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Синдром самозванца почему-то принято обсуждать с улыбкой и в шутливых коннотациях. Про него часто шутят на конфах, придумывают мемы, в линкедине кокетничают им при повышении. В целом, у него флёр милой черты умных людей, типа скромности, с которой децл переборщили. Ну как бы вообще-то это страшная штука. Человек с ним живёт в фоновом страхе, что его вот-вот разоблачат и все выяснят, что он тут случайно. Из-за этого он не идёт на роль, до которой давно дорос, молчит на встрече, когда видит ошибку, не делится тем, в чём разбирается лучше всех в комнате. Возможности проходят мимо тихо, и этого он не замечает, как и остальные вокруг. Но это полбеды. Тот, кто систематически занижает свой уровень, считает всё, что знает и умеет, базой, которую знают все. Раз ему что-то очевидно и понятно, значит очевидно и остальным, и собственная экспертиза в голове тупо превращается в нижнюю планку. Свои знания он обесценивает и одновременно меряет по ним других, искренне не понимая, почему джун не видит того, что якобы очевидно, хотя за этим стоят годы опыта и экспертизы, которые он сам себе не засчитывает. Так самый строгий к себе человек в команде начинает выжигать людей вокруг, и со стороны это выглядит как высокие стандарты, за которые его ещё и хвалят. Для меня это было довольно сильным откровением. Я долго считал, что бар-рейзинг это норма, а стремление брать всё более высокие планки это база. В целом, закрыв глаза на нюансы, так и есть, только гэп между тем, где человек сейчас, и планкой, которую ты ему ставишь, должен быть адекватным. Просчитать эту адекватность тяжело, когда сам себя в этом мире воспринимаешь неадекватно.

Сколько компаниям стоят пессимисты Прочитала в свежем HBR статью Мишель Гилан о том, как лидерам справляться с пессимизмом в команде, после пережитых сложны периодов. Делюсь главным. Я бы назвала условный пессимизм назвала посттравматическим эффектом, это, кто все уже выровнялось и кризис миновал, а восстановление прежней бодрости духа и смелости не произошло. На встречах обсуждают в основном, что ещё может пойти не так и все будто до сих пор ждут удара. Как всегда, важно признать, что это тоже проблема, только другого характера. И стоит она не меньше. ▫️ Сколько стоит пессимизм • Всего 3 минуты негативных новостей утром на 27% повышают шанс, что человек оценит весь день как плохой. • Люди с высоким уровнем оптимизма в 3 раза чаще вовлечены, на 40% чаще получают повышение в течение года и в 5 раз реже выгорают. Мозг устроен так, что угрозы для него весят больше, чем хорошие новости. Если день за днём кормить его проблемами, на которые невозможно повлиять, появляется выученная беспомощность: «не высовывайся, всё равно ничего не изменится». Это не слабость характера, а нормальная реакция нервной системы. Хочется написать сразу банальность о том, как важно работать со средой! ▫️ Главная ловушка – это мотивационные речи Первый рефлекс многих руководителей собрать команду и зарядить её позитивом. Это не работает, а иногда делает хуже: когда людям приходится изображать оптимизм, выгорание растёт. Задача не в том, чтобы убедить всех, что всё хорошо. Задача в том, чтобы люди трезво видели трудности и при этом верили, что их действия влияют на результат. Гилан называет это resilient optimism, и мне очень нравится этот термин. Он про ощущение собственного влияния, а не про настроение. Держится он на трёх вещах. ▫️ 1. Команда считывает не слова, а поведение Эмоции буквально заразны, и состояние руководителя считывают внимательнее всех. Смотрят на три вещи: • На что вы обращаете внимание. Если в ваших сообщениях только угрозы и дедлайны, команда решит, что больше ничего нет. В эксперименте Пенсильванского университета сейлзы, которых менеджер коротко и искренне поблагодарил за неделю сделали на 50% больше звонков. Навыки и нагрузка не изменились, изменилось только ощущение, что их ценят. • Что вы приоритизируете. Если у руководителя всё срочно, перегружены все вокруг. Хорошая практика раз в неделю задавать себе три вопроса: из чего я могу выйти? Что могу делегировать? Что делаю по привычке или из чувства вины, а не ради результата? • Как вы восстанавливаетесь. Если вы работаете без выходных, команда считает это нормой. Брать паузы и открыто об этом говорить — это негласная индульгенция и для всех остальных. ▫️ 2. Стресс можно переосмыслить Исследователи разделили менеджеров UBS на две группы. Одну учили воспринимать стресс как угрозу, другую, как ресурс, который обостряет внимание и ускоряет мышление. Через четыре месяца по обеим ударил отраслевой кризис. Но во второй группе стрессовых симптомов стало на 23% меньше, а результаты и удовлетворённость работой выше. В общем, что можно отсюда забрать: • Стресс как сигнал. Он почти всегда указывает на то, что для человека ценно. Поэтому можно задать вопрос: что этот стресс защищает? • «Да, и…» Принцип из импровизации: признаёшь реальность и строишь на ней дальше. «Запуск провалился… и вот как мы перезапустимся умнее». Не делать вид, что всё хорошо, но и не давать негативу стать концом фразы. ▫️ 3. Подсвечивайте прогресс Мозг собирает негативные точки в историю «ничего из того, что я делаю, не важно». Самое сильное, что может сделать лидер, подсветить успехи. Мне очень понравился пример, описанный в статье, как HR-директора, во время жёстких сокращений превратилась в стойку приёма жалоб, что опрозрачило проблему и сняло общее напряжение. И ещё неочевидная мысль: примерно 31% людей в команде настроены оптимистично, но молчат. Если дать им голос, меняется климат всей команды. Оптимизм не починит сломанную стратегию и не заменит честного разговора о проблемах, но поможет выбраться из сложной сложившейся ситуации.

