Как понять, что человек плохо разбирается в контекстах и вряд ли кем-то руководил? Он говорит "да вы бы просто зарплату повысили людям, они станут работать нормально" Однако опыт, подкрепленный исследованиями, показывает, что за деньги лояльность, производительность и счастье не покупается. Почти Взгляд 1: Компания → топ-менеджер. Больше денег – больше отдача? Интуитивно кажется, что да Фактически сверхбонус может ухудшить сложную работу: если вознаграждение исчисляется месячными заработками (а нормальные бонусы так и устроены – сколько годовых зарплат), человек может думать о деньгах, вместо задачи Или представьте себе просто "много денег", которые вам за что-то пообещали. Если ваша работа – когнитивная, такая связка может сужать фокус внимания = вред для задач на инсайт и креативность Работа нормально управленца – когнитивная вся и креативности ужасающе не хватает, в кризис это особенно видно – люди не в состоянии сгенерить "творческий" способ решения возникающих проблем, придумывают только что-то "в лоб" Платишь за метрику – жди беды и креатива (за деньги – да) Забег к метрике, может похоронить другие важные для бизнеса вещи (хрестоматийный пример Wells Fargo – наоткрывали фиктивных доп счетов клиентов – в итоге ни клиентов, ни денег – ушли на штрафы) Это, кстати, объясняет, почему KPI системы не рисуются за пять минут на коленке – в компании все подразделения связаны: результаты могут буквально канибализировать друг друга А еще есть "золотые наручники" – сочетание хорошего компенсационного пакета, статуса  приводит к тому, что человек начинает бояться – нигде больше он не получит ТАКОГО, поэтому чем он занят? Верно – он делает все, чтобы никто и никогда не смог подобраться к его месту Но самое печальное, что и он-то работает в компании не потому что он ее любит и хочет тут быть, готов рвать жопу за результат, а потому что "надо" Это болезнь не только корпораций, но и стартапов – находят на рынке молоденьких звездочек и самородков, дают им ресурсы и думают – ну уж эти-то будут биться А вот нифига подобного, люди очень быстро схватывают правила игры 🔗 Кружок кройки бытия

Чистота комьюнити Иногда, чтобы сообщество, близкое по вайбу, жило, развивалось и просто участники норм могли общаться, надо периодически чистить/кикать участников, кто по вайбу просто не подходит, а если этого не делать, то то, что кто-то развивал годами может разрушиться. У меня на это взгляд как у фэйс-контроля в ночном клубе: там тебе могут не пустить не потому что у тебя какие-то неверные научные/политические/культурные взгляды, а просто по вайбу этого ночного клуба ты не проходишь. Еще ближе аналогия - стебные рилсы вышибалы из "вечеринки для 35+", когда, чтобы пройти фейс-контроль, тебе дают кассету с вытащенной пленкой и карандаш, а только если ты трушный чувак из 90х, поймешь, что надо карандашом крутить касету. Клуб интересен, потому что близкие по духу люди там.

Нас в стартапе двое. И с кем-то, кажется, пора расставаться. Мы вместе с 2022 года. Когда начинали, он был в отличной форме. Он тогда вообще считался одним из лучших на рынке. Поэтому я был уверен, что ближайшие несколько лет вопрос с ним закрыт. Первые годы так и было. Я мог навалить на него работы с утра до вечера, он справлялся. Новые задачи подхватывал быстро, работал практически без остановки. В общем, никаких вопросов. Но постепенно возраст начал давать о себе знать. Сначала заметил, что без постоянного питания он уже долго не выдерживает. Раньше мог спокойно работать почти весь день. Потом начал уставать. Если дать одну задачу - всё хорошо. Две-три одновременно уже заметно тяжелее. А если я в течение дня несколько раз меняю приоритеты, может вообще отказаться что-либо делать. Последнее время стало совсем плохо. Вчера я в очередной раз навалил на него работы, и он просто остановился. Сказал, что больше не может, не хватает памяти. Хотя справедливости ради, вопросы есть и ко второму... Постоянно придумывает новые проекты. Берётся за несколько одновременно, не умеет нормально расставлять приоритеты. Может сегодня попросить сделать одно, завтра всё переделать, а послезавтра решить, что теперь вообще делаем другой продукт. Возможно, первый просто стал жертвой плохого менеджмента. Но бизнес есть бизнес. Компания растёт, задачи становятся сложнее, а он явно перестал вывозить. При этом нанять кого-то нового дорого. Мы всё-таки стартап, денег нет, но задач становится только больше, и выбора нет. Да и с другой стороны, сколько можно работать из одной только сентиментальности? Мы многое прошли вместе, но в какой-то момент надо признать очевидное. Мой сооснователь с 2022 года MacBook M1 Pro. И, похоже, пришло время менять состав команды. Правда не факт, что с новым сотрудником будет лучше, учитывая непостоянство первого.

