⚙️ Our Team (Left) Jeff Liu - CEO. Oxford PhD in Oncology. Previous startup (Vivid Dx) solved a multi-decade bottleneck in sepsis diagnostics: low biomass isolation. By overcoming this hurdle, we built the world’s fastest diagnostic system - slashing wait times from 5 days to just 30 minutes. Track record of closing institutional rounds - $5M seed and a $10M Pre-Series A. (Middle) Li-Yao Huang - CSO. Oxford PhD in Biochemistry. Developed a comprehensive discovery-to-validation framework utilizing Cas9 and its derivatives to identify and verify novel therapeutic targets from high-throughput genetic-genetic and genetic-drug interaction data. Scientific lead in molecular biology, cellular assays, construct engineering. (Right) Steven Lin - CTO. Oxford PhD in Computational Biology. Previously Data Lead at Gutsee Biotech. Developed novel machine learning method to use coevolution biology to identify genetic targets that convey drug resistance in viruses. During SARS-CoV-2 pandemic, led UK biobank analysis of human genetics susceptibility for infections

Сила команды — в доверии Настоящая команда строится не на правилах и KPI, а на лояльности. Когда люди преданы не только компании, но и коллегам, появляется атмосфера доверия: можно делиться идеями, пробовать новое и не бояться ошибок. В такой среде сотрудники работают не «рядом», а «вместе». Они подстраховывают друг друга в трудные моменты, делятся знаниями и помогают двигаться вперёд даже тогда, когда обстоятельства против. В эпоху постоянных изменений именно лояльность становится якорем, удерживающим фокус на общем деле. Она делает команду устойчивой, мотивированной и способной расти вместе с бизнесом. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Смыслы и команда Помню как работал над одним продуктом. Задачи сыпались отовсюду. Это была стадия активного роста. Куча функционала, параллельно пересборка интерфейсов, планирование промо и много чего еще. За всем этим добром, я упустил самое важное - это смысл. То есть, у меня то в голове он был, а поделиться им со своей командой я забыл. Здесь мне становится стыдно. На уровне задач, которые шли в разработку, я старался максимально полно описывать зачем нам это и какой профит принесет. Но глобально, это лишь отдельные части пазла. Гораздо проще собирать, если видишь общую картинку. А когда ты собираешь не один, эта картинка становится чертовски важной штукой. Если твоя команда понимает: - для кого делает продукт - какие задачи он решает - что это дает бизнесу - и на какие метрики нужно смотреть ... то появляется магия. Та самая, когда все видят смысл своей работы. Когда любой может предложить идею, и она ложиться в канву продукта. Когда есть драйв делать то, что ты делаешь. И много, много других "когда". Задача продакта - донести смысл. Он отвечает за команду, за бизнес и за счастье пользователя. В свое время я упустил этот момент и сожалею, что не могу крутануть колесо обратно. Но, не все так печально. Исправить ситуацию сложно, но можно. Посмотрите на свои команды, подумайте над тем, точно ли все понимают смысл того, что делают? Донесите его и увидите, какие чудеса начнут происходить💫 #продуктовыйпуть

Ваши бизнес-процессы всегда будут ломаться, и с этим ничего нельзя сделать 🔵Процессы — это то, как вы делаете повторяющиеся вещи: как передаёте клиента из продаж в производство, как исполняете обязательства, как держите свои стандарты. И вся эта конструкция нахер разваливается каждый раз, когда команда утраивается. Работало на 10 - отвалилось на 30. Работало на 30 - сломалось на 90. Это прям управленческое правило, и с ним, к сожалению, НИЧЕГО не сделать. Просто принимаем, плачем и переделываем процессы заново. В позитивном сценарии у вас к этому моменту уже есть наёмные руководители. Тогда всей этой свистопляской управляют они, а вы смотрите со стороны, как они всё разгребают)) Без руководителей это всё прилетит вам. А так вообще регламенты, чек-листы, оргструктуры и куча других скучных штук, которые душные дяди рисуют в учебниках по менеджменту, это реалии предпринимательства. Первые регламенты появляются ещё людях на десяти, дальше их становится больше и пишут их уже руководители. Но сама привычка и культура создавать процессы должна в компании завестись, и отвечают за неё тоже руководители. Как понять, что бизнес-процессы налажены: 🔵Заходите в чат, а там больше нет сообщений ''мы же это уже обсуждали'' 🔵Вас не дёргают одними и теми же тупыми вопросами 🔵Одна и та же услуга для всех клиентов делается одинаково (как в макдаке: куда ни приедешь, чизбургер везде примерно один и тот же) 🔵Новичок погружается за 2-3 недели вместо 3-4 месяцев: пришёл, прочитал обучалки, сделал по чек-листу, готов работать 🔵И главное, вы перестали тушить одни и те же пожары по кругу А если вы сейчас растёте, заложите время на переписывание процессов. Оно всё равно случится. Вопрос только, по плану или в аварийном режиме, когда всё уже горит...

🔖Заметка из Agile Practice Guide Для распределения ответственности можно использовать RAF! Не в смысле поить всех сладким кофе, а применить модель и определить, кто: 📍Responsible — непосредственно выполняет работу; 📍Accountable — отвечает за результат или принимает решение; 📍Facilitator — поддерживает процесс, снимает блокеры и помогает команде двигаться дальше. Когда это делать: возникает путаница в нюансах выполнения задачи, особенно если в ней участвуют люди из разных подразделений. Ко всем задачам по умолчанию не надо добавлять. 💁‍♀️ Все такие матрицы распределения ответственности плюс-минус похожи, подбирайте под свои нужды. Как по мне, если у вас русскоязычная компания, то лучше подобрать свои, более понятные для всех обозначения. А то Responsible — Accountable это как Output — Outcome. Вроде понятно, но где-то на уровне коллективного бессознательного.

