Из каких элементов состоит системная компания В прошлом посту мы подняли тему, что для роста на одном из этапов бизнесу придется начать строить систему. Давайте разберем, из каких элементов она состоит: Видение компании - кто наш клиент, какую проблему у него решаем, какая у нас линейка продуктов, какая наша стратегическая цель (хотя бы на 1 год), кто наши конкуренты и почему, чем мы отличаемся и куда идем. Четкая оргструктура - роли, которые отвечают за процессы в компании, их названия, кто кому подчиняется, у какой роли какой конечный продукт, какая система мотивации, функционал и полномочия. Люди в оргструктуре - люди стоят на конкретных ролях, знают их, понимают и исполняют. Кто-то может занимать несколько ролей. Но нет такого, что я просто вольный художник, делаю, что хочу. Финансовый учет - тут базово 3 отчета: отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средст и баланс. Идеально еще иметь бюджет на следующие 3 месяца и сверять его регулярно в разрезе план/факт. Описанные и соблюдаемые ключевые процессы компании - продажи, оплата, предоставление продукта и исполнение обязательств, найм и адаптация новых сотрудников, оплата заявок. Ритуалы регулярного менеджмента - еженедельные встречи тет-а-тет руководителей с каждым своим подчиненным о целях, планах и фактах работы, обратной связью, еженедельные общие собрания по отделам с подведением итогов недели, поощрением красавчиков и синхронизацией по движению к целям, ежемесячные общие собрания для всех сотрудников компании для общей синхронизации всех игроков на пути к целям. Аналитика - сбор и отслеживание ключевых показателей бизнеса: маркетинг, продажи, предоставление, финансы, Nord Star метрика. Естественно это невозможно без внедренных систем фиксации всех событий: CRM, календари, канбан проектов и задач и др. Стандарты найма - кто наш игрок, кто нет. Какие ценности. Какая планка. Обязательные этапы отбора. Описание процесса отбора самой массовой и повторяемой позиции в компании. Риск-контур - бухгалтерия, документы, GR, пароли и доступы, полиграф, хранение данных, контроль утечек, тайные покупки. Какие еще элементы забыл? Давайте докидаем в комментариях.

Заметки на полях Переманивание «звезды» часто разрушает и звезду, и новую команду Компании предполагают, что результаты принадлежат человеку. Поэтому они покупают сотрудника, который добился успеха в другом месте, и ожидают автоматического переноса его эффективности. Но вместе с человеком не переносятся отношения, доверие, доступ к информации, взаимопонимание с коллегами, процессы. В результате эффективность звезды снижается, новая команда вынуждена перестраиваться вокруг неё, возникает внутреннее неравенство, другие сильные сотрудники демотивируются, производительность команды может упасть. Далее звезде говорят настроить работу и процессы. То есть от «звезды» ожидают, что она самостоятельно воссоздаст организационную среду, которая раньше формировалась годами и зависела от десятков людей. При этом ей часто не дают: - достаточных полномочий; - времени на диагностику; - права менять состав команды; - поддержки функциональных руководителей; - доступа к критическим данным… Получается ловушка: человека наняли как носителя готового решения, хотя он был лишь частью работавшей системы. А когда перенести результат не удаётся, провал объясняют его личной несостоятельностью. Так вот если вы - тот самый «звёздный» сотрудник, главная ошибка - зайти в компанию в роли спасителя: «Я уже знаю, как правильно. Сейчас принесу процессы из прошлой компании и всё починю». Не нужно поддерживать миф, будто прошлый результат был исключительно вашей заслугой. Это создаёт завышенные ожидания, которые позднее обернутся против вас. Правильная позиция другая: Я не переношу готовую систему. Я умею диагностировать систему, находить ограничения и строить новую конфигурацию под конкретный контекст. Полезный документ: Исходное состояние → ключевые ограничения → гипотезы изменений → необходимые условия → ранние индикаторы прогресса. Стоит насторожиться, если компания говорит: «Полномочия появятся, когда вы докажете результат». «Команду менять нельзя, но результат нужен другой». «Процессы можете менять, только никого не расстраивайте». «CEO поддерживает изменения, пока они не затрагивают его решения». «Сделайте как в вашей прошлой компании». «Нам нужен быстрый результат, диагностика не нужна». «Вы сильный человек, сами договоритесь со всеми». «Формального бюджета нет, но вы должны проявить предпринимательский подход».

