Сделали клиенту скидку, и маржа упала с 60% до 34%. Как посчитать, сколько вы на самом деле зарабатываете на проекте Агентство по факту продаёт время своих людей, поэтому и считать, сколько вы зарабатываете на клиенте, нужно от их часов. Пока часы не записаны, видно только общую прибыль агентства, а какой клиент её съедает, непонятно. Так и получается, что клиента считают ключевым, любимыми и и вообще самым классным, ведь он стабильно платит, например, 200+ тысяч, а после пересчёта оказывается, что агентству с него остаётся по факту около 20 тысяч... Что делать: 1. Посчитайте, сколько стоит час каждого человека в команде. Разделите его месячную зарплату на количество рабочих часов, их примерно 170. И помните, что зарплата на руки это ещё не все расходы на человека: налоги, взносы и отпускные добавляют к ней сверху около 44%. 2. Записывайте часы по каждому клиенту сразу после задачи. Например, отмечайте тегами в Notion: закончили встречу и тут же записали, сколько на неё ушло. В конце проекта сверьте, сколько часов планировали и сколько потратили на самом деле. Переписку с клиентом тоже считайте: в чатах легко набирается по 10 часов в месяц на всю команду, а созвон по тем же вопросам занимает около часа. 3. Посчитайте маржу конкретного проекта. Из того, что платит клиент, вычтите часы команды по их стоимости и деньги подрядчикам на этот проект. Бухгалтера, финансиста и офис сюда не включайте, это расходы всего агентства. И не раскидывайте их по проектам поровну: так маленький, но выгодный проект легко уйдёт в минус на бумажках, и вы закроете его по ошибке. Хорошая маржа для агентства - от 50%: это когда на сам проект уходит меньше половины денег клиента. 4. Пересчитывайте, когда клиент торгуется. Если вы планировали продать проект с маржой 60%, а клиент выторговал цену ниже, может оказаться, что вы работаете с маржой уже 34%. Перед тем как согласиться на скидку, подставьте новую цену в расчёт и посмотрите, сколько останется вам. Когда видна маржа каждого проекта, понятно, кому пора поднять цену, а где проще сократить часы команды, например поставить на проект специалиста грейдом ниже. Начните с проверки клиента, которого сейчас считаете самым важным и проверьте, реально ли вы на нем зарабатываете)

В кризис выигрывает не экономия Когда продажи падают, многие компании сразу начинают урезать расходы. Логично? Кажется, но на практике это ловушка. Проблема не в затратах — проблема в спросе. Пример: товар по $100, постоянные расходы — $30 млн, переменные — $60 за штуку. При миллионных продажах прибыль $10 млн. Но если продажи падают до 600 тыс., выручка — $60 млн, расходы — $66 млн. Убыток — $6 млн. Даже срезая «косты», маржи не хватает. В кризис важно не экономить, а работать с маржой, предложением и клиентским доверием. Расширяйте воронку продаж, корректируйте цену и усиливайте ценность продукта. 💡 Побеждает не тот, кто урезает расходы, а тот, кто умеет продавать в сложных условиях. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Искусство управления финансами Важнее не просто высокий оборот, а умение контролировать денежный поток. Продавать много — хорошо, но без контроля расходов можно остаться в минусе даже при большой выручке. Смотрите на маржу, а не только на доход. Высокие продажи не гарантируют прибыль, если деньги уходят на неэффективные траты. Создавайте финансовые резервы. Даже когда бизнес растёт, готовность к неожиданностям делает компанию устойчивой. Инвестируйте с отдачей. Обучение, маркетинг, автоматизация процессов — это вложения, которые повышают эффективность. Не бойтесь повышать цену. Если ваш продукт решает проблему клиента, его ценность оправдана. Контроль за финансами — это стратегия, которая превращает оборот в устойчивый рост и позволяет бизнесу развиваться уверенно. Фаундер | Бизнес и Стартапы