Около четверти важных управленческих решений принимают, чтобы прикрыть себя Так как сейчас сезон стратегий, чтобы не получилось "стратегируй и смывай", давайте будем про стратегии разговаривать :) Есть прекрасная английская аббревиатура – C.Y.A. (“cover your ass”) или давайте на нашем – ПЖР (“прикрой жопу решение”) или такое решение, которое для организации хуже, но безопаснее для менеджмента "если что" Опрос 950 менеджеров госсектора: около 80% назвали хотя бы одно защитное решение среди десяти самых важных за год, в среднем защитными были около 25% решений. Сильнее всего с ними связаны культура наказания за ошибки и отсутствие права голоса; главные причины – избегание конфликта и давление начальства, а не нехватка информации. Данные корреляционные То есть, плохие решения – это не нехватка данных, а страх и культура В этом случае, психологическая безопасность и аутентичное лидерство – способ справляться с неопределённостью Artinger, Artinger & Gigerenzer, 2019, Business Research Пресс-релиз Max Planck Society о защитных решениях Artinger et al., 2025, Journal of Business Research

12 лет назад я стала руководителем. И вот что я поняла за эти годы Фото из того самого офиса, кстати. Это был типичный айтишный опенспейс (круто было!). В начале я была жестким руководителем. У меня всегда были очень высокие стандарты качества. А тогда, в юности, еще и очень высокие ожидания от людей. Ни о каких «принципах бутерброда» я тогда не слышала, поэтому обратную связь давала крайне директивно. Позже сотрудники говорили, что я была одним из самых сложных руководителей в их жизни. Но при этом одним из самых развивающих: со мной они очень быстро росли. Со временем я стала понимать, что высокие требования сами по себе не делают человека хорошим руководителем. Важно еще и то, как ты помогаешь людям этим требованиям соответствовать. Я получила сертификацию ICF, стала руководителем с коучинговыми компетенциями и научилась давать развивающую обратную связь. Еще одна важная для меня тема — справедливость. Особенно когда речь идет об оплате труда и договоренностях. Однажды в компании, где я работала, решили вычитать из зарплат сотрудников банковские комиссии. По сути, уменьшить зарплаты. Переговоры результата не дали, и я просто остановила работу отдела. Своего добилась. Но потом, конечно, это вышло мне боком. Еще один случай вспоминается. В другой компании вышестоящее руководство требовало увеличить нагрузку на сотрудников без повышения зарплаты. Я сопротивлялась, вела переговоры, объясняла, почему не считаю это резонным. Это отнимало огромное количество сил и тоже имело последствия для меня. А однажды, когда согласованное повышение зарплат сотрудникам оказалось под угрозой, я предложила вычесть недостающую сумму из моей зарплаты и передать им. Тогда мне казалось, что именно так и должен поступать хороший руководитель. Сегодня я смотрю на это несколько иначе. Я по-прежнему считаю, что люди — не просто ресурс для достижения бизнес-показателей. И что руководитель несет ответственность не только за результат, но и за тех, кто этот результат обеспечивает. Но за годы работы еще я поняла, что не нужно бросаться в крайности и принимать резкие решения с размаху. И что не нужно пытаться всех спасать. Раньше мне казалось, что хороший руководитель должен защищать свою команду любой ценой. Сейчас я понимаю, что моя задача — отстаивать интересы людей, договариваться, искать решения с учетом интересов бизнеса. Но не компенсировать собой несовершенство всей системы. А если наши ценности и представления о том, как нужно работать, принципиально расходятся, после нескольких попыток договориться лучше просто разойтись. Что осталось неизменным за эти годы? Высокие стандарты качества. Непереносимость несправедливости. И высокая ответственность за людей. Что изменилось? Я научилась лучше выбирать способы, которыми отстаиваю свои принципы. Не горжусь своей директивностью в первые годы и некоторые решения сегодня принимала бы иначе. Но за себя как за лидера мне не стыдно.

Что я интересно посмотрела за прошлую неделю и делюсь с вами: ▫️ The Diary of a CEO с Адамом Нейманом, сооснователем WeWork Что я для себя выделила и в чем ещё раз убедилась: • Эго может разрушить даже самый великий и многообещающий бизнес. WeWork оценивали в $47 млрд, а через четыре года компания подала на банкротство. Поэтому лидеру важно постоянно заниматься личным ростом, чтобы сохранять внутреннюю устойчивость, когда компания растёт быстрее, чем он сам. • Чтобы создать что-то большое, невозможно быть в этом меньше чем на 100%. Забыть про work-life balance и просто делать. • Даже имея миллиарды, можно оставаться голодным до побед. После WeWork Нейман запустил Flow, и a16z вложил в него $350 млн, один из крупнейших чеков в истории фонда. ▫️ Подкаст Open Residency с Ронни Фигом, основателем легендарного KITH Он построил целую империю на коллаборациях (BMW, Armani, Coca-Cola, New York Knicks), и за ними до сих пор стоят очереди. Каждый раз, когда я рассказываю про премиум, люкс и нишевые продукты, мне говорят, что экономику там сложно или даже невозможно сойти. KITH пример обратного: без платной рекламы, без инфлюенсеров и без опта. Два важных takeaways: • New luxury is emotion, not price. И это касается всех сегментов, а не только ретейла. Принцип KITH: давать людям больше, чем они заплатили. • Можно построить глобальный бизнес без внешнего капитала. Но на это ушло 15 лет. Надеюсь, вам будет интересно и у вас тоже случатся свои инсайты. Приятного просмотра 🤍

