4 способа поднять планку твоей команды Проблема слабых сотрудников обычно не в том, что они плохо работают, а в том, что остальная команда видит, что здесь так допустимо. Именно так формируется базовый уровень команды. Не на основе ее максимальных возможностей, а на основе результата и поведения, которое может требовать или терпеть руководитель. Как можно повышать эту базовую линию? 1. Обращай внимание на детали. Если тебя что-то не устраивает, даже какая-то мелочь, то не пропускай мимо, проговаривай почему это важно. Даже если кажется, что ты придираешься и кроме тебя это никто не видит. Именно из таких мелочей складывается качество и стандарты. 2. Покажи пример. В идеале таким быть самому и нанять хотя бы одного сильного игрока, который привык работать на принципиально другом уровне, чтобы остальные начали пересматривать свои представления, что считается нормальной работой. 3. Давай обратную связь сразу. Если тебя не устраивает результат сотрудника, скажи ему об этом максимально конкретно и не копи в себе. Что именно не так и чего ты от него ожидаешь. Чем дольше ты откладываешь разговор, тем сильнее закрепляются плохие привычки, а остальные привыкают к тому, что это допустимо. 4. Нанимай медленно, увольняй быстро. Если человек получил обратную связь, но не готов меняться или просто не способен работать на нужном уровне, с ним лучше расстаться. Это в том числе сигнал остальным, что прежний уровень работы больше не устраивает. Реальные стандарты команды всегда зависят от качеств и стандартов самого руководителя, с которыми он готов мириться.

#карьера Правило трех гвоздей Опытные сотрудники больших организаций (и особенно опытные руководители, у которых есть свое высшее руководство) хорошо знают классическую технику тайм-мендежмента, доставшуюся нам еще от наших дедов. Называется она "правило трех гвоздей". Восходит она к байке про особенно успешного председателя колхоза, которого однажды спросили, как ему много лет удается справляться со своей работой. В ответ председатель указал на стену и торчащие в ней три гвоздя. Когда распоряжение приходило первый раз, он вешал его на первый гвоздь, когда приходило напоминание - перевешивал на второй, второе напоминание - на третий, и только распоряжения с третьего гвоздя он начинал исполнять. По словам председателя колхоза, большинство заданий руководства не доходило даже до второго гвоздя. В наше время активных лидеров, трансформирующих большие организации и наводящих суету своей бьющей ключем энергией, адептов правила трех гвоздей не жалуют. И тяжело раскачиваются, и медленно как-то, да и что это вообще значит, что не побежали сразу исполнять, когда было дано задание. Часто такие сотрудники ассоциируются как раз с тем самым "болотцем", кому бы только чаи гонять и на перекуры ходить. Но суть лежит немножко глубже, достаточно посмотреть на все глазами сотрудника. Если вы просите человека что-то сделать, но потом никогда не спрашиваете результат, или спрашиваете через полгода, человек, потративший на это силы, не получает внимания к результатам своего труда. Это обесценивает его работу, появляется чувство "работы в стол". А в стол работать никто не любит, прям совсем никто. Три гвоздя - это естественная защитная реакция. Вывод очень простой: если не нравятся сотрудники, работающие по правилу трех гвоздей, то придерживайтесь правила "поставил задачу - будь готов принять сделанную работу".