Китайская продуктивность на вложенный доллар На мастермайнде, который у меня проходит каждую неделю с опытными предпринимателями, один поделился опытом работы с китайской командой. Как пример, есть сотрудница с зарплатой 9000 юань в мес (около 1200 евро / 114 тр в мес). Она по утрам готовим команде в офисе разные вкусняшки типа блинов. А после этого настраивает перформанс маркетинг кампании на много денег. У нее образование бакалавр+магистр. Работает 6 дней в неделю с 10 утра до 10 вечера. Хочет работать все 7 дней, но руководство посчитало, что это понизит продуктивность. В целом найти работника относительно легко в Китае - много откликов и там все как на подбор - с образованием и конкуренцией. На их рабочее место претендует 100 других с таким же высоким уровнем образования и мотивацией. Единственное, положено оплачивать жилье, это вопрос 200 евро в мес за койко-место. Как пример, я еще услышал опыт Pinduoduo где программисты тоже примерно по 12ч в сутки работают 6 дней в неделю, за опоздание на час штрафы, 3 опоздания - увольнение. Я не говорю о том, что надо так работать, но это пример того, чтобы весь остальной мир был вообще в курсе с чем конкурирует. Вот это все поэтому и круто дистиллирует AI модели, производит Лисяны и мы сидим с вами в очереди на подписку Kimi K3. Поражает продуктивность на вложенный доллар. Wheels of capitalism

По мере ускорения развития ИИ в командах, которые занимаются продуктом, разработкой и дизайном, останутся только две роли. 1. «Слоп‑генератор» Чел, который умеет вайбкодить и экспериментировать с невероятной скоростью. Самостоятельно проверяет множество смелых гипотез и находит среди них что-то ценное. Пусть срабатывает лишь одна идея из ста - это норм, если за неделю ты успеваешь проверить десять идей. В стартапах и при запуске новых направлений такие люди станут особенно ценными. 2. «Повзрослевшие» Они берут идеи и первые признаки успеха, которые обнаружили «слоп‑генераторы», и превращают их в качественный продукт. Продумывают архитектуру и безопасность, выстраивают рост и следят, чтобы продукт помогал достигать бизнес-целей. Их задача - превратить перспективную находку в масштабируемый успех. При этом доля успешных запусков у них - 50% и выше. Стратег и сильный межфункциональный специалист. Глубоко понимает продукт, бизнес, пользователей, конкурентов и устройство рынка. Умеет работать со всеми командами — от разработки и финансов до продаж и поддержки. Мастерски находит общий язык с людьми и добивается согласия. Хорошо принимает стратегические решения, в том числе о распределении бюджета и ресурсов, и понимает, как растить бизнес. Если ты работаешь в продуктовой, инженерной или дизайн-команде, развивайся в одном из двух направлений: стань лучшей «слоп‑пушкой» или одним из тех, кто превращает удачные находки в сильные продукты. Быть просто средним специалистом в узкой области и рассчитывать на отличную карьеру уже не получится.

ИИ ускорит работу менеджеров. Но встреч от этого станет только больше! 😁 Короче, есть такая штука - парадокс Джевонса.

В 1865 году экономист Уильям Джевонс заметил странную закономерность. Паровые двигатели становились эффективнее и потребляли всё меньше угля на единицу работы. Казалось бы, угля должно требоваться меньше? А вот и нет! Благодаря эффективности паровые двигатели стали использовать гораздо чаще, и общее потребление угля только росло. Чем дешевле и проще что-то делать, тем больше мы начинаем это делать.

А теперь представьте, что раньше менеджеру требовалась неделя, чтобы подготовить инвестиционное предложение: аналитика, расчёты, риски, презентация. Теперь благодаря ИИ всё это можно сделать за несколько часов. Казалось бы, решения должны приниматься в 10 раз быстрее? Но есть нюанс! Подготовить предложение и принять решение - две совершенно разные задачи. Чтобы принять решение, нужно учесть стратегию, бюджеты, риски, интересы других команд и договориться с кучей людей. И вот тут ИИ не сильно ускорит процесс. Зато если раньше мы готовили 3 предложения в месяц, то теперь сможем подготовить 30! И все их нужно прочитать, обсудить и по каждому принять решение. Кстати, с интернетом мы уже проходили что-то похожее. Электронная почта сделала коммуникации почти бесплатными. И что? Теперь, по данным Microsoft Work Trend Index 2025, средний сотрудник в исследовании получает 117 писем и 153 сообщения в Teams за день. Мы научились невероятно быстро обмениваться информацией, но не научились так же быстро её обрабатывать. Кажется, с ИИ будет похожая история. Мы радикально ускорим подготовку материалов, но не само принятие решений. И вот вам моя гипотеза: Главным дефицитом станет не умение генерировать идеи, а способность выбирать, какие из них вообще заслуживают обсуждения. Иначе нас ждёт прекрасное будущее, в котором ИИ работает за десятерых, а менеджеры обсуждают результаты его работы на двадцати встречах вместо двух.🤣