Сотни компаний, три года исследований и простой вывод: деньги решают не всё. У генерального директора MWS Павла Воронина, профессора практики Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Николая Соустина и советника MWS Бриты Ильягуевой вышла книга «Инновации: подводная часть айсберга». Логика такая: огромный бюджет и патенты — только верхушка. А вот взлетит ли новый продукт, зависит от того, что скрыто «под водой». Авторы разобрали кейсы, изучили больше 80 факторов и выделили 13 главных. Они укладываются в четыре блока: • лидерство • корпоративная культура и человеческий капитал • организационные процессы • человекоцентричность Как оказалось, сильнее всего на успех инноваций влияет лидерство. Проще говоря, важно, умеет ли руководитель принимать решения, когда ничего не понятно, и готов ли он поддерживать эксперименты команды. Отдельно разобрали, чем отличаются подходы в США, Китае и России. Пригодится всем, кто работает с инновациями: от собственников и топ-менеджеров до продуктовых команд, HR и инвесторов. Кстати, как родилась идея исследования, рассказал один из авторов.

🍂🍂🍂 ПРИЗНАКИ ТОГО, ЧТО ВЫ СОЗДАЛИ КРУТУЮ КОМАНДУ В команде нет нездоровой текучести. Но это не означает, что одни и те же люди годами делают одно и тоже каждый день и ничего не меняется. Это застой. Круто, когда содержание работы меняется. Расширяется зона ответственности. Люди осваивают новые знания и навыки. Они лидируют отдельные инициативы и проекты. Настоящий рост и развитие это не только изменение должности и оклада. И это тоже, конечно. Но по настоящему важно как изменился уровень зрелости сотрудников, их автономности, появилась ли способность действовать не только реактивно, но и проактивно. Когда руководитель отсутствует, процессы не останавливаются, команда не разваливается, задачи решаются. Когда ваши peers могут спокойно взаимодействовать с членами вашей команды напрямую, не вовлекая вас для решения каждого вопроса. Когда вы можете позволить себе не быть «хранилищем всего». Есть вопросы, которые вы не держите в голове. Потому что в команде есть ответственные за эти вопросы люди. И они полностью владеют темой. Когда в команде есть саморегуляция. Сотрудник уходит в отпуск и у него есть незавершенные задачи. Но эти задачи не зависают до его выхода. Люди сами договариваются внутри команды о перераспределении этих задач. Когда люди не воспринимают каждую дополнительную задачу или новый проект как повод для отдельной премии. Потому что в команде существует здоровый баланс «давать — брать». Люди охотно включаются в новые инициативы, развиваются, создают что-то вместе и знают, что их вклад ценят. А когда что-то нужно им самим, они встречают такое же отношение: понимание, поддержку, доверие и готовность идти навстречу. Когда есть готовность говорить открыто о сложном. Когда честность не разрушает, а делает сцепку крепче. Потому что уязвимость безопасна. Это когда можно не соглашаться с руководителем, признавать ошибки, обсуждать неудобное без страха последствий. Когда базовые цели и KPI стабильно выполняются на высоком уровне, и при этом существует культура в которой развитие функции, создание нового и постоянные улучшения — естественная часть работы команды. Когда что-то идет не так и не по плану, команда не распадается на «группы по интересам», а объединяется в поиске совместного решения. И высший пилотаж — когда команда самостоятельно находит решения там, где это возможно, а к руководителю приходит не просто с проблемой, а с предложением, как её решить #лидерство #команда #яруководитель #HR МОЙ КАНАЛ В МАХ

