Выдержит ли твоя компания кризисный конец года: проверь по 10 пунктам 🔵 Всем привет, на связи Наташа. Давайте быстро проверим, выдержит ли ваша компания кризисные изменения конца года. В карточках 10 пунктов: пройдись по ним и посчитай, сколько у тебя реально внедрено. Расшифровка 👇 ✔️ 0–3 пункта внедрено — ты пока управляешь бизнесом вручную, а значит любые изменения вносят ещё больше хаоса и для тебя, и для твоей команды = легко сбивают столку ✔️ 4–7 пункта — система формируется, но есть серьёзные «дырки» в планировании / менеджменте, из-за которых ресурс твоего проекта расходуется неэффективно = любые изменения стоят вам дороже ✔️ 8–10 — у тебя уже есть управленческий контур, который позволяет бизнесу работать не только на твоём личном контроле Сколько галочек поставили?)

Доверие к CEO поднимает вовлечённость сотрудников на 41% А когда сотрудники доверяют ещё и своим коллегам, то вовлеченность увеличивается на 60%. А из фундаментальных крутых исследований, есть работы связанные с трудами двух нобелевских лауреатов по экономике, Рональда Коуза и Дугласа Норта. Если сильно упростить, то они доказали, чем больше доверия между людьми, тем меньше ресурсов приходится тратить на проверки, контроль, согласования и защиту. Людям очень выгодно доверять, чтобы делать что-то вместе. Работает это и на уровне небольших групп, и на уровне государства. Для бизнеса время сейчас непростое. Поэтому такая неосязаемая штука, как доверие, вполне может стать осязаемым конкурентным преимуществом.

Связь (корреляция) стилей управления с эффективностью сотрудника и его лояльностью к начальству. Единица означает строгую зависимость, ноль отсутствие влияние, минус единица – зависимость, но с противоположным знаком. Статистика ничего не говорит о причинности, т. е. трактовать можно и как “менеджер, сотрудничай, люди будут хорошо работать”, так и “подчиненный, работай хорошо, на тебя не будут давить”. Числа взяты из метаанализа 2016 года. Авторы обработали под сотню публикаций и просуммировали результаты их всех. Это, видимо, самые глубокие имеющиеся данные по теме. #статьядня https://www.researchgate.net/publication/309959940_How_do_I_get_my_way_A_meta-analytic_review_of_research_on_influence_tactics

Ключевые принципы успеха Коносуке Мацуситы Продукт лучше и доступнее конкурентов Основатель Panasonic, Коносуке Мацусита, оставил в наследство набор правил, которые до сих пор вдохновляют предпринимателей по всему миру. Продукт лучше и доступнее конкурентов Чтобы привлечь покупателей, продукт должен превосходить аналоги хотя бы на 30% по качеству и цене. Ответственность каждого как у руководителя Каждый сотрудник должен чувствовать себя причастным к успеху компании, словно он её владелец. Скорость — залог прогресса Мацусита уделял особое внимание быстрой реализации новшеств и минимизации бюрократии, что позволяло компании оперативно реагировать на изменения рынка. Снижение затрат без вреда для персонала Оптимизация производства должна идти рука об руку с заботой о сотрудниках, что повышает конкурентоспособность бизнеса. Доверие и открытость внутри коллектива Честность и прозрачность в отношениях укрепляют командный дух и ускоряют рабочие процессы. Фаундер | Бизнес и Стартапы