Дождливый июльский день. Зарисовки. Мои все уехали, я осталась одна с дочкой на выходные. Мы проснулись в 740, валялись, обнимались, я пыталась доспать, дочка пыталась по мне скакать и лазить туда-сюда. У нас рядом с дачей Азбука Вкуса, я хожу туда каждый день за кофе (не реклама, кстати, но если что, я готова с вами контракт, вы мне нравитесь ♥️). Я пила свой кофе, Дудочка ползала по подоконнику и игралась с солонкой. Мое внимание привлек сотрудник: он пришел на работу, зашел за кухонный прилавок, стал здороваться: «Ирина, мое почтение». Ирина была довольна, улыбалась и шутила. Потом я снова вижу Ирину, она подошла к девушке баристе Маше и говорит: «Маша, как тебе идут распущенный волосы, ты такая красивая». Маша, правда, красивая, и теперь она улыбалась. Я подумала, что любой хороший клиентский бизнес - это всегда много дружелюбия среди коллег и высокая требовательность. И менеджмент как наука умеет учить требовательности, а вот круто было бы больше учить дружбе. Я в последний свой год в Скандинавии пыталась системно развивать эту тему, но не хватило ни времени, ни запала, жалею до сих пор. Надо было раньше начать и доделать. Был бы результат в цифрах. Я хотела написать про это пост, но напишу позже… а пока про мой день. На первый сон с дочкой мы спали вместе, потом дочь снова ползала по мне и совала мне в нос игрушки, а в рот книжки. А я читала ей то звуки животных, то себе - детектив. Я отдыхаю на детективах (читала всё), за месяц это мой шестой. Серия «Виндгем и Банержи» про Индию 20х годов прошлого века, офигенская, жаль, на русском только первые две книги из 6. Но все хороши 🩷 В обед мы поехали в город на запись песни. Я занимаюсь вокалом, а Никита Турмалин (Open your voice) меня растягивает то на концерт, то на записи… Я в жизни совсем не пою, я боюсь даже рот открыть, но смиренно хожу, учусь, сейчас уже попадаю.. Мы записали «ты мое дыхание», Никита был очень доволен, говорит, я чисто пою, и такой прогресс. Я, естественно, не выдержала похвалу, пробубнила, что ну так 3 года хожу, Никита сказал, что хожу я редко, параллельно рожаю, и вообще-то не три года, а два. С Дудочкой мой папа тем временем гулял ряжом по Арбату, мы завезли его домой, потом вернулись к себе. Снова читали книжки, играли в игрушки, я в голове своей считала бизнес кейс мастерской балета (хочу поставить современный балет!), думала о том, что медленные выходные - это хорошо.. Нащупала у Дудки седьмой зуб во рту, хотела посмотреть третий раз Disclosure day (два раза уже смотрела, реву там как безумная в конце - посмотрите тоже, фильм как портал), но решила, что лучше пост напишу. Такой день 🩷 #каждыйденьлета

“Организация на кушетке”. Акт III. Как выйти из театра Первые два акта мы ставили диагноз. Наблюдали как компания наследует психику основателя и цементирует ее в структуре и иерархии. Потом обнаружили второй разум - разум группы, который защищался от тревоги вместо того, чтобы заниматься реальной работой и отказывался знать то, что невыносимо. И здесь резонна реакция: хорошо, вот пациент на кушетке, и где терапия? Начнем с того, почему подавляющее большинство попыток что-то изменить проваливаются Почему команда «кивает, но делает по-старому»? Почему умные коллеги поступают нелогично? И как выходить из конфликтов, где компромисс не работает, так как каждый воспринимает позицию другого как угрозу своему выживанию? Прочитать историю целиком можно здесь: https://open.substack.com/pub/goodadvice4u/p/iii?r=6crdr7