Что объединяет Гитлера, Иисуса и Джеффа Безоса Джаред Даймонд, лауреат Пулитцеровской премии в 89 лет выпустил книгу «Profits, Prophets, Coaches and Kings». В ней он попытался разобраться, насколько успех компаний, государств и религионзных движений зависит от конкретных лидеров. Для этого он изучал совершенно разных людей: от Гитлера и Иисуса до Джеффа Безоса и легендарных спортивных тренеров. Вытащил самое интересное из его недавнего интервью 1. CEO определяет не больше 30% успеха компании. Всё остальное зависит от рынка, обстоятельств и особенностей самой компании. 2. Существует как минимум 37 способов быть эффективным лидером. При этом универсального набора качеств не существует, а многие из них противоречат друг другу 3. Иногда главное достижение руководителя заключается в том, чего не произошло. Мы в основном изучаем бизнес опыт тех, кто принял какое-то успешное решение, но почти ничего не знаем о тех, кто вовремя отказался от катастрофической сделки или предотвратил ошибку. Хотя этот опыт может быть гораздо ценнее. 4. Для создания масштабного бизнеса нужны три разных лидера. Харизматичный основатель, который придумывает идею, организатор, который масштабирует её, и защитник, который обеспечивает устойчивость большой организации. Эти роли редко уживаются в одном человке. 5. Лучший тест для оценки основателя: что произошло бы, если бы его не существовало? Даймонд называет это тестом Гамлета. Мог ли кто-то другой написать «Гамлета» вместо Шекспира? 6. Успех лидера почти всегда зависит от времени и места. Важно, чтобы совпали не только его способности, но и обстоятельства, в которых они могут реализоваться. В чем мой главный вывод из его исследований. Мы привыкли изучать биографии победителей и склонны объяснять их успех личными качествами, а чаще всего успех определяет способность (чуйка, везение) оказаться в нужное время в нужном месте.

Как фанаты сервиса с "Астра Пейдж" в Тамбове встретились.. В конце сентября наш клуб "Фанаты сервиса" гостил в Тамбове у давних участников клуба - контакт-центра "Астра Пейдж". Все выходные говорили об эмоциональном интеллекте в бизнесе - как он связан с телом, как считывать эмоции без слов и почему именно он отличает живой сервис от отработанного скрипта и чем мы, люди, сможем ответить на гипотетическое восстание машин. Ребята показали работу контакт-центр изнутри, познакомили с командой, а потом с артистом театра мы импровизировали клиентские сцены. Было по-настоящему тепло и здорово. А ребята из "Астры" собрали некоторые моменты в видео, смотрите ниже 👇🏻 Заодно увидите, как проходят наши встречи 😉 ®️ Фанат сервиса| MAX| Клуб| Обо мне Канал о зрелом лидерстве - В моменте

Хороший работник Сет Годин вчера у себя в блоге выложил гимн трудовой эмансипации. Такой милый и искренний, что я не смог пройти мимо. Перевёл нам текст целиком:

По правде говоря, я не очень хороший работник. У меня было совсем немного работы в традиционном понимании, и с типичными задачами я справлялся весьма плохо. Работай строго по графику, делай ровно то, что тебе поручили, не задавай вопросов и сосредоточься на том, чего хочет начальник. Эту модель «хорошего работника» нам прививали ещё в школе. На протяжении ста лет главным вопросом был: «А это будет на экзамене?» Делай то, что говорит учитель, и не пытайся слишком много размышлять. Культура трудового подчинения пришла от владельцев фабрик. Управлять промышленным производством гораздо проще, когда можно относиться к работникам как к взаимозаменяемым винтикам, а не как к отдельным личностям. Мы перенесли эту модель в школы, в общественную жизнь и даже в некоторые формы религиозной и духовной практики. Но представление о «хорошем работнике» перестаёт работать, когда мир быстро меняется. Оно становится препятствием, когда стабильность занятости оказывается под вопросом. И практически не приносит пользы в условиях, когда AI и дробление работы на отдельные задачи приводят к тому, что большинство из нас теперь сами себе начальники, даже если формально продолжают работать по найму. Гораздо важнее быть хорошим лидером, человеком, который умеет адаптироваться к изменениям и приносить пользу, у которого хватает проницательности и смелости задать вопрос: «А почему мы вообще должны это делать?»