📋 Опасны не плохие результаты опроса, а тишина после них 12 октября Австралийская комиссия по госслужбе обновила результаты Employee Census 2026. С 4 мая по 5 июня в опросе участвовали 149 668 сотрудников федеральной госслужбы из 113 ведомств — 80% всех приглашённых. 🔵87% говорят, что предлагают идеи по улучшению работы 🔵76% отмечают, что непосредственный руководитель поощряет поиск новых подходов 🔵Только 49% считают, что сотрудников привлекают к обсуждению изменений 🔵Лишь 44% уверены, что изменениями в организации управляют хорошо 🔵47% верят, что работодатель действительно отреагирует на результаты самого опроса Здесь важно не спутать активность с доверием. Высокая доля ответивших означает, что сотрудники заполнили анкету. Но она ничего не говорит о том, верят ли они в последствия своих ответов. Разрыв особенно заметен между уровнем команды и уровнем организации. Непосредственный руководитель может просить предлагать идеи, но одного его участия недостаточно, если изменения проходят через длинные согласования, решения принимаются непрозрачно, а после опроса сотрудники слышат только формальное «спасибо за обратную связь». В такой ситуации исследование постепенно превращается из инструмента улучшений в корпоративный ритуал. Люди продолжают ставить оценки, но тратят меньше времени на содержательные комментарии: зачем подробно объяснять проблему, если после прошлого опроса ничего заметно не изменилось? Чтобы замкнуть обратную связь, не нужно обещать выполнить каждое пожелание. Достаточно выбрать несколько приоритетов, назвать ответственных и сроки, а также честно объяснить, какие предложения не будут реализованы и почему. Даже аргументированный отказ полезнее тишины: он показывает, что ответ прочитали и включили в решение. Опрос отражает восприятие сотрудников австралийской госслужбы, а не доказывает, что отсутствие действий напрямую снижает доверие. Эти цифры нельзя механически переносить на российские компании. Но контраст между 80% участников и 47% верящих в последующие действия хорошо показывает: участие в опросе и доверие к нему — далеко не одно и то же. ✅ Вывод Ценность опроса определяется не количеством заполненных анкет и не красотой итоговой презентации. Настоящая проверка начинается позже: может ли сотрудник назвать хотя бы одно решение, принятое благодаря его обратной связи? Если нет, следующий опрос рискует лишь точнее измерить растущий скепсис.

Метод 70/20/10 Успешный предприниматель не распыляется на десятки проектов. Он использует правило 70/20/10: 70% ресурсов — на зрелые проекты, которые приносят стабильный доход. Это «денежные моторы» бизнеса: следите за метриками, минимизируйте сбои — они поддерживают всю компанию. 20% ресурсов — на растущие направления. Эти «подростки» уже зарабатывают, но требуют масштабирования, команды и выхода на новые рынки. 10% ресурсов — на смелые эксперименты: тестируйте ниши, запускайте стартапы, не бойтесь провалов — это инвестиции в будущее. Главное — не превышать лимит на эксперименты, чтобы не потерять баланс между стабильностью и развитием. 👉 Метод 70/20/10 — это не просто деление времени, а стратегия выживания и роста для предпринимателя. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Дашборд показывает +25%. Что проверить, прежде чем нести цифру руководителю Казалось бы, цифре на дашборде можно верить: ее посчитала система, а не человек. Но на дашборде уже не данные, а информация. Кто-то решил, какие события считать, за какой период и как их сложить, и ошибка возможна на любом из этих шагов. Представим, что команда сервиса доставки запустила в приложении кнопку «Повторить заказ». Через две недели на дашборде видно, что заказов стало на 25% больше, чем за две недели до запуска. Выглядит как успех, о котором пора рассказать руководителю. Уже стоит ставить встречу в календаре? Прежде чем это делать, проверьте три вещи: 1. Из чего сложилась цифра Разложите рост на части: новые и повторные покупатели, число заказов и средний чек, заказы через новую кнопку vs все остальные способы заказа. Если прирост произошел за счет новых пользователей, то кнопка повторного заказа здесь, скорее всего, ни при чем. 2. Что показывает другой источник Сверьте дашборд с данными, которые считаются иначе, например с оплаченными заказами в платежной системе. Дашборд может считать созданные заказы вместе с отмененными. Или после релиза событие о заказе стало отправляться дважды. Тогда рост есть только в аналитике, а не в деньгах. 3. С чем вы сравниваете Сравнение «больше, чем две недели назад» не отделяет эффект кнопки от зарплатных дней, праздников или акции, которую в это же время запустил маркетинг. Нужна контрольная группа: пользователи, которым кнопку пока не показали, или тот же период прошлого года. Руководителю полезнее видеть вывод с оговорками, чем красивую цифру, но ничем не подкрепленную: указывайте, что подтвердилось, чего пока не знаем и как это проверим. @productmindset

Писал как-то про DORA - метрики скорости и стабильности DevOps-процессов. В продолжение темы несколько слов о фреймворках SPACE и DevEx, нацеленных на разрабов. Их можно использовать в комплексе вместе с DORA.

SPACE - это фреймворк для измерения продуктивности разработчиков, разработан в Microsoft в 2021. Это акроним.

▪️Satisfaction and well-being (Удовлетворенность и благополучие) — насколько разработчики довольны своей работой, инструментами и балансом (оценивается через опросы). ▪️Performance (Производительность) — качество и результативность работы (не объем кода, а то, какой ценный продукт выдан в срок). ▪️Activity (Активность) — базовые количественные показатели (например, количество пулл-реквестов, сборок, коммитов — но только как часть общей картины, а не единственный критерий). ▪️Communication and collaboration (Коммуникация и взаимодействие) — как команды общаются, насколько прозрачно идет обмен знаниями и документацией. ▪️Efficiency and flow (Эффективность и состояние потока) — насколько легко разработчик доводит задачу от старта до финиша, не утопая в прерываниях и бюрократии.

