Fora через 4 года Теоретически Booking.com и подобные сервисы должны были уничтожить туристические агентства, каждый сам себе теперь может накликать пушетествие. Практически в США сейчас работает 73 тысячи таких агентств, и количество их за год выросло на 5% – даже для постковидного года отличный показатель. Американский #стартапдня Fora ставит на то, что это не случайно, некоторым людям всегда нужно будет “поговорить” и Siri эту потребность не закроет. Стартап делает туристическое агентство, но красивое и технологическое туристическое агентство – на основе удобной CRM, продуманного контент-маркетинга и даже продвижения личного бренда агентов, или “советников”, как он их называет. Каждая локация закреплена за несколькими специалистами и клиент может выбирать, чей стиль и чьи путеводители ему больше подходят. О том, что все происходит онлайн, можно было бы и не упоминать. В остальном всё работает как в девяностые годы. Путешественник рассказывает о своих хотелках. Агент бронирует ему отель, билеты и иногда ещё какие-то экскурсии или рестораны. Гостиницы и другие поставщики платят комиссию. Если система отработает как надо, то поездка выйдет пусть и дороже, чем самостоятельная, но гораздо интереснее. В августовском раунде Fora привлек 13.5 миллионов долларов инвестиций. — Вот такой #субботнийповтор из 2022 года. У стартапа всё хорошо. Количество агентов на платформе растет, количество бронирований расте, выручка растет и оценка растет, в недавнем раунде его аж в миллиард долларов оценили. Мой старый пост: https://t.me/startupoftheday/2563

Бизнес-модели в эпоху AI. Часть 2: оплата за потребление Клиенты сами попросили стартап брать деньги за место, а не за объём, потому что боятся, что счёт вырастет. Об этом написал Александр в комментариях под первой частью. Кажется, это главный вопрос всей темы: кто несёт риск непредсказуемого счёта? При оплате за места этот риск на нас: клиент пользуется больше, а маржа тает, как в истории Harvey. При оплате за потребление риск переходит к клиенту, и он, как видим, не всегда этому рад. В облаках оплата за потребление давно норма, так почему в AI с ней сложнее? Ответ в комментариях подсказал Дмитрий, который делает сервис Noteall: главный конкурент — не другие сервисы, а сами вендоры. Клиенты говорят:

Мы пользуемся Claude или ChatGPT за $20 в месяц, и нам норм

Любой наш счёт сравнивают с этой подпиской, а не с конкурентами. На этом фоне счёт, который непонятно сколько составит в конце месяца, проигрывает заранее. Поэтому многие ищут середину. В Noteall пришли к двухставочной схеме: фикс за собранный «пазл» из сервисов плюс собственные кредиты на потребление. Фикс считают как текущий средний чек плюс 20–30%, кредиты продают с такой же наценкой к себестоимости. Кредиты свои, а не токены вендора, потому что модели под разные задачи разные и меняются на лету. Василий в комментариях спрашивал, как такое показывать в счёте: построчно по моделям и токенам или в своих кредитах. Я за свои кредиты. Строчки вида «модель X, 300 тысяч токенов» клиенту ничего не говорят: что такое токен, почему у разных моделей разная цена, почему в этом месяце дороже, чем в прошлом? Свои кредиты, привязанные к понятному действию — обработанной встрече, готовому документу, — вызывают куда меньше вопросов. А если вендор поменяет цены, это останется нашей внутренней кухней, а не сюрпризом в счёте клиента. А что я вижу здесь как инвестор? Оплата за потребление мне нравится по той же причине, что и любая модель, где можно анализировать когорты, только здесь сигнал гораздо чувствительнее: места клиент покупает раз в год, а потребление меняется каждый месяц. Смотришь на клиентов, пришедших в одном месяце, и видишь, что происходит с их потреблением дальше. Если в когортах оно растёт или хотя бы не падает, стартап движется в правильном направлении: клиенты встраивают продукт в работу. А если потребление скачет — в одном месяце плюс 10%, в следующем минус 30%, — это настораживает, и хочется разобраться почему. Это может быть сезонность, а может быть, клиенты пробуют продукт и уходят, те самые «туристы» из первой части. Получается, у оплаты за потребление две стороны. Для инвестора это самая прозрачная модель: когорты не врут. Для клиента — самая страшная: счёт непредсказуем. Задача, похоже, в том, чтобы сохранить первое и снять второе: лимитами, пакетами кредитов, фиксированной частью. Этот пост, по сути, написали вы: половина мыслей в нём — из комментариев к части 1. Спасибо всем, кто подключился к дискуссии 🙏 Мне такой формат очень нравится, так что давайте продолжать. Если вы уже пробовали брать деньги за потребление или, наоборот, отказались от этой идеи — поделитесь в комментариях, это попадёт в разбор. Андрей Резинкин | Money For Startup

Клиенты оптом — Делаю ИИ-бухгалтера. Где брать клиентов? — спросил фаундер — Купи вместе с бухгалтерией Доверие — долгая штука. Нужно года 3, чтобы завоевать его. Чтобы обойти это, вижу, как скупают бухгалтерские фирмы пачками. Берут контору с 30-летней историей, клиентами, лицензией, архивами. И рутину отдают агентам. Арифметика проста: при марже 10% прибыль $200к, а стоимость компании — $800к. ИИ повышает маржу втрое, а значит и цену фирмы тоже. Венчурный фонд General Catalyst выделил 1.5 миллиарда долларов на покупку таких компаний. Вот их критерии: работа повторяется, результат проверяется, клиенты возвращаются сами, владелец уходит на пенсию, архив в порядке, рынок раздроблен. Вывод прост: можно завоевывать клиентов по одному или взять оптом — вместе с фирмой.