Отцы и дети в бизнесе Бывает, люди попадают в бизнес по наследству от родителей. Папа или мама основали компанию еще в 90х, давно ей занимаются, «знают» что и как надо делать. Далее подключают ребенка в бизнес и ставят на какую-то управленческую позицию. Ребенок растет. Становится взрослым человеком с амбициями, целями, мечтами. Он работает в бизнесе родителей, начинает понимать, что чтобы ему достичь его целей - бизнес надо радикально прокачивать, строить систему, уходить от типа «семейная компания ларек-марек» в сторону серьезного бизнеса. Либо надо уходить и делать что-то свое самому. В первом и втором варианте нужно построить систему: команда, управление, финансы, отчеты, риски, маркетинг, продажи, продукт, стандарты. Переход от компании в духе БЧЖ (бизнес через жопу) в нормальную - всегда болезненный процесс с кучей саботажа. И для этого никакая демократия не подходит. Нужна 1 сильная рука, авторитарная с властью абсолютного монарха Петра I, всех загонять в циррюльни и «брить бороды». Такой рукой родитель стать не может или не хочет. Потому что если бы хотел и мог - давно бы сам уже построил. А если нет - значит у него для этого нет либо знаний - какую систему и куда строить, либо нет желания, ведь «все же как-то работало последние 10 лет». А у наследника возникает проблема - надо строить систему, чтобы вырасти в доходе, либо надо строить систему, чтобы после ухода в свое у бати все не развалилось. Но чтобы эту систему строить - нужна 100% власть. не 50%, не 80%, не 99%, не «почти я главный», а тотальная власть в одних руках. Это значит, что теперь наследник единолично решает и дивидендную политику, и может уволить своего отца с любой позции и вообще из компании, да, оставить его акционером, но уволить как сотрудника, потому что он слабый. Уволить его саботирующих систему корешей, которые с ним с 2009 года, изменить продуктовую линейку, что-то отрезать или запустить. И по-другому построить систему не получится. Иначе это патовая ситуация, где время работает против ребенка. Цели и мечты ждут, система не строиться, разочарование копится, а время идет. Начать в такой ситуации всегда стоит с честного разговора между родителем и ребенком. Выгрузить на стол все ожидания, все страхи друг друга. А оттуда принять решение, как двигаться. К сожалению, чаще всего, лучшим решением для бизнес-будущего ребенка - будет отблагодарить родителя за опыт, оставить его наедине с его бизнесом и проблемами и пойти строить свое. И если родитель на такую правду обижается - это его проблема, потому что иначе это несправедливое рабство, где ребенок хочет расти, но условий и доверия для этого роста ему никто не дает.

Последние несколько дней слушаю с перерывами интервью Ленни Рачицки с Фионой Фанг из Anthropic. Редко советую посмотреть полуторачасовой выпуск целиком, но этот точно стоит времени. Фиона руководит командами Claude Code. До этого были 11 лет в Microsoft, запуск Facebook Marketplace, инфраструктура Instagram. Она прошла несколько технологических эпох и хорошо чувствует, что действительно меняется, а что — просто хайп. Больше всего меня зацепила одна мысль. Правда зацепила, это не клише от чатгпт 😉 Мы уже привыкли говорить, что AI ускоряет разработку. Но почти никто не обсуждает, что происходит дальше. Если команда теперь может писать в несколько раз больше кода, то где становится следующее ограничение? Ответ оказался неожиданно приземлённым. Не в AI. В понимании пользователя, его потребностей и выборе фокуса. И, конечно, в коммуникации между людьми. В том числе, чтобы вся команда одинаково понимала, что вообще нужно строить. И что будет возможно построить с использованием AI нового поколения. Кажется, именно поэтому последние полгода я всё чаще слышу от сильных продуктовых команд одну и ту же мысль: разработка перестаёт быть главным бутылочным горлышком. Да и сам уже вижу на живых примерах — сейчас запускаем систему управления стоками, которую сделали за 3 недели. Ранее это бы заняло минимум 3 месяца. В интервью ещё много интересного: 📌 как Anthropic использует Claude в ежедневной работе; 📌 почему они постепенно уходят от длинных роадмапов; 📌 как меняются требования к инженерам; 📌 какие проблемы AI пока так и не смог решить. Если будете смотреть одно интервью про AI этим летом — я бы выбрал именно это. ▶️ https://youtu.be/Ybrl4FYM57c #videoholidays #claude #aifuture

