Стартапы

Кто знает тот знает, что дешёвая цена приводит тех клиентов, которые уйдут первыми В мире IT-предпринимательства низкая цена зачастую не работает как рычаг привлечения клиентов, увы И нет, я не просто гоняю воздух и пытаюсь тебя напугать Как удержание зависит от цены (ChartMogul, AI-продукты, 2025):

дешевле $50/мес (~4100 ₽) - за год остаётся 23% выручки; $50-250/мес - 45%; дороже $250/мес (~20600 ₽) - 70%, уровень нормального B2B-софта

Получается что? Чем дешевле продукт, тем легче его купить - и тем легче от него отказаться При оттоке 2% в месяц клиент остаётся с тобой в среднем ~50 месяцев, а при 5% - 20 Три процентных пункта разницы = в 2,5 раза короче жизнь клиента и во столько же меньше денег с него Вот такая хуйня, собачка, как говорится)))) А еще часть клиентов ты теряешь потому что у них слетело списание деняк. Обязательно проверь и в случае чего почини платежи и напоминания об оплате прежде чем гнать новый трафик

Скрытые потери бизнеса Косвенные расходы часто остаются вне поля зрения, хотя именно они способны значительно снизить итоговую прибыль компании. Эти затраты не всегда очевидны, но регулярно влияют на финансовые показатели. Пример: пекарня ежедневно производит больше изделий, чем продаёт. Остатки списываются, превращаясь в незаметные, но постоянные убытки. Чтобы избежать подобных потерь, важно анализировать динамику продаж и корректировать объёмы производства в соответствии с реальным спросом. Применение инструментов учёта, прогнозирования и оптимизации закупок позволяет контролировать издержки и повышать эффективность бизнеса. Для стартапов это особенно критично: каждый сэкономленный процент на косвенных расходах напрямую увеличивает маржинальность и ускоряет выход на прибыль. Фаундер | Бизнес и Стартапы

А ещё сегодня Бефф Джезос, один из идеологов e/acc -движения за ускорение технологического прогресса, запустил аккаунт Kardashev Research. Он хочет превратить идеи движения в некоммерческий исследовательский институт. Название отсылает к шкале советского астронома Николая Кардашёва: она делит гипотетические цивилизации по масштабу доступной им энергии. I тип использует ресурсы планеты, II — энергию своей звезды, III — целой галактики. Такой вот намёк на масштаб амбиций, хотя сама шкала Кардашёва не предсказывает, что технологии обязательно проведут человечество по этим ступеням. Планы у Kardashev Research соответствующие: исследовать, как возникает интеллект в мозге и компьютерах; попробовать связать живые нейроны на чипах Cortical Labs с вычислительной системой Extropic; разобраться, как может работать экономика, в которой ИИ-агенты сами зарабатывают и платят за вычисления. Ещё институт собирается выступать за открытые модели и свободный доступ к вычислительным мощностям. За одно Opus 5.5 ролик собрал в тему