DevEx (Developer Experience, опыт разработчика) - это концепция (и одноименный фреймворк), которая фокусируется на удобстве повседневной работы программиста. Она отвечает на вопрос: «Насколько легко разработчику делать свою работу, или же он постоянно борется с медленными билдами, плохой документацией и сложными процессами?».

В DevEx есть три главных измерения: ▪️Петли обратной связи (Feedback loops) — как быстро разработчик узнает результат своих действий (например, сколько минут собирается проект или проходят тесты). ▪️Когнитивная нагрузка (Cognitive load) — сколько лишней сложной информации в голове нужно держать программисту, чтобы просто внести простую правку (сложная архитектура, запутанный легаси-код). ▪️Состояние потока (Flow state) — может ли человек часами глубоко концентрироваться на задаче или его постоянно дергают на созвонах, в чатах и решают мелкие блокеры. DevEx исследует среду и «трение» (что мешает писать код быстрее и с меньшим стрессом). SPACE дает верхнеуровневый, комплексный взгляд на команду и продуктивность сразу по пяти направлениям. Вот тут и тут подробнее сравнивают эти подходы. #process

Нормирование когнитивной нагрузки Большое количество когнитивной нагрузки повышает возможность ошибки. Мы много знаем про физические условия труда: при какой температуре можно работать, сколько можно перенести в килограммах, кому можно поднимать тяжелые грузы. Но у нас мало представлений о когнитивной нагрузке — сколько информации может обработать человек, с какой скоростью и так далее. Кроме этого, непонятно, как измерять когнитивную нагрузку. Сколько отчетов можно просмотреть за один день? Кроме этого на нагрузку мозга влияют и другие факторы: освещение, размер шрифта в отчете, сложность формулировок и т.д. Проблема только нарастает. Информационная нагрузка возрастает, количество профессий, работающих с информацией увеличивается. Информации уже больше, чем мы можем обработать. С учетом того, что человек не может 8 часов подряд обрабатывать информацию — возможно что и 8 часовой рабочий день должен измениться. Усталый человек не может адекватно обрабатывать информацию. И усталость, в том числе возникает от работы с информацией. И хотя для ряда профессий уже есть ограничения во времени работы, для большинства остальных профессий такого ограничения нет. Водители грузовиков не могут вести машину более 4,5 часов подряд. Специальные приборы — тахографы отслеживают сколько водитель едет, сколько отдыхает. У пилотов установлены ограничения по отдыху между полетами и количество непрерывных часов управления самолетом. К подобным ограничениям пришли не сразу. Так, в 1957 году столкнулись два Ил-14 в небе над Киевов. Одной из причин аварии стало то, что диспетчер не проконтролировал взаимное расположение самолетов. Однако авария случилась под конец очень напряженной 12-ти часовой рабочей смены. Естественно, что усталый сотрудник не будет таким внимательным, как отдохнувший. Один из выводов комиссии по расследованию заключался в том, что 12-часовой режим труда не находит обоснования. Последние руководства для авиадиспетчеров устанавливают время непрерывной работы не более двух часов. #ЧФ #когнитивная_нагрузка

Методология P3.express, книга "Не усложняй" Недавно познакомилась с новой методологией ведения проектов P3.express в книжке Димы и Леры Ильенковых "Не усложняй". Сама методология относится к семейству методологий express (подробнее почитать можно тут), P3.express - именно о проектном менеджменте. Методология очень простая, включает в себя 33 шага, разделенные на 7 циклов, 4 обязательных проектных документа. Можно что-то взять в айтишную разработку, и очень хорошо методология ложится на неайтишные проекты. Расширить свой проектный кругозор, прям самое то! ➡️ Книжка очень классная, легкая и практикоприменимая, с кучей кейсов и историй. Советую всем менеджерам! Забираем себе и не усложняем ☀️ (не реклама, делюсь хорошей находкой)

В субботу на AI Sales играли в руководителя отдела продаж: у вас три продавца, CRM, и процесс от холодных продаж через встречи до закрытой сделки. Одно из решений, которое надо было принять - куда, в первую очередь, внедрить AI. Было 3 варианта: 1) AI SDR —> чтобы в 3 раза получать больше тёплых лидов за те же деньги 2) Агент, который доводит заинтересованного лида до встречи, потому что сейчас лишь 1 из 3х это делает 3) Агент, который разбирает "спящие" сделки, пингует "молчунов", возвращает их. Не вдаваясь в цифры, которые безусловно сильно влияли на выбор решения, я сделал одну штуку, которая имхо очень жизненная: "подложил" в игру продавца Майка, который постоянно жаловался, что у него 4 часа уходит на пинги по спящим сделкам, и что, мол, за фигня такая. Не знаю, насколько это повлияло на решение, но большинство решило выбрать именно 3ю опцию. Например, один из участников так обьяснял свой выбор:

Высвободим время и встреч должно быть стать больше.