Выйди правильно и зайди! Кейс Bending spoons Вы не просили, а я обещал, на самом деле в посте про Миро наткнулся на интересную бизнес модель. Перекупание бизнеса на стагнирующем рынке. Так вот, сегодня поговорим о Bending Spoons (источники статьи вот тут) Бендинг - итальянская компания, которая покупает «уставшие», но известные цифровые продукты и превращает их в высокомаржинальный бизнес. Её главный продукт - не Evernote, Vimeo или WeTransfer. Главный продукт - машина по извлечению ценности из уже существующих пользователей, брендов и денежного потока. В целом, это, пожалуй, самый честный анти-стартапный кейс последних лет.

Пока одни годами ищут product-market fit, итальянцы покупают приложения, у которых он уже когда-то случился: Evernote, WeTransfer, Meetup, Eventbrite, Vimeo, AOL. Без амбиции сделать нечто великое, они берут то, что когда-то работало и извлекают из этого прибыль.

Наброки схемы Схема неприлично простая. Купить знакомый бренд с лояльной аудиторией и стагнирующей выручкой. Сократить раздутую команду. Переписать критичные части продукта. Перенести клиентов на подписку. Поднять цены в 2–4 раза. Запустить сотни ценовых и продуктовых экспериментов. Затем весь высвободившийся кэш отправить в следующую сделку. • У Evernote команда после покупки сократилась с 341 до 60 человек, но частота релизов выросла: примерно на 50% в 2023-м и вдвое в 2024-м. • У StreamYard количество новых регистраций выросло на 142% при снижении рекламных расходов на 11%. Самый неприятный инсайт для продуктовых команд: Штат не равен выхлопу! Большая команда часто производит не больше продукта, а больше согласований, слоёв менеджмента и встреч о встречах. Bending Spoons держит команды маленькими, использует общий набор инструментов для аналитики, платежей, экспериментов и найма - и перебрасывает сильных людей туда, где максимальный эффект. Их преимущество не в самой идее «купить, оптимизировать, поднять цену». Это может повторить почти любой. Преимущество - в платформе: людях, данных и внутреннем наборе инструментов, который ускоряет перезапуск каждого следующего актива. Их модель ещё и финансово красива: Bending Spoons покупает зрелые активы дешево - примерно за 1–3 годовые выручки в ряде сделок, - а сам рынок оценивает группу примерно в 12 годовых выручек. То есть ценность создаётся дважды: сначала через сокращение издержек, цены и продукт, а затем через «переоценку» того же евро выручки внутри более дорогой платформы. Для продакта урок не в том, чтобы увольнять людей и поднимать прайс. Урок в другом: бизнес становится дорогим, когда у него есть предсказуемая повторяющаяся выручка, контролируемая экономика, собственные данные и способность системно улучшать продукт без пропорционального роста команды. Делайте бизнес лучше, а не только метрики Ваш @blackproduct

Бери с вложившихся — Клиенты не готовы платить — А ты у тех просишь? Vinted, площадка для продажи подержанной одежды, ввела комиссию 20% с продавцов. Те начали уходить. «Достать старую кофту, сфоткать, описать, ответить на вопросы, упаковать и еще пятую часть отдать? Да пусть дальше в шкафу валяется», — говорили они. Тогда стали брать деньги с покупателя. «Ты нашел вещь, хочешь иметь возможность вернуть деньги, если пришлют хрень?». Выручка выросла в 4 раза за следующие 17 месяцев. Вроде и продавец и покупатель пользуются сервисом. Только первый решает, стоит ли вообще затевать возню. А второй — уже хочет результат. Вывод прост: берем с тех, кто поведением показал, что ему нужнее. С тех, кто вложился больше.