Пол двигается каждые четыре месяца Pat Grady из Sequoia выложил запись своего отчёта для инвесторов фонда о том, что происходит в AI. Это внутренний доклад, без какого-либо маркетинга, и наружу такие попадают редко. Grady считает, что компании, которые строят приложения поверх моделей, переизобретают себя каждые четыре месяца, потому что пол под ногами постоянно сдвигается. Интернет и мобильная связь меняли то, как информация распространяется. AI меняет то, как она обрабатывается, и последний такой переход был в 60-х, когда электроника перешла на кремний. Поэтому платформа, на которой ты строишь, улучшается быстрее, чем то, что ты на ней построил. В ведущих лабораториях уже обсуждают ASI, потому что модели во многом строят сами себя. Grady выделяет три точки перелома: ChatGPT в ноябре 2022 (масштаб), o1 в конце 2024 (рассуждения) и Claude осенью 2025 (агенты, которые держат длинную задачу). Первые две дали более быстрых лошадей, а после третьей ассистент стал агентом, который доводит работу до результата. С Zoom было так же: видеозвонки существовали и раньше, но доверять им начали только с ним. Что из этого следует: 1. Разрыв во внедрении. Между тем, что модели умеют, и тем, что реально внедрено, огромная дистанция, и все прикладные компании живут в этом разрыве. Лабы идут туда сами: режут цены на API и нанимают армии инженеров, которые сидят прямо у клиентов из Fortune 500 и строят там приложения на их токенах. Я писал про FDE как профессию, теперь это стратегия лаб. 2. Дорогая интеллектуальная работа: программирование, кибербезопасность, медицина, финансы, бухгалтерия. Sequoia ждёт гиганта в каждой из этих областей. Одна из таких компаний закрыла прошлый год на $200M и идёт на $700M в этом. В фарме кандидатов в лекарства уже находят промптом за дни вместо нескольких лет. 3. Свои модели. Компании уводят нагрузку с фронтир-моделей на свои дообученные open-source модели, и причина экономическая. Поставщик даёт три точки на кривой цена/качество - большую, среднюю и маленькую модель, а твои задачи почти никогда не попадают ровно в них, поэтому своя модель выходит дешевле и лучше. Дешёвые токены не значат, что все побегут к OpenAI. 4. Специализированные архитектуры. Ещё одна универсальная лаборатория миру не нужна, нужны лабы под конкретную область или новую архитектуру. JEV вышел на рынок с моделью-классификатором: большая часть корпоративного ML сводится к выбору из нескольких вариантов, и классификатор делает это в 100 раз дешевле, чем LLM. С нуля до $100M выручки за семь дней, The Information пишет об оценке $10B. 5. Организация как лаборатория. Лучших людей отделяют от операционки и дают ломать и строить продукт, а координация идёт через AI вместо слоёв менеджеров. Иначе за четыре месяца не пересобраться. Норма теперь - это два раунда подряд: один от партнёра, который строит продукт вместе с тобой, второй от того, кто просто даёт деньги. У Sequoia за год семь таких сделок: первый раунд в среднем по оценке $110M, а через месяц второй по $3,4B. Grady говорит, что никогда такого не видел, и сам называет это пузырём, хотя в том же докладе называет происходящее самым большим и быстрым технологическим переходом в истории. Мне кажется, верно и то и другое, я про это писал. Для Sequoia разрыв во внедрении - это рынок для стартапов. Мне он больше видится рынком ответственности: разрыв закрывают люди внутри конкретной компании, которые подписались за результат и готовы рисковать репутацией и позицией при следующем сдвиге пола. Конкурировать с лабами по вычислительной мощности бесполезно, а контекст, данные и того, с кого спросят за результат, лаба на себя не возьмёт. Я бы спросил свою компанию, что мы пересоберём через четыре месяца и кто за это отвечает. @maxvotek | linkedin | substack

Как чуть не оглохнуть на концерте и заработать на этом $220 млн Два друга-инженера из бельгийского Антверпена с детства обожали концерты, фестивали и прочие громкие тусы. Они так часто на них ходили, что к 2015 года у обоих начался тиннитус. Это когда в ушах постоянно звенит или гудит (волосковые клетки во внутреннем ухе от громкого звука отмирают и не отрастают обратно). Они начали изучать вопрос, и в процессе нащупали интересную нишу - поняли, что в куче сценариев (концерты, сон, опенспейс, самолёт) людям нужны беруши, но все они: (а) выглядят как поролоновые затычки или оранжевые "ёлочки", и носить такое на концерте это кринж. (б) тупо глушат всё подряд, нет варианта приглушить шум, но оставить музыку, или, например, убрать всё кроме голоса. Так в 2016 году появился стартап Loop. Продукт - беруши в виде колечка в ухе, похожие на серёжку. Причём кольцо здесь не просто дизайн, а акустический канал: такая формат помогает резать звук более равномерно по частотам. Ещё чуваки сделали четыре линейки беруш (или берушей?) под разные сценарии: - Experience для концертов. Музыка остаётся, децибелы уходят. - Engage для ресторанов. Фон тише, голоса слышно. - Quiet для сна. Глушат всё. - И Switch, где можно переключать режимы. Поставили цену от $24 и начали продавать. За 4 года нарастили продажи до $100К в месяц, но потом грянул ковид, концерты закрылись, продажи резко рухнули, и компания чуть не сдохла. Спастись удалось через частичный пивот. Loop ушёл в чистый DTC (direct to customer), выкинул пластиковые кейсы (отправлять стали в конвертах), и главное - радикально расширили сценарии. Они начали продавать беруши не для тусовок, а для сна, работы и просто если бесит шум. Так им удалось продержаться. А когда локдаун кончился - концерты тоже вернулись, и у них появились продажи уже из двух источников. Как итог, выручка достигла 190 млн евро за 2024 год, причём половина пришлась на рынок США, где зумеры хорошенько так заценили Loop, стали таскать их просто как модный аксессуар и вирусить в тиктоках. Самое интересное, что Loop по сути создал новый рынок - около 60% покупателей раньше вообще не покупали беруши. При этом, за всё время компания привлекла всего $1,59 млн, что по меркам солидного стартапа смешно. А основатели держат ~90% компании. Главный секрет, наверно, в маркетинге. Они жгут на продвижение 30-40% всей выручки, плюс активно коллабятся - причём как с брендами (McLaren, Swarovski), так и с самими фестивалями (Coachella, Tomorrowland). Ну и хороший UGC-буст из зумерских лент помог, да. Если задуматься, главный продукт Loop - не беруши и даже не звуковые фильтры. Они продали право носить беруши публично и не чувствовать себя дедом. Именно поэтому треть выручки и уходит на рекламу. Ломать социальную норму - это дорого, но если удастся, то окупится. P.S. Если что, глохнуть на концерте для запуска годного стартапа необязательно. Это опциональная фича по желанию. Дизраптор