LLM-менеджеры Есть такие менеджеры, которые всегда знают, как нужно делать. Я их называю LLM-менеджеры. Чем отличается он отличается от обычного менеджера? LLM-менеджер может бесконечно рассказывать про то, как важно построить воронки, собрать фокус-группу, сегментировать клиентов, провести интервью, как важно (выберите подходящее) растить ретеншен, выручку, ценность, аудиторию, вовлеченность. В отличие от Claude или ChatGPT, такие менеджеры не смогут ответить на вопрос, что конкретно можно попробовать для решения проблемы. Зато LLM-менеджер намного лучше любой нейронки объяснит, почему важно принять правильное решение. Обычный менеджер может сказать, что не знает ответа на вопрос, когда не знает ответа на вопрос. Он может рассказать, как при помощи Claude Code упростил себе работу с данными, какую логику использовать при принятии решения, почему эта гипотеза сработала, а другая нет. Будьте обычными.

🍾 Проблема узких мест в бизнес-процессах Ошибочные управленческие подходы ежегодно обходятся компаниям в миллионы рублей и крадут до 20% рабочего времени у руководителей. Корень проблемы — в так называемых «узких местах», возникающих из-за недостаточной ясности в коммуникациях, отсутствия четких регламентов или чрезмерной концентрации решений на отдельных людях. Как побороть эту проблему? Первый шаг — составление схемы процессов. Важно выявить, где именно происходят задержки, какие действия дублируются и какие этапы можно оптимизировать или исключить. В результате процессы становятся понятными и предсказуемыми, что снижает риск неразберихи. Второй шаг — внедрение вспомогательных инструментов: чек-листов, алгоритмов принятия решений, структурированных моделей данных. Эти средства помогают удерживать фокус на ключевых задачах и минимизировать вероятность ошибок. Итог — решения принимаются быстрее, увереннее и мотивируют команду, одновременно экономя время. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Боинг MAX Катастрофа Боинг MAX — хороший пример аварии, вызванной нарушением баланса между прибылью и поддержкой. Чтобы разобраться в этом случае, необходимо немного углубиться в историю. В 90х годах прошлого века были тяжелые времена для авиастроителей. Падение спроса в гражданской авиации, сокращение военных заказов. В 1995 году сократили более 70 тыс. рабочих. В 1997 Боинг купил компанию МакДоннелл-Дуглас. В объединенной компании ведущую роль начали играть менеджеры из МакДоннелл-Дугласа — они были более понятным для аналитиков с Уолл Стрит. В компаниях начали вводить различные программы сокращения затрат, увольнения опытных сотрудников (с самыми большими зарплатами) и так далее. Потихоньку инженерная школа Боинга проиграла в культурной войне финансовой школе МакДоннелла. В 2004 Боинг запускает разработку нового самолета 787 Дримлайнер. Однако, из-за проблем с проектированием (что не удивительно), поставки начались только в 2011 году. Airbus же в 2010 выпустила среднемагистральный А320, более экономичный. А320 составил основную конкуренцию 737 и DC9 МакДонелл-Дугласа Боинг в ответ хочет выпустить новый самолет, еще более экономичный чем Airbus, и хочет выпустить максимально быстро. Чтобы сократить время разработки и сертификации, новый самолет запускают как обновление 737. Для экономии делают двигатели большего размера. Разместить их под крыльями уже не получалось, поэтому их вынесли вперед и выше. Это изменило аэродинамическую модель самолета — он все время задирал нос вверх. Это было видно даже на испытаниях моделей самолета в аэродинамической трубе. Чтобы избавиться от этого недостатка, разработали MCAS: система улучшения характеристик маневрирования. Сообщать об этой системе пилотами и компаниям не стали? так как это потребовало бы дополнительного обучения пилотов и сертификации в FAA — мы же помним, нам надо быстрее. Сама система MCAS написала не очень хорошо — по команде от одного датчика система начинала опускать нос вниз. И продолжала это делать каждые 5 секунд с маниакальным упорством. Чтобы добить всех, главный технический пилот Boeing написал, что обучение работе с MCAS на симуляторе не требуется. После первой катастрофы с Lion Air Боинг предпочел обвинить в аварии пилотов индонезийской компании, обновлений в системе не было. Только после второй аварии Боинг MAX поставили на прикол до исправления ситуации. Отвечая на вопрос The Washington Post о том, почему компания не остановила полеты MAX, когда она впервые узнала о софте, убившем 189 человек, президент компании Дейв Калхун сказал: «Я не жалею об этом решении. И я не думаю, что мы ошиблись в то время и в том месте». #ЧФ #системная_модель #управленческая_дилемма