Что происходит, если решать проблему внутри системы, которая не создала: Например: Упали продажи/деньги -> напряглись, гепоическими усилиями подняли продажи/деньги, закрыли финансовые дыры -> через некоторое время проблема воспроизвелась снова. Снова титаническими усилиями подняли продажи/деньги -> ресурсов в наличии уже меньше, потому что они ушли на титанические усилия (деньги, время, силы, нервы) -> через некоторое время проблема воспроизвелась снова. При этом острее, а срок между воспроизведениями уменьшился. Это ситуация, когда проблема не решается внутри создавшей ее системы. Решается выходом на более высокий уровень решения или выходом из системы, которая ее создаёт. Например, переход на другой сегмент клиентов, другой продукт или оффер (другой формат предоставления продукта, другие условия сотрудничества), другая отдача на единицу вложений (деньги, время, усилия), другая маржинальность. Или выход на другие рынки, в другие каналы коммуникации, другие ниши. Что происходит, если решать проблему старыми методами: Например: Изменилась среда/элемент системы. Отрезали канал рекламы, снизилась платежеспособность клиентов, уничтожен товар на складе маркет-плейса. Бизнес пытается решить проблему заменой утраченного элемента. Перейти в другой канал рекламы и коммуникаций с клиентами, вернуть свой интернет-магазин вместо маркет-плейса, увеличить трафик, чтоб компенсировать снижение платежеспособности клиентов. Результат: В новом канале коммуникаций старые продукт и ключевые принципы воронки работают с меньшей эффективностью. Экономика не сходится или маржинальность сильно уменьшается, ресурсов на функционирование и следующий цикл продаж (реклама, закупка товара) - меньше. Клиенты после маркетплейсов отказываются возвращаться на отдельные ИМ и предпочитают дойти ножками до торгового центра. Увеличение трафика приносит платящих дольше и меньше клиентов при более высоких расходах на их привлечение. Денег на следующие циклы продаж (трафик, производство продукта) меньше, с каждым циклом петля сжимается. Что здесь делать: Менять старый способ решения задачи. Не замена канала продаж "маркет-плейс" своим, а смена логики кому и как продаем: дистрибуция по тем, у кого уже есть доступ к клиентам. Торговые центры, оффлайн-магазины товаров той же и смежных категорий. Это решит ещё и спад продаж из-за перебоев интернета. Не увеличение трафика на прежнюю экономику бизнеса, которая в новых условиях не сойдется - а сначала смена экономики бизнеса. Другая маржинальность, другой чек -> другой сегмент клиентов, другой оффер, другое нишевание. В работе самозанятых и даже в затратах времени на работы тот же принцип: если "ремонт" просевшего или утраченного элемента решает проблему лишь временно или решает ее со снизившимся результатом - бесполезно ремонтировать 1 элемент. Нужно менять систему. Увеличили усилия на поиски клиентов, но теперь отдача от часа вложений уменьшилась, клиенты при этом идут с более низким чеком, психика измождена, креативность работы ниже - по итогам месяца работы больше, денег меньше. Решается только сменой элементов "кому продаем", "что продаем" и "отдача на единицу вложений".

“А вернутся ли высокие мультипликаторы в SaaS бизнесы и стоит ли продолжать такие бизнесы строить?» - такой вопрос мне задали на панельной дискуссии про SaaS апокалипсис. И вот мой ответ. В целом я за то, чтобы хорошие и амбициозные люди занимались таким бизнесом, который вам поможет хорошо заработать. Но не привязывайтесь к ярлыкам. Зрите в суть. Деньги - это измеритель того, сколько ценности вы создали для клиента. Думайте о том, как создать больше ценности. Она должна быть такой большой, что мало кто будет способен сделать также, как вы. Именно это заставит стратегических покупателей платить самую высокую цену, лишь бы обладать вашим стартапом.  Ну а чтобы создать большую ценность, нужно искренне любить то, что делаешь. Любить своих клиентов. Любить их проблемы. Думать о них. Искать нестандартные подходы. SaaS - это всего лишь одна из десятков бизнес-моделей. Это средство достижения цели, а не сама цель. Успехов вам в достижении своей цели! P.S.: А вот вам и фоточка с этой панельной дискуссии. Всеволод, спасибо, что пригласил.

Как применить инсайт McDonald’s для стартапа Я люблю находить мудрость и инсайты в неожиданных местах и применять их на практике. Вчера во время мероприятия я общался с опытным предпринимателем, который строит AI rollup в своей нише. Он меня спрашивал, как сделать так, чтобы в его бизнес вложились инвесторы. Я честно сказал, что вижу риски низкой маржи в его бизнесе, даже если в моменте за счет ИИ он и сможет повысить ее. Я рекомендовал подумать, как он может сделать высокую маржу более устойчивой. А потом я рассказал для вдохновения историю McDonald’s. Возможно, вы слышали, что McDonald’s является огромным владельцем недвижимости. Но скорее всего не все из вас знают, почему они стали покупать недвижимость. Этот момент ярко показан в фильме «Основатель». В этом эпизоде финансовый директор объясняет Рэю Кроку, что его франшизный бизнес имеет очень маленькую маржу. При этом франчайзи арендуют у кого-то недвижимость, а доход от аренды выше дохода от франшизы. Раз им все равно нужно арендовать помещение, пусть они арендуют его у McDonald’s. Когда я рассказал эту историю, основатель AI rollup очень вдохновился и сказал, что возможно вместо покупки очередного агентства ему лучше купить игрока, который стоит выше по цепочке создания стоимости, потому что у них маржа будет больше.  Будет интересно посмотреть, чем закончится эта история:) Успехов ему! А какие неожиданные инсайты и в каких областях находили вы? Расскажите в комментариях:)