Привлечение студентов к работе Привлечение студентов может стать разумным решением для бизнеса — они полны энтузиазма, быстро обучаются и готовы развиваться вместе с компанией, а их труд обходится дешевле по сравнению с опытными специалистами. Чтобы такие сотрудники действительно принесли пользу, важно грамотно организовать процесс их вовлечения: предусмотреть время на ввод в должность, помощь и сопровождение на старте. Опишите требования к кандидатам максимально понятно и предложите гибкий рабочий график, позволяющий совмещать работу с учебой. Организуйте системное обучение и поддержите новых сотрудников наставничеством, чтобы они быстрее вошли в курс дела и стали полезными для команды. Не забывайте поощрять студентов за успехи — это помогает сохранить мотивацию. Пропишите четкие задачи и ожидания от работы, чтобы избежать недоразумений. При этом важно учитывать, что студенты могут покинуть рабочее место по мере изменения учебной нагрузки, и к этому стоит быть готовыми заранее Фаундер | Бизнес и Стартапы

Хорошие ошибки То есть, у нас есть хорошие и плохие ошибки. На мой взгляд, критерием как мы можем отличить «хорошую» ошибку от «плохой» являются два вопроса: 1. получим ли мы новое знание от этой ошибки 2. может ли ошибка принести значительный ущерб Значительный — больше чем мы планируем потерять. По тому как процессы работают с отклонениям их можно расположить между двумя полюсами: 1. процессы, где отклонение приведет к значительной неудаче, катастрофе или аварии. Это обслуживание и управление самолетами, работа атомных электростанций, содержание опасных вирусов, управление машинами, массовое производство и тому подобные процессы. 2. процессы, где вариативность можно и нужно наращивать. Творчество, создание кинофильмов, поиск новых сплавов и/или материалов, разработка новых идей, поиск новых вирусов или молекул лекарства и так далее. Если мы хотим получить что-то новое — то надо начать делать неожиданные вещи. Понятно, что не надо хаотично дергать руль автомобиля, но попробовать новый варианты доехать до работы или с работы или попробовать новую кухню — хороший вариант. То есть, в ряде процессов нам надо наращивать вариативность или количество разнообразных ошибок. Можно запланировать систему, которая будет искать эти «полезные ошибки». Равно как Талеб предложил построить антихрупкую систему, которая за счет ошибок становится прочнее, точно также можно и настроить систему, которая будет искать эти новые возможности, и в том числе за счет ошибок — будет становится лучше. В обучении есть интересный парадокс: самое полезное для нас знание мы узнавали случайно. То есть, благодаря какой-то ошибке и какой-то вариабельности процесса. #ЧФ #ошибки