🚀 Шесть принципов успешного стартапа Культура изменений – В стартапах важно быть готовыми к изменениям. Стратегия, которая сработала вчера, может оказаться неэффективной сегодня. Быстрое реагирование на вызовы рынка — ключ к выживанию. Минимально необходимый наем – Ищите людей с гибкостью и готовностью учиться. Технические навыки важны, но способность адаптироваться и мыслить креативно на вес золота. Совместное принятие решений – Привлекайте текущую команду к найму новых сотрудников. Это укрепляет доверие и сохраняет культуру. Коллективное участие способствует лучшей интеграции. Правило отсутствия эго – Оценивайте решения на основе данных, а не субъективных мнений. Быстрая проверка гипотез важнее долгих обсуждений. Система наставничества – Наставничество помогает новичкам быстрее освоиться и интегрироваться в команду. Это усиливает общую сплоченность. Гибкое распределение ролей – В стартапах роли могут меняться. Будьте готовы к новым задачам, и не бойтесь расширять функциональные границы. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Вещи, которые я бы выяснила перед выходом в большую компанию. Как устроены бонусы. От чего зависит выплата: от результатов компании, команды или лично меня? Как определяется размер? И сколько фактически выплачивали в последние пару лет относительно обещанного? «У нас есть годовой бонус»: пока ещё довольно мало информации. Как устроены повышения. Какие критерии, кто принимает решение, когда проходит пересмотр? Нужно ли ждать свободной позиции или можно вырасти в своей роли? И обязательно: «Когда вы последний раз кого-то повышали в команде? За что и как выглядел процесс?» На конкретном примере система становится гораздо понятнее. 3. Какой в команде баланс стратегов и дуеров. Понятно, что «сколько у вас балаболов?» на интервью не спросишь. Хотя иногда хочется. Поэтому можно так: «Расскажите о последней крупной инициативе команды. Кто предложил идею, кто отвечал за реализацию и до какого результата дошли?» Какие бы вы вопросы задали? #сша #карьера #interviewquestions

