Выдержит ли твоя компания кризисный конец года: проверь по 10 пунктам 🔵 Всем привет, на связи Наташа. Давайте быстро проверим, выдержит ли ваша компания кризисные изменения конца года. В карточках 10 пунктов: пройдись по ним и посчитай, сколько у тебя реально внедрено. Расшифровка 👇 ✔️ 0–3 пункта внедрено — ты пока управляешь бизнесом вручную, а значит любые изменения вносят ещё больше хаоса и для тебя, и для твоей команды = легко сбивают столку ✔️ 4–7 пункта — система формируется, но есть серьёзные «дырки» в планировании / менеджменте, из-за которых ресурс твоего проекта расходуется неэффективно = любые изменения стоят вам дороже ✔️ 8–10 — у тебя уже есть управленческий контур, который позволяет бизнесу работать не только на твоём личном контроле Сколько галочек поставили?)

Иногда «знак свыше» бывает очень болезненным, но со временем ты понимаешь, что это было к лучшему. Приведу пример из своей жизни. В 2007 году я хотел начать карьеру в стратегическом консалтинге. Я наивно полагал, что так я научусь строить бизнес. Я начал учить бухгалтерский учет и финансы, а также участвовать в кейс-чемпионатах. В сентябре 2008 года я начал ходить по собеседованиям, а уже в октябре бушевал кризис. Найм прекратили, а на текущей работе стали задерживать зарплату. Вообщем в консалтинг я не попал. В мае 2009 года я случайно сходил на день открытых дверей ВШЭ, на котором рассказывали о магистратуре «Корпоративные финансы». Программа была предназначена для обучения технарей. Я в то время уже решил, что моя жизнь будет связана с финансами, то есть профессиональное образование не будет лишним. Кроме того кризис - это хорошее время инвестировать в себя. Я поступил. И у меня было 2 очень напряженных года. До 18:00 я работал, а потом до 22:00 учился. Я также учился всю субботу. Осенью 2009 года у нас был курс по венчурным инвестициям. Тогда-то я и у знал, что такое стартап, а также понял, что это именно та область, которую я подсознательно искал. Это был мой самый любимый предмет, хотя многое было непонятным и позже пришлось осваивать все на практике. Ну а в 2011 году благодаря сообществу выпускников ВШЭ я нашел свою первую работу в венчурном фонде.  И знаете, ничего бы этого не было, если бы не случился кризис! Благодаря ему я не попал работать в консалтинг, чему я очень рад. Почему я решил написать этот пост? Сейчас кто-то из вас потерял работу или испытывает проблемы в бизнесе. Возможно, вам кажется текущая ситуация очень тяжелой. Но пройдет время, и вы поймете, что это было лучшее, что могло с вами случиться. Подумайте, какой урок можете извлечь из происходящего и какие возможности открывает для вас текущая ситуация в будущем.  И последнее, все венчурные инвесторы знают, что самые сильные стартапы были построены в тяжелые времена. Так что не унывайте. Успехов вам!  Ну а если у вас есть тоже вдохновляющая история, расскажи ее в комментариях. Возможно именно она молодец другим собраться в трудный момент:)

#рецепт Что общего у ЦОДов Яндекса, концерта Канье и Cloudflare? Часть 1 Дорогой читатель, последние три дня урок катастрофы для многих. Яндекс сообщил о повреждении ЦОДов в Сасове и Калуге, затем во Владимире. При мне был также блэкаут, что перенёс концерт Канье, а сбой Cloudflare не только лишил клиентов доступа к сайтам, ну и случился прямо перед демо моего крупного OSS . Общее: ключевая опора проекта исчезает помимо твоей воли Проджектов учат управлять рисками: заболеет тестировщик -> сдвинется релиз. Человека можно заменить. А если недоступна вся команда и взять людей негде? Катастрофа редкое, часто невообразимое событие с последствиями на уровне компании и её репутации. Такое не внесёшь в реестр рисков и не добавишь в буфер пару дней. Нас не учат, что делать, когда план уже бессмысленен, люди сильно теряются Поэтому до кризиса я бы спрашивал себя не только "что может сломаться?", но и "что будет, если сутки нет платежей, связи с подрядчиком или доступа к продукту?". Вынести руководству варианты: резервный банк стоит столько-то; без него останавливаются платежи. Покупаем резерв или сознательно принимаем простой: предупреждаем клиентов, переключаем людей на другие задачи. Пусть ответственный за последствия подтвердит выбор печатно, что да принимаем, кто решил, когда пересмотрим. Хороший пример рекомендаций на такое в https://www.gov.uk/government/publications/orange-book, как муниципалитет должен реагировать на алярмы Проджект не может единолично принять риск для всей компании Когда катастрофа случилась, прежние сроки и обещания перестают быть планом. Нужен кризисный режим: эскалировать, назначить лидера с правом менять ресурсы, сроки и обязательства, фиксировать новые приоритеты и решения Есть полномочия -> действуй. Нет -> собери подтверждённые факты и неизвестное, назови ответственных, время следующего обновления и последствия для старых обязательств. Даже просто в моменте когда пахнет жареным дернуть лидов на синк посреди дня уже отлично, всегда можно извиниться если произошла ошибка, но такая реакция может сильно помочь в случае беды. Прокоммунцируй со стейкхолдерами, скажи: "Релиз в пятницу не состоится. Сейчас команда восстанавливает платежи; остальные сроки пересмотрим завтра, будем держать в курсе изменений" Хороший проджект должен понимать - людей очень пугает неопределенность и неизвестность. Страху отлично противодействуют: эмпатия, искренность, уважение, подотчетность и уверенность. Без ИБД Гасится паника: всем виден порядок действий, инженеров не дёргают лишними запросами. У Google SRE для этого отдельно разведены командование, восстановление и коммуникации Если вы сейчас вытаскиваете сервисы или людей из такого кризиса, сил вам