→ https://seths.blog/2026/10/a-good-worker

Миссия, которую можно носить на футболке Настоящая миссия — это не длинный текст с корпоративным жаргоном, а короткая и ясная идея, которая объясняет, зачем вы делаете свою работу. Она должна быть настолько простой, чтобы её можно было написать на футболке и каждый сотрудник сразу понял, в чём смысл. Миссия мотивирует и направляет команду, помогает каждому почувствовать свою роль в общем деле. Она отражает не только цели компании, но и потенциал каждого человека. Как создать такую миссию? Сначала оцените реальность: что меняется вокруг, какие появляются вызовы и возможности. Лидерам важно смотреть вперёд, учитывая запросы рынка и общества. Ваши ресурсы — люди, знания, финансы — должны работать на то, чтобы менять мир и задавать новые стандарты. Это путь к настоящему успеху и устойчивому развитию. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Компания — это живое сообщество, а не бездушный механизм Настоящие лидеры понимают, что организация — это прежде всего люди, а не просто набор процессов и правил. В отличие от обычных менеджеров, которые строят жесткие структуры и рассматривают сотрудников как бесцветные детали в системе, выдающиеся руководители видят в каждом человеке уникальную личность с собственными целями и стремлениями. Их стиль управления основан на вдохновении и поддержке: они помогают сотрудникам осознать важность своей работы и почувствовать причастность к общей миссии. Так формируется культура доверия и взаимопомощи, где каждый готов поддержать коллегу ради успеха всей команды. Именно эта человеческая сила делает компанию гибкой, сильной и способной успешно справляться с любыми вызовами. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Эта осень будет урожайной на релизы проектов, которыми я занималась весь год✍️ Сегодня издательство МИФ написало нам в чате авторов, что пришла из типографии и готова к продаже наша книга «Суперкоманды». 10 главных сил, которые превратят команду в драйвер роста бизнеса. Мы написали ее вместе с Леной Черниковой и Джаннет Кашурниковой, партнерами Invisible Force. Эта книга о том, как раскрыть потенциал команды и превратить ее в источник бизнес-результата. Дождливым октябрьским вечером почти год назад мы с Леной Черниковой пили чай в Горыныче, и Лена рассказывала мне о том, что у них с командой Inforce давно есть идея написать книгу о командах. Inforce много лет проводил исследования и делал эксперименты. В результате родилась методология суперсил эффективной команды — от автономности, коллаборации и предпринимательства до психологической безопасности и непрерывного развития. Идея Лена и Джаннет была в том, что у каждой команды есть одна выраженная суперсила, которая приводит ее к успеху. Я к тому моменту перевела и отредактировала с МИФ книгу «Венчурное мышление» Ильи Стребулаева и Алекса Данга. И Лене понравился текст и стилистика этой книги на русском языке. Она попросила у меня совета, кто может помочь им с написанием книги. Не долго думая я предложила ей писать вместе. Мы объединили наши знания. Опыт Лены и Джаннет в работе с командами и лидерами, и мой — с в работе предпринимателями и текстами о них. Вот уже почти 16 лет как журналист и главный редактор больших деловых медиа я разговариваю с предпринимателями на одном языке и пишу о них в разных жанрах и форматах. Со временем мне стало ясно одно — ни один большой предприниматель или топ-менеджер не существует в пустоте. За ним всегда есть команда. И часто именно правильно собранные команды помогают идее стать больше самого лидера. Бывает и так, что даже сильные, талантливые, амбициозные люди в неправильно устроенной среде начинают буксовать, терять энергию и не могут раскрыть свой потенциал. Мне было важно, чтобы в книге оставались живые люди и реальные бизнес-истории. Поэтому здесь есть не только исследования и эксперименты, за которые отвечали Лена и Джаннет, но и кейсы российских компаний. Особенно приятно, что нам удалось поговорить о командах не только крупных корпораций — банка «Точка», КРОК, «Ренессанс страхование» — с которыми работают Лена и Джаннет, но и с предпринимателями, героями моих текстов для Forbes и «Основателей»: создательницей лектория «Синхронизация» Марией Бородецкой, фаундерами страховой компании «Лучи» (ex-BestDoctor) Марком Саневичем и Михаилом Беляндиновым, основателем SPLAT Евгением Деминым и другими. Главная мысль, которую мне хочется донести до читателя, который возьмет в руки нашу книгу — суперкоманды не возникают сами собой, их можно только построить своими руками, создавая среду, не выжигая людей негативной мотивацией, интригами и психологической небезопасностью. И если делать это осознанно, бизнес получает не просто сотрудников, а настоящую созидательную силу. @karpovaventures✍️