Я страшусь быть не Hot people. Перечитала вчерашний пост. И поняла, что моя самоидентификация, которая склеивает людей, идеи, команды - она для меня очень важная. Я обожаю склеивать. Я в этом максимально проявляюсь. И это дает обычно результаты. И сильно страдает, когда сейчас я на удаленке, а большая часть команды в офисе. И они там конечно сами прекрасно склеиваются, болтают в курилках, поют в караоке и пьют пиво по вечерам в баре. А я тут, со всей своей любовью к склеиванию, совсем даже ни разу для команды не Hot people. Вот такая ботва, собачка, прикинь. Склеиваю тех, кто рядом. Скоро расскажу как. С вами было вечернее меланхоличное.

Чем больше ты узнаёшь о рынке, тем меньше ты узнаёшь о пользователе и тем больше ты забываешь о нём Продукт – гипотеза о том, кем люди хотят стать Ты строишь то, что им дано познать Фичи – самомнение природы человека Пользователь всегда покупает страх Смелость команды – смелость максимально неудобного вопроса. Сила её в том, чтоб этот голос не молчал Любой родмэп однажды станет клеткой Неопределённость – ключ и материал Ясность = нет страха тишины и пустоты Всё, что строишь – то кем ты был и стал Лучший фидбэк неприятен Лучшая фича – та, что никто не ожидал Великий продукт возвращает, не забирая время/внимание/силу Вашей команде вообще не нужен план Не верь тому, кто всячески во всём всегда уверен Будь ближе к тем, кто может подвести к неправоте Логики и откровений щит команде в руки вверен Свет Истины блистает в сердце и душе