Neo labs: большие раунды или большой риск? Помните мой пост о том, почему мы не инвестируем в neo labs (стартапы AI-исследователей)? Deedy Das, партнер Menlo Ventures (не путать с Mento 🙂), написал свои мысли и расчеты, объяснил почему вложения в такие компании сложно окупить. Даже если им удастся создать хорошую модель. Что тогда таким стартапам делать с вычислительными мощностями, на которые они привлекли сотни миллионов долларов? Перевел текст для вас, чтобы каждый составил свое мнение:

Экономика «неолабораторий» (neo labs) Под неолабораторией здесь будем понимать стартап, созданный AI-ресерчерами. Такая компания привлекает крупные инвестиции еще до появления готового продукта, чтобы оплатить вычислительные мощности и взяться за решение масштабной задачи в AI. Для обучения собственной AI-модели нужны огромные вычислительные мощности. По расчету автора, только оборудование обойдется в $125-150 млн за три года, причем часть суммы придется опплатить сразу. И даже при таких затратах можно обучить модель всего лишь уровня GPT-4. Прим.: в оригинале автор приводит конкретные модели оборудования и расчет их мощности Если взять сильную open-source модель и дообучить ее, шансов выйти на уровень передовых LLM больше. Но есть два риска: 1) Придется потратить еще миллионы долларов на среды для обучения с подкреплением (RL) - задачи и симуляции, на которых модель тренируется и получает обратную связь, 2) Пока вы дообучаете выбранную LLM, может выйти новая модель, которая окажется лучше. Тогда придется либо продолжать работу с уже устаревшей, либо начинать дообучение заново. Чтобы вложения окупились, ваша модель должна давать результаты лучше и, желательно, стоить дешевле. А клиенты должны пользоваться ею достаточно долго, чтобы прибыль от их запросов покрыла затраты на обучение. Если обучение модели обошлось в $10 млн, то при марже 50% и средней цене $2 за миллион токенов, клиенты должны воспользоваться моделью на 10 трлн токенов (!), чтобы прибыль покрыла только обучение. При этом нужно убедить клиентов выбрать вашу модель вместо новых и более дешевых, например Opus 5.5. Тем временем каждый час простоя влетает в копеечку. Поэтому свободные мощности обычно перепродают посредникам, используют для обработки запросов к open-source моделям или сдают в краткосрочную аренду. Но если мощности заняты меньше 60% времени, даже сдача в аренду не покроет расходы. Добавьте к этому огромные затраты на команду. Что тогда можно делать с вычислительными мощностями? • Вообще не лезть в разработку моделей, • Занять нишу, в которую не пойдут крупные AI-лаборатории (как сделали Jev и World Labs): такой продукт может мешать их основному бизнесу, приносить слишком мало денег или отвлекать от главной цели, • Собрать большой массив собственных данных в конкретной области (как Periodic Labs), и за счет них превзойти универсальные передовые модели. Такое чаще возможно в робототехнике, биологии и химии. Но даже если вам удалось создать полезную модель, которая выигрывает у крупных лабораторий по качеству и цене, этого мало. Нужно найти рынок, где достаточно клиентов и где выручка существенно превышает стоимость вычислений. Иначе огромные расходы на мощности не окупятся. Короче, легких денег здесь нет. Оригинал: https://x.com/deedydas/status/2103903382822089010?s=46