#рецепт Что общего у ЦОДов Яндекса, концерта Канье и Cloudflare? У катастроф в IT есть своя специфика. Давай размберем пальцах: пять зависимостей, о которых проджекту стоит спросить Вендор-лок - не абстрактная архитектурная проблема. Если основной поставщик исчезнет, сможем ли мы принимать платежи, общаться с пользователями и поднять сервис? 1. Домен, DNS, сертификаты У кого доступ к регистратору, DNS и ключам? Есть ли независимый DNS и путь перевыпустить сертификат, если панель основного CDN лежит? 2. Платежи Есть ли второй банк или эквайер с договором и проверенной интеграцией? Если нет, кто уведомит клиентов и как сверять зависшие платежи, повторы, возвраты? 3. Связь Где сообщать статус, если приложение, почта и основной мессенджер недоступны? Нужны независимый канал и ответственный за проверенные обновления 4. Серверы Есть ли мощность на другой площадке и доступны ли вне основного облака образы, конфигурация, секреты и доступы? Два ЦОДа одной компании с общим управлением могут отказать вместе 5. Данные и БД. Копии лежат у другого провайдера? Рестор проверен? Дамп не течет, не избыточен, и мы можем поднять за адекватные сроки его?Правило 3-2-1 про три копии, два типа носителей, одна вне площадки появилось не просто так. Но бэкап своим существованием не доказывает, что БД восстановится до нужной точки и операции не задвоятся 6. Кто и где получает апдейты от поставщиков и контрагентов? Это должен быть не 1 человек и желательно дублирующийся канал. Компания должна сразу узнать например о блокировке Google Developer Console, а не обнаружить спустя пару дней из хейта в треадс, что у них перестали скачиваться сборки и смочь моментально среагировать Проджекту не нужно проектировать всё самому. Нужные ответы часто за пределами его зоны ответственности: что реально работает, а что только нарисовано. Например RTO и RPO, за сколько вернём сервис и сколько данных допустимо потерять. Ну и понимать что арифметку: 99,9% - примерно 43 минуты простоя за 30 дней, без обещания починить одну аварию за 43 минуты Если вы C-lvl связанный с техничкой или фаундер. Хотя бы раз в год устройте учения: разверните критичный путь с нуля из доступных извне копий, лучше у другого провайдера; проверьте платежи, запись в БД, переключение и откат хотя бы на стейдже. Фактическое время и потери важнее красивой схемы. AWS прямо рекомендует проверять восстановление практикой Очень важна развилка: резерв с ценой и сроком в план на год или сознательно принимаем такой-то простой. Запишите цену часа простоя, владельца решения и дату пересмотра. "Все в курсе почему так исторически сложилось" не решение

#рецепт Что общего у ЦОДов Яндекса, концерта Канье и Cloudflare? Часть 1 Дорогой читатель, последние три дня урок катастрофы для многих. Яндекс сообщил о повреждении ЦОДов в Сасове и Калуге, затем во Владимире. При мне был также блэкаут, что перенёс концерт Канье, а сбой Cloudflare не только лишил клиентов доступа к сайтам, ну и случился прямо перед демо моего крупного OSS . Общее: ключевая опора проекта исчезает помимо твоей воли Проджектов учат управлять рисками: заболеет тестировщик -> сдвинется релиз. Человека можно заменить. А если недоступна вся команда и взять людей негде? Катастрофа редкое, часто невообразимое событие с последствиями на уровне компании и её репутации. Такое не внесёшь в реестр рисков и не добавишь в буфер пару дней. Нас не учат, что делать, когда план уже бессмысленен, люди сильно теряются Поэтому до кризиса я бы спрашивал себя не только "что может сломаться?", но и "что будет, если сутки нет платежей, связи с подрядчиком или доступа к продукту?". Вынести руководству варианты: резервный банк стоит столько-то; без него останавливаются платежи. Покупаем резерв или сознательно принимаем простой: предупреждаем клиентов, переключаем людей на другие задачи. Пусть ответственный за последствия подтвердит выбор печатно, что да принимаем, кто решил, когда пересмотрим. Хороший пример рекомендаций на такое в https://www.gov.uk/government/publications/orange-book, как муниципалитет должен реагировать на алярмы Проджект не может единолично принять риск для всей компании Когда катастрофа случилась, прежние сроки и обещания перестают быть планом. Нужен кризисный режим: эскалировать, назначить лидера с правом менять ресурсы, сроки и обязательства, фиксировать новые приоритеты и решения Есть полномочия -> действуй. Нет -> собери подтверждённые факты и неизвестное, назови ответственных, время следующего обновления и последствия для старых обязательств. Даже просто в моменте когда пахнет жареным дернуть лидов на синк посреди дня уже отлично, всегда можно извиниться если произошла ошибка, но такая реакция может сильно помочь в случае беды. Прокоммунцируй со стейкхолдерами, скажи: "Релиз в пятницу не состоится. Сейчас команда восстанавливает платежи; остальные сроки пересмотрим завтра, будем держать в курсе изменений" Хороший проджект должен понимать - людей очень пугает неопределенность и неизвестность. Страху отлично противодействуют: эмпатия, искренность, уважение, подотчетность и уверенность. Без ИБД Гасится паника: всем виден порядок действий, инженеров не дёргают лишними запросами. У Google SRE для этого отдельно разведены командование, восстановление и коммуникации Если вы сейчас вытаскиваете сервисы или людей из такого кризиса, сил вам

На HBR небольшой обзор исследования «Workplace Communication as Systemic Disadvantage». Авторы этого исследования выяснили, что карьерные перспективы коррелируют со стилем коммуникации — насколько он соответствует коммуникации доминирующей группы. То есть это такая лингвистическая предвзятость. И самый важный для нас вывод: руководитель может стремиться нанимать лучших, но в итоге отдавать предпочтение тем, с кем ему проще и понятнее общаться. Я как человек с заметной склонностью к высокоуровневым обобщениям (high-level construal), живущий в мире людей с компульсивным вниманием к частностям (low-level construal), как будто бы и сам иногда переживал подобную предвзятость. Поэтому и не смог пройти мимо этой статьи. → https://hbr.org/2026/09/research-how-speech-patterns-shape-opportunity-at-work

Ох уж эти невыдуманные истории из интернета)) 😏 Попалось видео, как девушку случайно добавили в закрытый чат директоров компании, где обсуждались все внутренние дела. И среди прочего – массовые сокращения, которые планировались через 3 месяца. Все это время она читала переписку, но никому ничего не рассказывала. А когда руководство наконец обнаружило в чате лишнего человека, случился неожиданный поворот: 😳 Вместо увольнения девушку повысили Директор лично написал ей, что знать о сокращениях целых 3 месяца и никому не проболтаться – это сильно. И предложил новую должность за такую лояльность. Не буду гадать, насколько эта история правдивая, но моральная дилемма тут интересная)) 🤔 Как бы вы поступили на её месте? 🔹 С одной стороны, думаю, большинство людей сразу предупредили бы коллег. Все-таки речь о сокращениях, а значит, у людей было бы 3 месяца, чтобы подготовиться и начать искать новую работу. 🔹 С другой стороны, если за молчание вас могут повысить, дать больше денег и карьерных возможностей – так ли просто выбрать интересы коллег вместо собственных?)) 🔹 А может вы бы вообще сразу вышли из чужого чата? Давайте обсудим в комментариях 👇