Миссия, которую можно носить на футболке Настоящая миссия — это не длинный текст с корпоративным жаргоном, а короткая и ясная идея, которая объясняет, зачем вы делаете свою работу. Она должна быть настолько простой, чтобы её можно было написать на футболке и каждый сотрудник сразу понял, в чём смысл. Миссия мотивирует и направляет команду, помогает каждому почувствовать свою роль в общем деле. Она отражает не только цели компании, но и потенциал каждого человека. Как создать такую миссию? Сначала оцените реальность: что меняется вокруг, какие появляются вызовы и возможности. Лидерам важно смотреть вперёд, учитывая запросы рынка и общества. Ваши ресурсы — люди, знания, финансы — должны работать на то, чтобы менять мир и задавать новые стандарты. Это путь к настоящему успеху и устойчивому развитию. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Компания — это живое сообщество, а не бездушный механизм Настоящие лидеры понимают, что организация — это прежде всего люди, а не просто набор процессов и правил. В отличие от обычных менеджеров, которые строят жесткие структуры и рассматривают сотрудников как бесцветные детали в системе, выдающиеся руководители видят в каждом человеке уникальную личность с собственными целями и стремлениями. Их стиль управления основан на вдохновении и поддержке: они помогают сотрудникам осознать важность своей работы и почувствовать причастность к общей миссии. Так формируется культура доверия и взаимопомощи, где каждый готов поддержать коллегу ради успеха всей команды. Именно эта человеческая сила делает компанию гибкой, сильной и способной успешно справляться с любыми вызовами. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Заметил, как по соцсетям форсят старое интервью Чески. Он говорит, что не верит в 1-1 и что почти ни у одного великого CEO их не было, а недавно сказал, что регулярные 1-1 не просто не нужны, а хуже других форматов. Претензия у него конкретно к регулярной часовой встрече, где повестку задаёт сотрудник. По его словам, руководитель на ней превращается в психотерапевта, а вопросы, которые стоило бы слышать всей команде, обсуждаются приватно вдвоём. Забавно, что учиться менеджменту Чески сам советует по книге Гроува, в которой как раз 1-1 это встреча подчинённого, где повестку и тон задаёт он. Видимо, Гроув, который построил Intel, в клуб великих CEO не прошел. Чески вообще любит громкие спорные заявления, то founders mode, то "продакты не нужны" (правда, потом объяснял, что продакты никуда не делись), теперь вот 1-1. И каждый раз у меня ощущение, что он путает причину со следствием. То, что работает у него и в его положении, он выдаёт за свойство самого инструмента и правило для всех. Справедливости ради, претензии у него по делу. Если на 1-1 пересказывают статус задач, это тупо потерянный час, а если там принимают решения, остальная команда в них не участвует и потом их, как правило, хуже поддерживает. Только это проблемы плохо проведённых встреч, а не формата. Смешно, что лучше всего пользу встречи предсказывает то, сколько на ней говорит сам подчинённый, а хуже всего работают 1-1, где больше говорит руководитель. Я уже писал, что про работу на 1-1 говорить можно и нужно, а статус обсуждают в других местах. Вторую претензию отрабатывает принцип из поста про управление менеджерами. Если к тебе пришли через голову твоего менеджера, выслушай, а решение оставь ему. Со скипами так же. Слушать людей через уровень нужно, иначе видишь только то, что тебе пересказали твои менеджеры, но решать за спиной менеджера нельзя. Чем опытнее человек, тем меньше его надо контролировать, и сеньора не нужно каждую неделю спрашивать, как там у него движуха с проектом. Но на 1-1 же ты узнаёшь ещё и то, что человек никогда не скажет при всех, и эта часть с опытом никуда не девается. По опросам чем выше уровень, тем чаще люди сами хотят встречаться с руководителем один на один. Почему, исследования не объясняют, но по моим наблюдениям людям не хватает контекста сверху Отказ от 1-1 у Чески работает, потому что у него совсем другая система. Он лично участвует в управлении 40-50 сотрудниками, в том числе через уровень, занимается их наймом и продвижением, а ещё ревьюит десятки проектов с периодичностью от недели до нескольких месяцев. Контроль у него идёт через эти ревью, контекст топы получают на общих встречах, а его главная задача в том, чтобы топы договорились между собой, и это проще делать всем вместе. Если же у топа что-то личное или неудобное для общего стола, он сам наберёт CEO, и такие разговоры Чески как раз признаёт. Но у такой системы есть и удобная сторона. По моим наблюдениям, чем ближе к CEO, тем хуже человек как пипл менеджер, а запрос на развитие у его людей никуда не девается, его просто отдают внешним коучам. Так что когда CEO говорит, что 1-1 не нужны, стоит помнить, кто это говорит. Иногда это просто удобный способ не делать то, что у тебя плохо получается. Но главная проблема в том, что сейчас отрывки интервью Чески смотрят условный Group PM или EM с пятью репортами, а регулярный слот нужен как раз тем, кто со своей проблемой сам не придёт, и внизу орг чарта таких большинство. Результат работы своих людей он, конечно, видит, но не всегда понимает, почему один из них вторую неделю буксует на месте или почему другой принял именно такое решение. При этом развивать этих людей, кроме него, особо некому. И при всех никто из них не расскажет ни про выгорание, ни про то, что ему уже вовсю пишут рекрутеры. Отменит такой руководитель 1-1 и о проблемах начнёт узнавать, когда они уже вылезли в метриках, а об уходе человека из заявления на увольнение. И ведь отменить захочется многим. 1-1 это скучная регулярная работа, а тут ещё и красивый аргумент подвезли. Даже Чески не проводит!