#ПредпринимательПоЗалёту Глава 24 – Совет директоров из реанимации Пока мы позировали для Forbes в свежеотремонтированном офисе и раздавали всё новые интервью деловым СМИ, под ногами уже дрожала земля. Осенью 2014-го триумфальная картинка начала расползаться по всем швам сразу. Мы с Максом и Лёшей спорили почти по любому поводу: деньги, продуктовые решения, приоритеты. Когда встречаются несколько предпринимателей с амбициями и разными концепциями, совместить их бывает нечеловечески сложно: заранее непонятно, кто прав, проверка возможна только пробами и ошибками, цена которых иногда неприемлема. Всё на эмоциях, все уверены, что знают, как надо, – и ни у кого из нас троих ещё не хватало культуры бизнес-коммуникации. Отношения мы расшатали так, что в какой-то момент нас буквально приходилось мирить инвесторам. Внизу, в командах, творилось то же самое. Люди из “Нетологии” и “Фоксфорда” ссорились из-за разных представлений о том, что делать, – а ещё потому, что после слияния часть позиций оказалась задвоена. По сути, люди боролись друг с другом за выживание: кто останется, кто уйдёт. Уходит пара сотрудников – за ними по инерции ещё несколько. Боевой дух падает, и мысль “мы облажались, проект – смертник” расползается по компании как зараза. Сверху на это наложился внешний кризис 2014-го: обвал рубля, санкции, первая волна бегства иностранных инвесторов из России. Мы оказались на грани кассового разрыва. Я и сам, грешным делом, иногда сомневался в том, что мы сможем удержать на ходу этот разогнавшийся безумный локомотив стартапа. Но одна из важнейших задач руководителя – раздавать как Wi-Fi убеждённость в том, что мы на верном пути, поддерживать команду и искать ресурсы. Плюс миллион обычных операционных дел CEO. Обо всём этом у меня болела голова. В переносном смысле – и в прямом. День болит. Неделю болит. Обычные обезболивающие не помогают, но у меня куча дел – когда тут болеть? Кое-как на выходных я добрался до клиники. Прошу дать таблетки посильнее. Но меня уговаривают сделать МРТ. Надо было видеть глаза врача, который смотрел снимки: он успокаивал меня, говорил, что всё будет хорошо, – и параллельно вызывал скорую. Оказалось, я полностью выработал свой ресурс. У меня микроинсульт. Я никогда раньше не был в реанимации. Там сурово: у тебя всё забирают, включая телефон и ноутбук, раздевают догола, надевают непонятный балахонистый наряд – наверное, чтобы в любой момент было удобнее положить на стол (хоть операционной, хоть морга). Капельницы, таблетки, полная изоляция. А у меня через два дня совет директоров, на котором решается судьба кредита от акционеров – и, возможно, компании, потому что у нас заканчиваются деньги. Прошу вернуть ноутбук и дать провести один звонок. Отказывают. Требую. Отказывают. Ругаюсь, потом торгуюсь – в общем, прохожу все стадии отчаяния. В итоге под расписку, что я полностью беру ответственность за свою жизнь, меня переводят в обычную палату. Выбираю в палате угол, где в кадр не попадают медицинские тумбы и штативы, и подключаюсь к совету. Акционеры удивлены, почему я онлайн. Лицо кирпичом, голос уверенный: работаю удалённо по личным причинам, извиняюсь, всё под контролем, ситуация штатная. Они не должны знать, что CEO сейчас подключён не только к дискуссии, но и к капельнице. Акционеры со скрипом согласовывают компании кредит. Тот самый, который позволит не свалиться в кассовый разрыв. Но и компания должна провести сокращения – к сожалению, пришлось расстаться примерно с десятью процентами команды, чтобы вылезти из финансовой ямы. Эти сокращения ещё аукнутся нам жутким скандалом, о котором в следующей главе. Через пару недель я вышел из больницы. В день выписки посмотрел на себя в зеркало: весь в синяках от капельниц и уколов. Но живой – и, как ни странно, работоспособный. Через несколько месяцев удалось нормализовать и моё состояние, и состояние компании. ⬇️

История про кризис номер 3. В марте 22 в одном чате выпускников образовательной программы (там было человек 300) одна девушка написала: «Дорогие, я в эту пятницу и все последующие пятницы буду сидеть в ресторане по такому-то адресу за большим столом у окна. С 8 до 12. Приходите, кто хочет обняться». Она, правда, сидела каждую неделю по 4 часа и разговаривала и обнималась с теми, кто приходил. И люди приходили и приходили. Сразу после этого посыла начали появляться другие подобные инициативы в других городах, потом еще эвенты, потом еще. И так чат симпатичных, но малознакомых людей превратился в настоящее коммьюнити. До сих пор там каждый день движ. Я тогда обалдела от этого маяка: «Случится может что угодно, но вот в пятницу с 8 до 12 будет место, где каждого ждут». Стала повторять эту инициативу в работе: сделала 14 подряд вечеров для врачей (каждую последнюю среду месяца мы встречались очно в Питере, и я звала каждого, кто работает в медицине города). Сообщество #средаврачей до сих пор живет, уже без меня. Потом я так делала свой ютьюб. Что бы ни случилось, в пятницу будет видео. Сейчас в закрытом своем коммьюнити (туда вход, если вы были у меня на курсе) я налаживаю тоже встречи-маяки: в пятницу будет первая большая внешняя, в субботу будет первая творческая к меня дома… Потом еще будут. Только что я пришла с другой встречи с предпринимателями, я ее организовала, потому что мне хотелось сесть в круг с людьми, кто мне близок и поговорить по душам. И мы поговорили. Не только о розовом, кстати. В том числе о том, как справляться, когда новости плохие, когда горе вокруг, когда склады горят, а там твои обороты (у троих в комнате бизнесы завязаны на склады, и потери от 300 млн руб и выше). Как кто-то неделю жил в гараже без окон и посмотрел 90 серий аргентинского сериала, а потом пошел работать и заряжать людей делом. А кто-то в худший день достал компьютер и стал писать список: что хорошего сегодня было, и нашел 20 пунктов, хотя на старте не думал, что и одного найдет. Ответ кризису в целом один: можешь кому-то помочь - помоги. Можешь собрать рядом людей выговориться - собери. Можешь обнять - обними. Можешь построить новое и нанять людей - строй и нанимай. Не можешь - ок, погладь себя, дай время, полежи под одеялом с сериалами или еще как-то отключись, как силы вернутся, а они вернутся, возвращайся, тебя точно ждут. Сережа хорошо написал про людей-маяков. Если есть силы - будь маяком. Если нет, попроси помощи, найди свой маяк, точно они есть 🙏 #ответкризису