Я тут понял: важно, чтобы после каждого разговора с лидером у людей становилось лучше настроение, а не хуже. В компании очень важно передавать энергию и хорошее настроение. Ты заражаешь уверенностью пятерых прямых подчиненных, а они передают эту волну дальше. Но прикол в том, что нельзя просто прийти на встречу бодрым и всех зарядить. Чтобы лиды уходили с каждой встречи в хорошем настроении, нужно сделать дофига невидимой работы. Хорошее настроение команды показывает лишь верхушку огромного айсберга. ·Профессионализм Речь не про «эгегей, братцы, let's move the needle». Весь твой позитив нахер никому не сдался, если ты не знаешь, о чем говоришь. Это не значит, что топ-менеджер должен быть экспертом во всем. Но он должен понимать контекст и трезво оценивать себя. На начальников-самодуров мы все насмотрелись. ·Энергия Уверенность нельзя выдавить из себя, если ты невыспавшийся и раздраженный. Живешь на кофе и сникерсах. Чтобы быть в хорошем настроении, нужно хорошо себя чувствовать физически и морально. ·Дисциплина Без дисциплины эту энергию сложно поддерживать. Нужно высыпаться, заниматься собой, уметь говорить «нет». И я тут не про «вставать в 4 утра и ехать в зал до работы». Дисциплина означает выбрать то, что оптимально для тебя, и защищать свои границы. Например, Демис Хассабис, кофаундер DeepMind, ложится спать в 3-4 утра. Ему важно заниматься глубокой исследовательской работой ночью, когда никто не отвлекает. Поэтому он выстроил режим под себя: работает допоздна, просыпается ближе к полудню, а встречи оставляет на вторую половину дня. ·Приоритизация Если ты сидишь на встрече, которая никому не нужна, и уже опаздываешь на следующую, лучше бы первой встречи просто не было. Не нужно исполнять номер. Нужно быть там, где ты действительно нужен, а не там, где у тебя слот в календаре. ·Понимание себя Self-awareness помогает не стать заложником собственных недостатков. Знаешь, что ты мягкий и спокойный? Не нанимай людей, которые будут этим пользоваться. Дерзкий и жесткий? Не нанимай тех, кого это сломает или оттолкнет. ·Делегирование Сложно не слить всю энергию, если ты везде bottleneck и на тебе сотня мелких задач. Поэтому нужно учиться делегировать. И не так, чтобы тебе приходили с вариантами, а решение все равно принимал ты. Делегировать нужно и само решение: человек принимает его сам, а ты не тратишь на это энергию. ·Рекрутинг Но чтобы доверить важное решение, нужны люди, которым ты доверяешь. Поэтому успешные фаундеры проводят большую часть времени в поиске новых кандидатов. Постоянно знакомятся с талантливыми менеджерами и поддерживают с ними отношения, чтобы, когда те захотят сменить работу, оказаться первыми. ·Сторителлинг Чтобы успешные люди вообще захотели к тебе присоединиться, нужно уметь убедительно рассказывать, что ты делаешь, зачем и почему это круто. И вот тогда ты приходишь на встречу в хорошем настроении, транслируешь человеку уверенность, и он уходит распространять ее дальше по компании.

Музыка в бизнесе Музыка способна формировать атмосферу в команде, повышать вовлечённость и продуктивность. Рассмотрим, какие музыкальные принципы полезны в управлении бизнесом: Темп и тайм-менеджмент Как в композиции важен ритм, так и в работе — правильное распределение времени. Техники вроде «Помодоро» помогают поддерживать продуктивный темп и не терять концентрацию. Слаженность команды Коллектив, как музыкальный ансамбль, требует чёткой настройки и согласованности действий. Постоянная коммуникация помогает достигать общей цели быстрее и эффективнее. Музыка как источник энергии Заряженные ритмы повышают настроение, снижают стресс и стимулируют креативное мышление — особенно важно в напряжённые рабочие дни. Роль руководителя Руководитель — как дирижёр: задаёт динамику, регулирует нагрузку и помогает команде работать как единое целое, сохраняя баланс между трудом и восстановлением. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Влияет ли общность взглядов руководителя и подчиненного на результаты работы? 💯 Убеждена: в малом и среднем бизнесе общий вайб и схожее восприятие мира могут даже нивелировать некоторые провалы в хардах у команды. Это не про дружбу и отношения за пределами работы, а про совместную энергию, что ли. Ну знаете, когда с единомышленником, как-то проще сделать невозможное Google, например, изучил сотни своих команд и выявил: главный фактор успеха и эффективности команды это психологическая безопасность, которую создаёт руководитель Как нанимать таких, с которыми будет интересно и эффективно? 🔺 Разберитесь, с кем вам комфортно, а с кем точно нет. Говорят, что комфортно нам с теми, кто на нас похож, и это риск. Поэтому 👇🏻 🔺 Осознайте, в чем вы силен, а в чем объективно проваливаетесь. Это чтобы избежать риска нанять толпу своих клонов, где у всех западает один и тот же навык 🔺 Слушайте интуицию. Не игнорируйте внутреннее ощущение в духе «что-то не моё» и наоборот. Часто вижу как руководители стараются рационализовать найм и забить на мэджик. Вам же работать вместе, ну 🔺 Разбирайте на собесе конкретные кейсы, похожие на реальность. Так поймёте, насколько комфортно вам думается вместе