Как вести журнал ошибочных решений в команде: от простого к сложному Цель журнала в том, чтобы фиксировать и показывать паттерны ваших ошибок на всём протяжении изменяющейся жизни а) продукта; б) команды и устранять именно их (паттерны-причины), которые создают следствия (ошибки). – Тегируйте каждую запись по типу ошибки: неверные изначальные данные, неправильная оценка, спешка, избегание конфликта, и т.п. причины. Анализируйте ошибки, ищите повторы, устраняйте причины ошибок, чтобы не лечить следствие ошибок каждый раз. Разделяйте плохое решение и плохой исход Четыре разных типа задач: хорошее решение и хороший исход / хорошее и плохой исход / плохое решение, но хороший исход / плохое решение и плохой исход. Самый недооценённый тип: «плохое решение / хороший исход», при правильном заполнении и поиске тех самых причин, в таких идеях спрятан ключ как вам прийти к самым успешным решениям. Пишите «пре-мортемЫ» заранее, а потом сравнивайте с настоящей причиной. Помогает подложить ту самую соломку где надо, знаю команду, в которой есть чел с отдельной ролью именно под это.

«Мы ожидаем изменение метрики на X%, уверенность в этом 70%». Это два разных ощущения, понимание их помогает калибровать общее ощущение вашей реальности

– Обогащайте пост-контекст принятого ранее ошибочного решения отдельным полем «Что мы проигнорировали / не заметили / поняли не так» + состояние, в котором принимаете решения: стресс, дедлайн, кто был в комнате, какой информации не хватало. Фиксируйте, какие данные вы не стали собирать и почему Потому что уже через полгода каждая ошибка вспоминается как очевидная, а состояние и условия в которых она возникла забываются. Так, спустя время, ошибку можно легко приписать глупости, хотя причина в была условиях (ошибка после ошибки – точно глупость).

Записывайте, какую историю вы рассказали о решении с ошибкой (совет на будущее из прошлого: старайтесь избегать одной яркой истории)

– Самое полезное поле: «первые звоночки или первый момент, когда мы заметили/могли заметить ошибку». Ловите самые ранние сигналы ошибок. И эти сигналы могут приходить ощущениями ещё на стадии планирования (и даже раньше). – Второе по полезности поле: «что мы защищали»: утверждённый ранее родмэп, упрямство, личное авторство, бюджет, обещание СЕО/инвесторам, красивую историю-презу. Ошибки держится на подобном, пойми на чём именно. – Добавьте поле «Чья это была ошибка: человек / процесс / Система». Люди – без имён, это не поиск виноватых! Видя как ошибка живет на каждом из этапов, вы сможете лучше видеть слабые и сильные места в командных и продуктовых процессах и понимать, как на них влиять. Ещё одно недооцененное поле «Кто возражал и чем закончилось» для фиксации возражений которые вы систематически игнорите и недослушиваете (почему?). Часто, те кто возражают это: 1) люди с низким статусом в команде; 2) те, кто говорит осторожно; 3) тот, кто говорит самую больную правду и именно они часто оказываются правы. Ещё раз – без имён! – История побочных эффектов ошибок – то, что решение сломало в соседних фичах/механиках/процессах/метриках. Помогает видеть и лучше понимать связи внутри продукта. – Ведите журнал и по ошибкам конкурентов, это а) чужие; б) бесплатные уроки, и они могут делают вас лучше, чем собственные провалы, потому что в них нет эго, которое защищается. – Статус: «ошибка признана / решение пересмотрено / отменено» превращает журнал из архива в рабочий инструмент. Раз в год перечитывайте журнал и ищи решение, которое тогда казалось ошибкой, а теперь нет (или наоборот). Время переворачивает оценки чаще, чем кажется и является лучшим лекарством от уверенности в собственных суждениях (о времени). Будьте абсолютно честны, только так этот журнал будет работать. Честность в том, чтобы записывать даже те ошибки, которые страшно/некомфортно признавать. Свежий взгляд в журнал продукт возвращает честность. Spend ten minutes every day deliberately writing down what you got wrong. Not journaling about ego gratitude lists, but a f***ing. daily. error. log.