Мой друг кризис Часть 3/3 Мы вписались в этот проект по текстам сильной компашкой предпринимателей и опытных тг авторов, но в этот раз не все справляемся. Сегодня дедлайн для последнего текста. Тема не то чтобы сложная. Читатель не даст соврать, мы имели дело с более откровенными и глубокими текстами. Просто от слова кризис уже тошнит. Набираешь эти шесть букв и пальцы дальше сами не хотят писать. Мир... это жесть какая неидеальная штука. В которой есть шороховатости, потертости, и Сережа Косенко. И он будет таким. Я избавлю вас от всей вот этой шелухи про “кризис это возможности”. Возможности для мелких спекуляций и крупных выкупов бизнесов за бесценок, да. И да, всё красивое, идейное и вдохновляющее: игры про миссию, развитие людей, культуру, sustainability, забываем. Прекрасных розовых единорогов, которых годами выращивали, кормили вкусняшками и фотографировали для корп презентации теперь надо запрячь в плуг. Считать деньги. Резать лишнее. Увольнять. Требовать больше. Но мы же все это всё проходили. Просто такой сезон. Бывает. Предлагаю переименовать это слово, кризис. Сезон. Период. Фон. Да что угодно. Но чтобы пахло лучше. Нам же жить в этом, как никак. А оптимисты все равно выберутся и возьмут из этого времени лучшее. А предприниматели - все оптимисты. Особенно русские. Куда нам без этого? #ответкризису

Почему в бигтехе всем так плохо? На Noema, в характерных для них экзистенциально-печальных интонациях, поднимается один из важнейших вопросов 2026 года: почему люди, работающие в бигтехе, по вечерам вместо вайбкодинга занимаются вязанием зимних шапок? Перевёл нам ключевые цитаты:

Среди моих коллег я все чаще слышу: люди хотят заняться гончарным делом, живописью, вязанием крючком или другими аналоговыми хобби. В кофейнях и в полумраке баров эти люди делятся мечтами об исчезновении, жизни на ферме или бегстве от цивилизации. Это видение выдаёт скрытую экзистенциальную тревогу, фундаментальные сомнения в работе и карьеризме, вызванные всё более распространенным опытом: пробуждением однажды утром над экзистенциальной пропастью, внезапным ощущением того, что интеллектуальный труд бессмысленен, и, возможно, всегда был таковым.

Особенно неожиданным кажется тот факт, что люди, которые больше всех защищены от экономических потрясений и хорошо подготовлены, чтобы пережить краткосрочные последствия AI — руководители и опытные специалисты с опытом работы в корпорациях — испытывают такую неуверенность в будущем своей карьеры на фоне изменений, происходящих практически во всех отраслях.

Это всеобъемлющее разочарование порождает ряд интересных (или пугающих, или печальных) вопросов: откуда эта тревога? И что происходит с обществом и технологической индустрией, если даже эти люди теряют веру в свои перспективы?

В этом и заключается прелесть трудоголизма: он создан для того, чтобы отвлечь людей от душевной пустоты, которую в противном случае заполнила бы профессия. Это опиум для тех, кто ездит на работу в коротких шортах. И это работает. Оно заставляет талантливых людей приходить в офис, чтобы спорить об отчетах, стратегиях и ​​ребрендинге.

До недавнего времени единственным спасением интеллектуального труда было то, что его по-прежнему выполняли люди. Которые трудились над решением задачи, создавали презентации, писали ответы клиентам и разрабатывали продукт. Даже если это было бессмысленно с экзистенциальной точки зрения, в эту работу вкладывались человеческие мысли, совместная работа и творчество, наполняя ее жизнью.

Спектакль — это особенность позднего капитализма, в котором жизнь, вместо того чтобы проживаться непосредственно, постоянно опосредована. Между нами и тем, что мы должны переживать, всегда что-то есть. Я не разговариваю с мамой; я пишу ей сообщения. Я не путешествую; я смотрю, как путешествуют другие люди на YouTube.

Трудоголизм — это сцена для более масштабного зрелища: мира, где видимость занятости, важности и уникальных знаний так же ценна, как и реальное наличие этих качеств, и где работа должна лишь казаться значимой, а не быть таковой на самом деле.

Добавление AI к этому зрелищу кажется экзистенциально пугающим, потому что это еще больше отдаляет нас от работы, которую мы делаем, и от её ценности.

Можно выделить две категории работников интеллектуального труда. Первая — это люди, ориентированные на результат. Их внимание сосредоточено на бизнесе, на победе, на эффективности. Человеческие потребности, недостатки и эмоции для них — препятствие, которое нужно преодолеть.