Бюджет одобрен, бизнес-кейс заполнен, а потом две недели тишины Недавно у нас была сделка, которая выглядела очень хорошо. Клиент одобрил бюджет, внутри компании заполнили бизнес-кейс, на звонках был большой интерес, задавали вопросы по существу и уже обсуждали сроки запуска. А потом две недели тишины😀 В такие моменты я раньше начинала искать объяснения за клиента: у них закрывается квартал, человек ушёл в отпуск, начался reorg. Всё это может быть правдой. Но важнее другой вопрос: есть ли у этой сделки вообще владелец внутри компании? Потому что одобренный бюджет сам по себе не двигает сделку. Бизнес-кейс тоже. Нужен конкретный человек, которому этот пилот действительно нужен и который отвечает за то, чтобы он состоялся. Мы поэтому начали использовать mutual action plan. Прямо на звонке вместе с клиентом фиксируем следующие шаги, даты и ответственных с обеих сторон. И это довольно быстро показывает, насколько сделка реальная. Если человеку действительно нужен запуск, ему самому важно зафиксировать сроки и двигаться по ним. Если вы просто интересная опция на будущее, на конкретных датах это обычно становится понятно. Самое неприятное в таких сделках то, что они не умирают сразу. Они могут месяцами лежать в CRM, попадать в прогноз, требовать follow-up и создавать ощущение, что у тебя большой pipeline. А потом оказывается, что часть этого pipeline никогда не станет выручкой. Поэтому сейчас я стараюсь искать не просто интерес и не одобрение бюджета, а конкретного человека, которому действительно нужен результат. И проверять это не по тому, насколько хорошо прошёл звонок, а по тому, готов ли человек вместе с нами поставить даты и двигать проект. Если договорённый шаг не сделан и человек даже не возвращается с объяснением, для меня это уже сигнал, что сделки сейчас нет. К ней можно вернуться через пару месяцев, если у клиента изменятся приоритеты. Но держать её в текущем прогнозе только потому, что когда-то всё выглядело позитивно, я больше не хочу. «❤️» если больше делиться такой internal информацией

👁Сэм Альтман готовится передать управление OpenAI нейросети, оставив себе роль говорящей головы 🎞OpenAI планирует стать первой мегакорпорацией, где должность генерального директора фактически займет искусственный интеллект. При этом сам Альтман никуда не уходит. Он останется на сцене - успокаивать инвесторов и торговать лицом перед прессой, пока настоящие управленческие решения будет принимать холодный алгоритм. 🔍Исследователи уже окрестили эту схему "Обратным Механическим турком":

В XVIII веке изобретатели прятали живого шахматиста внутри деревянного автомата, чтобы заставить толпу поверить в разум машины. В корпорациях будущего всё будет ровно наоборот: алгоритм спрячут за харизматичным кожаным фасадом живого CEO, чтобы люди думали, будто бизнесом всё еще управляет человек.

Марк Цукерберг уже вовсю использует личных ИИ-агентов, чтобы вытаскивать инсайты и прыгать через головы топ-менеджеров. Но Альтман говорит о куда более жестких вещах. Одно дело, когда нейросеть сводит таблички и пишет отчеты. Совсем другое - когда алгоритм наделяют реальной властью закрывать целые подразделения, резать бюджеты и увольнять людей, исходя из сухой математической эффективности. 🦔 CyberYozh

Одна микропривычка, которая предсказывает развод с точностью до 94% Есть в штатах семейный психолог Джон Готтман, который известен тем, что научился с высокой точностью предсказывать разводы, наблюдая за тем, как пары общаются во время конфликта. В его исследованиях точность прогнозов достигает 94%. Самым сильным предвестником развода оказались не частые ссоры и даже не измены. Главным маркером стал момент, когда один из партнеров начинает ставить себя выше другого. Что выражается в закатывании глаз, сарказме, насмешках, унижении и любых других сигналах превосходства и презрения. Уверен, что это работает и за пределами семьи. Сооснователи, партнеры по бизнесу, коллеги и любые отношения, построенные на равенстве, начинают разрушаться, когда исчезает уважение друг к другу.

Высшая лига в бизнесе выглядит так Мы привыкли думать, что бизнес это про постоянный захват чего-либо: доли рынка, клиентов, денег, талантов и т.д. Как в игре, захват новых территорий или ресурсов. Но для устойчивости компании и ее жизнеспособности в период роста и масштабирования, гораздо важнее научиться играть в другую игру, в избегание. Избегать лишних расходов и траты времени на все, что не является ядром бизнеса. Партнёров не по калибру, немотивированных сотрудников, сложных требовательных клиентов, десяти человек на встрече, где нужны трое и т.д. Всего, что случается, когда растущая компания раньше времени начинает вести себя как корпорация. Основатели очень любят что-то добавлять в бизнес: людей, процессы, сервисы, правила. Хотя гораздо сложнее спрашивать себя: без чего из того, что у нас уже есть, мы можем обойтись и при этом стать еще лучше? Делать больше меньшим количеством людей и ресурсов на масштабе, вот настоящая высшая лига.