Согласна на 100%! Как я понимаю, что в команде здоровая атмосфера И как следствие: могу доверять => могу делегировать => я как лидер в порядке. 💋Плохие новости мне приносят сразу, а не прячут их под ковер, пока они не разрастутся. 💋Мне задают вопросы и не боятся высказывать свое мнение (противоположное моему особенно!). Не кивают на встрече, до конца не понимая, о чем речь. 💋Решения принимаются без моего одобрения на каждом шагу. Люди знают, где их зона ответственности, а где я действительно нужна. 💋Под мое настроение не подстраиваются. Со мной можно говорить в любой день. 💋Ошибки называют ошибками: что произошло, что упустили, как исправим. 💋Разногласия решают между собой. Я не арбитр в каждом споре. Такую атмосферу не создать просьбой «давайте жить дружно». Она складывается из того, как веду себя я, каких людей выбираю и какие ценности мы разделяем. Так что если в команде что-то не так, первый вопрос у меня к себе. Может иногда неприятно, зато работает. Пост взят из канала Founder woman

Функциональное разделение: порядок вместо стартап-хаоса В зрелом бизнесе — норма, в стартапе — спасение. На старте, особенно когда команда работает из дома, возникает соблазн делать всё всем. В итоге — суета, усталость и низкий КПД. Выход прост: чётко разделите роли. Пусть каждый отвечает за свою зону — один пишет код, другой занимается маркетингом, третий — управлением. Это не только увеличивает эффективность, но и снижает вероятность выгорания. Такое разделение — не про бюрократию, а про доверие. Когда каждый знает свою зону ответственности, включается внутренняя дисциплина и растёт вовлечённость. Не бойтесь делегировать. Стартапу нужен не герой-одиночка, а слаженная команда, где каждый делает своё дело на максимум. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Команда работает, а бизнес не растёт: что с этим делать 🔵 В прошлом посте рассказала про пять своих ошибок в управлении командой. Решения к ним я собирала годами, по крупицам, и в один пост, конечно, все методики не влезут. На днях провела воркшоп по управлению командой, он шёл три часа 😅 Но вот что можно сделать уже сейчас, чтобы эти ошибки не совершить или исправить: 1. Система мотивации Сначала узнайте, сколько такой специалист стоит на рынке: выпишите 10 похожих вакансий и 10 резюме на хедхантере и посчитайте медиану. Эту сумму делите на оклад и бонус, базово 70 на 30, у продажников можно 50 на 50. Бонус должен быть реально ощутимым: премию в 5 тысяч люди просто не замечают. Привязывайте его максимум к трём показателям и к каждому ставьте пару на качество. Перед запуском посчитайте, сколько человек получил бы по новой схеме за прошлые 2-3 месяца, и покажите ему эти цифры. 2. Процессы Нарисуйте путь клиента: что он видит на каждом этапе и какой отдел его в этот момент ведёт. Опишите, как работа идёт прямо сейчас, и поговорите с сотрудниками: лишних ручных операций там найдётся дофига. Только после этого решайте, как должно быть: где можно упростить, а что не делать вовсе. Эту карту отдайте интегратору, и он по ней настроит CRM: этапы, автоматические задачи, напоминания. Если перенести в CRM процесс как есть, со всеми лишними шагами, лишние шаги останутся, только теперь под каждый сотруднику придётся ещё и заполнять карточку. И работайте в CRM сами: пока руководитель отвечает в мессенджерах, команда туда тоже не пойдёт. 3. Результат вместо стараний На еженедельной планёрке спрашивайте сотрудников, что изменилось за неделю, и просите показать сделанное: ссылку на сайт, папку, документ и т.д. В таблице заведите под эту ссылку отдельный столбец. Перед планёркой сами пройдитесь по цифрам, чтобы прийти готовым. Если задача третью неделю в том же статусе, объяснения каждый раз новые, срок растягивается - значит, работа зависла и пора разбираться. 4. Планирование Ставьте цель на год и сверяйте её со своей динамикой за прошлые годы и с тем, как растёт ваш рынок. Если сейчас у вас миллион выручки, три миллиона через два месяца - это фантазия) Подробно расписывайте только квартал, месяц и неделю, на год хватит цели и крупных приоритетов. Два раза в год проводите стратсессию с командой, можно в зуме за 2-3 часа. Первый план считайте гипотезой: как правило, попадать в план на 80-90% начинаешь к четвёртому-пятому разу. 5. Гипотезы Записывайте гипотезу с числом и сроком: за две недели протестируем три новых оффера в рекламе, и конверсия в заявку вырастет с 4 до 6%. Дальше действие, данные, вывод и решение. Сработало - докручиваете и масштабируете, не сработало - правите или бросаете. Новые идеи складывайте в отдельный чат или таблицу и не берите в работу, пока по текущей гипотезе нет решения. Сохраняйте пост и берите на заметку 📎