Бей туда, где конкурент сильнее — У них бренд и отдел продаж на тысячу человек. Как мы их победим? — Заставь использовать против себя. Стартапы обычно ищут слабое место корпорации. Медленный продукт, плохой сервис, древние технологии. И делают то же самое, только быстрее и дешевле. Проблема: корпорация просыпается, копирует продукт, снижает цену — и стартап заканчивается. Умнее атаковать не слабость, а источник её прибыли. Банки зарабатывали, когда владельцы корпоративных карт больше тратили. Поэтому Ramp предложил клиентам не бонусы за расходы, а сокращение расходов. Скопировать можно. Но тогда банки начнут уничтожать собственную выручку. Производители домашних аккумуляторов продавали оборудование за десятки тысяч долларов. Base заявила: «Мы не продаём батареи. Мы продаём электричество». Клиент платит в 20–40 раз меньше, а батарея остаётся у компании. Повторить модель конкурентам — значит отказаться от бизнеса, который их кормит. Это называется контрпозиционированием. Ты строишь модель, которую крупный конкурент технически способен скопировать, но экономически не может. Потому что для этого ему придётся закрывать магазины, отказываться от маржи, злить акционеров или признавать ошибочными миллиарды прошлых инвестиций. Но есть нюанс: такая защита временная. Корпорации мешает её старый бизнес. Другим стартапам — ничего. Поэтому контрпозиционирование не приносит победу. Оно покупает время, за которое нужно успеть построить бренд, масштаб, сеть или высокую стоимость ухода. Главный вопрос стратегии не «Чем мы лучше конкурента?» А «Что ему придётся разрушить, чтобы нас скопировать?»

Чужой свет Американский #стартапдня Light – обычный поставщик электричества в частные дома и квартиры. Провода свои он, конечно, не тянет, его работа – купить энергию оптом, продать в розницу, выбить долг, если клиент не заплатил. За использование инфраструктуры он платит её владельцам. Все так же как у традиционных конкурентов. Единственная разница – в маркетинге. Суть его продвижения – партнерка. Сам он не работает с обычными людьми, а договаривается с другими брендами. Те объявляют о запуске собственного поставщика и предлагают подключиться своим лояльным пользователям. Какая-то доля соглашается, Light их обслуживает, бренд получает комиссию. Схема ровно та же, как у кредитных карт авиакомпаний или мобильных операторов у банков. Потребителю более или менее всё равно, где покупать стандартизованную услугу. Дал ему возможность нажать галочку, пообещал кешбэк – и вот у тебя уже новый клиент. Скорее всего – очень надолго, от электричества люди не отказываются. Любимые партнеры Light – те, что недалеко от ЖКХ: управляющие компании больших домов, установщики солнечных панелей. Банки и супермаркеты энергию пока не продают. Впрочем, может быть, и начнут, почему бы, собственно, и нет. Стартап растет быстро, возможно, и до сотрудничества с Walmart через пару лет доберется. https://www.poweredbylight.com/ #сша #roundb #маркетинг #недвижимость

Через пропасть в три прыжка. Типичный питч ролл-апа: 1. Покупаем по 3-5х EBITDA, продадим по 8-10х. 2. AI что-то оптимизирует. 3. Есть кредитная линия на $100М. 4. Заносите нам $20М по оценке от $100М pre-money. Несколько проблем по каждому из этих пунктов: 1. На фоне роста процентных ставок мультипликаторы обычно снижаются, а не растут. Хорошо, если на масштабе будет 6-8х. Итог: модель должна работать и без арбитража. 2. Если вам AI что-то оптимизирует, то он оптимизирует и всем остальным. Итог: это базовое требование, а не конкурентное преимущество. 3. Кредитная линия под плавающей ставкой. Стоимость обслуживания вырастет. Итог: модель должна сходиться и на более дорогих деньгах. 4. Наконец, оценка. Акционерная стоимость равна стоимости компании за вычетом долга. Даже для скромных 3х компания должна стоить от $460М на выходе, и это при условии, что все пункты выше сложатся, а новых денег не потребуется @kratko_po_delu

Кому выгодно тебя подарить Площадка Crew сводила заказчиков с разработчиками. Чтобы привлекать клиентов, ребята сделали бесплатный калькулятор «Сколько стоит создать приложение». Несколько кликов — получаешь примерную смету. Калькулятор собрал миллион посетителей и обеспечил четверть заявок на проекты. Деньги зарабатывали на разработке. А теперь представьте стартапера, который решил продавать такой калькулятор по подписке. Вылизывает интерфейс, прикручивает оплату, борется с оттоком. Напротив сидит чувак, которому выгодно раздавать то же самое бесплатно. Каждая заявка может принести ему большой заказ. Один считает выручку продукта. Второй — стоимость привлечения клиента. И вот где, по-моему, ИИ подложит свинью предпринимателям: часть того, что мы собираемся продавать, другим станет выгодно дарить. Ты делаешь платный сервис подбора интерьера. Мебельная фабрика может собрать похожий и отбивать расходы продажей диванов. Ты продаешь генератор тренировок. Сеть фитнес-клубов — раздавать его ради абонементов. Для тебя это весь бизнес. Для них — строчка в рекламном бюджете. Мы привыкли смотреть на конкурентов и спрашивать: «Как они на этом зарабатывают?» Теперь стоит добавить: «На чем они зарабатывают после этого?» Иначе можно полгода строить компанию, которую кто-то положит в подарок к дивану.