Компания — это живое сообщество, а не бездушный механизм Настоящие лидеры понимают, что организация — это прежде всего люди, а не просто набор процессов и правил. В отличие от обычных менеджеров, которые строят жесткие структуры и рассматривают сотрудников как бесцветные детали в системе, выдающиеся руководители видят в каждом человеке уникальную личность с собственными целями и стремлениями. Их стиль управления основан на вдохновении и поддержке: они помогают сотрудникам осознать важность своей работы и почувствовать причастность к общей миссии. Так формируется культура доверия и взаимопомощи, где каждый готов поддержать коллегу ради успеха всей команды. Именно эта человеческая сила делает компанию гибкой, сильной и способной успешно справляться с любыми вызовами. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Есть тема: вход рубль, выход два Если бы вам сегодня предложили с нуля начать еще раз проект с тем же исходом, которым вы уже несколько лет занимаетесь, вы бы согласились? Это один из лучших вопросов, который предприниматель может себе периодически задавать. Мы часто продолжаем заниматься тем, во что уже вложили много денег, времени и сил. Даже когда понимаем, что перспективы сомнительные. Просто жалко бросить, а с каждой новой ставкой или годом выйти из игры становится всё сложнее. Но как же больно признаться в этом… Есть отличная иллюстрация этой ловушки, которую Стивен Пинкер описывает в книге «Рациональность». Представьте аукцион, на котором продают один доллар. Правило простое: победитель получает доллар, но свои последние ставки заплатят оба участника, и победитель, и проигравший. Торги начинаются с 5 центов. В какой-то момент один ставит 90, другой 95. Теперь первому выгоднее предложить доллар, чем выйти и потерять 90 центов. Второй поднимает до $1,05, потому что потерять 5 центов лучше, чем 95. И так далее. В какой-то момент оба уже готовы платить за доллар гораздо больше его стоимости. Не потому, что он стал дороже, а потому, что каждому жалко потерять уже поставленное. Парадокс в том, что каждый следующий шаг кажется в моменте рациональным, хотя вся игра давно стала убыточной рулеткой! В бизнесе часто ровно то же самое. Мы годами тянем продукты, направления, а иногда и целые компании, единственным аргументом в пользу которых остаётся «Ну, мы ведь уже столько сюда вложили». Но прошлые инвестиции не вернуть только потому, что вы продолжаете инвестировать. Иногда это просто покупка времени ещё немного не признавать ошибку. Поэтому у любой ставки должен быть свой стоп-лосс. Причём не только финансовый, но и по времени, вниманию и собственным силам. И главный вопрос не в том, сколько вы уже вложили. А в том, готовы ли вы вложить ещё, если забыть обо всём, что было потрачено до этого. Иначе легко провести годы на аукционе, где пытаешься купить доллар за два.

Эта осень будет урожайной на релизы проектов, которыми я занималась весь год✍️ Сегодня издательство МИФ написало нам в чате авторов, что пришла из типографии и готова к продаже наша книга «Суперкоманды». 10 главных сил, которые превратят команду в драйвер роста бизнеса. Мы написали ее вместе с Леной Черниковой и Джаннет Кашурниковой, партнерами Invisible Force. Эта книга о том, как раскрыть потенциал команды и превратить ее в источник бизнес-результата. Дождливым октябрьским вечером почти год назад мы с Леной Черниковой пили чай в Горыныче, и Лена рассказывала мне о том, что у них с командой Inforce давно есть идея написать книгу о командах. Inforce много лет проводил исследования и делал эксперименты. В результате родилась методология суперсил эффективной команды — от автономности, коллаборации и предпринимательства до психологической безопасности и непрерывного развития. Идея Лена и Джаннет была в том, что у каждой команды есть одна выраженная суперсила, которая приводит ее к успеху. Я к тому моменту перевела и отредактировала с МИФ книгу «Венчурное мышление» Ильи Стребулаева и Алекса Данга. И Лене понравился текст и стилистика этой книги на русском языке. Она попросила у меня совета, кто может помочь им с написанием книги. Не долго думая я предложила ей писать вместе. Мы объединили наши знания. Опыт Лены и Джаннет в работе с командами и лидерами, и мой — с в работе предпринимателями и текстами о них. Вот уже почти 16 лет как журналист и главный редактор больших деловых медиа я разговариваю с предпринимателями на одном языке и пишу о них в разных жанрах и форматах. Со временем мне стало ясно одно — ни один большой предприниматель или топ-менеджер не существует в пустоте. За ним всегда есть команда. И часто именно правильно собранные команды помогают идее стать больше самого лидера. Бывает и так, что даже сильные, талантливые, амбициозные люди в неправильно устроенной среде начинают буксовать, терять энергию и не могут раскрыть свой потенциал. Мне было важно, чтобы в книге оставались живые люди и реальные бизнес-истории. Поэтому здесь есть не только исследования и эксперименты, за которые отвечали Лена и Джаннет, но и кейсы российских компаний. Особенно приятно, что нам удалось поговорить о командах не только крупных корпораций — банка «Точка», КРОК, «Ренессанс страхование» — с которыми работают Лена и Джаннет, но и с предпринимателями, героями моих текстов для Forbes и «Основателей»: создательницей лектория «Синхронизация» Марией Бородецкой, фаундерами страховой компании «Лучи» (ex-BestDoctor) Марком Саневичем и Михаилом Беляндиновым, основателем SPLAT Евгением Деминым и другими. Главная мысль, которую мне хочется донести до читателя, который возьмет в руки нашу книгу — суперкоманды не возникают сами собой, их можно только построить своими руками, создавая среду, не выжигая людей негативной мотивацией, интригами и психологической небезопасностью. И если делать это осознанно, бизнес получает не просто сотрудников, а настоящую созидательную силу. @karpovaventures✍️