Заметил, как по соцсетям форсят старое интервью Чески. Он говорит, что не верит в 1-1 и что почти ни у одного великого CEO их не было, а недавно сказал, что регулярные 1-1 не просто не нужны, а хуже других форматов. Претензия у него конкретно к регулярной часовой встрече, где повестку задаёт сотрудник. По его словам, руководитель на ней превращается в психотерапевта, а вопросы, которые стоило бы слышать всей команде, обсуждаются приватно вдвоём. Забавно, что учиться менеджменту Чески сам советует по книге Гроува, в которой как раз 1-1 это встреча подчинённого, где повестку и тон задаёт он. Видимо, Гроув, который построил Intel, в клуб великих CEO не прошел. Чески вообще любит громкие спорные заявления, то founders mode, то "продакты не нужны" (правда, потом объяснял, что продакты никуда не делись), теперь вот 1-1. И каждый раз у меня ощущение, что он путает причину со следствием. То, что работает у него и в его положении, он выдаёт за свойство самого инструмента и правило для всех. Справедливости ради, претензии у него по делу. Если на 1-1 пересказывают статус задач, это тупо потерянный час, а если там принимают решения, остальная команда в них не участвует и потом их, как правило, хуже поддерживает. Только это проблемы плохо проведённых встреч, а не формата. Смешно, что лучше всего пользу встречи предсказывает то, сколько на ней говорит сам подчинённый, а хуже всего работают 1-1, где больше говорит руководитель. Я уже писал, что про работу на 1-1 говорить можно и нужно, а статус обсуждают в других местах. Вторую претензию отрабатывает принцип из поста про управление менеджерами. Если к тебе пришли через голову твоего менеджера, выслушай, а решение оставь ему. Со скипами так же. Слушать людей через уровень нужно, иначе видишь только то, что тебе пересказали твои менеджеры, но решать за спиной менеджера нельзя. Чем опытнее человек, тем меньше его надо контролировать, и сеньора не нужно каждую неделю спрашивать, как там у него движуха с проектом. Но на 1-1 же ты узнаёшь ещё и то, что человек никогда не скажет при всех, и эта часть с опытом никуда не девается. По опросам чем выше уровень, тем чаще люди сами хотят встречаться с руководителем один на один. Почему, исследования не объясняют, но по моим наблюдениям людям не хватает контекста сверху Отказ от 1-1 у Чески работает, потому что у него совсем другая система. Он лично участвует в управлении 40-50 сотрудниками, в том числе через уровень, занимается их наймом и продвижением, а ещё ревьюит десятки проектов с периодичностью от недели до нескольких месяцев. Контроль у него идёт через эти ревью, контекст топы получают на общих встречах, а его главная задача в том, чтобы топы договорились между собой, и это проще делать всем вместе. Если же у топа что-то личное или неудобное для общего стола, он сам наберёт CEO, и такие разговоры Чески как раз признаёт. Но у такой системы есть и удобная сторона. По моим наблюдениям, чем ближе к CEO, тем хуже человек как пипл менеджер, а запрос на развитие у его людей никуда не девается, его просто отдают внешним коучам. Так что когда CEO говорит, что 1-1 не нужны, стоит помнить, кто это говорит. Иногда это просто удобный способ не делать то, что у тебя плохо получается. Но главная проблема в том, что сейчас отрывки интервью Чески смотрят условный Group PM или EM с пятью репортами, а регулярный слот нужен как раз тем, кто со своей проблемой сам не придёт, и внизу орг чарта таких большинство. Результат работы своих людей он, конечно, видит, но не всегда понимает, почему один из них вторую неделю буксует на месте или почему другой принял именно такое решение. При этом развивать этих людей, кроме него, особо некому. И при всех никто из них не расскажет ни про выгорание, ни про то, что ему уже вовсю пишут рекрутеры. Отменит такой руководитель 1-1 и о проблемах начнёт узнавать, когда они уже вылезли в метриках, а об уходе человека из заявления на увольнение. И ведь отменить захочется многим. 1-1 это скучная регулярная работа, а тут ещё и красивый аргумент подвезли. Даже Чески не проводит!

Согласна на 100%! Как я понимаю, что в команде здоровая атмосфера И как следствие: могу доверять => могу делегировать => я как лидер в порядке. 💋Плохие новости мне приносят сразу, а не прячут их под ковер, пока они не разрастутся. 💋Мне задают вопросы и не боятся высказывать свое мнение (противоположное моему особенно!). Не кивают на встрече, до конца не понимая, о чем речь. 💋Решения принимаются без моего одобрения на каждом шагу. Люди знают, где их зона ответственности, а где я действительно нужна. 💋Под мое настроение не подстраиваются. Со мной можно говорить в любой день. 💋Ошибки называют ошибками: что произошло, что упустили, как исправим. 💋Разногласия решают между собой. Я не арбитр в каждом споре. Такую атмосферу не создать просьбой «давайте жить дружно». Она складывается из того, как веду себя я, каких людей выбираю и какие ценности мы разделяем. Так что если в команде что-то не так, первый вопрос у меня к себе. Может иногда неприятно, зато работает. Пост взят из канала Founder woman

Вчера была на бизнес-завтраке в Сколково. Это было рекламное мероприятие, посвященное одной большой женской программе по трансформации и лидерству. В рамках этой встречи ребята девчата из Сколково поделились результатами одного большого исследования (5+ лет) касательно выбора женщин в карьере. Оказывается, что ⤵️ Треть женщин имела опыт отказа от карьерного роста или развития бизнеса по собственной инициативе! А знаете почему? Потому что 34% женщин побоялись, что это помещает их семье/свободному времени, а 28% решили, что они не справятся. А вы знаете, что у мужчин этих 2х наших основных ответов просто нет. Впервые статистически было подтверждено мое опытное понимание, что огромное количество талантливых женщин отказываются от возможностей из-за семьи и неуверенности, тут есть еще аспект - свободное время - не знаю, как это трактовать - как время для семьи или время для себя, в любом случае тренд таковой. Как думаете, это нормально?

