Энтропия Скрытый враг эффективности Энтропия — понятие из физики, которое описывает уровень беспорядка в системе. В бизнесе под этим термином часто понимают нарастающий хаос: когда цели размыты, процессы запутаны, а управленческие решения теряют чёткость. Чем выше уровень энтропии в компании, тем сложнее ей работать слаженно, прогнозировать результаты и достигать целей. Чтобы удерживать бизнес в стабильном состоянии, важно снижать уровень неопределённости. В этом помогают чёткие планы, налаженные процессы, стандарты работы, системная обратная связь и регулярная оптимизация. Организации с низкой энтропией легче адаптируются к переменам, эффективнее расходуют ресурсы и показывают устойчивый рост. Напротив, высокий уровень организационного беспорядка может привести к сбоям, потерям и снижению конкурентоспособности. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Отменил очередную подписку на очередной софт. И не потому, что я навайбкодил себе аналог, а потому, что не работает ни хрена, а какой-то «гений» на той стороне решил сэкономить на поддержке, отменил операторов и все замкнул на тупого и бесполезного бота. Если ИИ и убьет софтверный бизнес, то не потому, что юзеры будут там себе че-то самокодить, а потому, что горе-ентепренеры будут экономить на клиентском сервисе и внедрять этот ИИ куда ни попадя. Трудно придумать что-то тупее, чем отказаться от поддержки платных клиентов на подписке. Уже не раз говорил. Бизнес, который сегодня удержится от внедрения себе ИИ в клиентский сервис и оставит ламповых операторов - победит всех этих горе-новаторов. А неработающее говно без поддержки я, действительно, могу себе и навайбкодить.

Большинство людей НЕ ПРАВИЛЬНО используют найм! Я много раз писал про дихотомию предпринимательства vs найм Традиционно: • предпринимательство — high risk / high reward • найм — low risk / low reward Самое невыгодное, что можно делать — это играть в игру high risk / low reward (HRLR) Многие предприниматели попадают в эту ловушку, тут все понятно. Не масштабируемая бизнес-модель, микроскопический рынок, и т.д. Все мы там так или иначе это проходили или сейчас проходим. Это нужно, чтобы набить шишки, набраться опыта и т.д. Но проблема в том, что многие наемные сотрудники тоже играют в HRLR! Работая в найме, вы рискуете самым главным: своим временем. Поэтому критически важно, чтобы это время капитализировалось Как правильно работать в найме, чтобы это не получалось HRLR: • Опыт, который сможете капитализировать независимо от того, что будет с компанией, в которой вы работаете. Либо это супер востребованный домен, эксперты в котором всегда в цене (раньше — разработка, сейчас — User Acquisition и AI-навыки) • Бренд, которой следующие 10-15 лет будет вас продавать, чем бы вы не занимались. Строчка ex Uber или ex Airbnb в LinkedIn профиле до сих пор отлично открывает двери • Сильные люди вокруг. Половина эффекта ex-Uber — не бренд, а люди, которые потом тянут друг друга в следующие компании. PayPal mafia работает так же • Скейлап или молодая корпорация: большая, но всё ещё быстро растущая компания, стабильная, с понятными карьерными лифтами для тех, кто работает • Маленькая, но прибыльная и быстро растущая компания. Если бизнес растёт х2 в год, ваша роль растёт вместе с ним. Вы получаете объём ответственности, который в корпорации, не увидите за 10+ лет • Консалтинг или похожая структура с очень понятным треком, где те, кто работает — всегда растут • Топовый фаундер и/или руководитель, у которого вы учитесь каждый день • Корпоративное предпринимательство: запустить новое направление внутри компании на её деньги. Опыт фаундера без риска фаундера • Очень высокая зарплата. Бигтех, финансы: если за 5 лет складывается капитал — время капитализируется деньгами. Тоже честный вариант • Либо для вас работа и карьера в принципе не на первом месте, вам важен work/life balance, и работа это позволяет, при этом платит нормальную стабильную зарплату. Тоже супер отличный вариант Задавайте себе раз в полгода вопрос: что я добавил за это время такого, что останется со мной, даже если компания завтра исчезнет? Если ничего — это проблема. Решать её нужно сначала внутри компании: просить больше ответственности, лезть в новые направления, учиться у тех, кто рядом. И только если не получается — уходом Как фаундер я всегда стараюсь, чтобы сотрудники не играли в HRLR. Давать ответственность быстрее, чем даёт рынок, делиться апсайдом, учить. Не всегда получается, но если я этого не делаю — лучшие уходят, и правильно делают