Привлечение студентов к работе Привлечение студентов может стать разумным решением для бизнеса — они полны энтузиазма, быстро обучаются и готовы развиваться вместе с компанией, а их труд обходится дешевле по сравнению с опытными специалистами. Чтобы такие сотрудники действительно принесли пользу, важно грамотно организовать процесс их вовлечения: предусмотреть время на ввод в должность, помощь и сопровождение на старте. Опишите требования к кандидатам максимально понятно и предложите гибкий рабочий график, позволяющий совмещать работу с учебой. Организуйте системное обучение и поддержите новых сотрудников наставничеством, чтобы они быстрее вошли в курс дела и стали полезными для команды. Не забывайте поощрять студентов за успехи — это помогает сохранить мотивацию. Пропишите четкие задачи и ожидания от работы, чтобы избежать недоразумений. При этом важно учитывать, что студенты могут покинуть рабочее место по мере изменения учебной нагрузки, и к этому стоит быть готовыми заранее Фаундер | Бизнес и Стартапы

Заметил, как по соцсетям форсят старое интервью Чески. Он говорит, что не верит в 1-1 и что почти ни у одного великого CEO их не было, а недавно сказал, что регулярные 1-1 не просто не нужны, а хуже других форматов. Претензия у него конкретно к регулярной часовой встрече, где повестку задаёт сотрудник. По его словам, руководитель на ней превращается в психотерапевта, а вопросы, которые стоило бы слышать всей команде, обсуждаются приватно вдвоём. Забавно, что учиться менеджменту Чески сам советует по книге Гроува, в которой как раз 1-1 это встреча подчинённого, где повестку и тон задаёт он. Видимо, Гроув, который построил Intel, в клуб великих CEO не прошел. Чески вообще любит громкие спорные заявления, то founders mode, то "продакты не нужны" (правда, потом объяснял, что продакты никуда не делись), теперь вот 1-1. И каждый раз у меня ощущение, что он путает причину со следствием. То, что работает у него и в его положении, он выдаёт за свойство самого инструмента и правило для всех. Справедливости ради, претензии у него по делу. Если на 1-1 пересказывают статус задач, это тупо потерянный час, а если там принимают решения, остальная команда в них не участвует и потом их, как правило, хуже поддерживает. Только это проблемы плохо проведённых встреч, а не формата. Смешно, что лучше всего пользу встречи предсказывает то, сколько на ней говорит сам подчинённый, а хуже всего работают 1-1, где больше говорит руководитель. Я уже писал, что про работу на 1-1 говорить можно и нужно, а статус обсуждают в других местах. Вторую претензию отрабатывает принцип из поста про управление менеджерами. Если к тебе пришли через голову твоего менеджера, выслушай, а решение оставь ему. Со скипами так же. Слушать людей через уровень нужно, иначе видишь только то, что тебе пересказали твои менеджеры, но решать за спиной менеджера нельзя. Чем опытнее человек, тем меньше его надо контролировать, и сеньора не нужно каждую неделю спрашивать, как там у него движуха с проектом. Но на 1-1 же ты узнаёшь ещё и то, что человек никогда не скажет при всех, и эта часть с опытом никуда не девается. По опросам чем выше уровень, тем чаще люди сами хотят встречаться с руководителем один на один. Почему, исследования не объясняют, но по моим наблюдениям людям не хватает контекста сверху Отказ от 1-1 у Чески работает, потому что у него совсем другая система. Он лично участвует в управлении 40-50 сотрудниками, в том числе через уровень, занимается их наймом и продвижением, а ещё ревьюит десятки проектов с периодичностью от недели до нескольких месяцев. Контроль у него идёт через эти ревью, контекст топы получают на общих встречах, а его главная задача в том, чтобы топы договорились между собой, и это проще делать всем вместе. Если же у топа что-то личное или неудобное для общего стола, он сам наберёт CEO, и такие разговоры Чески как раз признаёт. Но у такой системы есть и удобная сторона. По моим наблюдениям, чем ближе к CEO, тем хуже человек как пипл менеджер, а запрос на развитие у его людей никуда не девается, его просто отдают внешним коучам. Так что когда CEO говорит, что 1-1 не нужны, стоит помнить, кто это говорит. Иногда это просто удобный способ не делать то, что у тебя плохо получается. Но главная проблема в том, что сейчас отрывки интервью Чески смотрят условный Group PM или EM с пятью репортами, а регулярный слот нужен как раз тем, кто со своей проблемой сам не придёт, и внизу орг чарта таких большинство. Результат работы своих людей он, конечно, видит, но не всегда понимает, почему один из них вторую неделю буксует на месте или почему другой принял именно такое решение. При этом развивать этих людей, кроме него, особо некому. И при всех никто из них не расскажет ни про выгорание, ни про то, что ему уже вовсю пишут рекрутеры. Отменит такой руководитель 1-1 и о проблемах начнёт узнавать, когда они уже вылезли в метриках, а об уходе человека из заявления на увольнение. И ведь отменить захочется многим. 1-1 это скучная регулярная работа, а тут ещё и красивый аргумент подвезли. Даже Чески не проводит!