Басня: система и ее части Одна автобусная компания решила создать «лучший в мире автобус». Они разобрали лучшие машины конкурентов, взяли самый надежный двигатель от одной марки, лучшую подвеску от другой, идеальную коробку передач от третьей. Когда они попытались собрать всё вместе, детали даже не подошли друг к другу. Система - это не сумма её частей, а продукт их взаимодействия. Пример в IT У вас четыре продукта. Если вы наймете лучшего UX-дизайнера для Продукта А, лучшего data-инженера для Продукта Б и лучшего маркетолога для Продукта В, но заставите их работать изолированно, ваш портфель не станет лидером рынка. Или другой пример: попытка взять «лучшие практики» из разных фреймворков (Scrum, SAFe, Basecamp Shape Up) и слепо объединить их в один процесс без учета культурного контекста компании приведет к коллапсу разработки. Вывод Улучшение отдельных частей системы может ухудшить систему в целом. Фокусируйтесь на интерфейсах взаимодействия между вашими продуктами и командами, а не на локальной эффективности каждого из них. P.S. Кайфую от системной логики. Божечки, почему я так долго откладывал это обучение😍 #продуктовыйпуть

🫧👍🪐 БЛИЗОСТЬ В КОМАНДЕ Сегодня я хочу рассказать, как и почему я пришла к мысли провести одно упражнение для моей команды. И почему мне было страшно. У меня очень крутая команда. Правда. Это моя главная гордость! При этом это женская команда. Команда, в которой каждая — сильная личность. Со своим характером, мнением, способом мышления, ожиданиями, эмоциями. И, конечно же, даже у нас бывают шероховатости. При чем, часто они даже не «выходят в эфир». Но я слишком хорошо знаю каждую. И не могу объяснить, как и по каким признакам, но сразу чувствую, если между кем-то возникает напряжение. А когда напряжение возникает и копится, в какой-то момент оно может рвануть. И нам это совершенно не нужно. Легко говорить:

«У нас классная команда».

Легко улыбаться друг другу, когда всё гладко и ровно. Но готовы ли мы выдерживать друг друга целиком? Не только легкую, удобную часть. А всю. Со сложными эмоциями, раздражением, недопониманием, обидами. И при этом не разрушиться, а стать еще сильнее как команда. Я почувствовала, что да. Мы готовы сделать следующий шаг. Но мне было страшно. А вдруг ничего не получится? Вдруг они просто закроются и пойдут в упражнение формально? Или окажутся еще не готовы к такому и подумают, что я им дичь устроила? А вдруг всплывет то самое напряжение, которое до этого не выходило наружу? И вместо близости мы получим конфликт. Да, мне было страшно. Но одновременно с этим внутри было очень ясное ощущение, что именно это сейчас нужно нашей команде. Поэтому я всё-таки решила попробовать. И пошла в это упражнение вместе с ними. Не как руководитель. Как такой же участник. Я очень долго думала над тем, как построить процесс. Для меня было важно не просто задать правильные вопросы. Было важно создать пространство, в котором людям будет безопасно. Поэтому даже пары были составлены не случайно. И, кажется, это было одним из самых правильных решений. В этих диалогах были и слезы, и объятия, и неожиданные признания, и совершенно непредсказуемые открытия про себя! Было ощущение, что температура в комнате, где мы все это проводили, поднялась на несколько градусов! Когда мы делали завершающий круг, я услышала такие слова:

«Я испытываю сейчас невероятное облегчение».

«Я поняла, что никаких проблем просто нет».

«Я поняла, что для нас не существует неразрешимых ситуаций».

«Я узнала о себе много нового. Я и не думала, что я такая крутая!»

«Вначале я почувствовала сопротивление. Но потом просто решила шагнуть в этот новый опыт».

А потом несколько человек сказали еще одну важную вещь. Что они поняли, почему пары были составлены именно так. И что именно благодаря этому у них получилось пойти в те разговоры, которые в начале были бы слишком сложными. И я тоже тогда испытала огромное облегчение! Потому что поняла: у нас получилось! Я безгранично верю, что настоящая близость — и в команде, и в дружбе, и в любви — не возникает сама собой. Она требует смелости и готовности. Да, идти в глубину страшно. Да, это всегда риск. Но я по-прежнему не знаю другого способа перейти на следующий уровень отношений 🤷🏻‍♀️ И я очень горжусь тем, что наша команда это сделала! #яруководитель #команда #hr #hrdreamteam #корпоративныймир #лидерство МОЙ КАНАЛ В МАХ