Посчитал, по каким коэффициентам Bending Spoons скупает SaaS Brightcove: EV около $206M при выручке $198M. Это 1.0x Eventbrite: 1.7x к выручке за последние 12 месяцев Miro: EV $1.355 млрд при ARR $600M. Это 2.26x Airtable: EV $1.285 млрд при ARR $480M. Это 2.7x Vimeo: EV $990M при выручке $417M. Это 3.3x Весь диапазон - от 1x до 3.3x. Пять сделок, четыре года, разные категории. Ни одного выброса. Это не оппортунизм. Это ценовая дисциплина. Теперь вторая часть, которую почти никто не считает. Они всегда берут компании с горой кэша на балансе. У Vimeo лежало $303M. У Miro $435M. У Airtable около $950M. Кэш возвращается акционерам сверх EV. То есть Bending Spoons покупает операционный бизнес за 1-3 выручки, а деньги, которые фаундеры не сожгли, идут отдельным чеком. Запомните это, если будете продаваться. Вы торгуетесь по двум цифрам, а не по одной. Дальше самое интересное. За что они вообще платят? Точно не за EBITDA. У Vimeo на момент сделки была EBITDA $22.6M при выручке $417M. Маржа 5.4%. EV/EBITDA получается 61x. Шестьдесят один. По выручке дешево, по прибыли абсурдно дорого. Как так? А так, что покупают не EBITDA, а место, куда EBITDA может приехать. Считаем. Если довести маржу Vimeo с 5.4% до 35%, EBITDA станет около $146M (ну просто лишних американцев уволить 😂). И тот же самый EV $990M превращается в 6.8x к EBITDA. Вот и вся модель. Коэффициент к выручке - это цена входа. Доходность делается расширением маржи. Как именно делается маржа, все уже видели: сокращения, урезание free tier (Evernote до 50 заметок, WeTransfer до 10 передач в месяц), повышение цен. Выручка на сотрудника у них выросла с $1.12M в 2023 до $2.57M в 2025. Одно исключение - AOL. За него заплатили около $1.45 млрд, и это примерно 4.4x операционной прибыли. Там другая логика. AOL не чинят, AOL доят. Падающий, но прибыльный актив покупается по коэффициенту к прибыли, а не к выручке. И вот теперь главное. Bending Spoons покупает чужую выручку по 1-3x. А свою собственную выручку они в июле продали публичному рынку по 14x на IPO. К закрытию первого дня было около 19x. Это и есть бизнес. Не софт. Арбитраж коэффициентов. Каждые $100M ARR, купленные за $200-250M, встают к ним на баланс и переоцениваются рынком в разы дороже. Просто потому что теперь это не «умирающий standalone SaaS», а «выручка растущего консолидатора». Модель работает ровно до тех пор, пока рынок платит им их собственные 14x. И вот здесь я бы напрягся. По pro forma отчетности за 2025 чистая прибыль вышла $22.4M при выручке $2.6 млрд. Долг $4.36 млрд против $1.06 млрд капитала, по основному кредиту ставка 9.43%. А расходы на «реорганизацию» - те самые сокращения, которые и делают маржу - растут: $13.5M в 2023, $78.6M в 2025, и $75.8M только за первый квартал 2026. То есть машина, которая производит маржу, сама дорожает с каждым годом. Вывод для фаундера простой. Если к вам приходит консолидатор, ваш потолок - это 1-3 выручки плюс ваш же несожженный кэш. Все. Единственный способ получить 7-10x - расти быстрее 30%. Тогда за вами приходит стратег, а не Bending Spoons.

Пхах, оказывается, у немецкого лоукостера Eurowings есть "Слепые бронирования", Blind Booking. Выбираете даты, платите ~90€ за туда-обратно, а куда летите - узнаёте только после оплаты. Работает это так. Нужно выбрать аэропорт вылета (доступны несколько немецких городов и ещё парочка в соседних странах), даты и некую тематическую категорию из доступных - например, "Зов дикой природы", "Пицца, паста и любовь" (куда же такой самолёт полетит? Даже не знаю. Наверно в Исландию 🤔) и т.д. При этом можно указать города, куда точно не хочется, но платно - около 5€ за штуку. И должны остаться минимум три, а лучше больше, иначе в чём сюрприз? Из багажа - только ручная кладь. Пока гуглил, натыкался на форумах, что город узнаёте только в аэропорту после регистрации. Но нет, в реальности секрет раскрывается сразу после оплаты. Но это тоже довольно смело, потому что тариф без обмена и возврата. Фича, кстати, довольно древняя - Eurowings получила её в наследство ещё от Germanwings из 2010-х. В ковид её сворачивали (тогда границы открывались-закрывались рандомно, и "сюрприз" мог стать слишком буквальным), а после пандемии вернули. Самое интересное - зачем это авиакомпании. Думаю, таким макаром забивают пустые кресла на непопулярных рейсах. По сути, обычный yield management (управление потоками выручки в авиации), который решили завернуть в забавную геймификацию. Вместо распродажи неликвида по бросовым ценам тут пытаются продавать "приключения". Пассажир же рад, что улетел дёшево - ну, при условии, что ему пофиг, куда сгонять на выходные. Фичизм