Когда противоположности — не помеха, а ресурс Сильные руководители умеют не выбирать между крайностями, а соединять их — и находить совершенно новый, более сильный путь. Это и есть суть интегративного подхода. Боб Янг, один из основателей Red Hat, оказался в непростой ситуации: либо продавать программное обеспечение по высокой цене, но без открытого кода, либо распространять его свободно — и почти ничего не зарабатывать. Оба варианта имели свои минусы. Но он не стал выбирать из двух зол. Вместо этого придумал третий формат: предлагать клиентам не сам продукт, а услуги — поддержку, настройку, обновления. Такой подход позволил Red Hat занять лидирующие позиции в отрасли. Интегративное мышление — это навык видеть не только "или-или", но и "и то, и другое", превращая противоречия в конкурентное преимущество. Там, где другие выбирают между ограниченными вариантами, ищите способ создать что-то новое. Именно такие решения часто оказываются самыми успешными в бизнесе Фаундер | Бизнес и Стартапы

После закрытия одного из бизнесов я 4 года искала новый оффер, который выстрелил бы с той же силой, как предыдущий. Тем временем новый оффер вызревает сам. Первые его пользователи от бизнеса появились 7-12 лет назад. За пределами бизнеса - дааавно-давнооо. Когда мне было 14. Люди хотят мне рассказывать то, что не рассказывают другим. Быть услышанным без осуждения. Понятым. Или наоборот - я покажу совсем иной взгляд на ситуацию. Получить принятие. И возможно новую идею. Или просто поддержку. Быть не в одиночку. Упорядочить хаос в голове. А когда пыль осядет - увидеть план действий. С годами я набрала мощный комплекс компетенций: психологическое образование + бизнес-опыт + просто жизненный опыт и некоторое количество мудрости женщины-выживальщика. Не из тех, кто строит бункеры и учится долбить скалу заточенной палкой, а из тех, кто много раз падал, вставал и шел дальше там, где другие остались бы лежать. Поэтому уже мало чего боится и сохраняет трезвую голову даже в нереальных ситуациях. + До кучи нейро-отличная оптика. Я вижу ситуации так, как не видят обычные люди. А это значит - вижу выходы и варианты, которые они не видят. В общем сейчас ко мне на это идут и владельцы бизнесов, и просто уставшие люди. А чаще всего - уставшие и задолбавшиеся владельцы микро-бизнесов и ИП. Рассказывают про то, сколько времени съедают внезапные жёсткие проблемы в семье - и как из-за этого приходится в своем бизнесе закрывать дыры по вечерам до 2 часов ночи. И как от усталости сьезжаешь в танчики и нет сил ни на что. И как пашешь на 3 наемных работах без выходных и времени на сон из-за возникшего не по твоей вине финансового разрыва. Хотя в это время свой некогда успешный бизнес давал бы тот же доход, если найти силы и нанять в него одного надежного администратора. И как бизнес-партнеры плавно съезжают с общей работы, приходится закрывать фронт работ за них. А потом находишь в отчётах то, что подрывает веру в партнёрство. В такой беседе часто вылезают готовые решения проблемы, которые человек сам не замечал. Садимся, собираем в план действий. Если быть очень честной - все мои менторинги, кураторства последних лет - это была почти та же услуга только ещё + с образовательной, организационной и структурной программой внутри. И многие мои обучения часто перетекали в "выслушать клиента и дать решение его проблемы", и многие беседы - часто перетекают в структурированный план действий. Возможно позже я объединю все свои услуги в такой вот единый формат "Выгрузить хаос и найти в нем золото". Потому что все мои компетенции очень логично вписываются в "Выслушай клиента и определи, что ему сейчас нужно".