Давайте отложим… Потом снова отложим… Руководители часто думают: «Пока я не принял это решение, статус-кво сохранен и я ничего не потерял». На самом деле вы тянете время, промедление активно генерирует убытки и буквально сжигаете ресурсы компании. Эволюция затачивала нас под выживание в джунглях, а не под эффективный менеджмент, поэтому наш внутренний «софт» до сих пор выдает системные ошибки, когда дело касается тяжелых решений. Психологам хорошо известен феномен: мы чувствуем себя гораздо более виноватыми за последствия своих действий, чем за последствия своего бездействия. Мысленно увольте себя. Представьте, что на ваше место пришел независимый менеджер, у которого нет эмоциональной привязки к сотрудникам и прошлым затратам. Какое решение он примет за первые 5 минут?

4 фразы hiring-менеджера, после которых рекрутер мысленно открывает бутылку валерьянки или просекко У каждого рекрутера существует набор фраз, после которых начинает люто подгорать. Не потому что заказчик плохой, а потому что опыт уже научил, чем обычно заканчиваются такие разговоры. Мой личный топ: "Там простая вакансия, мы таких сто раз нанимали." Обычно после этой фразы выясняется, что нужен человек-единорог и готовностью выйти вчера. "Я посмотрел рынок, там полно таких кандидатов." Любимая классика. Особенно когда через неделю оказывается, что половина людей не подходит по опыту, не рассматривают смену работы или получили оффер. "Бюджет пока не согласован, но давайте начинать поиск." То есть искать нужно человека, который не знает свою будущую зарплату, а компания не знает, сколько готова платить. Сильный старт, ребят. "Когда увижу своего кандидата, сразу пойму." Без комментариев. Рекрутинг становится сильно проще, когда вместо "я пойму, когда увижу" появляется ответ на вопрос: "Что конкретно этот человек должен сделать в первые 6 месяцев работы?"