Лучшие посты | Mento VC Fund II | Стать инвестором

Здоровье как побочный эффект Болезнь – штука непредсказуемая и иногда очень разрушительная. Поэтому возникает идея страховки. В некоторых странах вся медицина базируется на ней. Страховая компания не хочет платить за дорогие лекарства, поэтому старается объяснить врачу, что он зря выписал что-то современное, лечить Билла надо подорожником. Доктору, конечно, жаль больного, но тратить свое время на ругань с бюрократией ему лень. У пациента права голоса вообще нет. В результате рецепты реально не доходят до аптеки. И в этот момент страдает фармкомпания – её новый и дорогой бестселлер не купят, а на подорожнике много не заработаешь. И поэтому возникает #стартадпня Forus – бесплатный для врача AI-агент, который ругается со страховой, показывает ей анализы и предыдущие назначения и в итоге проталкивает рецепт для одобрения. Позиционирование: “вы можете выписывать хорошие лекарства, и их подтвердят”. И, между прочим, жизни людям спасает таким странным способом: хорошие лекарства не зря считаются хорошими, кому-то помогут. Forus – уже довольно большой бизнес. Выручка в мае пересекла отметку в 50 миллионов долларов в год, а на днях стартап привлек инвестиции по оценке в 3 миллиарда. https://forus.com/ #сша #здоровье #мегараунд #ai

Что я поняла, пока поднимаю $3 млн Сейчас я привлекаю $3 млн. На прошлой неделе мы сели с одним нашим ангелом и адвайзером (с 1 октября он переходит к нам в команду на фулл-тайм), чтобы подготовить деку перед тем, как отправлять её инвесторам. Думала, поправим пару слайдов. А по итогу два часа разбирали один вопрос: к чему мы реально придём на эти деньги за ближайшие месяцы? Через несколько дней новый партнёр, который тоже заходит в раунд, первым делом спросил меня то же самое, только другими словами: «Какой горизонт выхода?» И я поняла: инвесторам почти неинтересно, какая у вас компания сегодня. Им важно, куда она придёт и сможете ли вы это доказать. Наш потенциал на ближайшие месяцы - выйти за пределы моих личных связей, запустить продажи в Штатах через партнёров, у которых уже есть свои клиенты, и дорасти до нескольких десятков enterprise-компаний. Честно, эта осень будет одной из самых тяжёлых) Но если получится, дальше sky's the limit😄 Критически важно понимать, к чему вы реально можете прийти. Это нужно, чтобы презентовать это будущим партнёрам и качественно выстраивать план действий. Как мы проверяли, что этот потенциал реальный 1. Сходятся ли цифры. В одном месте у нас стояла выручка с прогнозами, в другом без. Эдвайзер сразу сказал: фонд увидит расхождение и спросит, что ещё не сходится. Теперь в графе «сейчас» только то, что есть по контрактам и на банковском счёте. 2. Можно ли дойти до цели снизу вверх. Я посчитала, сколько клиентов нужно и сколько пользователей у каждого. Оказалось, что нам не нужны сотни компаний, хватит нескольких десятков. И я понимаю, откуда они придут: партнёры в Штатах, адвайзеры с контактами и выставка в Лондоне, где мы на прошлой неделе дебютировали. 3. Хватит ли денег до следующей точки. Если поднимаешь сейчас по одной оценке, на следующем раунде она должна быть заметно выше. Значит, этих денег должно хватить, чтобы показать цифры, которые эту оценку оправдают. 4. Что будет с деньгами инвестора. Горизонт выхода нужно знать заранее. У нас это выкуп долей фаундерами, стратегический покупатель или публичный рынок. И главное: что мы пообещали инвесторам, то и есть наш план. Рекомендую провести такую же оценку своей компании. Напишите в комментариях, какой у вас потенциал на 3-3-12 месяцев и как он проходит по этим четырём вопросам. Я всё прочитаю и отвечу👇🏼🤝