Кейс, который достоин оказаться в канале во время моего творческого затворничества в Переделкине, пока я пытаюсь без отвлечений дописать книгу✍️ Как привлечь сотни миллионов долларов венчурных инвестиций, не имея ни продукта, ни первых клиентов, ни даже прототипа? Ответ прост: все решает команда основателей. Новый стартап Discovery Loop, который запускают Джефф Дин, Санджай Гемават, Куок Ле и Ориоль Виньялс. Вместе они руководили Google Brain, Google Research и Google AI, стояли за обучением Gemini, входили в число первых 75 сотрудников Google, были среди создателей проекта Gemini и работали практически со всеми, кто позже основал ведущие лаборатории в области фундаментального ИИ. Честно говоря, забавно, что они вообще сделали презентацию для инвесторов. Кажется, венчурные фонды и без того готовы дежурить у дверей их домов, лишь бы получить возможность вложить деньги. И мы знаем еще такие истории — например, когда Ньюман запускал Flow после выхода из Wework, к нему сразу пришли a16z и дали денег по оценке миллиард долларов. В случае с Discovery Loop трудно представить себе более убедительную команду основателей. Если у вас нет такого послужного списка — или он хотя бы немного уступает этому, — инвесторам потребуется гораздо больше доказательств. Нужен будет и продукт, и первые клиенты, и выручка или другие подтверждения жизнеспособности бизнеса. Этим четверым достаточно показать свое резюме. И для медиа, кстати, работает та же логика. Если у проекта пока нет понятного продукта или больших цифр, в копилке фаундера должны быть big names в резюме основателя, звездная команда, и история, которую можно рассказывать читателю. Иначе журналисту, как и инвестору, просто не за что зацепиться. @karpovaventures✍️

🫧👍🪐 БЛИЗОСТЬ В КОМАНДЕ Сегодня я хочу рассказать, как и почему я пришла к мысли провести одно упражнение для моей команды. И почему мне было страшно. У меня очень крутая команда. Правда. Это моя главная гордость! При этом это женская команда. Команда, в которой каждая — сильная личность. Со своим характером, мнением, способом мышления, ожиданиями, эмоциями. И, конечно же, даже у нас бывают шероховатости. При чем, часто они даже не «выходят в эфир». Но я слишком хорошо знаю каждую. И не могу объяснить, как и по каким признакам, но сразу чувствую, если между кем-то возникает напряжение. А когда напряжение возникает и копится, в какой-то момент оно может рвануть. И нам это совершенно не нужно. Легко говорить:

«У нас классная команда».

Легко улыбаться друг другу, когда всё гладко и ровно. Но готовы ли мы выдерживать друг друга целиком? Не только легкую, удобную часть. А всю. Со сложными эмоциями, раздражением, недопониманием, обидами. И при этом не разрушиться, а стать еще сильнее как команда. Я почувствовала, что да. Мы готовы сделать следующий шаг. Но мне было страшно. А вдруг ничего не получится? Вдруг они просто закроются и пойдут в упражнение формально? Или окажутся еще не готовы к такому и подумают, что я им дичь устроила? А вдруг всплывет то самое напряжение, которое до этого не выходило наружу? И вместо близости мы получим конфликт. Да, мне было страшно. Но одновременно с этим внутри было очень ясное ощущение, что именно это сейчас нужно нашей команде. Поэтому я всё-таки решила попробовать. И пошла в это упражнение вместе с ними. Не как руководитель. Как такой же участник. Я очень долго думала над тем, как построить процесс. Для меня было важно не просто задать правильные вопросы. Было важно создать пространство, в котором людям будет безопасно. Поэтому даже пары были составлены не случайно. И, кажется, это было одним из самых правильных решений. В этих диалогах были и слезы, и объятия, и неожиданные признания, и совершенно непредсказуемые открытия про себя! Было ощущение, что температура в комнате, где мы все это проводили, поднялась на несколько градусов! Когда мы делали завершающий круг, я услышала такие слова:

«Я испытываю сейчас невероятное облегчение».

«Я поняла, что никаких проблем просто нет».

«Я поняла, что для нас не существует неразрешимых ситуаций».

«Я узнала о себе много нового. Я и не думала, что я такая крутая!»

«Вначале я почувствовала сопротивление. Но потом просто решила шагнуть в этот новый опыт».