Nomad Health через 4 года Программист или дизайнер сегодня работает из своей душной квартиры в городе, завтра из родительского загородного дома, а через месяц снимет бунгало на берегу теплого моря в дешевой и безопасной стране третьего мира. Спасибо вирусу от имени всех компьютерщиков! Синие воротнички тоже так хотят. И если в профессии спрос на рабочие руки превышает предложение – работодателям придется пойти на уступки. Американский #стартапдня Nomad Health создан для того, чтобы жизнью цифровых кочевников пожили медсестры и медбратья. Да, настоящей удаленки у них пока не получится, из Таиланда работать нельзя, но хотя бы Айову можно на время сменить на Калифорнию. Для медицинских работников Nomad Health – это площадка временных вакансий во всех углах Америки. Для госпиталей – возможность быстро найти рабочие руки, пусть они даже приедут издалека. Медсестра подается на вакансию, больница одобряет её анкету. Клик-клик и контракт подписан, благо стартап максимально замкнул бумажки на себя и упростил документооборот для обеих сторон. Теперь можно брать билет на самолет в далекий город, послезавтра первая смена. По сути Nomad Health лоб в лоб конкурирует с бесконечным количеством работных сайтов и аутстафф-агентств. Его фокус с позициниорованием на “поработай там, а потом сям” помогает дешево привлекать на площадку медсестер, заинтересованных именно в таких вакансиях. А в условиях нехватки рабочей силы на ловца и зверь бежит - где есть потенциальные сотрудники, туда приходят и госпиталя. В недавнем раунде стартап привлек 105 миллионов долларов инвестиций - фантастически много для относительно узкой ниши. — Вот такой #субботнийповтор из 2022 года. Тот бизнес закрыт. Заменить безымянные аутстафф агентства у него не вышло. Сейчас Nomad Health продает свою технологическую платформу тем, с кем раньше конкурировал. Насколько успешно – снаружи не видно. Мой старый пост: https://t.me/startupoftheday/2485

Стартап читалка книг на английском, с ии-переводом с учётом контекста, сохранением словаря изучаемых слов, базой книг под разные уровни изучения, базой авторских книг, озвучкой человеками. Что не так: Не решено, на какую ЦА ориентируется приложение. Кто не забросит чтение через месяц-полтора и будет платить регулярно. На ком окупится привлечение клиентов при абонентке 300р/мес. Бесплатная версия не содержит ИИ-перевод = не подсаживает клиента на главное преимущество приложения. Тестовый период с полной функциональностью есть - 2 недели. Т.е. если за 2 недели клиент не купил - дальше мы ему не продаем, мы встаём в один ряд и конкурируем с другими читалками, которых куча бесплатных. Проблема ЦА более подробно: Если мы говорим о всех, кто хочет почитать на английском, то это в большинстве люди, которые язык не учат регулярно. Иначе они бы уже ходили на какие-то курсы или читали/учили в других сервисах, и мы вставали бы в конкуренцию с этими способами изучения. Если они не учат и не читают регулярно - они не будут платить регулярно. И забросят приложение через месяц-полтора. А если мы говорим о тех, кто уже где-то учит - мы своими авторскими книгами добавляемся в нагрузку к их домашкам? Если уже где-то читают - ради чего сменят свой способ решения задачи на наш? Что можно сделать: 1. Ориентация на тех, кто учит регулярно - на курсах, в вузе, или кому нужно регулярно читать на англ - например, по работе. НО: им не нужна наша авторская база книг, им нужно читать своё. Плюс развитие функциональности под изучение языка - карточки слов, ии-шное формирование шаблонов деловых писем и хранение их в системе и т.п. 2. Ориентация на тех, кто просто любит читать. Эстетика приложения, интерфейса, подсветки. Ламповый дизайн. Бесшовность перевода. Абсолютное удобство загрузки и хранения книг. Продажа годовых и 3-летних тарифов с большой скидкой, чтоб подсадить на приложение + получить деньги на развитие, пока клиент не забросил. НО: тут абсолютная вкусовщина. Одним зайдет дизайн, другим нет. При этом мы встаём в конкуренцию с десятками читалок, многие из которых на рынке уже 10-15 лет, в т.ч. омни-канальные приложения от производителей физических читалок. И там много конкурентов с несравнимыми бюджетами на разработку, R&D и маркетинг. 3. Встраивание вирального и реферального привлечения пользователей. Например а-ля дропбокс: за каждого привлечённого получи N премиальных фишек. 4. Пересмотр лимитов бесплатной версии, чтобы она продавала платную. Подсаживание на главные преимущества приложения. Например, у ororo.tv (фильмы на английском) в бесплатной версии доступно всё, кроме скачивания и части фильмов и серий. Но только 40 минут в день. Любители сериалов в эти 40 минут не укладываются на 5-10 минут финала серии. Лично я переводом пользуюсь меньше 1 раза за фильм, иногда меньше 1 раза в неделю. Я плачу за то, что смогу им воспользоваться, когда он понадобится, + за то, что все фильмы и субтитры собраны в одном месте, их не надо искать и скачивать, смотри под настроение. Лимиты как в ИИ: после N запросов у вас лимит до 18:15. Тут игра на любопытство: люди хотят узнать ответ ИИ и им проблемно вводить заново весь контекст в другой ИИ. Либо другой ИИ слаб в таких задачах. С читалкой так не прокатит: лимит "ждите 6 часов чтобы продолжить чтение" будет разрезать процесс чтения, разрушать атмосферу. При этом пользователь может уйти дочитывать в другое приложение, которых куча, или забросить чтение. Лично у меня в читалке встроенный гугл-перевод любой выделенной фразы или пачки абзацев (с контекстом справляется), все удобные листалки, подсветки, шрифты, размеры в т.ч. pdf. Ужасно неудобная система загрузки и хранения библиотеки книг, мега-сложная система облачных хранилищ с глючной системой авторизации, на которую я раз в пару лет убиваю по пол-дня на восстановление доступов. Но она сквозная на всех моих устройствах, включая физическую читалку - со всеми закладками, заметками.