Основатель TravelLine Александр Галочкин увеличил с 27% до 49% долю в платформе по управлению отелями RevenueLab [ранее Hotellab], свидетельствуют данные сервиса проверки контрагентов Rusprofile. Впервые инвестор вошел в капитал компании в конце 2025 года после того, как основатель проекта Анатолий Бурдаков заявил о разделении бизнеса и его переходе на международный рынок под брендом Hotellab.  RevenueLab была основана в 2019 году. Согласно данным с сайта компании, она предлагает участникам гостиничного рынка воспользоваться системой управления доходом в отеле, позволяющей увеличивать прибыль за счет динамического ценообразования, прогнозирования спроса и анализа рынка в одной системе. Также компания готова предоставить аналитику о том, что влияет на доход отеля. Платформа позволяет сравнивать периоды, сегменты, каналы продаж и принимать решения, основанные на этих данных. Также в RevenueLab по подписке предлагают ежемесячный ИИ-отчет о состоянии гостиничного рынка.  Согласно данным Rusprofile, ООО “Система управления доходами” [юрлицо RevenueLab] было образовано в 2022 году. Александр Галочкин владеет 49%. Еще 43% принадлежит инвестору Данилу Кузнецову. Гендиректор организации Айзат Юнусов владеет 8%. Выручка компании за 2025 год составила 42 млн рублей, чистый убыток - 44 млн рублей.  В 2021 году платформа, работавшая в РФ под брендом Hotellab, привлекла $200 тысяч от российского фонда Startup Lab и Iskra Ventures, запущенного бизнес-ангелами Иваном Сезоновым и Александром Петровым.  @rusven

В моей рабочей почте каждый день примерно 50 писем с темой: we've built new ai empowered gtm tool. Дальше это обычно что-то из: cold outreach automation, market research, и самое частое конечно же SEO/GEO или как там его про выдачу в чат боты. Сотни писем, большая часть написана через AI, отвечено - ноль. Почти у всех письмо построено по принципу: • в заголовке хук (например чел написал Ferrari, оказалось это название их тула) • внутри аля переработанное описание того, что о твоей компании нашел агент (обычно конечно же нормально оно найти не может, глазами будет в три раза быстрее понять) • стандартный темплейт про мы найдем вам стопицот сделок, сделаем стопицот результатов Бывает открываю сайты таких ребят - 100% made by claude

Товарищи, открываю свой стартап Сидели тут с мужем, обсуждали перспективы дальнейшей жизни. Через пару лет ИИ нас всех заменит, работы не будет, а безусловный базовый доход — это лакомка для стран первого мира. Вариантов у меня мало: либо на завод по производству и убийству курей, либо в предприниматели. Так где же мне предпринимать? Есть только одна отрасль, которую ИИ не уничтожит, которая всегда будет актуальна. Я говорю про золотую жилу, про новую нефть — это старики. Мы живем в условиях стареющего населения: рождаемость падает, продолжительность жизни растет, социальная система не выносит огромную нагрузку, родственники тоже, пенсионеров все больше, следить за ними некому. И не надо мне про пенсию говорить — у вас не будет никакой пенсии. Вот он реальный рынок: дома престарелых, уход, медицина, терапия — бесконечное множество услуг и продуктов. Вот мы с мужем: а что мы можем сделать для возрастных товарищей? Пока придумала такое: ровно в 65 лет человеку приходит сообщение: «Поздравляем! Вам исполнилось 65 лет, вы старик». Такой вот учет поголовья стариков. Че дальше с этим делать — пока неясно. Но концепция уже есть, поэтому вкладывать деньги можно уже сейчас. Пока стартап маленький, пока в него никто не верит, пока я еще не продала долю Google.