IDEO выпустили прикольный отчет – Инновационный интеллект (IQ) Там есть несколько красивых фреймов и мыслей: (предикторы роста на большую перспективу) (1) Модель POWER Perspective – способность смотреть за пределы своей индустрии. Не следить за конкурентами, а считывать сигналы будущего из культуры, науки, смежных сфер Ownership – реальная, а не декларативная автономия сотрудников. Когда человек может изменить процесс или ответить на запрос клиента, не ожидая согласования по всей цепочке Wavelength – кросс-функциональное сотрудничество: не только уход от изолированности, но еще и поиск людей с нетипичным опытом и точками зрения внутри компании Experimentation – быстрое превращение от идеи до теста с реальным пользователем, причем тестят не только близкие идеи, но и на долгосрок Resonance – глубокое понимание клиента, встроенное в операционные решения (customer centricity). Это когда у тебя даже любой договор быстро согласовывается, потому что так лучше делается работа для клиента 🫶🏻 (2) Квадранты Drivers/Dreamers/Deliverers/Doers – можно найти себя и постепенно осознанно смещаться Пример Ownership – задачи руководителей –  - видеть общую картину между командами; - находить сходства; - распространять знания; - устранять общие препятствия Не быть главными экспертами! Не отбиваться друг от друга процедурами :) Не говорить, что нет процессов и стратегии, а вот когда будет, ну тогда и заживем! Пример компании unspun – они сочетают 2х летнее планирование и 10ти летний горизонт –  Это помогает людям мыслить масштабнее, быть более творческими и по-новому формулировать задачи – даже если они одновременно работают над продуктом, который выйдет уже через месяц У них есть микро-фабрика, где происходят быстрые эксперменты с проектами и производством А у Brunello Cucinelli, оказывается, есть Chief of Humanistic Technology. Они, кстати, победили диаграмму Венна – быстро, качественно, дешево, то есть они делают долго, качественно и дорого :) Можно, конечно, сказать, что мысли не дисраптивно новые, но бывает очень сложно понять, что реальные инновации лежат в плоскости маленьких шагов и ежедневных действий с позиции внимательного наблюдателя-антрополога [IDEO они опросили 266 руководителей из 100 компаний (здравоохранения, медиа и технологий, потребительских товаров) с чистой прибылью в $1 млрд и численностью сотрудников 10к человек]

Как поработал – так и заработал Вот что мне нравится в спорте – так это честность. В воскресенье ехал гонку, приехал четвертый. Почему четвертый? Есть пара поворотов, где рано закрываю газ, потому что тупо ссыкотно. Два поворота – в каждом по секунде отставание от лидера. 12 кругов, по две секунды в каждом, и вот уже почти пол минуты. На работе все так же: поленились, решили не рисковать, выгорели, катнули в прод в пятницу, давайте после майских – все это у нас тоже имеется. Только разница только в том, что в спорте результат ты видишь через 40 минут на табло. А на работе можно годами городить себе оправдания и находить обстоятельства типа рынок не тот, и потом гадать почему мы не растем.

Прекрасный новый термин (впрочем, не для всех такой уж прекрасный) обнаружил: Ghost Downsizing, призрачное сокращение (имеется в виду сокращение штата). Суть его в том, что сокращения как таковые не проводятся, но нет и найма на освобождающиеся в результате обычной текучести позиции. Понятное дело, исследователи видят в этом след ИИ: или, точнее, констатируют, что этот след то ли видят сами сотрудники, то ли он им мерещится. Во всяком случае, опрос сотрудников и их боссов показывает: треть сотрудников заявляют, что их команды сократились, а объем работы либо вырос, либо остался прежним. Однако лишь десять процентов топов считают, что есть такие процессы. Зато больше половины боссов в компаниях технологического сектора утверждают, что они сейчас воплощают или активно планируют изменения в штате своих подчиненных в ближайшие три года, обусловленные возможностями ИИ. Там еще есть всякие любопытные циферки, но ничего сенсационного не видно. https://finance.yahoo.com/technology/ai/articles/omni-calculator-publishes-2026-survey-042300053.html