У большинства отсмотренных сервисов с чеком 900-2000 р экономика не сойдётся: 1. Цена привлечения платящего клиента будет выше, чем полученные с него деньги. Механики вирального привлечения не заложены. 2. Не предусмотрены повторные покупки, продолжительные регулярные платежи. 80% оплатившей аудитории через 1-1.5 месяца перестанет пользоваться сервисом. Нет вовлечения в продолжительное пользование, нет онбординга, увеличивающего результат клиента от продукта, не заложены продукты на максимизацию прибыли. 3. Продукт не решает актуальную проблему клиента. Он из разряда "Хорошо, что есть", но не "Клиент расстроится, если его не станет". Его могут оплатить один раз из любопытства, но незачем оплачивать регулярно. 4. Нет ответа на вопрос "Ради чего клиент сменит на вас тот способ, которым он сейчас решает задачу". У большинства модель "Не надо менять, пусть использует оба". Но это означает, что клиент будет метаться между несколькими продуктами, пока не выберет один,в котором он проводит больше времени и за который в итоге будет платить. Это из серии тех продуктов, где десяток веб-серисов решают одну и ту же задачу "без регистрации и смс", сегодня решили одним, завтра другим, не запомнили и не увидели разницу. И их даже не сохраняют в закладки - ищут Гуглом или ИИ по мере потребности.

Куда трансформируются образовательные курсы. Продажи курсов сейчас очень сильно упали, в отрасли прям кризис-кризис. Вместе с тем, растут клубы и всякие долгосрочные подписочные истории. Я тоже в эту штуку пошел — делаю Лабу (ИИ клуб по подписке). Ссылку специально не даю, история пока закрытая и для своих, меня там овербукнули, разгребаю 😬 При этом думал запускать сейчас как раз новый курс, и вспомнил об этой рыночной особенности. Так что решил не пускать его отдельным потоком, а сделаю бесплатно для резидентов лабы (но нужно будет взять подписку на длительный срок). В общем, вижу сильный тред в комьюнити/сообщества, которые отвоевывают то место, где раньше жили курсы.

Как заработать на услуге без своего производства и команды 🔵 Пишу продолжение сразу) Итак, закончил на том, что к нам пошли заявки на услуги, которые мы нашли внутри агентства. И тогда мы начали думать дальше: а как это все реализовать? Мы поняли, что так-то у нас куча знакомых офигенных агентств. И родилась мысль. Что, если построить бизнес-модель вот на чём: у наших проверенных партнёров есть сильные кейсы, нишевание и производство. А мы умеем делать маркетинг, трафик и продажи. Мы понимаем, как продавать дорого, как привлекать клиентов, как делать SEO, как обрабатывать и квалифицировать лиды. Вся коммерческая часть может быть на нас. Как это выглядит на практике. Есть ребята, сильные, допустим, в медицине: у них крутой кейс, команда, экспертиза. Мы идём к ним и договариваемся: мы будем направлять вам клиентов, а вы дайте нам свои кейсы и доработки. Мы их упакуем себе на сайт, будем сеошить, продвигать, приводить клиентов и работать с вами в партнёрстве. Мы привлекаем, вы обеспечиваете. Взяли первый кейс, упаковали, залили. Пошли лиды, продажи, продления. И так мы заработали на услугах, по которым у нас нет даже своего производства. Это работа с блогерами и SMM. Представляете: за 2–3 месяца, БЕЗ своего производства и БЕЗ своих кейсов, мы на этом заработали деньги. Для меня это был просто разрыв мозга. Оказалось, что так реально работает)) Но, честно скажу, тут есть куча нюансов и подводных камней. Главный: отвечать за качество всё равно приходится нам. Для клиента исполнитель мы, а не тот, кто по факту делает работу. Поэтому нам очень важно, чтобы партнёры были надёжными и выполняли свои обязательства. Мы сидим в чатах, смотрим, наблюдаем за процессом. 🔵Если у вас есть сильная коммерческая часть, а производство под какие-то услуги вы никогда не строили, посмотрите в эту сторону. Совершенно не обязательно нанимать команду под каждую новую услугу, когда рядом есть агентства, которые уже умеют это делать. Завтра расскажу, как дела обстоят сейчас и какие у нас ближайшие планы в агентстве)