Решил попробовать новый формат, посмотрим зайдет вам или нет. Побыть для вас таким визионером. Можете меня поздравить уже год с лишним работаю в ВБ, и переодически выпадает возможность чуть-чуть двигаться по грейду. Я определенно вижу одну тенденцию, что в реальности рост в компаниях связан с уровнем вашей проактивности, наглости и хождению в офис. Не столь важно какие у вас технические навыки, будь вы A-player, senior или middle. От вас ожидают проактивность. Чем вы более самостоятельные — сами найдете проблему, сами ее подсветите, сами ее решите тем лучше. Таких людей любят, а иначе придется тратить на вас много ресурсов из-за микромеджмента. Лид всё таки не ваша мама, что бы вам слюнки подтирать и говорить что вам делать. Наглость может быть как здоровая так и не здоровая, но обе работают. По сути чем больше ответственности вы покрываете тем больше у вас власти в компании. Здоровая наглость это брать больше ответственности, отстаивать свою ценность и ваших проектов. Но есть и вторая сторона этой медали — ничто не мешает вам заниматься ну например селективностью и тд. Вторая забавная корреляция — если вы не ходите в офис вы не растете. К сожалению чаще всего это действительно так, особенно если вы лид. В офисе процессе решаются быстрее, все важное происходит в офисе. За год я заметил, что у нас действительно большая часть людей кто ходил в офис так или иначе выросли. Что думаете?

Лучший ход Кажется, я долго искал критерий хорошего архитектурного решения. Сейчас думаю про четыре штуки, которые одновременно делает "лучший ход":

1. Даёт локальную пользу уже сейчас. 2. Уменьшает глобальный разрыв в системе 3. Делает следующий хороший ход дешевле. 4. Увеличивает вероятность того, что этот путь повторят другие.

Последний пункт кажется самым важным. Если решение приходится каждый раз продавливать заново, ландшафт не изменился. Настоящий рефакторинг: изменение формы поверхности, по которой движется вся система, без переписывания кода.

После хорошего рефакторинга правильное решение начинает требовать меньше усилий, чем неправильное.

Возможно, именно это и является настоящей единицей эволюции сложных систем. Если так смотреть, эволюция сложных систем идёт не через новые объекты, функции или процессы. Она идёт через сдвиги в стоимости следующего перехода. Хороший пример из нашей работы — текстовый daily в Slack по шаблону «доставлено / планирую / блокеры». Проверяется по всем четырём пунктам: Локальная польза сейчас — утром за 2 минуты команда видит, кто чем занят, без созвона. Закрывает разрыв — не нужно дёргать людей в личку «ну что там у тебя», блокеры всплывают сами. Удешевляет следующий шаг — если у кого-то затык, помочь можно сразу, а не когда уже сгорело. Повторяют другие — новый человек в команде заходит в канал, смотрит вверх, копирует формат. Никто не объясняет заново. Форма поверхности изменена: написать по шаблону дешевле, чем не написать. Поэтому шаблон живёт сам, без напоминаний. А теперь посмотрите на свою команду. Поищите такие примеры — где хороший ход стал дешевле плохого сам собой, без напоминаний и продавливания. Делитесь в комментариях. Давайте обмениваться опытом 👇

Компания — это живое сообщество, а не бездушный механизм Настоящие лидеры понимают, что организация — это прежде всего люди, а не просто набор процессов и правил. В отличие от обычных менеджеров, которые строят жесткие структуры и рассматривают сотрудников как бесцветные детали в системе, выдающиеся руководители видят в каждом человеке уникальную личность с собственными целями и стремлениями. Их стиль управления основан на вдохновении и поддержке: они помогают сотрудникам осознать важность своей работы и почувствовать причастность к общей миссии. Так формируется культура доверия и взаимопомощи, где каждый готов поддержать коллегу ради успеха всей команды. Именно эта человеческая сила делает компанию гибкой, сильной и способной успешно справляться с любыми вызовами. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Помешательство вокруг ИИ парализовало принятие решений. На работе требуют использовать ИИ, даже если без него получается лучше. Австралийский дата-инженер Ник Суреш пишет, что во многих компаниях вокруг нейросетей уже сложился почти культ. Руководители запускают ИИ-проекты без понятной пользы, сотрудники накручивают расход токенов, а сомневаться в эффективности таких инициатив становится опасно для карьеры. Доходит до абсурда. Программисты специально гоняют нейросети вхолостую, чтобы показать начальству нужную активность, а обычные проекты переименовывают в ИИ-проекты ради финансирования. Но главный вопрос — ПОЧЕМУ? ПОЧЕМУ компании сами загоняют себя в эту ловушку и как в ней выживать сотрудникам, разбираем в статье.