Установка для доверия в команде Был недавно на одном тренинге, спикер дал интересный инструмент, который мне зашел. Представьте, что вы работаете в NASA. Попасть туда очень сложно и те, кто пробился, это очень крутые спецы в своих областях. Обсуждая с ними что-то, вы будете их внимательно слушать, потому что доверяете экспертизе. А теперь переложите этот фрейм на компанию, в которой работаете. Посмотрите вокруг. Эти люди тоже профи в своих областях, которые шли к текущей точке годами. Они эксперты и знают то, что не знаете вы. Послушайте их, а потом предлагайте что-то свое. Вот такая установка Убирает в работе лишние эмоции, надуманность и прочее. Создается среда уважения и доверия. Люди хотят сперва слушать, а потом говорить. Мощно меняет фокус энергии в команде. Попробуйте, меня проштырило прям🔥 #инструментыпродакта

Работайте на шаг впереди Один из ключевых принципов Дональда Трампа в бизнесе — лидер должен вкладываться больше всех. Он многократно подчеркивал: если вы стремитесь к высокой продуктивности и вовлеченности команды, начните с себя. По мнению Трампа, именно руководитель формирует рабочие стандарты. Только собственный пример и активное участие в делах компании способны задать нужный тон и повлиять на общий результат. Для него важно не просто контролировать процессы, но и быть их частью. Такой подход формирует атмосферу ответственности и стремления к высоким результатам. Когда руководитель трудится усерднее других, это не только повышает шансы на успех, но и мотивирует сотрудников. Видя вашу самоотдачу, команда с большей вероятностью включается в работу с тем же рвением. Фаундер | Бизнес и Стартапы

5 ошибок в управлении, которые стоили моему бизнесу миллионы 🔵 Я больше 9 лет управляю командами и за это время накосячила где только можно... Потерять на этом деньги обидно, но деньги ладно, заработаем. А сколько на это ушло нервов и времени, даже не сосчитать... Честно рассказываю, что делала не так. 1. Неправильно настроенная система мотивации Как-то давно от нас ушёл крупный клиент. Я выхожу к команде расстроенная, а они сидят довольные) Клиент был денежный, но проблемный, и у них работы стало меньше, а у меня - денег. С тех пор я зареклась платить чистый оклад. Потом ставила нереальные планы, бонус по ним никто ни разу не получил, и мотивация падала. Потом платила за сдачу задач к сроку, и команда гнала скорость, а мне было нужно качество. А за одного клиента мы как-то платили несколько раз, потому что неправильно посчитали процент от чека. 2. Масштабирование бизнеса без настроенных процессов Больнее всего это ударило по клубу. Как-то за год мы сделали 75 млн выручки, в отдельные месяцы к нам заходило 50-70 человек, а сверху было ещё 600 действующих резидентов. Вести каждого руками невозможно, какой бы ответственной ни была команда. CRM у нас была, но настроили её неправильно: путь клиента не прописали, триггеров и автоматических задач не было. Сколько мы на этом потеряли, не посчитать. 3. Смотреть на старания сотрудника и не замечать результат Цифры смотреть неприятно: человек старался, сделал красиво, а метрики показывают слабый результат и вроде как обесценивают его старания. Стараться важно, и это классно, но старания, к сожалению, результатом не являются. Путать одно с другим - один из самых больших грехов руководителя. 4. Не планировать вообще или максимум на месяц Я как-то ставила план х2 и х10 за год, а в конце года смотрела на цифры и такая: пу-пу-пу, до Х10 даже близко не дошли... После этого начинаешь думать, а зачем вообще планировать? И дальше живёшь от месяца к месяцу, плывёшь по течению. Непонятно, к какой цели идёшь, что делать первым и чем мотивировать команду. 5. Считать любую задачу просто задачей и не уметь формулировать гипотезы Около двух лет мы работаем по HADI-циклам: пишем гипотезу, быстро проверяем, собираем данные и решаем, что делать дальше. В теории всё ясно. На деле бывало, что гипотезу выкидывали, не доведя проверку до конца. Не замечали, что результат в целом неплохой и его можно масштабировать, или набрасывали новые идеи, пока выбранные висели недоделанными. В следующем посте расскажу, какие решения нашла, а пока пишите, узнали ли в этих ошибках себя?) Или косячили в чём-то другом? Пишите в комментариях)