В целом, логика понятная, но в ситуации когда у продавцов было 30+ часов свободного времени - эта информация отражалась на ключевом экране игры + я ее голосом озвучивал - это точно не самое важное решение... Высвободив 4 часа Майку и его коллегам мы точно ничего глобально не изменим. А вот эффективнее доводить лидов до встречи или увеличить исходящие в 3 раза - точно повысило бы результаты отдела. Прошу не судить строго участников: во-первых, были те, кто голосовал за 2ю опцию, во-вторых - как я уже выше сказал, я специально направлял их внимание не туда. И вот почему, имхо, это жизненно: я часто вижу, как самые "шумные" отвлекают внимание на не самые важные части системы. Мы, люди, хотим помочь другим людям, спрашиваем у них что болит, и направляем свое внимание туда, зачастую упуская из виду более эффективные рычаги. Приподняться над проблемой, увидеть лес за деревьями, взвешивать важность - очень важный навык, который надо тренировать. Поэтому хороший вопрос перед автоматизацией не "что мы можем автоматизировать" или "кому сделать жизнь легче", а "какую метрику мы хотим сдвинуть и что ее ограничивает" (привет Голдратт!). Удачи нам всем!

Интересное интервью Джоша Вудворда, руководителя Google Labs, который заодно отвечает за приложение Gemini и AI Studio. Меня понравились несколько мыслей. 1. Всем компаниям пора мыслить как лаборатории. Технологии меняются так быстро, что граница возможного сдвигается буквально каждую неделю. Поэтому пробовать новые модели, ставить эксперименты и проверять даже странные идеи уже не отдельное развлечение для инновационного подразделения, а часть работы компании. 2. Ведите список "почти возможного". Обычно мы ведём бэклог того, что можем сделать, но до чего пока не дошли руки. А здесь отдельный список того, до чего пока не дошли технологии. И важно регулярно к нему возвращаться: вчерашнее "это невозможно" сегодня уже может оказаться рабочей гипотезой. 3. Важна не только скорость обучения, но и unlearning rate. То есть скорость, с которой человек способен отказаться от прежних убеждений и подходов, если проверка показала, что они не работают. Не просто быстро узнать что-то новое, а проверить это на практике и при необходимости отпустить, даже если идея очень нравилась. Он там еще говорит, что надо влюбляться не в продукт, а в проблему. 4. Не всем нужно превращаться в универсальных билдеров. Несмотря на разговоры о слиянии ролей, Джош считает важным сохранять специализацию. У сильного специалиста есть основная профессия и смежные навыки, которые её усиливают. Его совет начинающим продактам: вайбкодить и собирать прототипы - отлично, но делать это стоит, чтобы стать выдающимся продакт-менеджером, а не вместо того, чтобы им становиться. Иначе за универсальностью можно потерять глубину. Ещё у Джоша есть постоянная дискуссия с коллегой: через пять лет у Google будет пять продуктов или десять тысяч? Однозначного ответа нет, и сам он периодически меняет позицию. Возможно, даже само понятие продукта к тому времени будет другим. А вы как думаете, через пять лет в Google (или в вашей компании) продакт-менеджеров станет больше или меньше?

Вы знаете, что хуже бесполезной метрики? Бесполезная метрика, на основе которой менеджеры начинают принимать решения! 😁 Короче, тут ребята из Google опубликовали интересную статью — What Makes a Good Productivity Metric о том, как правильно мерить продуктивность! Начнем с метрик. Мы, менеджеры, очень любим что-нибудь измерять. Сколько задач закрыли, сколько коммитов сделали, сколько дней провели в офисе (пу-пу-пууууу). Проблема в том, что мы часто измеряем не то, что действительно важно, а то, что проще посчитать. Авторы предлагают 4 критерия хорошей метрики: 1. Понятность. Метрику можно объяснить нормальному человеку без защиты кандидатской по математике. 2. Соответствие реальности. Если ситуация объективно ухудшается, метрика должна это замечать. 3. Отсутствие странностей. Метрика не должна показывать ерунду там, где мы точно знаем, как устроен мир. 4. Полезность. По результатам измерений можно принимать решения. Вот такой вот вам проверочный вопрос для хорошей метрик:

Если метрика изменилась, а вы не понимаете, что теперь делать, то зачем вы вообще её измеряете?