Быстро закрыть продукт - тоже киллер-фича Вот ещё один интересный подход к продуктовым инновациям: У Сбера появилось направление DISRUPT (какой ещё вам нужен пруф, что все продакты меня читают? 🤔). Если кратко, то это такой внутренний венчурный инкубатор для ИИ-сервисов, что-то вроде Google Labs или Copilot Labs у Microsoft. И у него есть две необычных особенности: - Первая - команда тестит гипотезы сразу на живых внешних юзерах. - Про вторую детально ниже, а сначала несколько примеров продуктов, которые из него уже успели выйти: 1. Мультитул. Это десктопный агент для любых рабочих задачек - типа сборки през и отчётов на основе документов, с подтягиванием контекста из почт, календарей и т.д. Из необычного - туда можно подключить свою нейросеть (не только что уже есть под капотом, а вообще любую). 2. Тайп. Локальный голосовой набор для Windows и macOS. Под капотом модель GigaAM, заточенная под распознавание русской речи, процессинг локально на устройстве. 3. Консьерж. Ищет рестораны, отели и маршруты, ставит события в календарь и может позвонить куда надо. Живёт в мессенджерах. 3. Айва. Ассистент по здоровью, анализирующий КБЖУ по фото блюд, составляющий программу тренировок и подсказывающий, к какому врачу записаться. Но весь прикол даже не в сервисах, а в общем правиле, по которому они живут (та самая вторая особенность). Тут конкретный фокус на ретеншене. Успешным считается только тот продукт, к которому пользователи стабильно возвращаются. Если нет - его быстро закрывают и берут следующую гипотезу. И это довольно необычно, ведь в корпорациях инновации часто загибаются, потому что нет системы, чтобы быстро распознать провал и отстрелить его. В итоге, продукт запускают - он обрастает командой, метриками и всем остальным - и легко может получится "зомби", высасывающий бюджеты и усилия годами. А тут, получается, быстрое закрытие продукта - это часть самой фабрики. А тестирование сразу на внешних юзерах (в том числе - юзерах сервисов Сбера) явно ускоряет решение и повышает его достоверность. А то если тестировать на сотрудниках (как часто делают), то это... ну такое. Сотрудники любят сильно отклоняются от среднего по юзер-больнице или вообще влюбляться в свой продукт по уши. Я недавно писал про GigaChat 3.5 Ultra и Reasoning, где Сбер отдал обе модели в опенсорс под лицензию MIT. И там делал отдельный акцент, что ценность всей этой истории будет зависеть от того, что строится вокруг самих моделей. Так вот, думаю, этот DISRUPT - и есть попытка поскорее построить это "вокруг". Только не одним большим запуском (который, если провалится, то сразу и весь), а десятками небольших ставок с дефолтным правом на быстрый провал. Дизраптор

Растущие компании часто копируют найм у крупных. И это проблема. Господа предприниматели, так вы отсекаете людей, которые могли бы тащить, и выбираете тех, кто хорош только внутри давно слаженной системы. Пару недель назад рекрутер из США с 16-летним стажем, которая подбирает людей в основном для компаний из Fortune 500, выложила ролик: не приходите на собеседование с айс-латте. По её мнению, стакан в руке выглядит слишком расслабленно, будто интервью для кандидата лишь пункт в списке дел. Ролик жёстко завирусился. Занятный ответ дал бывший руководитель команды в Netflix. Там у неё была сотрудница Лекси: опаздывала на встречи, переписывалась неформально, а на собеседовании сидела, закинув ноги на стул. Слабо представляю, но допустим В общем, подозрительный персонаж в работе оказался крайне сильным спецом. Вывод автора: управленцев в корпорациях учат отбирать удобных, а не сильных. Пожалуй соглашусь

Крупной компании такое по карману. У растущего бизнеса без венчурных денег ставки высоки: доверия в виде бренда нет, процессов нет, удобный слабый руководитель может буквально зафакапить бизнес

Навешивать ярлыки на корпоративный опыт при этом не хочу. В корпорациях есть те, кто запускал и тащил продукты и процессы с нуля. Вопрос в том, чьи это успехи: самого человека или структуры и бренда