А потом несколько человек сказали еще одну важную вещь. Что они поняли, почему пары были составлены именно так. И что именно благодаря этому у них получилось пойти в те разговоры, которые в начале были бы слишком сложными. И я тоже тогда испытала огромное облегчение! Потому что поняла: у нас получилось! Я безгранично верю, что настоящая близость — и в команде, и в дружбе, и в любви — не возникает сама собой. Она требует смелости и готовности. Да, идти в глубину страшно. Да, это всегда риск. Но я по-прежнему не знаю другого способа перейти на следующий уровень отношений 🤷🏻‍♀️ И я очень горжусь тем, что наша команда это сделала! #яруководитель #команда #hr #hrdreamteam #корпоративныймир #лидерство МОЙ КАНАЛ В МАХ

Компания — это живое сообщество, а не бездушный механизм Настоящие лидеры понимают, что организация — это прежде всего люди, а не просто набор процессов и правил. В отличие от обычных менеджеров, которые строят жесткие структуры и рассматривают сотрудников как бесцветные детали в системе, выдающиеся руководители видят в каждом человеке уникальную личность с собственными целями и стремлениями. Их стиль управления основан на вдохновении и поддержке: они помогают сотрудникам осознать важность своей работы и почувствовать причастность к общей миссии. Так формируется культура доверия и взаимопомощи, где каждый готов поддержать коллегу ради успеха всей команды. Именно эта человеческая сила делает компанию гибкой, сильной и способной успешно справляться с любыми вызовами. Фаундер | Бизнес и Стартапы

🔖Что включает там самая психологическая безопасность, которая так важна для эффективности команд? Тимоти Р. Кларк, на которого ссылается Agile Practice Guide, предлагает 4 стадии психологической безопасности: 1⃣ Безопасность принадлежности (Inclusion Safety). Человек чувствует себя принятым как полноценный член команды. Его воспринимают таким, какой он есть, уважают его индивидуальность и дают ощущение принадлежности к коллективу. 2⃣ Безопасность обучения (Learner Safety). Участники команды не боятся задавать вопросы, пробовать новое, ошибаться и учиться на собственном опыте. Такая атмосфера поддерживает любознательность, активное участие и развитие. 3⃣ Безопасность вклада (Contributor Safety). Человек чувствует, что может свободно предлагать идеи, высказывать своё мнение и участвовать в принятии решений. Обратная связь воспринимается позитивно и используется для улучшения работы. 4⃣ Безопасность вызова (Challenger Safety). Участники команды могут ставить под сомнение существующие подходы, оспаривать предположения и предлагать изменения, не опасаясь негативных последствий. Именно этот уровень создаёт условия для инноваций и постоянного совершенствования. Итого, психологическая безопасность — это общее убеждение членов команды в том, что в коллективе безопасно идти на межличностный риск: задавать вопросы, высказывать своё мнение, признавать ошибки, просить о помощи или не соглашаться с другими, не опасаясь унижения, наказания или негативных последствий. За подробностями можно обратиться к книге Кларка "The 4 Stages of Psychological Safety". А как у вас с безопасностью? 👍 — нормально или даже хорошо 🤷‍♂️ — оставляет желать лучшего

Партнёра в бизнес ищут примерно как жену или мужа 🔵 В этом посте рассказал, как мы отдали долю в агентстве по сути на честном слове. Обещал рассказать, как бы делал сейчас. Ловите 2,5 часть серии) Есть два подхода к тому, как заходить в партнёрство. Первый такой на вайбе: ''вроде нормальный чел, погнали работать''. Второй - это все эти партнёрские сессии. И я всегда топил за второй, а по факту зашёл по первому. И оно сработало. Но опять-таки, это исключение из правил. Потому что у меня вокруг ДОХРЕНА людей, которые вот так вот на вайбе зашли в партнёрство. И потом оказывается, что партнёр вообще не тот человек, которого ты ожидал. Решения принимает не так, ценности у него не такие, и вообще он хочет жить на Бали и ему хватает 500 тысяч рублей в месяц. А ты хочешь строить корпорацию... Вот что я проверял бы сейчас (это кстати те же вещи, по которым мы раз в год сверяемся с Наташей): 1. Совпадение ценностей. Что такое хорошо, что такое плохо, что для нас допустимо, а что нет. Потому что на основе этих ценностей потом принимаются все решения. Условно, один считает, что главная ценность компании - зарабатывать деньги. А второй, что нести людям добро и спасать человечество. И вот вам надо решить, повышаем цены или нет. Первый топит за повышение. Второй понимает, что тогда продукт станет доступен меньшему количеству людей, и будет против. Всё, приехали. 2. Видение будущего. Отдельно у каждого партнёра и отдельно у компании. Чем компания занимается? Какой масштаб по выручке, команде, влиянию на рынок? Мы доход вынимаем или инвестируем обратно? Растим ради дивидендов или чтобы потом продать? Какая моя роль и сколько я хочу зарабатывать? А если цифры достигнуты, дальше что? Обо всем этом нужно договориться. 3. Тестовый пилот. Прежде чем раздавать доли, я бы пошёл в небольшой проект вместе, чтобы посмотреть, как с человеком работается. Потому что пилот - это как съехаться перед тем, как пожениться. Посмотреть, разбрасывает человек носки или нет. Бесят меня его разбросанные носки или нет. А когда я ему скажу, что мне не нравится, он ругаться будет? Как он себя поведёт, как я себя поведу? В общем, процесс поиска партнёра - это практически процесс поиска жены или мужа. Примерно настолько же сложно, настолько же надолго и настолько же сильно зависит от совместных ценностей и совместного видения будущего)