И люди, которые ценят «сложную середину». То есть сам процесс. Они тоже работают на результат, но как естественное следствие сотрудничества, обсуждений и совместной работы с людьми, которые им действительно нравятся.

Исчезновение «сложной середины» из опыта этих двух групп имеет противоположное влияние: для людей, ориентированных на результат, это победа. Для людей, ориентированных на опыт, это подрывает основы.

Работа — это зрелище. Большинство обязаны напоминать друг другу, что всё это, в глобальном масштабе, не так уж и важно. Мир не ждет с замиранием сердца запуска новых продуктов. Маркетинговая кампания не изменит мир. Почти никто не вспомнит про наши усилия. Но они могут вспомнить, какими людьми мы были, какие у нас были отношения и как мы относились к коллегам.

В комментариях пдф с переводом. → https://www.noemamag.com/why-is-everyone-in-tech-so-sad

25 лет со дня 9/11. Дайан Брэди, редакционный директор Fortune, в своей рассылке CEO Daily вспоминает руководителей, которым в то утро пришлось на практике выяснить, что значит управлять компанией в кризис✍️ Джефф Иммельт был CEO General Electric всего второй день. Утром 11 сентября он находился в Сиэтле, где должен был провести встречу с сотрудниками. Перед ней занимался на степпере и в какой-то момент увидел по телевизору, как второй самолет врезался во Всемирный торговый центр. Его предшественник Джек Уэлч в это время был в Нью-Йорке. В телестудии он давал интервью о своей книге Straight from the Gut, когда в первую башню врезался первый самолет. За несколько дней до этого Брэди брала интервью у Иммельта в штаб-квартире GE в Коннектикуте. Он пил диетическую колу, ел претцели и уверенно рассказывал, как собирается руководить одной из крупнейших и самых дорогих компаний Америки. После терактов все рейсы отменили, и Иммельт на три дня застрял в Сиэтле. Работал оттуда, пытался разобраться в происходящем, организовывал помощь сотрудникам. Двое сотрудников GE погибли. Все планы больших преобразований и сделок пришлось отложить. Брэди называет то, что осталось, «менеджментом 101»: звонить клиентам, держать связь с сотрудниками, распределять ресурсы, помогать пострадавшим и действовать по кризисному плану. Говард Лютник в то утро, наоборот, опоздал на работу. Нынешний министр торговли США тогда возглавлял Cantor Fitzgerald. 11 сентября он решил сначала отвезти сына Кайла в детский сад — и поэтому не оказался в офисе. Cantor Fitzgerald занимала верхние этажи Северной башни. Лютник потерял брата и 657 сотрудников — больше двух третей компании. Через несколько недель Брэди встретилась с ним. Она вспоминает, как плакала, пока Лютник рассказывал, что значит в один день потерять больше двух третей сотрудников, а затем пытаться продолжать платить их семьям, когда доходы самой компании рухнули. Cantor Fitzgerald выжила и до сих пор каждое 11 сентября отдает всю выручку за этот день на благотворительность. Саму Брэди редакция 11 сентября отправила в Нижний Манхэттен, в больницы, — искать выживших и брать у них интервью. Но выживших туда не привезли. При этом тысячи людей успели выйти из башен. Многие благодаря Рику Рескорла, отвечавшему за безопасность Morgan Stanley. Рескорла был ветераном Вьетнама и давно считал Всемирный торговый центр возможной целью террористов. Еще за три года до теракта 1993 года он предупреждал о вероятности атаки с помощью заминированного грузовика. После того теракта Рескорла изучил ошибки при эвакуации, составил новый план и заставлял сотрудников Morgan Stanley регулярно тренироваться. 11 сентября это спасло им жизнь. После попадания первого самолета администрация Всемирного торгового центра призвала людей в Южной башне вернуться на рабочие места. Рескорла решил не выполнять это распоряжение и начал эвакуацию. Считается, что благодаря ему из башни вышли около 2700 человек. Сам Рескорла погиб. @karpovaventures✍️

Кризис и формула, по которой я живу. На последнем интервью меня спросили про токсичную позитивность. Когда вокруг столько сложного, не вредно ли продвигать позитивный взгляд на мир. И с тех пор я об этом много думаю! Я помню момент летом: меня в дружеском чате спрашивают, что с бензином а Москве? Говорят, труба. А я пишу: я не знаю, у меня электричка. Отправляю и ровно в этот момент думаю, что это какой-то очень токсичный ответ, хоть и честный. Решила написать скр постов про кризис! Позову скоро друзей со мной, сделаем челлендж. А пока, знаете, что скажу. Что время сейчас сложнее? Сложеее! Это факт. Работу найти сложнее, зарабатывать сложнее; клиентов нации сложнее и на любое движение выхлопа меньше, чем в другое время. Или сидишь с меньшим доходом, или пашешь в разы больше. Но! Что в хорошее время, что в плохое - теперь жизни все равно один. Я его про себя называю: формула трех составляющих. Первое - это верить, что твой результат для тебя возможен. Та самая работа, тот самый мужчина, тот самый клиент. Второе - быть готовым сделать свои 100 действий. 100 попыток, 100 постов, 100 звонков, 100 свиданий.. Просто делать и делать и делать. И третье - набираться опыта и подстраивать свои действия под реальность. Каждую попытку делать чуть умнее, чуть практичнее, чуть удобнее и тд. Миром правят регулярность повторений плюс итеративность. Делаю сто раз и каждый раз чуть точнее. …. И что в 2007, что в 2015, что в 2023, что в 2026 это самая рабочая формула. Могу ли я себя пожалеть, что 26й сложный. Могу! Даже иногда очень хочу Меняет ли это хоть что-либо в моих планах? Нет, верю, делаю, учусь и так по кругу. Когда экономика восстановится (а она восстановится, это ее закон) все посаженные цветы расцвет. Пойду сажать свой сад 🪴

Кризис релевантности Держите эксклюзивный кусочек из моей книги, которую надо успеть дописать до конца месяца, и тогда она выйдет в декабре в издательстве МИФ.