❎ Стартап, который зарабатывает на закрытии бизнеса. Кейс SimpleClosure Те, кто хоть раз закрывал бизнес, знают, какая это боль. Сегодня в рубрике #ИдеиБизнеса я расскажу вам про стартап, который нашел для нее решение. 👀 С чего все началось? С личного опыта. Предприниматель Дори Йона как-то решился закрыть свой бизнес. Четкого плана у него не было, помощников тоже - пришлось долго обивать пороги юристов и бухгалтеров, собирая информацию. Видимо, Дори хорошо запомнил этот стресс.  Пообщавшись с другими фаундерами и почитав рыночные исследования, он решил создать компанию, которая вела бы закрытие бизнеса под ключ. В 2023 году вместе с Нимродом Рамом он основал стартап SimpleClosure. Дори и Нимрод выбрали для запуска весьма удачное время. По данным Бюро статистики труда США, в 2023-2024 годах в стране закрылось больше 2,4 млн компаний, так что недостатка в клиентах не было. Как это работает? Стоимость услуг зависит от масштаба бизнеса, который нужно свернуть. Каждого клиента подробно расспрашивают о компании и разрабатывают для него индивидуальный план. Затем назначают команду, которая берет на себя все неприятные моменты: общается с госорганами, инвесторами и партнерами, готовит документы, закрывает счета и занимается налоговыми отчетами. Фаундеру остается следовать инструкциям и следить за прогрессом. 👉 И вот еще интересный момент. В SimpleClosure помогают заработать на активах, которые остались после компании. Через сервис AssetHub они находят покупателей на интеллектуальную собственность и базы данных. Очень круто, я считаю. В стартапе говорят, что уже вернули заинтересованным сторонам больше $300 млн и ускорили закрытие бизнеса на 85%. 📈 И как успехи? Впечатляют. Стартап уже закрыл более 6 тысяч компаний, и клиентопоток растет. В первом квартале 2026 года через SimpleClosure прошло в 2,6 раза больше компаний, чем за тот же период 2025-го. В штате уже больше 50 человек, офисы работают в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе. А сама компания привлекла больше $20 млн венчурных инвестиций. Как я говорил, идею для бизнеса можно найти где угодно. Нужно лишь внимательно следить за рынком и вовремя распознавать боли потребителей. А вы бы доверили закрытие своего бизнеса такому сервису? ❤️ - Конечно, зачем мне эта головная боль? 😁 - Я им не верю. 👉🏼 Подписывайтесь на «Телеграмму...» в Максе: max.ru/yumaks #ИДЕИБИЗНЕСА #СТАРТАП #КЕЙС

Иллюзия идеальной команды Миф стартапа: соберу профессионалов, и бизнес пойдет как по маслу. Реальность сложнее. Даже талантливые сотрудники требуют контроля, мотивации и дисциплины. Конфликты, недопонимание, текучка кадров — неизбежная часть бизнеса. Пример: владелец IT-стартапа нанял лучших специалистов, ожидая идеальной работы. Через месяц появились разногласия по приоритетам, задержки задач и недопонимание между отделами. Только внедрив регулярные встречи, KPI и систему мотивации, он смог наладить работу команды. Советы для предпринимателя: ✅ выбирайте людей не только по навыкам, но и по ценностям ✅ внедряйте прозрачные процессы и стандарты ✅ контролируйте результат, но давайте свободу решения задач ✅ готовьтесь к адаптации команды под новые цели. 👥 Идеальной команды не бывает — есть управляемая и мотивированная команда, с которой можно достигать целей. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Иллюзия независимости от денег Многие думают, что собственное дело даст финансовую свободу: «Буду сам решать, куда и сколько тратить». Но реальность другая: бизнес живёт по своим правилам. Доходы нестабильны, расходы — постоянны, и каждая задержка платежей клиентов или рост себестоимости может поставить проект под угрозу. Пример: стартапер открыл онлайн-магазин с мечтой «работать на себя и не думать о деньгах». Через месяц столкнулся с задержками поставок и падением продаж — пришлось брать кредиты и сокращать расходы. Финансовая независимость оказалась иллюзией. Что важно предпринимателю: ✅ планируйте бюджет минимум на 6–12 месяцев ✅ отделяйте личные финансы от бизнеса ✅ создавайте резервный фонд на непредвиденные расходы ✅ контролируйте денежные потоки ежедневно. 💸 В бизнесе независимость от денег — миф. Настоящая свобода приходит через дисциплину и грамотное управление финансами. Фаундер | Бизнес и Стартапы