🫧👍🪐 ТО, ЧТО МЫ ИНОГДА НЕ ГОВОРИМ ВСЛУХ Завершилось HR-собрание, которое я проводила со своей командой. Мы не собирались офлайн целый год! Я нежно люблю все наши встречи. Но этот раз был особенным. То ли на меня повлияло то, что я сама только что вернулась с ретрита, то ли ещё что-то… Но это собрание получилось невероятно глубоким. По тем темам, которые мы обсуждали. По эмоциям, которые проживали. По близости, которая возникала между нами. Некоторое время назад я придумала добавить в повестку наших встреч, кроме KPI, проектов и цифр, блок «Личное». Это часть, где мы делимся друг с другом тем, что произошло в нашей жизни за последнее время, кроме работы. И каждый раз команда говорит мне, что это было одним из лучших решений. Потому что мы начинаем видеть друг друга гораздо глубже. Вдохновляемся историями друг друга. Поддерживаем. Удивляемся тому, что, проживая совершенно разные жизни, почему-то всё равно движемся в каком-то одном направлении. Я до сих пор не понимаю, как это работает. Но, видимо, так работает поле. В этот раз среди прочих рабочих вопросов мы обсуждали результаты пульс-опроса нашей команды. И там всплыл пункт про недостаток признания. У девочек было ощущение, что их работа, усилия и вклад иногда остаются незамеченными. Мне было очень больно это узнать. Потому что я-то каждый день вижу, сколько они делают. Как они относятся к работе. Как переживают за людей. Как искренне болеют за бизнес. И вдруг выясняется, что внутри у них есть ощущение:

«Наверное, этого никто не замечает»

И я поняла, что одних моих слов поддержки и благодарности здесь недостаточно. Им нужно было услышать это не от меня. Я обратилась к руководителям, с которыми работает моя команда, и попросила каждого записать короткое видео. Просто рассказать, что они ценят в работе с девочками, за что благодарны им, что для них действительно важно. Потом я смонтировала ролик. Когда мы закончили обсуждать результаты пульс-опроса, я просто включила его. Это был сюрприз. Они вообще ничего не знали и не догадывались. И это был шквал эмоций! Кто-то смеялся. Кто-то украдкой вытирал слёзы. Кто-то смущался и щечки начинали розоветь. А кто-то просто очень внимательно слушал. И это было так… по-настоящему. Мне очень хотелось, чтобы они услышали эти слова благодарности. Чтобы почувствовали свою ценность. Чтобы убедились: ничего из того, что они делают, не проходит незамеченным. Даже если коллеги не всегда говорят об этом вслух. И, наверное, именно в этот момент я была абсолютно счастлива. Мне кажется, одна из самых важных задач руководителя — создавать пространство, в котором люди чувствуют свою ценность. Потому что признание — это не просто приятный бонус. Очень часто это именно то топливо, которое помогает человеку «ехать долго и ровно». Я, наверное, странный руководитель. Я не умею просто «работать работу». Для меня моя команда — это гораздо больше, чем коллеги. И уровень близости и глубины отношений в нашей Команде очень сильно отличается от общепринятого. Но я не умею, да что там не умею… Я не хочу по-другому. В следующем посте расскажу про одно упражнение, которое я провела с девочками. Это было страшно. Уязвимо. Но совершенно точно того стоило. #яруководитель #команда #hr #hrdreamteam #корпоративныймир #лидерство МОЙ КАНАЛ В МАХ

Если у вас гениальный, но абсолютно неуправляемый подрядчик/работник: Как бывает: у подрядчика или работника пиковый продукт — абсолютный эксклюзив и вышка по качеству (дизайн, разработка, узкий консалтинг), но операционная инфраструктура — полный хаос. Он срывает дедлайны, делает всё в последнюю ночь, по-хамски относится к клиентам и вашим сотрудникам, и до кучи периодически улетает в депрессию или "сегодня звезда не с той стороны неба светит, не буду делать". Ошибки 1-го порядка: 1. Устраивать скандалы, пытаться воспитывать и учить дисциплине. Вы просто зря потратите нервы + чем больше вы давите на него - тем больше он будет давать отпор в ответ. 2. Позволить ему быть единственным носителем кода, незаменимым рекламщиком, главой подразделения и каким-либо образом подпитывать его чувство постамента под ногой. Системное решение: Перевод таланта в режим Zero-Trust - Нулевое доверие. Он выводится из критической цепи поставок, важных этапов разработки. Можно поставить его на отдельное направление R&D, где сделал - класс! не сделал - бизнес ничего не потерял. На его важные задачи держится резервный исполнитель. Сроки ему ставятся с запасом на "успеть переделать, если ему опять звезда не в то место попала" Оплата естессно по факту выполнения и главное завершения всех правок. Из примеров: 1) Мы делали заказчикам дизайна 3-5 концепций на выбор, а дальше развитие выбранной концепции (темплейты внутренних страниц сайта, форм и т.п.). 1-2 из концепций у меня делал ненадежный талант и сдавал сразу с исходниками. Если заказчик выбирал его вариант - мои дизайнеры могли его доработать и нарезать на темплейты по его исходникам. При этом уровень его работы и креатива был на 2 порядка круче, а цена - на уровне других дизайнеров или даже ниже. За геморность. (от него к тому моменту отказался уже почти весь рынок, который тянул его цены). Оплата была раздельная - за концепцию и за внутренние границы. Отвалился после концепции - ну ок, фрилансер с возу, менеджменту легче. 2) У меня был талантливый рекламщик, который чувствовал аудиторию так, будто он сам второго ребенка 8й месяц вынашивает. Но к задачам он приступал в последнюю ночь. Поэтому я давала ему сроки с запасом, ставила точки контроля. Позже проинструктировала свою команду ставить ему сроки с запасом и за пару дней до дедлайна убеждаться, что он не забыл про задачу и планирует к ней приступить. К слову, года через 4 он научился самоорганизации и сейчас работает в самых крутых агентствах страны. 3) Различные варианты когда хамовитый талант ощутил себя главной звездой, освещающей ваш ничтожный тусклый мирок. Здесь сначала отрезаются им все лишние доступы и ограничивается размер ущерба, который они могут нанести в порыве эмоций и разворота с кувалдой. Затем берется и обучается замена. Когда талант осознаёт, что его незаменимость поставлена под угрозу - дальше следует 1 из 2 вариантов: он либо поправляет корону, прикусывает язык и начинает работать чуть более предсказуемо, либо быкует (чаще всего на главного в бизнесе) в попытке вернуть свою территорию. Во втором варианте увольнение. Особенности: 1. В благоприятном варианте неуправляемый талант осознаёт свои задвиги и что скоро с ним никто не будет работать, он пойдет улицы мести и корочку хлеба с асфальта грызть. Но ничего со своими задвигами не может поделать. Поэтому он искренне благодарен тем, кто их не просто понимает и терпит, а ещё и помогает ему справляться с ними. При этом не нанося сокрушительный удар по его самооценке, безопасности и гордости. В умных руках он может быть очень лояльным и постепенно убирать острые углы и иголки. 2. Неуправляемый талант - это обычно неограненный алмаз. С опытом он либо учится справляться со своими задвигами и соблюдать деловой этикет, либо идёт мести улицы и грызть ту самую корочку. Поэтому вам он попал в руки на этапе очень низких цен для его уровня и вообще для примерно сопоставимого уровня обычных прокачанных ремесленников без запредельного креатива. Вы можете на несколько лет получить очень крутого творца или специалиста по заниженной в разы цене.