«Секулярный век» Чарльза Тейлора — фундаментальное исследование, переосмысливающее переход Запада от общества, где вера была бесспорной, к эпохе, где она стала лишь одним из вариантов выбора. Оно показывает, что долгое время человек жил внутри традиции — религиозной, культурной, общинной. Она давала не только смысл, но и структуру. Постмодернизм сделал важную работу — вскрыл, что эти структуры были не универсальной истиной, а конструктами, часто несправедливыми и причиняющими много страданий. Но деконструкция оказалась куда проще, чем строительство: опоры рухнули, а новых не возникло. Мы оказались в мире, где всё «зависит от точки зрения» — и где, следовательно, любая точка зрения равноправна. В прошлом религия давала нам не только смысл, но и этику: общее понимание добра и зла, которое не нужно было доказывать, оно было дано. Наука заняла её место как источник истины, но на вопрос «как мне жить?» у неё нет ответа по определению — она описывает «как есть», а не «как должно быть». Место для работы с внутренним миром попыталась занять психотерапия и различные практики в модальностях нео-духовности. Тейлор описывает эту положение вещей так, что у современного человека нет «наивной» принадлежности к моральной традиции: он всегда знает, что мог бы выбрать иначе. Это даёт свободу и создаёт хроническую нестабильность оснований. Именно в этот момент — когда у нас не осталось общего языка для различения надёжного и ненадёжного — пришли технологии, давшие каждому трибуну, разделившие людей по политическим медиа-пузырям, информация из которых буквально не проникает друг в друга. Социальные сети, а теперь и AI дал возможность каждому выглядеть экспертом, не имея реальной экспертизы. Результат: информации больше, чем когда-либо, — и почти нет способа понять, кому и чему доверять. Такой дефицит различения когнитивный исследователь Джон Вервейк описывает как кризис определения релевантности: разрушение способности чувствовать, что действительно важно, а что вторично; что является сигналом, а что шумом. Мы окружены бесконечным количеством интерпретаций и техник, но всё меньше понимаем, каким из них можно доверять — и для чего именно они предназначены. В этом мире мы словно в религиозном порыве цепляемся за «объективные метрики». Когда непонятно на что положится, начинаем верить лишь в цифры, показатели и доказанные факты. За поверхностью такого угла зрения становится всё труднее разглядеть причины, а не симптомы. Связанность, причины и следствия, а не куски реальности.

В кризис выигрывает не экономия Когда продажи падают, многие компании сразу начинают урезать расходы. Логично? Кажется, но на практике это ловушка. Проблема не в затратах — проблема в спросе. Пример: товар по $100, постоянные расходы — $30 млн, переменные — $60 за штуку. При миллионных продажах прибыль $10 млн. Но если продажи падают до 600 тыс., выручка — $60 млн, расходы — $66 млн. Убыток — $6 млн. Даже срезая «косты», маржи не хватает. В кризис важно не экономить, а работать с маржой, предложением и клиентским доверием. Расширяйте воронку продаж, корректируйте цену и усиливайте ценность продукта. 💡 Побеждает не тот, кто урезает расходы, а тот, кто умеет продавать в сложных условиях. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Маркетинг под давлением В кризисе маркетинг становится инструментом выживания. Чтобы понять, приносит ли он результат, важно оценивать не только финансы, но и долгосрочное влияние на бренд. Финансовая сторона очевидна: рост выручки, сокращение убытков, повышение среднего чека. Но этого недостаточно. Настоящий успех виден в том, как меняется отношение к компании: растёт узнаваемость, увеличивается органический трафик, клиенты сами ищут ваш бренд. Ключевые метрики: CAC (Customer Acquisition Cost) — привлечение клиента должно быть дешевле, чем прибыль от него. ROI — соотношение затрат и дохода от маркетинга. Рост клиентской базы — показатель доверия и лояльности. Конверсия — насколько эффективно интерес превращается в продажи. CPL (Cost per Lead) — цена лида, которая должна быть оправдана его качеством. Системный анализ этих показателей помогает увидеть, где кампания сильна, а где требует доработки. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Кризисы и стеклянные потолки Жизнь бизнеса всегда циклична, и это абсолютно нормально. Первая параллель, которую я вспоминаю в разговорах с командой — дыхание: вдох и выдох, только в бизнесе это про то, как ты сначала наполняешься, а потом вычищаешься. Та же история и с кризисами любого размера и порядка: избегать невозможно, а где-то нужно, напротив, идти им навстречу и даже бежать, чтобы прожить этот опыт быстрее других и вытащить из него ценность раньше всех. Особенно когда кризис не персонального уровня, а макро — по всему рынку. Аналогичную историю мы проживали у себя в Overgear. После успешного 2024-го с рекордными выручками вступили в 2025 год, налив немало инвестиций и в команды, и в маркетинг, с большим оптимизмом, а по факту с зашкаливающей самоуверенностью, и, естественно, бездумно вжали газ в пол. Вылезло это в том, что планы у нас становились всё консервативнее, а ресурс, который мы в них вкладывали, наоборот только рос. КПД начал сильно падать, что отрезвило и усадило весь менеджмент думать, где мы повернули не туда и что надо делать по-другому, прямо посреди года, переизобретая стратегию и отказываясь от вектора, который так успешно засэтапили в начале года. Квартал ушёл только на то, чтобы победить внутреннее сопротивление, ведь когда ты приходишь с таким к команде, для них это выглядит как набросы сверху. Зачем что-то менять, если и так работает и всем хорошо. Гэпа они и правда не видели: с планом и фактом всё сходилось, а разрыв был между тем, что мы берём, и тем, что могли бы при наших объёмах и возможностях. Люди довольствовались малым и ставили себе искусственные стеклянные потолки, причём сами, без всякой помощи сверху. Ну и когда дошло, мы прошлись по всем частям бизнеса с одним вопросом: а не херню ли мы тут делаем? Под него попало вообще всё, включая то, что приносило деньги последние два года, ведь главным врагом оказалось безобидное с виду убеждение: исторически так сложилось, поэтому это надёжно работает. Оно и правда работало, только два года назад, а к 2025-му половина схем стала outdated, просто проверять никто не лез: зачем, если приносит. Так мы, увидев и лишь частично ощутив холодок грядущего кризиса, включили холодный разум и начали перестройку бизнеса во втором полугодии 2025-го. В детали пойти не смогу, коммерческая тайна всё-таки. Но было больно, не все прошли это испытание, многие люди и процессы канули в Лету, а культура ощутила мощный стресс. Зато те, кто остался, и то, что осталось, сделали над собой такой левел ап, что проще сказать — из этого вышел Overgear 4.0 (пару версий до этого случались без меня). Костяк команды стал только сильнее, а свежие умы и люди дали новый импульс. Теперь многие сами приходят с вопросом, а не херню ли мы тут делаем, и сами сносят барьеры и стены, которые год назад защищали как святое. Тот же бизнес, тот же рынок, многие те же руки — а КПД с них другой. Особенно разгон пошёл с первых побед: пока результата нет, перестройка выглядит как безумная теория и те же набросы, а как только первые изменения дали цифры, остальные начали подтягиваться сами и подсматривать у других. И самым сложным в этом апгрейде было именно мышление, ведь процессы переписываются за месяц, продукт за квартал, а мышление легко крепнет, но долго перестраивается — оно с тобой даже не спорит: у человека двадцать доказательств, что раньше работало, и все настоящие. К старту 2026-го мы подошли поджарыми, а главное — с открытым разумом для нового. Этот год идём с опережением: плюс 30% к выручке, а по прибыли рост вообще кратный. Ну и волны AI-тизации застали нас уже не в позиции «у нас и так всё работает» (писал отдельно, как AI начал съедать наш менеджерский слой). Поэтому кризисов, как и сложностей, бояться не стоит вообще: дороже обходится спокойный период, когда всё работает и сомневаться не с чего. Кризис хотя бы бесплатно показывает, где ты недобираешь, и сносит потолки, которые ты сам себе поставил и сам бы охранял годами. Наш пришёл вовремя. Свой прошлый кризис вы прожили раньше рынка или вместе с ним? Константин Сухачев