Вчерашним кофе на собесе мы только разогрелись! (пост про кофе на собесе) Как вам такое: СЕО миллиардной компании из европейского Fortune 500 сам проводит трёхэтапные шестичасовые интервью, которые неизбежно заканчиваются в ресторане, а вы что подумали? Мужик считает, что классического интервью длиной до часа маловато будет, поэтому сам разработал систему весёлых конкурсов и оценок, через которые прогоняет кандидатов. Финальный босс процесса — обед, и вот тут вам важно знать, что если вы собеседуетесь в Bupa (так называется контора), ваш потенциальный шеф не любит подхалимов и тех, кто стремится во всём угодить начальнику. Он берёт воду, но работу даст тому, кто скажет что-то вроде "Вы не против, если я прибухну винишка?", ну и прибухнёт. На третьем свидании и шестом часу с незнакомым мужиком и я бы не удержался, хоть и не пью! Смелость, инициатива, вот это всё ценнее подозрения на алкоголизм. Если перевести с корпоративного, то Ereño, твой будущий лояльный к выпивке начальник, говорит: "Мне не нужны ссыкуны. Будь смел, проактивен, бери инициативу и ответственность, будь лидером!" На что ещё смотрят СЕО, которые обедают с кандидатами: — Насколько ты вежлив с официантом — Посолил еду прежде чем попробовал — редфлаг — Как ты реагируешь, когда официант (по просьбе нанимающего) перепутал твой заказ Ну и вишенка на торте: Bupa, про СЕО которой этот пост, работает в домене healthcare. Шах и мат трезвенники и зожники!

Как вести журнал ошибочных решений в команде: от простого к сложному Цель журнала в том, чтобы фиксировать и показывать паттерны ваших ошибок на всём протяжении изменяющейся жизни а) продукта; б) команды и устранять именно их (паттерны-причины), которые создают следствия (ошибки). – Тегируйте каждую запись по типу ошибки: неверные изначальные данные, неправильная оценка, спешка, избегание конфликта, и т.п. причины. Анализируйте ошибки, ищите повторы, устраняйте причины ошибок, чтобы не лечить следствие ошибок каждый раз. Разделяйте плохое решение и плохой исход Четыре разных типа задач: хорошее решение и хороший исход / хорошее и плохой исход / плохое решение, но хороший исход / плохое решение и плохой исход. Самый недооценённый тип: «плохое решение / хороший исход», при правильном заполнении и поиске тех самых причин, в таких идеях спрятан ключ как вам прийти к самым успешным решениям. Пишите «пре-мортемЫ» заранее, а потом сравнивайте с настоящей причиной. Помогает подложить ту самую соломку где надо, знаю команду, в которой есть чел с отдельной ролью именно под это.

«Мы ожидаем изменение метрики на X%, уверенность в этом 70%». Это два разных ощущения, понимание их помогает калибровать общее ощущение вашей реальности

– Обогащайте пост-контекст принятого ранее ошибочного решения отдельным полем «Что мы проигнорировали / не заметили / поняли не так» + состояние, в котором принимаете решения: стресс, дедлайн, кто был в комнате, какой информации не хватало. Фиксируйте, какие данные вы не стали собирать и почему Потому что уже через полгода каждая ошибка вспоминается как очевидная, а состояние и условия в которых она возникла забываются. Так, спустя время, ошибку можно легко приписать глупости, хотя причина в была условиях (ошибка после ошибки – точно глупость).

Записывайте, какую историю вы рассказали о решении с ошибкой (совет на будущее из прошлого: старайтесь избегать одной яркой истории)

– Самое полезное поле: «первые звоночки или первый момент, когда мы заметили/могли заметить ошибку». Ловите самые ранние сигналы ошибок. И эти сигналы могут приходить ощущениями ещё на стадии планирования (и даже раньше). – Второе по полезности поле: «что мы защищали»: утверждённый ранее родмэп, упрямство, личное авторство, бюджет, обещание СЕО/инвесторам, красивую историю-презу. Ошибки держится на подобном, пойми на чём именно. – Добавьте поле «Чья это была ошибка: человек / процесс / Система». Люди – без имён, это не поиск виноватых! Видя как ошибка живет на каждом из этапов, вы сможете лучше видеть слабые и сильные места в командных и продуктовых процессах и понимать, как на них влиять. Ещё одно недооцененное поле «Кто возражал и чем закончилось» для фиксации возражений которые вы систематически игнорите и недослушиваете (почему?). Часто, те кто возражают это: 1) люди с низким статусом в команде; 2) те, кто говорит осторожно; 3) тот, кто говорит самую больную правду и именно они часто оказываются правы. Ещё раз – без имён! – История побочных эффектов ошибок – то, что решение сломало в соседних фичах/механиках/процессах/метриках. Помогает видеть и лучше понимать связи внутри продукта. – Ведите журнал и по ошибкам конкурентов, это а) чужие; б) бесплатные уроки, и они могут делают вас лучше, чем собственные провалы, потому что в них нет эго, которое защищается. – Статус: «ошибка признана / решение пересмотрено / отменено» превращает журнал из архива в рабочий инструмент. Раз в год перечитывайте журнал и ищи решение, которое тогда казалось ошибкой, а теперь нет (или наоборот). Время переворачивает оценки чаще, чем кажется и является лучшим лекарством от уверенности в собственных суждениях (о времени). Будьте абсолютно честны, только так этот журнал будет работать. Честность в том, чтобы записывать даже те ошибки, которые страшно/некомфортно признавать. Свежий взгляд в журнал продукт возвращает честность. Spend ten minutes every day deliberately writing down what you got wrong. Not journaling about ego gratitude lists, but a f***ing. daily. error. log.

Антрикриз и отработка негатива В кризисные моменты (да и не только) в рабочих коммуникациях и каналах часто складывается настолько нервозная обстановка, что у сотрудников компании, от кмов/smmщиков и разработчиков до собственников может возникнуть соблазн раздавать удары банхаммером направо и налево — буквально за все, от сарказма и троллинга до обычно строго запрещенных тем, вроде политоты (особенно если кризис, как в случае с ударами по ДЦ, вызван военным противостоянием). Эт плохая тактика, и вот почему. Сама по себе та или иная негативная реплика не опасна. Сообщество и аудитория сами способны отработать негатив, закидать тролля дислайками или, чаще, просто не поддержать тему. Одинокий негативный комментарий не опасен а, наоборот, полезен — на фоне поддержки и конструктива он маячит, как белая ворона и случайный или неслучайный читатель видит, что здесь такое не поддерживают. Проблемой это становится только тогда, когда такие комментарии и разговоры начинают съедать обсуждение. Видите негатив — выдохните, посмотрите на него через какое-то адекватное время (в зависимости от темпов обсуждения), как отреагировала аудитория — тогда и принимайте решение, оставлять или удалять. Повторюсь, одинокие выплески негатива не проблема, а ценный сигнал и вам и сообществу, что поддержки такие авторы не получают.