Фабрики разочарований Мы пока не умеем щелкать и перемещаться в желаемую точку Б, поэтому дико прикольное занятие – искать "сдвиги" Иногда это чуть-чуть другой ракурс, чуть-чуть новая мысль, но она тебя меняет или, хотя бы, заставляет прийти в сознание На днях я наткнулась на классное определение:   Великие лидеры – это люди, которые считают себя доверенными лицами, распоряжающимися временем других людей Еще проще – вы даете людям цель, стояющую их времени Которая worth it! Когда я работала в ИТ-стартапе (доставка день-в-день), на рынке в РФ мы были топ-4. К нам приходили ребята на собеседования со словами "да не хочу я в Яндекс и Сбер, это не интересно, я хочу попробовать в команде, которая может с ними побиться" Я помню много-много лет любви к книге "Кто?" (Who) – как набирать А-плейеров, но есть очень простая история. У клевых людей всегда есть выбор, и они знают, что он есть! Просто деньги, просто плюшки, просто страховка – это такое "общее место" – ну ок, это везде есть. Но может и не быть, кстати, если есть забег, стоящий твоего времени Такой сдвиг меняет все - если ты руководитель, то нельзя просрать то, что тебе доверено (чужое время! второго такого не будет никогда) - если ты в команде – то совещания, процессы и так далее – нужны если они служат сбережению времени, пока мы бежим к цели, а не наоборот :) Есть емкая английская фраза – гуд фрикшен, бед фрикшен – хорошее трение и плохое, бесполезное Первое – заставляет вас думать Второе – сбивает с толку, истощает Компании часто думают, что для УСПЕХОВ нужны ИЗМЕНЕНИЯ. Прямо ВОТ ТАКИЕ А я постоянно повторяю, что нужны крошечные шаги и постоянная уборка, уборка, уборка. Уже напроцессили все процессов, пришло время каждые две недели что-то срезать, отказываться, переставать делать Мелочь? Но это все время, которое worth it! СЕО Дропбокс, кстати, назвал тупые встречи "OurMeetinggeddon" (от Армагедон или, лучше, – гандон? 😁🫶🏻) Начните выпиливать то, что вас бесит Вы очень друг друга полюбите за то время, которое заберете с фабрики разочарований, и пустите в хорошее дело :)

🚀 Как собрать команду для стартапа Стартап — это всегда вызов, и правильная команда может стать решающим фактором успеха. Хотя состав зависит от сферы бизнеса, есть несколько базовых ролей, которые необходимы на старте. 🧠 Основатель — задаёт стратегию, принимает решения, ищет инвестиции 💻 CTO — отвечает за технологическую реализацию и архитектуру продукта 📦 Продуктовый менеджер — формирует видение продукта и собирает обратную связь 📣 Маркетолог — ищет клиентов, строит воронки, развивает бренд 🎨 UX/UI-дизайнер — делает продукт удобным и понятным 👨‍💻 Разработчики — создают и поддерживают рабочий продукт 📊 Финансист — считает экономику, помогает не сгореть на первом пивоте ⚙️ Операционный директор — организует процессы, чтобы всё работало. На первых этапах многие из этих ролей могут быть совмещены одним человеком. Однако важно осознавать, что стартап — это баланс между нехваткой ресурсов и необходимостью быстро двигаться вперёд. Ставьте приоритеты и работайте эффективно! Фаундер | Бизнес и Стартапы