В моменты кризиса, спада главное, на чем надо фокусироваться в бизнесе - на своих самых лучших клиентах. У вас наверняка есть клиенты, которые вами довольны, может быть, даже фанаты. Они и должны стать вашим фокусом №1. Многие допускают ошибку и пытаются тащить тех клиентов, которых уже и не спасти, при этом забывают про своих «фанатов». Но делать надо ровно наоборот. Во-первых, только ваши преданные клиенты будут готовы платить вам и дальше, и, может быть, больше. А во-вторых, и это самое главное, ваши фанаты - это тот «актив», который позволит потом, когда все наладится, максимально быстро восстановиться и набрать обороты. Дорожите своими дорогими клиентами, и вы пройдете любой кризис.

🧾 Отсрочка — спасательный круг в кризис В кризис даже стабильный бизнес рискует столкнуться с кассовыми разрывами. Один из выходов — договориться с поставщиками об отсрочке платежа. Главное — подойти к переговорам грамотно. 📌 Подготовьте аргументы. Покажите, что бизнес не в тупике, а временно просел. Прозрачная картина: обороты, расходы, прогнозы — внушают доверие 📌 Предложите конкретику. Не просто «дайте отсрочку», а «оплатим часть сейчас, остальное — в согласованные сроки». Это снижает риски для поставщика 📌 Убедите в выгоде. Сотрудничество с вами — лучше, чем поиск новых клиентов. Напомните, сколько вы закупали раньше и как соблюдали договорённости 📌 Закрепите всё письменно. Даже если договорённость на словах — оформите допсоглашение. И помните: вежливость и честность — лучшие союзники в переговорах. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Обсуждали вчера программу одной дружественной конфы. Предложил центральными темами программы сделать три: 1. Денег ни у кого нет, мы все внимательно анализируем пользу и выгоду в пересчете на траты как времени, так и внимания. 2. Бюджеты сокращают, людей тоже — давление и со стороны ИИ и со стороны финансирования. 3. Но жить можно и нужно. а значит надо повышать качество "заказчика" — то есть буквально учить и обьяснять, почему заниматься сообществами не просто выгодно, а ультравыгодно. Но мне уже надо было бежать, так что центральная мысль родилась в жанре "подьездного остроумия": потребности у всех нас остались те же, но из ресурсов которыми мы можем поделиться как пользователи/потребители (да и заказчики) у нас стало меньше денег, но больше внимания, доверия и любви. Кроме, конечно, злобных буратин, но они такие из-за дефицита этих штук. Бизнес ими сыт не будет, но, знаете, если селлер потерял доступ к товарам и витрине, например, Вайлдберис, то он — всё. А если это не просто селлер, а селлер с аудиторией которая еще и сообщество, то это не только сохранение контроля над каналом дистрибуции, но еще и возможность пройти кризис совместно. Ни нас с вами, ни остальных — совершенно не волнуют проблемы незнакомых людей. А проблемы "своих" — да. Поэтому кризисы, будь вы крупными или мелкими, проходить легче вместе. Так что раз на рынке у нас дефицит денег, но есть спрос и предложение на любовь, доверие и внимание — давайте создавать и зарабатывать любовь, доверие и внимание.