Иногда кажется, что я живу на шпагате или с раздвоением личности С одной стороны, людям говорят – давай, вперед! Все возможно! Десять советов, как найти работу мечты, пять способов затащить сложный проект и семь – вырулить сложный разговор об увольнении, если человек напротив орет или плачет Это все логично и как иначе: ведь если мы упаковываем долгий опыт, мы вынуждено нарезаем его на части, части делаем суше, вычищаем нюансы и подбираем иллюстрирующие именно такую конструкцию примеры С другой стороны, жизнь – это жизнь (гениальная конструкция, Маша, просто мысли, блин, великих). Сейчас разверну Когда мы так учим людей, то (1) к каждому посту, видео, лекции – обязательно прицепится кто-то и скажет – "нет!! так не бывает, вы все врети" или "в жизни все не так" (2) мы как будто плодим людей, которые из всех этих нарезок реальности вытаскивают только "выгорание", "токсичные руководители", "токсичная среда", "платите сотрудникам больше денег и будет вам счастье", а так же "смотрите в трудовой кодекс, у меня есть права" Если чутка вникнуть в обучающие программы, которые вызывают больше симпатии, там почти всегда будут такие, которые говорят "Петя, ты прекрасен, как есть! Делай, что хочешь! Тебе можно все!" Однако, такой среднестатистический Петя даже что хочешь делать не может, потому что у него от любого ролика с сюжетом "я поработал – получил результат" сразу случается выгорание Мне все время хочется спросить у таких ребят – вы где успели выгореть вообще? Что вы там такого постоянно делаете? Если где-то к 30 годам не понять простую связку "поработал и устал?" – "иди и отдохни", я даже не знаю, что сказать. Давайте обратимся к британским ученым :)) У моей мамы был магазин. И однажды там работала ядреная женщина, которая все время грустила – она продавала товар. Мама спрашивала ее, мол, ты чего в печали такой? А она ей – я думаю про магазин, и мне так страшно Тем временем, многие не думают о тех, кто "думает про магазин". То есть – о предпринимателях, по-человечески –  именно о людях, которые делают маленький и средний бизнес и создают множество рабочих мест (большие компании любую херню переварят – на то они и большие, однако человеческого отношения, не поверите, желают все) – Им тоже сложно! У любого руководителя вас – целая компания, и все ходят решать свои проблемы к шефу, как инструменту, который все должен и должен делать это вежливо, объективно, с лицом, обрамленным благостью и всеми хорошими пожеланиями вам и вашей семье до седьмого колена Многие не хотят поверить, что надо херачить и саморазвиваться, и ищут, ищут, кто бы им сказал, что все ж таки не надо и вот – 10 способов, как классно жить Проще рассуждать про токсичных работодателей, нежели услышать обратную связь и стараться хорошо делать свою работу в непростое время Проще рассматривать других людей под микроскопом, как и в парных отношениях – ходить в любые отношения типа в супермаркет, со списком покупок, а потом выкладывать в тредс переписку – кто там кому и что смешно написал, ну какой ужас, Галя и Надя, срочный сбор! Дурной работодатель! – кричат одни Дурные сотрудники! – другие :) Что вы там хотите рассмотреть? Шизу? О, она у каждого первого есть, мои вы хорошие :)) Не надо бояться – шиза украшает среднестатистический коллектив! Может быть этот пост вызовет у вас неприятное послевкусие, но жизнь чаще в попу клюет, чем целует – главное помнить, что это совершенно не страшно, а вообще-то есть такая большая взрослая тусовка, где мы все толкаемся, и что-то – да получается, просто не сразу и не всегда 😁 🔗 Кружок кройки бытия