🤔 Где вытащить продажи с 0 бюджетом Когда бизнесу нужны дополнительные продажи, обычно ответ один: “больше трафика!”. А я предлагаю сначала посмотреть, всё ли мы уже забрали из того, что у нас есть. У меня было несколько кейсов, когда продажи находились без бюджета: в аналитике, в разговорах с клиентами и в собственной базе. 🌟 1. Аналитика В одном из EdTech-проектов я полезла в Геткурс и разобрала данные за 4 года. Прям вручную протыкала: кто какие продукты покупал, возвращался ли потом, как менялся средний чек и как вслед за ним менялось количество клиентов. Когда свела цифры, стало очевидно: аудитория давно готова платить больше. Просто никто не поднимал цены (ну а как осмелиться без данных). Я рассчитала, на сколько можем увеличить стоимость и прогноз по оттоку (до 10%). В итоге фактический отток составил 8%. Выручка выросла на 34%, число клиентов почти не изменилось, отток перекрыли даунсейлом - total win! 😡 2. Кастдевы Второй способ - поговорить с клиентами. Звучит банально, пока действительно не начинаешь это делать. В одном из проектов через кастдевы нашла незакрытый запрос, под который у компании не было продукта. Причем, на качественную и платежеспособную бизнес-аудиторию. Вижу спрос, вижу аудиторию - пилю продукт с чеком 400 000 руб. (в 6 раз дороже, чем средний чек всей продуктовой линейки). От идеи “смотри, че нашла в ответах” до полного солд-аута - 3 недели. Никаких тестов продукта, трафика, команды. Только я, собственник и персональные сообщения по базе респондентов - все. Ну кайф же?) 🌈 3. Рефералка Здесь есть важное условие: ваш продукт действительно должен нравиться клиентам. Мы провели 5 интервью и пока люди подробно рассказывали, почему считают наш продукт классным, они сами начали его продавать. Оставалось только спросить в нужный момент: «а кому из ваших знакомых это тоже могло бы быть полезно?». В течение недели пришло +2 новых клиента. Во всех трех случаях решение уже было внутри бизнеса. Не нужно было придумывать новый канал, искать новую аудиторию или увеличивать рекламный бюджет. Достаточно было спросить себя: «а мы точно всё достали из того, что у нас уже есть?»

🐮 Бывший финдиректор «ВКонтакте» решил заняться животноводством У меня уже начинает образовываться коллекция неожиданных проектов IT-предпринимателей. Бывший финдиректор «ВКонтакте» Игорь Перекопский, который последние годы занимался IT-проектами, рассказал у себя в Facebook*, что теперь занялся коровьими и свиными фермами. Перекопский был финдиректором «ВКонтакте» еще при Павле Дурове**, его брат Илья был тогда вице-президентов. А ушли они оттуда в 2014-м, когда и Дуров. И вот Игорь Перекопский запустил коровью ферму, причем на Филиппинах.

«Из IT предпринимателей я решил уйти в реальный бизнес. Все побежали делать AI агентов, а мы с моим невероятным партнёром Иваном год назад решили уехать на Филиппины заниматься животноводством. Он переехал сюда, я стараюсь проводить тут половину времени», — пишет Перекопский.

За полгода они построили молочную ферму и завезли туда самолетом из Австралии 115 беременных молочных коров. Правда, не обошлось без косяков. Перед полетом выяснилось, что из-за топливного кризиса перелет подорожал на $100 000.

«Выбора не было, беременные коровы были отобраны и ждали перелета. Пришлось платить», — пишет Перекопский.

Сейчас вот думают, как быстро нарастить стадо. Закупать беременных коров или годовалых и самим осеменять. Везти чартерным рейсом, что быстро, но дорого, или отправлять на корабле, но там плохой уход.

«Опций очень много, спасибо Claude и OpenAI, это все можно быстро просчитать и смоделировать, особенно с моим бэкграундом финдира».