Мы все обязательно выживем. Но не просто отсидевшись 🔵Ранее писал, что непонятно, почему у компаний падает выручка. Так и есть. Но глобально мы все понимаем: дело не только в нас, клиентах и прочем. Сейчас навалилась целая куча кризисов сразу: политический, демографический, деловой, сырьевой. А оттепель, по прогнозам, наступит примерно в 2030–2035... И тут вы меня спросите: ''Антон, а что делать-то, блин, все эти годы до тридцатого?)) Хочется как-то не разориться и не скатиться в еб*ня''. Так вот, забудьте про "замри и досиди". Выживание - это два активных действия одновременно: 1) Сохранить ядро. Активно, а не выжидая. Команда, клиенты, бренд - вот что нельзя терять. С командой аккуратнее всего. Резать расходы в кризис придется, но урезайте что угодно, только не костяк. На ключевых людях держится вся работа. С клиентами не теряйте связь. Не общались 30 дней, и всё: вероятность потерять клиента около 70%. А удержание, между прочим, в 5–7 раз дешевле, чем найти нового. Но только если вы правда удерживаете: звоните, интересуетесь, а не ждете, пока напишут сами) Бренд тоже нельзя просто ''законсервировать'' и ждать. Пропали из инфополя, перестали публиковать, и рынок вас забудет. А убрать маркетинг в кризис - вообще самая дорогая ошибка, ровно тогда, когда он нужнее всего. И держите подушку. Ориентир: 4 месяца ФОТ. С таким запасом можно спокойно, без паники, перестроить компанию. 2) Искать, где деньги реально есть. Деньги с рынка не исчезли. Они просто переехали. Спрос ушел к тем, кто продает дешевле, и к услугам, которые напрямую приносят клиенту деньги. В кризис клиент платит за то, что быстро окупается и даёт продажи, а не за то, что когда-нибудь потом выстрелит. Кто-то уходит в бутиковую модель мелкой командой, другие собирают трафик-системы под свою индустрию. Это примеры, куда ушел спрос. Ваша задача понять, где у клиента еще водятся деньги, а не досиживать там, откуда всё уже ушло. И не хватайтесь сразу за всё. Новый продукт стройте вокруг того, что УЖЕ УМЕЕТЕ, а не прыгайте в чужое. У сеошников это может быть техподдержка сайтов, у контекстологов - Яндекс-карты. Одна такая гипотеза в квартал с проверкой эффективности раз в 2 недели, даст больше, чем распыление на пять ниш разом. И еще: пересчитайте финмодель прямо сейчас. На чем реально зарабатываете, что тянет в минус. Убыточное режьте без сожаления. По итогу, кто решит просто пересидеть, тоже выживет, конечно. Но тех, кто и ядро удержал, и параллельно искал деньги в других сферах, вспомнят первым, когда все нормализуется.

❗️Научно-популярное издание в норме занимается, как ни сложно в это поверить, наукой и ее популяризацией. Однако периодически случаются ситуации, когда те или иные научно-технические факторы настолько серьезно влияют на современные события, что мы вынуждены включаться в обсуждение актуального происходящего. Так было в 2020 году, когда именно научно-популярное издание Naked Science первым показало, что с российской вакциной от коронавируса все в порядке. Так было и в 2022-м, когда нам из всех утюгов рассказывали, что отключение России от SWIFT и санкции на месяцы парализуют экономику. Мы были вынуждены с цифрами в руках показывать, почему это не так и что в реальности макроэкономическая наука указывает на гораздо более благоприятное развитие событий. Похоже дело обстоит и в июле 2026-го с так называемым (позже читатель поймет, откуда слова «так называемый») бензиновым кризисом. Он не просто наступил из-за нового технологического фактора — беспилотников, — но и по самой своей технической природе серьезно отличается от того, как его видит наше общество. Материал Naked Science: https://naked-science.ru/article/nakedscience/benzinovyj-krizis

Знакомая картина: стратегическая сессия, топ-менеджмент горячо спорит о глобальном видении до 2030 года, выстраивании экосистем и выходе на международные рынки. Все увлечены. Но если в этот момент открыть финансовую отчетность, P&L и операционные метрики, реальность оказывается прозаичнее: *компания сидит глубоко в опе. Кассовые разрывы, ключевой продукт стагнирует, а клиенты уходят к конкурентам из-за базовых багов. Почему умные люди на сессиях занимаются симуляцией будущего вместо спасения настоящего? Разгребать текущие завалы (чинить «потекшие» конверсии, увольнять неэффективных, резать косты) - это больно, операционно тяжело и требует принятия неприятных решений прямо сейчас. Споры о видении на 5 лет вперед - это интеллектуальный спа-салон, где никто ни за что не отвечает. Если у вас прямо сейчас горит текущая юнит-экономика или разваливается ключевой B2B-контракт, любые разговоры о «стратегических capability на базе AI через 3 года» - это управленческая галлюцинация. Если вы ведете процесс или участвуете в нем как стейкхолдер, возвращайте команду на землю через жесткое заземление на цифры: 1. Если ключевые метрики в красной зоне, фокус сессии принудительно сужается до горизонта 1-3 месяцев. 2. Объедините команду не вокруг « прекрасного далёка», а вокруг общего врага - текущего кризиса, падающей маржи или конкретного кассового разрыва. Дайте команде сфокусироваться на одной понятной задаче.