Хот-дог с газировкой в Costco стоит $1.50 с восьмидесятых. Биг-Мак за то же время подорожал с $1.60 до примерно семи долларов. Когда операционный директор предложил поднять цену, Джеймс Синегал СЕО Costco ответил: «Поднимешь цену на хот-дог — убью. Разберись». Стандартный плейбук: поднимай, когда можешь. Но, похоже, Синегал знал соблазн лучше своих подчиненных: «Поднимаешь цену на кетчуп на три цента, никто не заметит. Три процента на всём — плюс пятьдесят процентов к прибыли до налогов. Это как героин: чуть-чуть, потом ещё чуть-чуть». В 2023-м Costco продала под двести миллионов комбо. Каждый доллар наценки — лишние $200 млн чистыми. Чтобы удержать $1.50, в 2008–2009-м они построили собственные заводы по хот-догам. Рис называет это «harder is easier»: трудный принципиальный выбор запускает magnetic powers, доверие и лояльность, которые дальше удешевляют всё остальное. Одной последовательности мало, наркоман тоже последователен. Тянет притягательность самой миссии: люди хотят быть частью такого мира. Отсюда фанатичные клиенты, дешёвый найм лучших, партнёры и инвесторы, которые покупаются на твою картину мира вместо того, чтобы гнуть тебя под свою. Cloudflare годами продавала шифрование как платную премиум-фичу, один из главных поводов проапгрейдиться. На встрече один из инженеров спросил: миссия у нас — лучший интернет? Шифрованный интернет лучше нешифрованного? Тогда почему за шифрование берём деньги? Мэттью Принс глава Cloudflare мог объяснить, почему так нельзя: шифрование стоит денег -> потеряем выручку. Вместо этого сказал разобраться. Команда месяцами снижала себестоимость шифрования, переписала компрессию на ассемблере, продавила сделку с центрами сертификации. Сегодня через Cloudflare идёт 20% веб-трафика. Бесплатная раздача самой дорогой фичи стала доказательством характера. Отказ от лёгких денег по сути работает как ров. Рис заявляет, что mission-locked компании системно обыгрывают обычных: доходность выше, живут дольше, при этом прибыльнее. При этом они не теряют привлекательности для инвесторов, а, скорее, наоборот. Но магнетизм миссии притягивает не только клиентов и таланты. Хищников тоже.

Организация на кушетке Акт II. У организации свой разум В первом акте мы пришли к выводу: компания наследует психику основателя, и значит, казалось бы, поменяй основателя и вылечишь компанию. Реальность отказывается это подтверждать. Можно убрать невротичного фаундера, посадить на его место трезвого, компетентного управленца и через полгода все те же болота на совещаниях, те же бессменные ритуалы, те же слепые зоны. Потому что под лидером сидит разум самой группы. И у него есть неприятная особенность: при любой серьезной нагрузке он предпочитает защищать себя, а не делать работу Второй акт про этот коллективный разум. Про то, как он успокаивает себя вместо того, чтобы работать, как застывает в структуре и почему отказывается знать то, что не хочет Прочитать историю целиком можно здесь: https://open.substack.com/pub/goodadvice4u/p/ii?r=6crdr7

Когда успешную компанию перекручивают на короткие деньги, обычно винят конкретных людей: зашли оппортунисты снять кэш и выйти. По этой логике достаточно держать таких подальше от борда, и ты цел. Incorruptible строит объяснение комплекснее. Компании из разных индустрий, с разными миссиями и основателями сходятся к одинаковому финалу: бюрократия, короткий горизонт, выхолощенная культура, одинаковые пресс-релизы. Будь дело в отдельных жадных людях, разброс был бы шире. Одинаковость исходов выдаёт силу, которая работает поверх конкретных людей. Рис зовёт её финансовой гравитацией (financial gravity). Финансовая гравитация — давление, которое тянет людей и организации к финансовым ценностям ради успеха в будущих сделках. Растёт из неравенства ресурсов: кто-то держит капитал, кто-то твой заработок, кто-то оценку компании. Хозяина у неё нет, а чувствуют её все. Гравитация захватывает и тех, кого нанимают защищаться. Независимый директор, эдвайзер, твой юрист двигают «best practices», которые вычищают миссию, при том что у них фидуциарный долг перед твоей компанией. Двигает ими career equity: свою репутацию и будущие контракты они ценят выше миссии компании, которую сейчас обслуживают. Их интерес в системе, твоя компания для них один из проходящих клиентов. Они захвачены и часто сами этого не замечают. Большинство governance-экспертов считают, что если кто-то даёт за акцию на доллар больше рынка, борд обязан согласиться. Кто покупатель и зачем — юридически неважно. Когда Маск попятился из сделки по Twitter, фидуциарный долг заставил борд Twitter засудить его, чтобы дожать сделку, к которой у самого борда были вопросы. Кадрами это не чинится. Раз это системная сила, «наймём хороших и не пустим оппортунистов в борд» её не отменяет: хороших гравитация гнёт так же. Чинит структура, governance, который зашивает миссию в устав так, что перехватить контроль и перекрутить бизнес почти невозможно. От этого зависит, строишь ты продукт или каждый квартал отбиваешь его от секвестра.