Почему ТОПы так любят марафоны и Ironman? Спойлер: точно не потому, что у них слишком много свободного времени. Я проверяла - времени нет даже на кофе. Я давно замечаю эту связь: чем выше уровень ответственности, тем чаще где-то рядом бег, триатлон, Ironman… И я решила посмотреть, что на этот счёт говорит не мотивационная литература, а физиология. Тем более, что я сейчас как раз прохожу обучение. Один из любимых показателей биохакеров сейчас это HRV, вариабельность сердечного ритма. Он отражает работу автономной нервной системы и в том числе парасимпатического контура, который участвует в восстановлении после нагрузки. Исследования показывают, что хронический стресс связан со снижением вагусной активности, а регулярные аэробные нагрузки способны улучшать показатели HRV. (PubMed) Но здесь есть важный нюанс. Сам марафон организм воспринимает как стресс. После длинной гонки HRV временно падает, симпатическая система доминирует. То есть магия происходит не в бесконечном «терпи ещё», а в цикле: нагрузка → восстановление → адаптация. И вот это уже очень похоже на управление бизнесом. Физическая нагрузка может снижать кортизоловую реакцию и реакцию артериального давления на последующий стресс. А метаанализы связывают аэробные тренировки с улучшением рабочей памяти, когнитивной гибкости и тормозного контроля, то есть функций, которые особенно нужны, когда вокруг всё горит, а решение всё равно принимать тебе. Плюс после физической нагрузки повышается циркулирующий BDNF, белок, связанный с нейропластичностью. Не «таблетка для мозга», конечно, но ещё один интересный биологический механизм. А любимый показатель спортивных биохакеров VO₂max вообще оказался одним из мощнейших маркеров здоровья: в большом обзоре данных более чем 20 млн наблюдений каждый дополнительный 1 MET кардиореспираторной формы был связан примерно с 11–17% меньшим риском смерти от всех причин. Это ассоциация, не гарантия бессмертия, но цифра впечатляет. Спорт на выносливость тренирует очень управленческий навык: мне тяжело ≠ всё плохо. Мне тяжело = мой организм ищет способ адаптироваться. И, возможно, поэтому после нескольких часов борьбы с собой, очередной сорванный релиз уже не кажется концом света. А вы как думаете, почему так много топов в Ironman (ну не считая того, что там должно быть оооочень много денег на это))) https://t.me/kruasanova_as все еще пишет сама и ооочень любит спорт #Ironman #Лидерство #Стрессоустойчивость #Биохакинг

Работайте на шаг впереди Один из ключевых принципов Дональда Трампа в бизнесе — лидер должен вкладываться больше всех. Он многократно подчеркивал: если вы стремитесь к высокой продуктивности и вовлеченности команды, начните с себя. По мнению Трампа, именно руководитель формирует рабочие стандарты. Только собственный пример и активное участие в делах компании способны задать нужный тон и повлиять на общий результат. Для него важно не просто контролировать процессы, но и быть их частью. Такой подход формирует атмосферу ответственности и стремления к высоким результатам. Когда руководитель трудится усерднее других, это не только повышает шансы на успех, но и мотивирует сотрудников. Видя вашу самоотдачу, команда с большей вероятностью включается в работу с тем же рвением. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Репутация в бизнесе В современном мире образ компании — это не просто внешний фасад, а реальный актив, способный как продвигать бренд, так и разрушать его. Репутация работает круглосуточно: она либо привлекает клиентов, партнёров и инвесторов, либо вызывает сомнения и отталкивает. Как выстраивать сильный публичный образ? Определите фундамент. Чёткие ценности и миссия делают бренд узнаваемым и вызывают доверие. Так, Маск стал синонимом технологического прорыва, а Starbucks — символом уюта и человеческого подхода. Контролируйте информационное поле. Ошибочные высказывания или непродуманные действия быстро становятся достоянием общественности. Интернет не забывает — важно быть осознанным в коммуникациях. Развивайте лидерский образ. Когда владельцы или руководители открыто делятся опытом и экспертным мнением, это усиливает доверие к бизнесу и укрепляет позиции компании. Публичный образ — это не просто дополнение к стратегии, а её важная составляющая. Управляя им осознанно, можно превратить репутацию в источник роста, а не в потенциальную угрозу. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Нажми нужную кнопку Пытаться мотивировать всех одинаково — значит не видеть людей. Каждый сотрудник уникален, и у каждого есть своя «кнопка», которая запускает максимальную отдачу. У менеджеров по продажам — драйв и цифры. Дай им чёткие цели, бонусы за результат и признание побед. Конкуренция и быстрый фидбек — лучшая мотивация. У IT-специалистов — гибкость и сложные задачи. Позволь выбирать инструменты, давать идеи и экспериментировать. Им важно развитие и чувство значимости. У административных работников — стабильность и порядок. Обеспечь понятные процессы, прогнозируемость и благодарность за надёжность. Их мотивирует доверие и стабильность. Задача руководителя — понять эти различия и использовать их при постановке целей и распределении задач. Одним нужны четкие KPI, другим — свобода экспериментировать, третьим — безопасная структура и последовательность действий. Когда команда работает на своих «кнопках», растет продуктивность, улучшается вовлеченность и снижается выгорание. 🎯Эффективный лидер не старается сделать всех одинаковыми, а помогает каждому включить свою «кнопку» для достижения общих целей бизнеса. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Трудно представить, как такое переживает психика основателя Адам Нойман построил WeWork и довёл компанию до оценки $47 млрд. А потом за считанные недели всё посыпалось: провалившееся IPO, отставка с поста CEO, увольнения тысяч сотрудников. Один из самых громких корпоративных крахов десятилетия, про который потом даже сняли очень классный сериал. На днях Нойман пришёл на подкаст к Стивену Бартлетту и разговор получился невероятно философским после таких историй, чем про бизнес. Уникальный опыт и говорит он очень хорошо: — В WeWork бизнес рос быстрее, чем рос я сам. Именно там всё пошло не так. — Вера не проверяется, когда всё растёт и все говорят, что ты гений. Она проверяется, когда всё рушится. — Выбирай партнёра не для хорошего дня, а для дня, когда потеряешь всё. — Возможно, что падение, самая важная часть жизни. Мы гораздо большему учимся, падая, чем побеждая. — После падения исчезли и многие друзья. Нойман говорит, что тогда понял, кто был рядом с ним, а кто ради статуса и возможностей. — Одной из своих главных ошибок он считает окружение из людей, которые слишком часто говорили ему «да». А одним из главных способов сегодня сохранять ясность, на 24 часа раз в неделю изолироваться от любых технологий. Что интересно, способность убеждать инвесторов он явно не потерял. Его новый проект Flow уже привлёк больше $450 млн и в последнем раунде оценивался примерно в $2,5 млрд. Психика основателя действительно может довольно многое пережить.