А теперь самое интересное! В Google решили разобраться, что сильнее связано с продуктивностью инженеров: количество дней в офисе или стабильность рабочего графика. Для этого рассмотрели 13 вариантов метрик и выбрали довольно хитрую штуку — Weekly Markov Consistency. Не буду грузить вас математикой, но смысл простой: 👉🏼 Если человек каждую неделю работает по понятному расписанию, то его график предсказуем. Причём совершенно неважно, ходит он в офис пять дней или два. Метрику проверяли на искусственно изменяемых расписаниях, реальных данных и даже просили людей оценивать графики, чтобы сравнить человеческое восприятие с математикой. И что выяснилось? На данных десятков тысяч инженеров Google обнаружили: • Разработчики со стабильным гибридным графиком (1–3 дня в офисе) не имели статистически различимой производительности по CL throughput от тех, кто стабильно работал в офисе всю неделю. • А инженеры, которые появлялись в офисе не чаще одного дня в неделю, но придерживались стабильного графика, по тому же показателю не отличались от тех, кто ходил туда большую часть недели, но нерегулярно. То есть предсказуемость рабочего графика может быть важнее, чем количество дней, проведённых в офисе. Правда, есть нюанс: это наблюдательное исследование, а CL throughput лишь одна из метрик продуктивности. Причинно-следственную связь авторы тут не доказали. Но сама мысль отличная! Какие выводы забрать с собой? Мы часто пытаемся повысить эффективность, управляя тем, что удобно измерять. Проще контролировать посещаемость офиса, чем качество взаимодействия между людьми. Проще считать закрытые задачи, чем созданную бизнес-ценность. Проще измерять количество коммитов, чем реальный эффект от работы инженера. И, кажется, главный вопрос, который менеджер должен задавать себе при появлении очередного KPI: «А какое именно решение я буду принимать на основе этой цифры?» Если ответа нет, возможно, нам просто очень хотелось красивый дашборд. 😁

Я страшусь быть не Hot people. Перечитала вчерашний пост. И поняла, что моя самоидентификация, которая склеивает людей, идеи, команды - она для меня очень важная. Я обожаю склеивать. Я в этом максимально проявляюсь. И это дает обычно результаты. И сильно страдает, когда сейчас я на удаленке, а большая часть команды в офисе. И они там конечно сами прекрасно склеиваются, болтают в курилках, поют в караоке и пьют пиво по вечерам в баре. А я тут, со всей своей любовью к склеиванию, совсем даже ни разу для команды не Hot people. Вот такая ботва, собачка, прикинь. Склеиваю тех, кто рядом. Скоро расскажу как. С вами было вечернее меланхоличное.

Пример оценки фичи Представьте, что ведете проект а-ля мессенджер. Заказчик присылает вам такое письмо: Хочу фичу, чтобы можно было отправлять фото в чат. Сколько будет стоить? Давайте разберем, что делать. Если на проекте есть бизнес-аналитик, просим его расписать юзкейсы. Если нет – пишем сами (ну как, сами 🪄🤖), примерно так: 📌 получить доступ к галерее; 📌 выбрать фото + превью перед отправкой; 📌 загрузить фото в чат; 📌 посмотреть отправленное фото; Берем эти юзкейсы и идем утверждать их с заказчиком. Там же обговариваем другие кейсы, которые можно придумать для этой фичи – отправка видео, сжатие, история, редактирование перед отправкой и т.п. Чем больше насобираем сейчас, тем меньше шанс услышать на приемке "ой, а почему видео нельзя отправить? я думал, это подразумевается...". Чтобы не раздувать скоуп, предлагаем все необязательные кейсы сделать потом, в фазе 2. Вдруг фича вообще не пойдет? На этом этапе полезно смотреть, как аналогичные фичи работают у конкурентов 👀. Когда кейсы утверждены, идем к команде оценивать. Собираем всех в зуме и рассказываем про фичу. Мобильщики смотрят на требования и говорят, что на разработку нужно 80 часов. Бекенд просит 40. Дизайнеру понадобится 40 на отрисовку экранов. В сумме 160. Закладываем 30% на тестирование, 20% на стабилизацию, 10% на коммуникации + 10% на себя любимого. Сверху накидываем 10% рисков и получаем еще 140 часов. По рейту 40$ в час выходит $12,000. Но это еще не все. Фотографии нужно где-то хранить, для этого понадобится отдельный сервер. Заказчик говорит, что фичей будет пользоваться каждый пятый юзер, загружая где-то 100МБ фоток в месяц. Берем текущий MAU, приносим бекендеру и получаем например, $500 в месяц на сервак. Напоследок, прикинем таймлайн 📅. Бекенд может начать первым, параллельно будем рисовать дизайн. По оценке команды это неделя, но добавим 3 дня на обсуждения, утверждение макетов и риски. Мобильщики просили 2 недели, но с тестированием и стабилизацией, разработка займет все три. После первой недели обязательно сделаем демо, чтобы избежать сюрпризов перед релизом. Закладываем день на поставку и еще 2 на риски. В итоге получаем 5 недель. Оценка готова. Ставим в копию сейла и отправляем заказчику.