Вчера на эфире про токсичных руководителей произнесла фразу и поняла, что она про все наши застревания и попытки сделать иначе.

Я уже попробовала ТАК (таким способом), меня это не совсем устраивает, хочу попробовать теперь ПО-ДРУГОМУ.

В какой-то момент своей жизни я поняла, что быть токсичным руководителем стало слишком энергозатратно, да и результаты бизнеса меня не устраивали. И я решила попробовать управлять людьми по-другому, изучить все эти методы бутерброда и прочее и прочее и прочее. Ну и самой к психологу походить поразбираться. И ко мне как к бизнес-психологу часто приходят: «вот сейчас так, но оно не очень устраивает. Давай посмотрим как можно по-другому. Если что, всегда ввернусь обратно». И это вообще не про лучшую версию, 1% и т.д. Это про чуть-чуть сдвинуть привычное с места. ❓ Что вы сегодня попробуете сделать по-другому? Тимофеева Мария в бизнес с головой

Пазлы — Как внедрить ИИ? — спросил владелец компании — Собирай пазлы Приходят месяц назад два предпринимателя. «Хотим, — говорят. — Искать клиентов с помощью нейросетей». Дал обоим схему: 1. Найти одного вручную, письменно фиксируя каждый шаг 2. Переложить один шаг на нейросеть 3. Повторить ручками все, кроме ИИ-кусочка Делать, пока большая часть задач будет автоматизирована. Один вернулся. «3-5 лидов на разработку сайтов в неделю, — говорит с восторгом. — Без манагеров». Второй пропал. Я сходил к нему. «Херня этот ваш ИИ: отдал схему сотрудникам, они объяснили, что без людей не поедет», — недовольно буркнул он. Похожие компании, процессы, цели. У одних — рекордная выручка; вторых — падение вместе с рынком. В одном случае фаундер сделал сам; другом — отдал «надежным» человекам. 200 лет наше образование производит винтики — людей, действующих по алгоритмам. Они умеют точить педали, озвучивать скрипты, идти по чеклистам. Но не создавать алгоритмы: ибо нет алгоритма создания алгоритмов :) Вывод прост: лучшее, что может сделать предприниматель в 2026 году — задокументировать процессы компании так, чтобы ими мог управлять ИИ. Выполнить этот квест может только он: и неважно, какого размера штат. Собирать пазлы страшно, муторно и непонятно. Люди такое не любят.

Сход поезда с рельс, Осака Как работает управленческая дилемма. В 2005 году недалеко от Осаки, Япония, сошёл с рельсов пригородный поезд, врезавшись в многоквартирный дом. В результате аварии погибли по меньшей мере 56 пассажиров и 440 получили ранения. Поезд опаздывал на 90 секунд , и предполагалось, что он ехал вдвое быстрее разрешенной скорости на этом участке линии, когда пять из семи вагонов сошли с рельсов. Следователи сосредоточили внимание на неопытном 23-летнем машинисте, который ранее получал выговор за проезд мимо платформы за 11 месяцев работы и, возможно, превышал скорость, чтобы компенсировать задержку. Премьер-министр Японии призвал чиновников «принять решительные меры для предотвращения будущих аварий». Однако японские поезда известны своей точностью, благодаря чему пассажиры, путешествующие по незнакомым линиям, могут планировать сложные маршруты, будучи уверенными, что не пропустят пересадки из-за задержек. Точность и скорость являются ключевыми факторами успешной работы пригородной системы в густонаселенных городских районах. Возможно, машинист чувствовал, что выражает предпочтения и ожидания всего общества. International Herald Tribune, 26 апреля 2005 г. #ЧФ #управленческая_дилемма #системная_модель