Я стал меньше ругаться на чужие бизнесы Часто пользуешься каким-нибудь сервисом, видишь косяки и думаешь: ну неужели не очевидно, что это надо исправить или сделать вот так? Тебе же как клиенту лучше видно, как правильно делать чужой бизнес и какие советы раздавать. Примерно как в футболе. А потом вспоминаешь, сколько в твоем собственном вещей, за которые самому иногда стыдно бывает. Поэтому периодически полезно ломать собственную систему и процессы в компании, чтобы посомтреть на них не через дашборды или репорты команды. Позвонить в свой отдел продаж, написать в поддержку, отключить интернет, телефонию или какой-нибудь сервис, а может и просто сервак выдернуть из розетки, чтобы посмотреть, как быстро команда отреагирует и есть ли какой-то план или хотя бы бесперебойник. А еще полезно протестировать вынимание из системы самого себя. Что произойдет с процессами, если пропасть на несколько дней без связи, например. Пробовали что-то подобное?

🔖Что включает там самая психологическая безопасность, которая так важна для эффективности команд? Тимоти Р. Кларк, на которого ссылается Agile Practice Guide, предлагает 4 стадии психологической безопасности: 1⃣ Безопасность принадлежности (Inclusion Safety). Человек чувствует себя принятым как полноценный член команды. Его воспринимают таким, какой он есть, уважают его индивидуальность и дают ощущение принадлежности к коллективу. 2⃣ Безопасность обучения (Learner Safety). Участники команды не боятся задавать вопросы, пробовать новое, ошибаться и учиться на собственном опыте. Такая атмосфера поддерживает любознательность, активное участие и развитие. 3⃣ Безопасность вклада (Contributor Safety). Человек чувствует, что может свободно предлагать идеи, высказывать своё мнение и участвовать в принятии решений. Обратная связь воспринимается позитивно и используется для улучшения работы. 4⃣ Безопасность вызова (Challenger Safety). Участники команды могут ставить под сомнение существующие подходы, оспаривать предположения и предлагать изменения, не опасаясь негативных последствий. Именно этот уровень создаёт условия для инноваций и постоянного совершенствования. Итого, психологическая безопасность — это общее убеждение членов команды в том, что в коллективе безопасно идти на межличностный риск: задавать вопросы, высказывать своё мнение, признавать ошибки, просить о помощи или не соглашаться с другими, не опасаясь унижения, наказания или негативных последствий. За подробностями можно обратиться к книге Кларка "The 4 Stages of Psychological Safety". А как у вас с безопасностью? 👍 — нормально или даже хорошо 🤷‍♂️ — оставляет желать лучшего

У вас не получится продать услуги, если в компании нет сейлового подхода (sales driven, все еще не знаю как перевести на русский)

Тут надо пояснить, что есть супер формальные услуги, которые выполняются скорее для галочки с лютым демпингом от вчерашних компаний. А есть услуги рядом с бизнес запросами. Типа как бы нам провести тренинг, что бы пацаны лучше работали. Или ИТшечку бы модифицировать, чтобы косты подрезать

Вот во втором случае продается компетентность команды и ее опыт. А это не набор фич и возможностей для интеграций. Навыки сотрудников это очень гибкий инструмент, которым можно решить огромное количество самых разных бизнес задач. И продавать этот набор навыков, адаптировать под запрос клиента может тот сейл, который понимает и навыки команды, и свой домен. Можно ли упаковать услуги в коробки и продавать фиксированные этапы для определенного скоупа за зафиксированный прайс? Можно конечно. Но больно думать, сколько проектов таким образом пробежит перед носом Казалось бы вполне себе очевидные вещи. И если вы решите продавать услуги, то все точно полетит (а рынок сейчас такой, что к продуктам хочется или железку, или услугу то воткнуть). Но я вам от всего опыта и сердца желаю - посмотрите на ваш подход внутри компании. Если вы скорее относитесь к marketing или product driven, то запускать продажи сложных/комплексных услуг будет больно. Скорее всего ваш фронтенд продаж построен максимально алгоритмически, без зазора на гибкость и понимания. что там у клиента. И это не вы такие, структура такая. Вам или в коробочки пихать очень простой набор задач. Или воспитывать отдельный пласт сейлов, которые смогут говорить с бизнесом на одном языке.