Переговоры с террористами сотрудниками 😀 Случаи, когда подчиненные пытались взять меня на понт, повторялись неоднократно, но только спустя пару раз я поняла, что подкидываться было нельзя Наверное, каждый руководитель, не награжденный магическим везением, сталкивался с сотрудником, который высирает что-то типа: «Ой а ты сама-то когда последний раз клиенту звонила, чтобы нас учить?» В этот момент уверенно надо говорить: «Иди нахуй» Но, будучи юнцом, можно воспринять этот как вызов: побежать звонить при всех и показывать высокий професссионализм Но что-то я, блять, не видела, чтобы тренеры олимпийских чемпионов выдавали такие же результаты как их 15-летние спортсмены. То-то и оно, скиллы, майндсет и цели у руководителя вообще другие. Это нужно осознавать внутри себя в первую очередь Короче, никогда нельзя вестись на публичные провокации, а с провокаторами лучше прощаться

🎯 Как интрапренеру добиться успеха В корпоративной среде успех часто приходит не к тем, кто громко заявляет о своих идеях, а к тем, кто умеет работать незаметно. Когда в голову приходит перспективная идея, не спешите делиться ею с каждым встречным. Лучше спокойно развивайте её в рабочем режиме, не привлекая лишнего внимания. Если ваши действия вызывают вопросы — проще потом попросить прощения, чем заранее добиваться одобрения. Чем меньше вы афишируете свою работу, тем меньше будет сопротивления и ненужной критики. И тем больше шансов довести проект до стадии, когда его уже невозможно будет игнорировать. Позвольте руководству самим почувствовать потребность в том продукте или решении, которое вы уже тайно разрабатываете. И когда они начнут высказывать идеи в этом направлении, вы сможете показать, что у вас всё уже готово. Иногда лучше всего работает именно ощущение, что идея "родилась" внутри команды руководства. Фаундер | Бизнес и Стартапы

ИИ меняет работу переводчика. Причём многое теперь решается ещё до того, как появится первый черновик. Какие инструменты использовать, какой контекст им дать, какую терминологию выбрать и где нужна особенно тщательная проверка — во всём этом нужны лингвисты. Потому что текст может читаться прекрасно, а смысл при этом ехать куда-то не туда. Поэтому подключать переводчика стоит с самого начала и давать ему возможность влиять на то, как устроена работа. И тут возникает вопрос: а как за это платить? Если человек выстраивает процесс, координирует команду и отвечает за качество, ставка за слово уже не отражает весь его вклад. Вручную переводишь меньше, а за результат отвечаешь больше. Такая вот новая реальность.

🤔 Александр Ларьяновский рассказал про то, почему он был «фиговым собственником» в Skyeng У бывшего управляющего партнера Skyeng Александра Ларьяновского вышел интересный текст про опыт принятия решений в компаниях. Точнее про принятие решений, когда никто не контролирует их правильность. А рассказал он это на примере двух своих ошибок в Skyeng. Я вам советую почитать этот текст целиком — вот ссылка. Там, например, интересно про то, как Ларьяновский выстраивал пиар в Skyeng и как измеряли его эффективность. А я вам краткую суть постараюсь передать. Когда Ларьяновский пришел в Skyeng, то договорился с четырьмя сооснователями о праве вето для каждого вне зависимости от доли. Сам Ларьяновский, например, так заблокировал сделку по продаже компании по низкой стоимости (1 млрд рублей). И это защищало от принятия неверных решений высокого уровня. Но при этом, пишет Ларьяновский, он не влезал в чужую работу, в операционные процессы. И из-за этого часть решений не контролировалась. Например, операционкой в Skyeng занимался главный фаундер Георгий Соловьев. И в какой-то момент он стал передавать роль CEO другому человеку. Ларьяновский решил не влезать в это: Соловьев крутой управленец, он лучше знает. А потом у Skyeng появились инвесторы, которые стали сажать в совет директоров своих людей. Ларьяновский тоже не влезал в этот процесс, потому что он считал, что у фондов большой опыт корпоративного управления, они лучше знают.