Чему сегодня учатся руководители (спойлер: не только эйяй) Регулярно говорю здесь о том, чему и как сегодня учиться руководителям и топ-менеджерам, и делюсь опытом Яндекса. На днях обсуждали это с Наташей Иванченко — она отвечает в нашей команде за среду развития C-level и вместе с командой придумывает кастомные программы под наши внутренние запросы и контекст. Мне нравится, что часто в этих программах появляются темы и форматы, которые через какое-то время становятся мейнстримом рынка. Сошлись на том, что у сильного руководителя сегодня редко проблема в том, что ему где-то прямо таки не хватает знаний. Сложнее другое: заметить, что происходит с ним самим под нагрузкой. Мы гораздо легче говорим про неопределённость, чем про то, что эта неопределённость делает с нами, как плавит нас каждый день. Мне очень близка вот эта Наташина мысль:

Руководитель управляет командой в первую очередь через своё состояние и внимание. Внимание стало ещё более дефицитной валютой, чем время — время мы как-то ещё научились считать, а с вниманием мы по-прежнему ведём себя так, как будто оно бесконечное. Дефицитом стала способность долго удерживать внимание. Когда внимания мало, контекстов много, а решения нужно принимать быстро, у каждого включаются привычные реакции. Кто-то начинает сильнее контролировать, кто-то ускоряется или давит, кто-то, наоборот, отходит в сторону.

Поэтому вижу, как всё больше вместо обучения новым инструментам в воркшопах и тимбилдингах стараются создавать среду и ситуации, в которых человек может увидеть собственный способ действовать, собственный способ реагировать и смотреть на мир, когда целой картины не видно. И как заметный тренд в программах обучения руководителей появляются довольно неожиданные форматы: фридайвинг, джиу-джитсу, темнота, тишина, импровизация, работа с искусством. Для меня самым сильным опытом как раз был воркшоп, где мы оказались с командой в полной темноте — и должны были за короткое время собрать матрешку, сделать из длиной нити точный квадрат и провести чаепитие. Собрали с Наташей в карточках несколько таких примеров трендовых форматов обучения и вопросы, которые они помогают себе задать. А в комментариях делюсь рекомендациями, с кем у нас был позитивный опыт по каждому из форматов обучения, — если у вас есть полезные реко, закидывайте обязательно тоже. Устроим обмен хорошими контактами и практиками! #метанавыки #развитие #лидершип

Будь любознателен и не суди В 1-м сезоне лучшего сериала о командобразовании и человечности "Тэд Лассо" есть такой эпизод. Тэд играет в дартс с Рупертом Мэннионом, бывшим владельцем клуба "Ричмонд" и бывшим мужем нынешней владелицы клуба Ребекки, которая и наняла Тэда быть тренером. На кону репутация Ребекки. Если побеждает Руперт, он лично выбирает стартовый состав команды на последние два матча сезона. Если побеждает Тэд, Руперт больше не лезет в дела клуба, пока им руководит Ребекка. С начала партии ведёт Руперт, он уже видит себя победителем, называя Тэда деревенщиной и самодовольно посматривая на Ребекку. Но дальше Тэд рассказывает историю как однажды он ехал утром на машине с сыном в школу и увидел на стене цитату Уолта Уитмена "Будь любознателен, не суди", разворачивая эту мысль в целую философию. Он всю жизнь сталкивался с людьми, которые его недооценивали и высмеивали, и понял, что ни один из них не был любопытен - они просто судили, будучи уверены, что уже всё про него знают. Если бы они спросили что-то вроде "А ты много играл в дартс, Тэд?", он бы честно ответил: "Да, сэр, каждое воскресенье в спорт-баре с отцом, с 10 до 16 лет, пока отец не умер". С каждой фразой Тэд бросает дротик - и в итоге выбивает победный "бычий глаз", обыгрывая Руперта к всеобщей радости всех посетителей и особенно Ребекки. Какое это имеет отношение к бизнесу и сервису в нём? В бизнесе мы очень часто так же решаем за клиентов - что им "не по карману", что им "не разобраться" или что жалоба - просто блажь или каприз, не задавая ни единого прямого уточняющего вопроса. Установка "будь любознателен, не суди" в переводе на язык бизнеса проста - прежде чем решать за клиента, спросите его, и ответ часто окажется намного удивительнее и шире любых ваших предположений. Как дротики Тэда оказались точнее ожиданий Руперта. За идею для поста респект подписчику Кириллу 🤝🏻 ®️ Фанат сервиса| MAX| Клуб| Об авторе Канал о зрелом лидерстве - В моменте