Оч. няшное интервью CEO Shopify - Toby Lütke, на 2,5 часа. Немец в Канаде 20 лет строит компанию на $200 млрд (1/7ая SpaceX, но не такой буйный как Маск): Бизнес - Фирмам уже лет 500. Этот социальный конструкт (пусть и меняющийся) позволяет тысячам людей по 14 часов/день идти к общей цели. Но да, сегодняшние фирмы ужасны - через 20 лет это будет видно. И в целом прогресс - это способность оглянуться назад и понять, а как можно было сделать лучше? - Конкуренты важны: Агасси не стал бы собой без Сампраса - тк вдохновляющее соперничество и позволяет не просто копировать других, а инновировать. Крутые художники влияют на работы друг друга, в бизнесе - аналогично - Биографии фаундеров - это чит-коды из тысяч лет опыта, сжатого в часы. Larry Ellison чуть не угробил бизнес не понимая мотивации отделов продаж, но почитал биографии и понял, что ошибка типичная. А просто бизнес-книги не ОК: они слишком упрощают реальные проблемы Развитие - Аффирмации работают т.к. они перезаписывают наш кортекс, и мозг подтянет нас под желаемое - Биографии людей по всея миру показали мне схожие паттерны + добавило мне стоицизма + позволило переизобретать с опорой на уникальность. Успех требует отличаться, не как все, не имитировать - Я кайфую, когда нахожу проблему. И тут важны первые 5 слов: а что и как ты формулируешь? В тч когда потом несешь инженерам решать "what about this, guys?" - чтобы они не ушли в защитный режим. Инструмент - топчик.. High agency - Бизнес-интуция не есть внутренняя данность: она меняется от декады к декаде и от одной технологической эпохи к другой - У фаундеров есть раздражение про что-то недостаточно хорошее когда многим людям и ОК. И фаундеры не скрывают истины из-за статус-кво или политики. Рокфеллер еще 150 лет назад строил свои команды топов из фаундеров Лучшие практики - Вкус и предвзятость крайне важны. А иначе не будет убежденной позиции. Но в бизнесе есть гигантский заговор против этого: тк типа это не формализовать, не квантифицировать - Людей не надо, как в корпорациях любят - держать за ручку как детей. Дайте сотрудникам свободу: их воображение шире вашего. Просто все итерационно, с фазами - тогда и будут эти life changing инсайты. Da Vinci не работал по OKR )) Идеал это когда вся фирма - поле для креативности - У нас офисы не open space, а блоки по 5 чел. - для уюта как в маленькой компании. И цена офиса не влияет на успех бизнеса Silicon Valley - Ортодоксия - это ужасно. Мы вот специально вдали от Silicon Valley свою культуру строили: нам важнее не быть правыми, а общее строить. И мы же просто инструмент для кучи фаундеров в e-com в их самоактуализации - А еще с Гугл сложно конкурировать по з/п. Но зато вот на East Coast мы, может, здесь и самые лучшие.. И еще бывшие клиенты (!) шли к нам работать - мы пронизаны импульсами предпринимательства Пандемия - Covid спустя 5 лет после IPO помог вглядеться в хаос в компании и за год я порезал 60% проектов - это ненужные фичи, пусть и от талантливых команд. В софте же нет издержек как в физическом мире - вот инженеры и не ощущают косты этого для бизнеса.. - Все же да, Shopify - это фаундеры для 4 млн других фаундеров - торговцев в e-com'е. И ряд мерчантов росли быстрее, чем мы - огонь! Крах наших акций в 2021 - После короны упали на 80% - рынки акций похожи на рынки ставок и Polymarket, а не на real value creation. Мы запилили а-ля Shopify OS и увидели: на 8 тыс штата у нас 5 тыс разных должностей. Стали упрощать, найм сэйлзов требует сперва уволить инженеров итд. Крч, как Bezos: строили great company - У нас individual contributors получают $ не меньше менеджеров. Еще даем людям выбор в бонусах какой % акциями, а какой кэшом Предпринимательство - Мне кажется, что желание, если что - пойти и начать строить свою компанию - оно должно стать "планом Б" для каждого. Ведь это то, что люди хотели бы, но: у них страхи.. А сейчас ведь проще, чем раньше: есть 3d printing, пластмассы, роботы, on-demand manufacturing итп - И в этом плане моя миссия уже 20 лет как: помощь предпринимателям, купцам - в их самоактуализации. И пока у меня это получалось