«Одна и та же ошибка, дважды. Я отдавал суждение собственника тому, кто казался компетентнее. Я думал, что Гоше виднее, кого делать CEO, а фондам виднее, кого сажать в борду», — пишет Ларьяновский.

Теперь он считает, что нужно было действовать иначе. У тех же фондов аккуратно спрашивать про опыт управления кандидатов. И тогда бы не оказалось, что в совете директоров аналитики, а не профессиональные управленцы. В общем, суть сводится к тому, что должен быть механизм проверки тех, кто вроде бы «знает как лучше». И у предпринимателя, если он еще и CEO, должна быть процедура, которая помогает ему посмотреть на свои решения со стороны.

«Возьмём бизнес вдвоём. Пример условный. Один партнёр ведёт операционку, другой продажи. Договорились доверять друг другу. Отличный договор, он защищает от грызни. Но кто в этой паре задаёт вопрос, тот ли человек ведёт операционку на новой стадии? Скорее всего, никто. Потому что задать его — значит как будто нарушить доверие. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление. Это единственное, что удерживает вас в эту секунду от провала — пол или кресло вам сопротивляются. У фаундера очень часто нет этой точки сопротивления. Хорошо, когда команда или партнёр реально может с тобой спорить. Даже не так. Всегда должен быть кто-то, кто может сказать мне «нет». Причём если на его возражение ответом будет моё «я подумаю», это не оппонент, а театральный реквизит»

И нужно отслеживать, чтобы в компании обсуждения были регулярными, а еще были проверяющие для того, кто знает лучше. А фиговым собственником в Skyeng Ларьяновский считает себя потому, что в свое время не предложил Соловьеву помочь контролировать его как управляющего. P.S. В статье еще есть бонус в виде теста, чтобы можно было прикинуть, как у вас обстоят дела в вашей компании. @TheEdinorogBlog — тот самый канал про стартапы🦄

Можно ли навредить премией? Особенно если человек уже что-то с интересом делает? Вопрос очень важный, потому что думали, что внутренние и внешние стимулы просто складываются. Возьмите интересную работу, добавьте хорошую зарплату и премии за результат — получите утопию. Но практика показала, что это не так: ещё в 1971 году обнаружили странную вещь. Если человек делает что-то интересное по своей воле, а потом ему за это начинают платить, то награда снижает его интерес к занятию. А вот похвала, наоборот, интерес усиливает. Как только за игру начинают платить, она становится фармингом. На деле всё интереснее. Награды, дедлайны, слежка и контроль, оценивание — снижают у человека чувство, что он сам управляет своими действиями. Ещё для внутренней мотивации нужны чувство "я сам решаю и чувство "у меня получается". Круто время от времени подкидывать сложные задачи, которые можно превозмочь, и это прям победа. Круто хвалить словами. Совсем плохо ругать словами. Провели 128 экспериментов: — Если деньги платят независимо от конкретного выполнения задачи (как фиксированный оклад), внутренний интерес не страдает. — Если награда неожиданная (как незапланированный бонус постфактум), она тоже не подрывает интерес — потому что человек не работал ради неё. — Награду лучше выдвать в не давящей атмосфере. Это офигенно, но непонятно, как применять в бизнесе. Между «делаю только за деньги и под надзором» и «делаю, потому что люблю это» есть несколько промежуточных состояний. Самое ценное из них — когда человек делает скучное, но важное дело, потому что искренне считает его своим и нужным. Тогда его не надо контролировать, и работает он качественно. Нашли ещё чувство принадлежности, тёплой связи с людьми. Это когда вы делаете что-то и у вас либо команда ("я среди своих), либо тщеславие. Тщеславие вообще сильная штука, если вы привыкли быть директором главной автозаправки в области, то это статус. Или писателем, или ещё кем. А вот чтобы человек добровольно взялся за скучное дело, ему надо честно объяснить смысл, признать, что это и правда нудно, и дать выбор, как делать. Если просто надавить, он, может, и сделает, но через силу и с внутренним сопротивлением. Одни люди по характеру больше настроены чувствовать себя хозяевами своей жизни, другие — ведомыми, третьи — беспомощными. Полевые исследования показали, что если работа творческая, добровольная мотивация прямо повышает её качество. Если работа тупая и механическая, из-под палки можно даже выжать чуть больше на короткой дистанции, но человек будет несчастнее, чаще болеть и быстрее уволится. Поэтому в долгую автономная мотивация выгоднее почти везде. Эта статья стала очень влиятельной, собрала тысячи цитирований, стала одной из опорных работ для всех последующих исследований мотивации на работе. Основная проблема работы — доказательная база не из бизнеса. Например, постоянные доноры, которым предложили награду, потом сдавали кровь реже, чем те, кому ничего не предлагали. Деньги вытеснили внутреннее чувство долга. То же с детьми, которым платили за помощь, — они потом помогали меньше. Логично было бы думать, что людям, привыкшим работать под контролем, и нужен контролирующий начальник. Но данные показывают обратное: поддержка самостоятельности сильнее всего помогает именно тем, кто изначально мотивирован из-под палки. Ещё пример — референдум в Канаде: люди собирали информацию о вопросе, потому что им было интересно, но реально шли голосовать только если считали вопрос лично важным. Сейчас это была бы разница между лайком и действием. Собственно, в следующих сериях мы вернёмся с тем, как потом шли эксперименты на прикладном бизнесе, и там реальность, конечно же, дала теории в лицо с ноги. -- Вступайте в ряды Фурье! | Лучшие посты Если задача срочная, значит, её кто-то спокойно игнорировал пару недель