Успех и принцип паранойи Pride goes before a fall Теория сдвига приводит к интересному заключению: успехи порождают аварии.  Когда организация добивается успеха, ее руководители обычно приписывают успех себе или своей организации, а не удаче или стечению обстоятельств. Сотрудники становятся более уверенными в своих собственных способностях, в навыках своего руководителя и в существующих процессах и процедурах. Они доверяют информации, которую собирают по существующим каналами, полагая, что это вся информация, которую им нужно знать.  Успех приходит к дальнейшей гонке за успех. Если компания добилась выдающихся результатов, то в будущем ждут подобных же результатов. Все хотят результатов не ниже того что было.  Успех сужает кругозор, меняет взгляды, укрепляет единый способ ведения бизнеса, порождает чрезмерную уверенность в адекватности существующих методов и снижает принятие противоположных точек зрения. Даже более того, отсутствие негативных исходов может трактоваться как успех. Если все работало уже лет 20 — зачем нам менять принципы и подходы?  Как только системы добиваются успеха — они костенеют, начинают придерживаться старых принципов, до тех пор пока не станет слишком поздно.  Успех мог получиться из-за случайного сочетания факторов. И следующий раз факторы могут сложиться по-другому и результаты не будут такими же хорошими.  Как говорил Энди Гроув: выживают только параноики.  Получается что все системы развиваются по пилообразному графику: успех — закостевание — кризис — трансформация. Чем выше дерево, тем больше ему падать. Чем больше система, и чем дольше у нее была спокойная и успешная жизнь — тем больнее она упадет.  Поэтому нам нужны кризисы. Чем чаще тем лучше. Принцип Челомея говорит: чтобы система была устойчивой, ее надо трясти.  #модель_сдвига #проклятие_успеха

Туристы и тараканы — Мы ищем миссию, — сказал предприниматель — Лучше ищите деньги В 2019 году мы собрали венчурный фонд. А тут бах — пандемия. Стартапы, с которыми месяцами вели переговоры, превратились в тыкву. Мы загрустили... и вместо будущих единорогов стали искать тех, кто выживал и зарабатывал даже в таких условиях. Вчера увидел интервью Пола Грэма: оказывается Y Combinator столкнулся с такой же фигней только чуть раньше. В 2009 году закончились визионеры и YC переключился на выживальщиков. Так дали деньги фаундерам AirBnB: никому не понравилась идея сдавать матрасы, но то, что ребята на продаже хлопьев заработали $30к на проект, впечатлило всех. «Вы как тараканы — останетесь даже после ядерной войны», — сказал Пол Грэм и профинансировал стартап. Сегодня большинство рынков похожи на курятник, куда зашла лиса. Все бегают и кудахчут: «Что делать — наступает ИИ (отключают каналы продаж, повышают налоги, закрывают границы...)? Смотрю на этот цирк и вижу тот же 2020-год. Страх снова разделил людей на две части — туристов и выживальщиков. Первым нужна стратегия, план, сильная идея, миссия и другие отмазки, чтобы не действовать. Вторым — нихрена не нужно. Именно поэтому задаю себе и фаундерам всего два вопроса: 1. Когда самоокупаемость? Идеально — вчера. 2. Что сделал, когда все сломалось нахрен? У каждого таракана есть своя история с хлопьями; у туриста — нет. И да, именно тараканы приносят «единорожьи» доходности. AirBnB, выбранная по критерию «точно не сдохнет», дала YC тысячи иксов. Вывод прост: в спокойные времена побеждают красивые. В турбулетные — тараканы. Угадайте, что ждет нас в ближайшие 10 лет?

⚠️ Семь фраз, которые предсказывают кризис за год Консультант по управлению описывает фразы, которые первые лица произносят в частных разговорах, звучат как уверенность и контроль – но работают как сигнал бедствия. Только сам говорящий его не слышит. Семь фраз, за которыми стоит следить: 🔵 «Это временно, все наладится» – откладывает решение до момента, когда оно стоит кратно дороже, 🔵 «Рынок сейчас сложный» – закрывает разговор о внутренних причинах спада, 🔵 «У нас отличная команда, проблем нет» – значит, правда наверх уже не доходит, 🔵 «Им просто нужно больше вовлеченности» – диагноз людям вместо диагноза системе, 🔵 «Я лучше сам, так быстрее» – самая частая и самая дорогая фраза, 🔵 «Мои люди и так знают, что я о них думаю» – невысказанное признание для сотрудника не существует, 🔵 «Мне не с кем это обсудить» – самая тихая и самая важная. Самое интересное здесь то, что ни одна из этих фраз не является глупостью или признаком слабого руководителя. Каждая – рациональная реакция сильного управленца на огромный поток решений: способ упростить картину, чтобы двигаться быстро. Проблема не в словах, а в том, что каждая создает слепую зону. Это прямая цена сильной стороны лидера. У всех семи один механизм: они фильтруют неудобную информацию. То, что отфильтровано, не исчезает – оно накапливается и проявляется тогда, когда дешевых решений уже нет. В авиации есть важное наблюдение: опаснее всего не паника в кабине, а спокойный уверенный голос пилота за секунды до катастрофы, когда приборы уже кричат. Эти фразы звучат именно так – изнутри абсолютно убедительно. ✅ Вывод Лидеры, которые проходят турбулентность без катастроф, отличаются не тем, что не произносят этих фраз. Они выстроили вокруг себя систему, которая ловит их за них: человека с правом возразить, обратную связь без запроса и кого-то, с кем можно обсудить то, что обсудить больше не с кем. Узнать свою фразу в этом списке – не диагноз и не приговор. Это, скорее, преимущество. Увидеть слепую зону задолго до кризиса, пока приборы только начали отклоняться – лучшее, что может случиться с лидером. Возможно, главный управленческий навык ближайших лет – это не скорость решений, а способность вовремя услышать себя со стороны.