$30 миллиардов Безоса в Blue Origin. За годы в комментариях не раз всплывал тезис, что для Джеффа Безоса его вложения в Blue Origin, это так, проект для души и игрушка, так-то у него нормальный бизнес есть — Amazon. Хоть в данном контексте Безос и извозчик, но всё же орбитальный. Подобные пренебрежения никак не бьются с реальностью и его ожиданием, что «синий Амазон» в будущем будет оцениваться не ниже Amazon’а сегодняшнего, то есть около $2 триллионов. Благодаря материалу Wall Steet Journal, у проекта для души появились обновлённые цифры. За 25 лет существования Blue Origin, Джефф Безос, будучи главным инвестором, не считая ближнего круга, вложил в компанию $30 миллиардов — это его средства (с доли в Амазоне), а не внешний капитал. Да, космическая сумма по меркам любого бизнеса. Одно дело обладать многомиллиардным состоянием, а совершенно другое — его использовать. К слову, $30 миллиардов это больше, чем все гос контракты SpaceX до начала 2026 года. Также стоит уточнить, что есть множество финансовых инструментов, которые позволяют проводить подобные сделки без прямой продажи акций (хотя и это он делал), и даже снизить налоговую нагрузку через банки. Это отдельная и сложная тема. Но Blue Origin готовится выйти на новую орбиту. Тянуть эту лямку в соло, видимо, стало сложно, и в этом году Blue Origin впервые привлекает внешний капитал. Ещё несколько месяцев назад появились сообщения, что для Blue собирают новый раунд инвестиций на $10 миллиардов, из которых $2 миллиарда гарантированы из кармана Безоса, что должно дать больше уверенности потенциальным инвесторам. Но при этом, Безос в роли основателя и председателя, сохраняет за собой 100% контрольного пакета. А вот оценку компании скорректировали до $130 миллиардов на этом раунде, снизив её со $140 миллиардов в том числе из-за аварии New Glenn, и как следствие — упущенной выручки. На ремонт и апгрейд площадки на LC-36 уйдёт менее $1 миллиарда до конца 2026. За 2025 год Blue Origin показала доход в $800 миллионов, а в этом году ожидали достичь отметку в $1.4 миллиарда (вопрос получится ли), и к 2030 уже $30 миллиардов в год. А за счёт чего? - Коммерческие/национальные пусковые услуги с помощью New Glenn и его будущей тяжёлой версии; - Корпоративная спутниковая сеть сверхбыстрой связи TerraWave; - Будущая сеть орбитальных ИИ-вычислений. Очевидно, что траектория SpaceX наглядно показывает, чем может быть космическая корпорация, и даже роль топ2 компании тянет на сотни миллиардов. Но впереди у Blue очень долгий и сложный путь, и останавливаться они не собираются.

Личные и служебные деньги Смешение личных и корпоративных средств — частая ошибка предпринимателей. Это мешает оценивать реальное состояние бизнеса, усложняет налоговую отчетность и повышает риски при задолженностях. Чтобы избежать проблем, эксперт Джаред Проктор советует: Бизнес-карты — дебетовые и кредитные карты помогут разделять расходы и контролировать бюджет Зарплата владельцу — выплачивайте себе фиксированную сумму, как сотруднику, не трогая корпоративные деньги Распределение расходов — корпоративные траты только на развитие бизнеса; личные расходы — за свой счет Минимизировать личные инвестиции — используйте кредиты или инвесторов, а не свои сбережения Корпоративные ресурсы — личное использование офисных активов сокращает капитал компании Просьбы близких — четко разграничивайте, что можно, а что нет Обучение сотрудников — показывайте пример и контролируйте траты, чтобы сохранять бюджет. ✅ Разделяя личные и служебные финансы, вы создаете прозрачный, устойчивый и готовый к росту бизнес. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Иллюзия простоты Со стороны кажется: нашёл нишу, запустил продукт — и прибыль на руках. Реальность другая: за каждым успешным проектом скрыта огромная работа. Анализ рынка, стратегия, процессы, управление командой, финансы, юридические вопросы — всё требует внимания. Пример: владелец небольшого кафе решил открыть «по простому»: арендовал помещение, купил оборудование, запустил меню. Через месяц понял, что гости не приходят, сотрудники путаются в заказах, поставки задерживаются. Только наладив систему заказов, обучение персонала и маркетинг, он вышел в стабильную работу. Что делать предпринимателю: ✅ тестируйте идеи на небольших партиях ✅ стройте процессы, а не делайте всё сами ✅ инвестируйте в обучение команды ✅ учитывайте все аспекты — финансы, налоги, маркетинг. 🛠 Бизнес простым кажется только тем, кто не понимает всех нюансов работы и ответственности. Фаундер | Бизнес и Стартапы