Я довольно часто слышу от начинающих бизнесов "Это всё можно спросить у ИИ. Что вы скажете такого, что не скажет ИИ?" Итак, вот диалог со стартапом (диалог был публичным, поэтому я тут не раскрываю никакие секреты стартапа):

- Маркетологи, В2В продавцы. Как стартапу заинтересовать вас, привлечь к сотрудничеству, когда еще нет выручки, а только перспективы? Что может привлечь, показаться перспективным. Например, тема пост квантумная криптография. Спрос инициирован регулятором. Жду ответа от грантового агентства. Где искать тех, кому это может быть интересно?) Мой ответ: - 1. На первых этапах вы платите маркетологу за его время. Если ваш проект ему интересен, он может частично проконсультировать вас без оплаты, но полноценно работать будет на того, кто содержит его семью. 2. Бич новых бизнесов - через 2-3 месяца "Я устал, я ухожу. Надоел мне этот бизнес, теперь хочу на Ямайке акулам дайкири делать" Поэтому опытные люди не вкладываются в новичков, пока не увидели, что те готовы пахать. Когда увидели - можно говорить о работе за %, долю, себестоимость + % и т.п. Стартап: - Что является маркером того, что видно, что работаешь?)) На стадии, когда клиентов нет, есть MVP. Из работы - расширение MVP, прикручивание новых фич, но это слабозаметно. И ожидание ответа на гратовую заявку. Это вообще не видно) Ответ по сути будет маркером рабочая юишес модель или нет. В ответе будет полный разбор и ответить должны обязательно, в заданные сроки Мой ответ: - Что будет если грант не дадут? Стартап: - Запуск системы продаж. Пока я даже не могу открыть Sp zoo, до ответа, чтобы выставить инвойсы. Готова автоматизированная система email рассылка компаниям в ЕС, которые подпадают под требования регулятора. Потихоньку качаю Линккед

Что здесь видит ИИ - вы можете проверить сами, просто загнав диалог в ИИ. Вот что вижу я и что ии НЕ видит: - Я не очень понимаю вашу специфику. /Конкретно - я не стала гуглить, почему до ответа по гранту нельзя открывать Sp zoo и выставлять инвойсы. Но фаундер на мой вопрос подтвердил, что если грант НЕ дадут - будет запуск продаж/ Для меня сейчас выглядит как то, что вы выбрали отложить поиск pmf, тест MVP и запуск проекта до фактора, на который вы не влияете. Грант один, не строите резервные потоки. Бизнес-модель может рухнуть, если грант не дадут. Выбрали допиливать фичи "чтобы шаттлы в космос запускало" - вместо построения системы продаж. Это все выглядит как факторы рисков и признаки будущих проблем в партнёрстве. В таких случаях работаю за фикс или фикс + %/опцион ___ Пояснения: 1. Фаундер привязал все критически важные для бизнеса действия к единственному гранту, не создавая резервные варианты. Сам тест "будут ли вообще это покупать" отложен до фактора, на который фаундер не влияет. Отказ в гранте влечет падение/изменение бизнес-модели - фаундер само подтверждение своей рабочей бизнес-модели привязывает к решению грантового агентства. (Что вообще неверно, т.к. грунтовое агентство может оценивать соответствие законодательству, а не "будут ли это покупать". И грант не заменяет проверку "будут ли клиенты за это платить"). И фаундер выбирает даже не просто пассивно сидеть и ждать, вместо построения альтернативной бизнес-модели, не зависящей от единственного внешнего фактора. А сливать ресурсы в фичи, которые не факт что кто-то купит. То есть когда бизнес строится на чужой экосистеме или полностью зависит от внешнего фактора, на который фаундер не влияет - это не твой бизнес. И здесь либо фаундер строит бизнес-модель, которая более управляема для него, либо соглашается полностью зависеть от внешнего фактора. И тут понятно, что грант даст больше возможностей для разработки и можно отложить продажи (что в общем минус для маркетингового партнёра, если его оплата привязана к продажам). Но виден вектор фаундера "можно оставить весь бизнес в зависимости от кого-то", а не "строить устойчивую к внешним факторам бизнес-модель с 100500 резервных вариантов".