Чем больше ты узнаёшь о рынке, тем меньше ты узнаёшь о пользователе и тем больше ты забываешь о нём Продукт – гипотеза о том, кем люди хотят стать Ты строишь то, что им дано познать Фичи – самомнение природы человека Пользователь всегда покупает страх Смелость команды – смелость максимально неудобного вопроса. Сила её в том, чтоб этот голос не молчал Любой родмэп однажды станет клеткой Неопределённость – ключ и материал Ясность = нет страха тишины и пустоты Всё, что строишь – то кем ты был и стал Лучший фидбэк неприятен Лучшая фича – та, что никто не ожидал Великий продукт возвращает, не забирая время/внимание/силу Вашей команде вообще не нужен план Не верь тому, кто всячески во всём всегда уверен Будь ближе к тем, кто может подвести к неправоте Логики и откровений щит команде в руки вверен Свет Истины блистает в сердце и душе

Офис не спасет вас от ленивых сотрудников Отпустить всю команду на удаленку страшно: вдруг будут только делать вид, что работают. Держать большой офис дорого и геморно. Как же быть?

Hа самом деле, если вы думаете что на удаленке ваши сотрудники будут неэффективны, скорей всего конкретно этим товарищи и в офисе неэффективны

Последние лет 8 я работаю удаленно как и вся моя команда. И знаю наверняка как команда может херачить и какие делать результаты. При этом было время я работала в офисе в известной компании. С кучей кофебрейков, бесполезных совещаний и непрекращающихся смолтоков у кулера

Я убеждена, что если у вас есть дисциплинированная система управления в виде контроля, мотивации, понятных отчетов и метрик, и главное амбициозные цели, про принятые командой, то нахрен офис

вас не спасет

вам не нужен

А как же продажники, поддержка и подобные, тоже на удаленку? Тоже норм, но методы контроля и мотивации должны действовать ежедневно и безжалостно. Впрочем, это актуально и для офисной работы. Вообще на мой субъективный взгляд работа в опенспейсе предполагает менее концентрированную работу. Ну что это за концентрация когда вокруг все ходят, говорят, пьют кофе или не дай бог на улицу выходят. Не то что дома закрылся и сидиш пока мозг не вскипит. А вы что скажете?

Миссия, которую можно носить на футболке Настоящая миссия — это не длинный текст с корпоративным жаргоном, а короткая и ясная идея, которая объясняет, зачем вы делаете свою работу. Она должна быть настолько простой, чтобы её можно было написать на футболке и каждый сотрудник сразу понял, в чём смысл. Миссия мотивирует и направляет команду, помогает каждому почувствовать свою роль в общем деле. Она отражает не только цели компании, но и потенциал каждого человека. Как создать такую миссию? Сначала оцените реальность: что меняется вокруг, какие появляются вызовы и возможности. Лидерам важно смотреть вперёд, учитывая запросы рынка и общества. Ваши ресурсы — люди, знания, финансы — должны работать на то, чтобы менять мир и задавать новые стандарты. Это путь к настоящему успеху и устойчивому развитию. Фаундер | Бизнес и Стартапы