🚀 Шесть принципов успешного стартапа Культура изменений – В стартапах важно быть готовыми к изменениям. Стратегия, которая сработала вчера, может оказаться неэффективной сегодня. Быстрое реагирование на вызовы рынка — ключ к выживанию. Минимально необходимый наем – Ищите людей с гибкостью и готовностью учиться. Технические навыки важны, но способность адаптироваться и мыслить креативно на вес золота. Совместное принятие решений – Привлекайте текущую команду к найму новых сотрудников. Это укрепляет доверие и сохраняет культуру. Коллективное участие способствует лучшей интеграции. Правило отсутствия эго – Оценивайте решения на основе данных, а не субъективных мнений. Быстрая проверка гипотез важнее долгих обсуждений. Система наставничества – Наставничество помогает новичкам быстрее освоиться и интегрироваться в команду. Это усиливает общую сплоченность. Гибкое распределение ролей – В стартапах роли могут меняться. Будьте готовы к новым задачам, и не бойтесь расширять функциональные границы. Фаундер | Бизнес и Стартапы

🤣 Открываю комнату знакомств для тех, кто ищет кофаундера Обещал в прошлом посте — делаю. Заодно проверим на практике тезис оттуда: партнёра стоит искать не по списку навыков, а по тому, как вы совпадаете в работе. Но начинается это всё равно с обычного знакомства. Аудитория у нас для этого подходящая. Фаундеры, которые прямо сейчас строят продукты, техлиды в поиске проекта, ребята с сильной экспертизой в продажах, маркетинге и продукте. Обычно все ищут друг друга где-то на стороне — хотя нужный человек вполне может читать этот же пост. Правила простые. Забегайте в комменты и расскажите о себе: — что строите (или что хотите строить, если пока на стадии идеи); — какая у вас роль и в чём вы сильны; — кого ищете — кофаундера, техлида, партнёра под конкретное направление; — и ваши три аллергии. Что вы точно не выносите в человеке рядом. Последний пункт не для красоты. По требованиям к навыкам совпадают почти все, а расходятся потом ровно по этим трём пунктам — так что честный список сэкономит всем месяцы. Если сами сейчас никого не ищете — перешлите пост знакомым фаундерам и спецам. Один шер может сэкономить кому-то полгода поисков. Пишите интро, читайте чужие, смело стучитесь в личку. Место встречи — под постом 👇 Андрей Резинкин | Money For Startup

Хороший человек — не всегда хороший сотрудник 😀 Заметила одну вещь: когда в команде есть токсичный человек, который конфликтует, не выполняет план и всем портит жизнь, решение принимается быстро и довольно однозначно. А с ребятами без говна процесс увольнения проходит дольше и сложнее! Они не спорят, их любит коллектив, они всегда готовы помочь и ну очень стараются))) И именно поэтому руководители часто совершают одну и ту же ошибку — начинают оценивать человека, а не его работу.(Я тоже была в таких ситуациях) Давайте по фактам: ✖️Сам сотрудник чувствует себя некомфортно Я каждый раз на exit-интервью слышала одно и то же: «Мне и самому было не очень хорошо, когда видел, что уже какое-то время не приношу результаты». Проблема может быть вообще не в человеке или в вас, а в том, что роль ему просто не подходит. Чем раньше это признать, тем быстрее он сможет найти место, где действительно будет успешен. ✖️Вы принимаете решение не головой У меня есть такой грешок: прикипаю я к своим детям, ничо не могу с собой поделать, поэтому и расставаться иногда бывает сложно ✖️Ну и команда считывает не слова, а действия Можно сколько угодно говорить про ответственность и результат, но если кто-то не справляется, а ничего не происходит, у команды возникает много вопросов В общем, если любишь — отпусти! В другом месте или на другой позиции ему может быть сильно лучше.

Твоя красивая оргсхема из квадратиков ни хрена не чинит 🔵 Был у меня дизайнер, который стабильно не правил опечатки на макетах. Приносят ему баннер, там слово с ошибкой во весь экран, а он спокойно: ‘’это не моя зона, мне копирайтер такой текст передал, пусть копирайтер и правит’’. И ведь формально он прав) Вычитывать текст не его работа. А копирайтер уверен: явную-то опечатку дизайнер сам поправит, не развалится) Итог - баннер с ошибкой висит, оба честно закрыли свой кусок, а разгребаю это я... Вот чего не видно на красивой оргсхеме: квадратик описывает, что человек делает ВНУТРИ своей зоны. А задача упала не внутри зоны, а как раз в зазор между двумя другими. Можно бесконечно дорисовывать квадратики и тасовать людей, легче не станет: разваливается-то всё на передачах. Чинить надо стыки, а не квадратики. У каждого стыка должен быть хозяин - тот, кто отвечает за передачу дальше. Сделал и отдал → сделал и проследил, что приняли Мы, например, сделали карточку старта проекта: продажник при передаче обязан заполнить всё - что за клиент, что обсудили, что сделано. Пока не передал, задача не закрыта. Точка. Так что рисуйте зоны ответственности и стыки между ними. И на каждый стык хозяина передачи. Иначе последней инстанцией, куда стекается каждая проваленная задача, так и останетесь вы.

Один из немногих основателей, чьи интервью я старась не пропускать — это Джефф Безос. Из последнего в Fortune забрал у него классную мысль:

Если я испытываю стресс, обычно это потому, что ничего не делаю с проблемой. Стресс начинает уходить в ту секунду, когда я делаю первый шаг.

Интересно, как у него перевернута в голове модель. Источник стресса не сама проблема, а бездействие, которое лечится первыми шагами. И еще одна интересная. Действительно крутые команды отличаются тем, что воспринимают проблему не как повод для стресса, а как интеллектуальную задачу.

Нет ничего веселее, чем собрать изобретательных людей и сказать: “Вот проблема. Давайте придумаем её решение”.