Программы поддержки внутренних новаторов Что происходит с сотрудниками, у которых есть амбициозные идеи? Часто они вынуждены упрощать свои задумки, чтобы те прошли согласование, или вовсе покидают компанию, чтобы реализовать их самостоятельно. Так, например, Стив Возняк ушел из Hewlett-Packard, потому что его предложение по созданию персонального компьютера Apple I не заинтересовало руководство. Чтобы избежать потери ценных идей и талантов, компаниям важно создать понятную и поддерживающую систему, в рамках которой сотрудники смогут развивать свои проекты без риска или давления. Вместо того чтобы терять таких людей, организации могут развивать культуру интрапренерства — когда предпринимательство происходит внутри компании. В Google, к примеру, работникам предоставляется до шести месяцев для работы над собственными инициативами, не покидая основную работу. Судьба идей определяется тем, сколько коллег готовы подключиться к их реализации. Даже если проект не выстрелит — за это никто не накажет. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Согласна на 100%! Как я понимаю, что в команде здоровая атмосфера И как следствие: могу доверять => могу делегировать => я как лидер в порядке. 💋Плохие новости мне приносят сразу, а не прячут их под ковер, пока они не разрастутся. 💋Мне задают вопросы и не боятся высказывать свое мнение (противоположное моему особенно!). Не кивают на встрече, до конца не понимая, о чем речь. 💋Решения принимаются без моего одобрения на каждом шагу. Люди знают, где их зона ответственности, а где я действительно нужна. 💋Под мое настроение не подстраиваются. Со мной можно говорить в любой день. 💋Ошибки называют ошибками: что произошло, что упустили, как исправим. 💋Разногласия решают между собой. Я не арбитр в каждом споре. Такую атмосферу не создать просьбой «давайте жить дружно». Она складывается из того, как веду себя я, каких людей выбираю и какие ценности мы разделяем. Так что если в команде что-то не так, первый вопрос у меня к себе. Может иногда неприятно, зато работает. Пост взят из канала Founder woman

Чему CEO X Линда Яккарино научилась у Илона Маска? ✍️ В первый день стажировки в NBC будущая CEO X (экс-Twitter) Линда Яккарино пришла в Рокфеллер-центр и узнала, что в компании о ней никто даже не слышал. Из-за ошибки ее просто не внесли в документы на вход в здание. Она вернулась домой с ощущением полного провала, но на следующий день из NBC перезвонили и предложили место в отделе продаж. Так началась ее 30-летняя карьера в медиа. Яккарино работала в Turner и NBCUniversal, а к 2020 году управляла рекламным бизнесом с годовой выручкой около $13 млрд. В 2023-м она согласилась возглавить Twitter в момент, когда Илон Маск полностью перестраивал компанию. Ее большой профайл с выводами из опыта работы с Маском публикует Fortune. За два года работы с богатейшим миллиардером Яккарино вынесла несколько правил: ➡️ Все нужно делать сейчас. В компаниях Маска нет привычной логики, при которой команда спокойно движется к дедлайну. Проект или запуск должны случиться как можно быстрее. ➡️ Срочность помогает отсечь лишнее. Когда времени почти нет, приходится разбирать задачу на части и оставлять только то, без чего продукт действительно не сможет работать. ➡️ Не исходить из того, как принято делать. Маск заставляет команду сначала определить, какой результат нужен, а затем заново выстроить путь к нему. Привычные процессы и правила могут оказаться просто лишними. ➡️ Не ждать идеальных условий. При Маске компания одновременно меняла название, бренд и продукт, причем небольшой командой. Изменения запускали сразу, а возникающие проблемы решали уже по ходу работы. Сама Яккарино считает, что самые трудные периоды в карьере со временем могут оказаться «своего рода подарком». После двух лет в X ее вывод такой: «Комфорт расслабляет. Поэтому идите туда, где некомфортно». @karpovaventures✍️