Добавлю: меня дико раздражает, когда люди начинают: "Ой, вот ИИ это не может, то не может, и так и по-другому никак не может". (Можно подумать, сам говорящий с уникальными навыками, ага). У меня на это есть единственный ответ: они просто не разобрались, как это работает. Примерно это же я наблюдал в конце 90-х, начале 2000-х, когда только-только приходил интернет и цифровые платежи только начинались. Я как-то заработал "электронных долларов" и надо мной окружающие коллеги смеялись, что "теперь я могу купить на них "электронное пиво", но это было в 1999 году. Посмотрите, что сейчас: наличных денег-то почти и нет вокруг! Вот примерно то же самое и будет с ИИ, только в этот раз победят люди с лидерскими качествами. Впрочем, люди с лидерскими качествами побеждали всегда.

🍂🍂🍂 ТО, КАК НЕПРОСТО ПРИСВАИВАТЬ СЕБЕ АВТОРСТВО НЕПОПУЛЯРНЫХ РЕШЕНИЙ Знаете, что я очень часто наблюдала сама и теперь еще и слышу от клиентов, которые работают в корпорациях на управленческих позициях? Есть одна конструкция, и выглядит она так: 👨🏻‍💼Нам нужно выбрать лучший вариант из нескольких. 👩🏻‍💼Хорошо. По каким критериям? 👨🏻‍💼Вот критерии. Проанализируйте объективно и примите решение. 👩🏻‍💼Отлично. 👨🏻‍💼Только в итоге нужно чтобы вы выбрали вариант А 😂😂😂 Простите, но тогда зачем мы разыгрываем весь предыдущий спектакль? 🤦🏻‍♀️ Если вариант А уже выбран и решение давно принято — это совершенно нормально. Так и скажите:

«Выбран вариант А».

В бизнесе может быть огромное количество факторов, объясняющих почему именно сейчас и именно вариант А является единственно верным решением. Может не быть денег на другие. Другие варианты могут противоречить стратегии. Могут существовать риски, о которых знают не все участники процесса. В конце концов, вышестоящий руководитель имеет полное право принять решение, которое кому-то не понравится. Это может быть неприятно. Но это честно и понятно. И с этим можно работать. Почему же тогда вместо прямого «мы приняли вот такое решение» появляется сложная конструкция:

«Нет-нет, решайте сами. Мы вам полностью доверяем. Но только в итоге прийти вы должны ровно вот сюда».

А если посмотреть шире, то это и не только про бизнес и корпорации. 👸🏻Мне совершенно всё равно, куда мы пойдём. Только не туда, не туда и туда тоже не хочу 👨‍🦱Решай сам, я не собираюсь на тебя влиять. Но я бы на твоём месте… 👩🏻‍🎓Нам очень важно услышать ваше мнение — пока это мнение совпадает с уже сформированным. И как будто бы выбор есть. А фактически пространство для него почему-то заканчивается ровно там, где начинается нежелательный/неудобный результат. И вот я думаю, что проблема начинается тогда, когда человек, который установил ограничения/принял решение не хочет присваивать авторство этого действия себе. Потому что быть автором уже гораздо менее приятно. Нужно сказать:

«Да, это моё решение».

И выдержать возможное несогласие, раздражение или недовольство другого человека, иногда целой команды. Гораздо комфортнее сохранить за собой позицию «мы вас ничего не заставляли», но поставить кого-то другого в ситуацию, в которой у него нет выбора, кроме как прийти к единственно приемлемому результату. И вот это мне кажется довольно нечестной конструкцией. Непопулярные решения в бизнесе неизбежны. Но мне кажется, гораздо больше уважения вызывает честное:

«Да, нам нужен вот такой результат и вот почему».

Не надо пытаться упаковать заранее заданный результат в красивую обёртку «объективного выбора». Люди вокруг, как правило, прекрасно понимают, какую задачу вы на самом деле решаете. И уважение к ним начинается хотя бы с того, чтобы не делать вид, что они этого не понимают. #лидерство #авторствожизни #непопулярныерешения #корпоративныймир #изнанкакорпораций МОЙ КАНАЛ В МАХ