Миссия, которую можно носить на футболке Настоящая миссия — это не длинный текст с корпоративным жаргоном, а короткая и ясная идея, которая объясняет, зачем вы делаете свою работу. Она должна быть настолько простой, чтобы её можно было написать на футболке и каждый сотрудник сразу понял, в чём смысл. Миссия мотивирует и направляет команду, помогает каждому почувствовать свою роль в общем деле. Она отражает не только цели компании, но и потенциал каждого человека. Как создать такую миссию? Сначала оцените реальность: что меняется вокруг, какие появляются вызовы и возможности. Лидерам важно смотреть вперёд, учитывая запросы рынка и общества. Ваши ресурсы — люди, знания, финансы — должны работать на то, чтобы менять мир и задавать новые стандарты. Это путь к настоящему успеху и устойчивому развитию. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Перечитывал старые посты и этот решил апнуть и, заодно дополнить. Сейчас, уже с позиции предпринимателя, считающего свои кровные, вкладываемые в компанию, могу добавить: иногда то, что вам кажется обязательным, вовсе таковым не является, а ресурсы на это тратятся. Например, не так давно команда просила договориться с одним из преподавателей о доступе слушателей к записям живых занятий, потому что потенциальные студенты часто спрашивают. Прежде чем идти к уважаемому человеку с предложением, я, дабы не быть голословным, запросил у команды статистику по слушателям - кто просил, чего просил, сколько, на подведение которой потребовалось бы некоторое время. В итоге, когда дошел к преподавателю ,выяснил, что с записью он разумеется полностью согласен, изначально предполагал, что она будет, и ничего обосновывать не надо. Вывод я сделал - не стоит делать мозги команде не ради дела, а из своего невроза :) Остается вопрос «как же вовремя эти две ситуации различить?». Вот тут очень помогает команда. Из полей такие вещи неплохо видно и прислушиваться и не улетать в космос очень полезно.

Что делать, если команда ждет от менеджера продуктов ответов на все вопросы? Представьте, что команда постоянно приходит к вам с вопросами: — Как лучше сделать? — Что выбрать? — Какой вариант правильный? — Что сейчас важнее? Сначала это кажется нормальным: менеджер продуктов знает больше контекста, лучше понимает цели бизнеса и действительно может быстрее принять решение. Но через некоторое время происходит незаметная подмена: команда приходит за ответами уже не потому, что без них не может решить задачу. Она приходит потому, что именно так в команде привыкли принимать решения. Именно здесь менеджер продуктов постепенно становится узким местом. Если каждое обсуждение заканчивается словами «сейчас скажу, как правильно», количество задач растет быстрее, чем способность одного человека на них отвечать. В результате команда начинает ждать. Скорость падает. А самостоятельность не развивается. Чтобы этого не происходило, не обязательно переставать отвечать на вопросы. Важно выбирать подход в зависимости от ситуации. Разберем три действия под разные типы ситуаций. 1. Дать готовый ответ Используйте этот подход, если решение уже принято или у команды нет части контекста. Например: — есть ограничения бизнеса или законодательства; — решение зависит от договоренностей с партнером; — приоритет уже определен руководством. В этом случае обсуждение ничего не изменит. Самый быстрый путь — просто передать информацию. 2. Дать критерии выбора Если решение может принять сама команда, не отвечайте на вопрос «что делать?». Помогите ответить на вопрос «как выбрать?». Вместо: «Давайте делать вариант А.» лучше сказать: «Наша цель сейчас — сократить время до первой ценности. Какой вариант лучше помогает этого добиться?» или: «Для нас сейчас важнее скорость проверки гипотезы, чем идеальная архитектура.» Так команда получит ориентир, который сможет использовать и в следующий раз. 3. Построить обсуждение Если задача сложная и однозначного ответа нет, помогите команде разобраться в проблеме. Например, предложите сначала обсудить: — Какие есть варианты? — Какие риски у каждого? — Что можно проверить самым дешевым способом? — Какое решение будет проще изменить позже? — Какой вариант сильнее влияет на целевую метрику? В этом случае менеджер продуктов управляет уже не решением, а процессом его принятия. Так, со временем происходит важное изменение: вместо ожидаемых от вас ответов у коллег появляются критерии для самостоятельного принятия решения. И вместо «Как правильно?» команда начинает спрашивать «Какой вариант лучше соответствует нашей цели?» Именно так появляется самостоятельность. Как понять, что вы стали узким местом? Есть несколько простых признаков: • большинство обсуждений заканчиваются вашим финальным словом; • команда редко предлагает собственный вариант решения; • без вашего участия задачи начинают останавливаться; • одни и те же вопросы повторяются снова и снова. Если узнаете свою команду — скорее всего, она просто адаптировалась к тому, как у вас принято принимать решения. Что попробовать уже на следующем обсуждении? Когда вы в следующий раз услышите вопрос «Как лучше сделать?», не отвечайте сразу. Сначала определите, какой ситуации соответствует этот вопрос: а) Если у команды нет необходимой информации — дайте ее. б) Если решение очевидно не единственное — дайте критерии выбора. в) Если проблема сложная — помогите структурировать обсуждение. Так постепенно меняется не только качество решений, но и способ, которым команда их принимает. Возможно, главный вопрос для менеджера продуктов звучит не так: «Какое решение сейчас правильное?» А так: «Как сделать так, чтобы в следующий раз команда смогла принять его без меня?» @productmindset