У Kai-Fu Lee вышла книга AI native: mandate to transform your company (+ я постил интервью про это): Успешные CEO всяких бизнесов пробовали AI и ROI пока не видят, и спрашивают меня: чё делать? Ответ: строить AI native фирмы. AI революция будет и мощнее, и быстрее промышленных революций. GenAI дает миллионы опций, но выбирать - не умеет Гл.1 Щас всё иначе? Прошлые революции коммодитизировали энергию (за 100 лет с 1760г паровые машины выросли в 400 раз), compute, info. А щас время intelligence (но определения не дает). И диффузия идет быстрее, в тч тк цена падает экспоненциально 2 Мыслящие машины Сейчас нужно кормить нейронки данными - это дает агентам self-learning. А качество данных - это топливо современности (а вот алгоритмы все стали схожие, вот метрики моделей и конвергируются). И юзайте мультимодальность 3 Лестница агентов - От чатботов к точно указанным таскам, далее к co-pilots, и уровень 4 - полностью автономный агент кто фигачит complex goals (генеря самим себе feedback loops где они зафейлили) - Организациям нужна firm-wide memory (а не терять её внутри фирм как щас), нужны tools для коннекта агентов с внешним миром, и нужно contextual knowledge. А многоагентность поможет с галлюцинациями 4 Intelligence хочет свободы Корпорации почему-то пока все видят в AI оптимизацию костов, а не создание new value 5 Почему фэйлятся AI трансформации? а) Не увязка всех AI-пилотов в единую систему б) Отдать все CIO, а не прочим business leaders в) слишком полагаться на bottom-up инновации (а это всё слишком фрагментирует). Ну и earnings tests не юзают, а надо прямо сразу, а не пилоты ради пилотов 6 Чисто интеллекта мало - Фирмы не юзают свои dormant data. Условно, нужно не (причесанные) отчеты о встрече, а прямо её транскрипт. И так ваще во всём. Нужен enterprise AI decision layer: А) это и AI мозг Б) и онтология всех data в фирме / семантический граф / буквально карта фирмы от клиента до конца производства (для правильного decision making'а) В) и live GPS-данные Г) и поверх всего этого "операционная система": процедуры что и как тестится и как подсоединяется в корп.системы - Palantir создали большой бизнес, строя такой layer другим фирмам 7 AI-босс: сила управления с dormant data - И данные копятся слоями и к ним не возвращаются, и для CEO всё фильтруют отчетами, он слеп.. Ему боятся возражать. Поэтому у CEO должна быть своя personal agentic AI system но на всех data компании. А CTO трекает весь код. А CFO - каждый $ в фирме. Итд. Цель этих систем - выявлять не realistic / inflated / wrong things 8 Взлет DRI / directly responsible individuals - У СЕО будут кучи прямых подчиненных, каждый с тонной агентов вместо слоев менеджеров. Ищите внутри intrapreneurs и делайте из них DRI - проактивных микро-СЕО, отвечающих за end results. Такие люди и раньше были, но щас их роль взлетит - DRI - это атомы AI native бизнесов. 2 типа DRI: а) опытные про бизнес/отрасль, и б) кто умеет в агенты. Но уплощать структуру сложно - мир полон неудач - Поиск DRI идет через пробу на real tasks, и не имеет отношения к seniority людей. Давая ресурсы DRI, CEO приумножает их силу. И кстати механизмы компенсации изменятся, ведь DRI это же не просто сотрудники.. 9 Какая работа уцелеет? Автоматизация съест формальные функции, где и люди-то не нужны. Роли где people-to-people - останутся. Роли human-machine collaboration - тоже. Менеджеры - зависит от их адаптации: кто найдет коучей про AI - те успешно заюзают свою отраслевую экспертизу, смыкая её с AI. Растите свою cognitive openess 10 Мнения, вкус, смелость - После коммодитизации execution, analysis, coding, coordination лидеру остается знать: а ради чего это всё? Лидерство - это judgement про то, где нет данных: - У Chanel вкус: оценить красоту до того, как у неё появится название - У Джобса foresight: видеть большее, чем плавные изменения - У Безоса conviction: идти туда куда не идут / антиконсенсус - У Musk смелость Революцию НЕ зааутсорсить: сами лично юзайте AI, двигайте AI'ем важные именно вам метрики без оглядки на моды. И назначьте ваших первых DRI.. ** Кратко, клёво, спокойно

Функциональное разделение: порядок вместо стартап-хаоса В зрелом бизнесе — норма, в стартапе — спасение. На старте, особенно когда команда работает из дома, возникает соблазн делать всё всем. В итоге — суета, усталость и низкий КПД. Выход прост: чётко разделите роли. Пусть каждый отвечает за свою зону — один пишет код, другой занимается маркетингом, третий — управлением. Это не только увеличивает эффективность, но и снижает вероятность выгорания. Такое разделение — не про бюрократию, а про доверие. Когда каждый знает свою зону ответственности, включается внутренняя дисциплина и растёт вовлечённость. Не бойтесь делегировать. Стартапу нужен не герой-одиночка, а слаженная команда, где каждый делает своё дело на максимум. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Заметки со встреч. Как назначить другого оправдывающимся - Ваша команда просто сопротивляется изменениям. - Почему ты так считаешь? - А разве нет? Докажи, что это не так. Всё. Только что вы обсуждали сроки проекта. Теперь ты перечисляешь инициативы команды, вспоминаешь, кто что предложил, объясняешь, почему предложения были обоснованными. А человек, который произнёс «сопротивляется изменениям», пока вообще ничего не объяснил. Он выдвинул обвинение. Работу по его проверке почему-то делаешь ты. Это называется перекладыванием бремени доказательства. Заодно собеседник получает очень удобную роль: он задаёт вопросы и решает, достаточно ли убедительно ты ответила. Что с этим делать? Для начала вернуть утверждению статус утверждения: «На основании каких действий ты сделал вывод, что команда сопротивляется?» Или вернуть обсуждению его предмет: «Какое именно возражение ты считаешь необоснованным? Давай его разберём». Тут важная граница. Если я предлагаю вложить деньги в проект, вопрос «на чём основаны твои расчёты?» совершенно нормален. Обосновывать собственные предложения - часть работы. Но если кто-то приписывает мне мотивы, это уже его утверждение. И основания к нему должен принести он.

Почему я против удалёнки? Потому что люди. Если человек работает один (например, приходящий бухгалтер), или по очень строгим процессам (клиентский сервис), то удалёнка - зашибись. А вот если надо, чтобы 2-3 или более человека что-то совместно создавали, то удалёнка начинает нещадно проигрывать. И чем сложнее задача, чем более творческая, тем хуже получается без личного контакта. Я много-много раз это наблюдал при обсуждении проектов, при постановке задач, синхронизации участников. Но отдельная жесть - это программирование, особенно в части дизайна и проектирования. Падение эффективности до 100% (если не в минус). Да, можно лично обсудить, потом разойтись по углам и в одиночке делать, но при высокой плотности разработки нужно так часто что-то переобсуждать, что проще из одной комнаты не выходить. Чатики, трекеры, онлайн-зумы - это, конечно, хорошо. Но личный контакт даёт на порядок более целостную и качественную коммуникацию. Буквально, взгляд и поза собеседника играют роль в понимании друг-друга (и я не преувеличиваю). Я в детском саду очень любил игру «испорченный телефон», когда в левое ухо говоришь: «сосиска» - а справа тебе прилетает: «макароны». Вот только когда ты за такие приколы платишь из своего кармана, это как-то не смешно.