В будущем останется всего четыре типа сотрудников Недавно сильно пошумела статья партнёра венчурного фонда Slow Ventures о том, что в будущем останется всего четыре типа сотрудников. Её растащили на цитаты, а Марк Андриссен даже отдельно обсуждал эту идею в своём подкасте. Главный тезис в том, что команды будущего будут собираться не вокруг профессий вроде разработчика, дизайнера, маркетолога или финансиста, а вокруг способа доставлять ценность: создавать, систематизировать, направлять и продавать. И для этого останется четыре типа сотрудников: 1. Создаёт (Slop Cannon). Продукт-инженер, вайб-кодер или просто универсал, который умеет понемногу всё и с помощью AI очень быстро превращает идею в работающий прототип. Кем он был изначально: разработчиком, продактом или маркетологом, уже не так важно. 2. Систематизирует (Systems). Сшивает, стабилизирует и масштабирует всё, что нагенерировали первые. В IT это часто тестировщики, бизнес-аналитики или безопасники, но таким человеком может быть и редактор, финансист или операционщик. В общем, любой, кто умеет превращать хаос в систему. 3. Взрослый в комнате (Adult in the room), который сохраняет здравый смысл, когда всех остальных понесло и разогнало. Это может быть экс COO, юрист, финансист или просто опытный руководитель с хорошим бизнесовым опытом. Потому что бессмысленно двигаться очень быстро, если двигаешься не туда. 4. Упаковщик (Hot People). Человеческий интерфейс компании: маркетинг, sales, PR, HR, фаундер. Кто делают компанию привлекательной снаружи и цельной внутри. Именно из-за них у вас хотят покупать и работать. Получается довольно простая конструкция команды будущего на ИИ-стеройдах: создать → систематизировать → направить → продать.

Звезды и черные дыры команды Советы для эффективного ассесмента и развития сотрудников В любой команде есть «звезды» — сотрудники, которые тянут проекты вперед, генерируют идеи и мотивируют коллег. Но есть и «черные дыры» — люди, которые поглощают ресурсы и тормозят процессы. Эффективный ассесмент помогает выявить эти роли и понять, кто реально влияет на успех бизнеса. Вот ключевые советы: Регулярно оценивайте команду — не только раз в год, а как часть управленческого процесса Используйте разнообразные методы — тесты, KPI, наблюдения, 360°-обратная связь Действуйте по результатам — корректируйте задачи, давайте обучение, наставничество или ротацию ролей Фокус на развитии — «черные дыры» можно превратить в ценных сотрудников через обучение и мотивацию. Связывайте с бизнес-результатом — улучшение команды повышает скорость проектов, удержание клиентов и прибыль. ⚡️Ассесмент превращает команду из случайного набора людей в управляемую систему, где каждый выполняет ключевую роль, а бизнес растет быстрее конкурентов. Фаундер | Бизнес и Стартапы