11 мегатрендов будущего Подсмотрел у моего товарища социократа Вани Молчанова, что Копенгагенский институт исследований будущего (CIFS) выпустил доклад "Мегатренды 2026". Это глубинные сдвиги, которые будут менять мир десятилетиями. Авторы сравнивают их с тектоническими плитами. Всего 11 трендов - новый многополярный мировой порядок, перевёрнутая пирамида населения, зелёный переход, индивидуализация повседневной жизни, здоровье за пределами клиники, встроенный ИИ, биотехнологическая революция, экономика ограничений, новая урбанизация, власть через сети и концентрация богатства. Половину я отложил. Геополитика, климат и биотех важны, но владелец клиники или ресторана на них никак не влияет. Оставил 5, которые уже заходят в бизнес через клиента и сотрудника. ▪️︎Одиночество. Домохозяйства становятся меньше, люди позже женятся и чаще живут одни. Обратная сторона этой свободы - изоляция. Сервисного ориентированный бизнес становится одним из немногих мест, где человека замечают. Иногда администратор - единственный, кто сегодня назвал тебя по имени и спросил, как дела. ▪️︎ИИ как инфраструктура. ИИ перестаёт быть инструментом и становится фоном, как электричество. Когда умный бот есть у всех, он перестаёт выделять твой бизнес. Отличать будет то, что машине не передашь: внимание, участие, способность услышать между словами, эмпатия. ▪️︎Экономика ограничений. Тридцать лет рынок рос сам, и можно было расти экстенсивно вширь, просто занимая место. Теперь условия жёстче. Выигрывают те, кто растёт вглубь - удерживает клиента, а не гоняется за новым. Удерживать скидками на схлопывающемся рынке сложно, удерживать отношением смогут единицы. ▪️︎Старение. Клиент становится старше, а рабочих рук меньше. За хорошего сотрудника придётся бороться так же, как за клиента. Забота о команде становится вопросом выживания, а не просто приятной атмосферы. ▪️︎Здоровье. Авторы пишут, что здоровье складывается из среды и привычек задолго до визита к врачу. С лояльностью то же самое. Она складывается из мелочей задолго до жалобы, и в момент жалобы её уже поздно спасать. Выбрал эти пять, потому что все они про человека. В своей книге "Зрелый бизнес" я описываю путь компании от выживания и контроля к эффективности, человечности и мудрости. Доклад же показывает, что мир сам подталкивает бизнес по этой лестнице. Контроль плохо работает с одиноким клиентом, уставшей командой и рынком без роста. Экономика ограничений проверяет зрелость. Кто строил бизнес на выживании и контроле, будет сжиматься. Кто строил на доверии, начнёт расти вглубь. Есть о чём подумать, правда? ®️ Фанат сервиса| MAX| Клуб| Об авторе Канал о зрелом лидерстве - В моменте

Опционы при Царской России Трехгорная мануфактура, ныне хипстерский квартал (на моей памяти) основана в Москве в 1799 купцами Василием Прохоровым и Федором Резановым. Его внук Иван Яковлевич Прохоров с женой и братом подняли это предприятие на новый уровень и превратили ее в Товарищество на Паях, про-образ современных Limited Liability Company. Полное название, кстати, "Товарищество Прохоровской Трехгорной мануфактуры". Устав Высочайше утвердили 15 марта 1874 года. В учредители позвали двух "Key Employees", проверенных служащих Васильева Никиту Васильевича (отвечавшего за товарную часть бизнеса) и Василия Романовича Келлера, главного бухгалтера с 1868 года. В доляну за 6 лет выслуги. Сколько именно доли я так и не нашел, но главное по тем временам это супер бонус сверх зарплаты. Основной капитал сделали 1.5 млн руб. Для сравнения: - средний годовой заработок рабочего в Москве в конце 1870х был 189 руб - за 1.5 млн руб можно было купить 10 элитных особняков Люди в 19 веке шарили за венчур и top management retention.

Как понять, что новый РОП/коммерческий не вывезет 😀 Спойлер: это видно уже на первой встрече или борде Наткнулась у Джейсона Лемкина (SaaStr) на мысль: если новый CRO или VP Sales приходит на свой первый борд и не знает назубок топ-клиентов, сделки в работе, сделки под риском и собственную команду, то шансы, что он приживётся, примерно нулевые Когда-то он писал похожее про «30 дней», и многие сейлз-руководители на него обиделись: мол, дайте человеку время! А потом, по его словам, все толковые перечитали и согласились. Удвоить продажи за месяц нельзя, а вот начать улучшать можно и нужно На что смотреть на первой встрече: ✖️Разобрался ли с командой Сильный руководитель уже в первую неделю понимает, кого оставить, кого повысить, а с кем прощаться. И приходит с планом, как прокачать состав. Если менять некого, это тревожный звоночек ✖️Встретился со всеми, кто важен С командой (не только в зуме, по возможности), с ключевыми клиентами, с крупными потенциальными клиентами, с соседними отделами ✖️Может объяснить, что работает, что нет и почему Хороший руководитель это уже видел, поэтому быстро считывает. Слабый всё ещё «погружается в контекст» и будет погружаться ещё полгода ✖️Знает, какие метрики будет двигать Понимает текущую скорость отдела и приходит с понятным планом в цифрах ✖️Говорит цифрами, а не ощущениями К моменту найма такого человека у компании уже есть данные: первые 100 клиентов, первая тысяча лидов. Сильные руководители быстро в них закапываются и делают выводы на их основе Если ничего из этого нет, то, по Лемкину, это не тот человек. Не может нанимать, не может масштабировать, не может разобраться. Ну или просто не его история Бонусом у него есть твит со статистикой: доля новых руководителей, которым нужно ещё немного времени, чтобы закрыть сделки, нарастить пайп и познакомиться с клиентами, и которые в итоге вытащили, составляет 0,239% 😅 Свободу дайте, говорит он. А вот время не надо, хорошие и так быстро показывают результат От себя добавлю: в наших реалиях борд есть далеко не у всех, но логика та же для первого отчёта перед собственником Как по мне, вполне логично, что скажете?