Сейчас у них в планах начать строить свиноферму на 21000-24000 голов. И на обе фермы поставить биогазовые установки, чтобы не зависеть от местных электросетей. А почему Филиппины? Перекопский объясняет, что это самая быстрорастущая экономика в Юго-Восточной Азии. И молодое население. «А главное — они не могут пока даже близко себя прокормить. Поэтому рынок может съесть все, что мы тут вырастим», — считает предприниматель. Правда, минусы тоже есть — бюрократия. А если говорить про коллекцию кейсов, то в июле я вам рассказывал про новый проект основателя ZeptoLab Михаила Лялина. Он запустил Pranasalt и теперь торгует розовой гималайской солью со специями в пакетиках, чтобы добавлять вкуса диетическим блюдам. Пошли бы в фермеры? 🦄 — Конечно! Лучше, чем за компом торчать! 🙈 — Ну, нет! Нам и в IT неплохо! *принадлежит запрещенной и признанной в России экстремистской Meta **Росфинмониторинг внес Павла Дурова в список террористов и экстремистов @TheEdinorogBlog — тот самый канал про стартапы🦄

Конкуренты подняли раунд. Всё, поезд ушёл? После прошлого поста про Ask напрашивается вопрос. Мы пишем на слайде «3 наших конкурента подняли раунд A», а инвестор может прочитать это как «рынок уже поделили, вы опоздали». На разборах этот страх звучит постоянно, причём с обеих сторон стола. Фаундеры прячут сильных конкурентов в самый низ таблицы, рассказывая про фичу, которую они вчера допилили, а конкуренты нет. А инвесторы ставят красный флаг, подразумевая «красный океан». В 2011 году Эрик Юань ушёл из Cisco, где руководил разработкой WebEx (тогда главный сервис видеоконференций для корпораций), и пошёл делать очередной сервис видеозвонков. Рынок выглядел закрытым наглухо: WebEx, Skype, который как раз купил Microsoft, GoToMeeting, Google. Фонды отказывали один за другим, и некоторые прямо говорили: делай что угодно, только не видеосвязь. Первые $3 млн дали ангелы, в том числе основатель того самого WebEx. Дальше вы знаете. Самое интересное здесь в том, как одни и те же цифры можно прочитать по-разному. Выручку WebEx и GoToMeeting в сотни миллионов долларов большинство фондов видело как доказательство, что рынок занят. Но те же цифры доказывали и другое: рынок огромный, и люди уже платят за эту задачу. А переход с тяжёлого корпоративного софта в облако и мобильные давал новичку шанс. Раунд у конкурента работает так же. Кто-то уже сделал за нас самую дорогую часть работы: убедил фонд, что проблема существует, за неё платят, и на ней можно построить большую компанию. Минус тоже есть: фонды из их раунда можно вычёркивать из своего списка. А остальным инвесторам нам остаётся показать, где мы с конкурентами не пересекаемся: другой сегмент, другое гео, другой канал продаж. И что на растущем рынке, где лидер держит условные 5%, места хватит ещё нескольким игрокам. Настоящий повод насторожиться выглядит иначе. Рынок перестал расти, три игрока держат большую часть выручки, и новые раунды в нише уже никто не поднимает, а компании начинают скупать друг друга. Вот там действительно поздно. Пустое поле без единой сделки тоже повод присмотреться. Возможно, мы просто пришли раньше всех, но чаще туда уже кто-то заходил и ушёл ни с чем. Стоит сначала выяснить, кто это был и почему не получилось. Когда я вижу на слайде конкурентов с раундами, я не думаю «опоздали». Я думаю: «окей, рынок есть, а вы-то чем отличаетесь?» Если на это есть ответ в одно предложение, слайд с конкурентами становится одним из самых сильных в деке. А вам инвесторы говорили «рынок уже занят»? Расскажите в комментариях, чем ответили и сработало ли. Андрей Резинкин | Money For Startup

Контекст меняет восприятие Фрейминг — это психологический инструмент, с помощью которого один и тот же товар или ситуация воспринимаются по-разному в зависимости от того, как они подаются. В 2007 году всемирно известный скрипач Джошуа Белл устроил эксперимент: он играл 43 минуты на скрипке Страдивари за 3,5 миллиона долларов прямо на станции метро L’Enfant Plaza в Вашингтоне. Прохожие почти не обращали на него внимания. А на его концерте в Бостоне, где билеты стоили около 100 долларов, зал был переполнен, и публика была в восторге. Это яркий пример того, как сильно наше восприятие зависит от окружения и контекста. В маркетинге эффект фрейминга используется, чтобы повысить ценность продукта в глазах потребителя. Например, когда одно и то же вино предлагают по разной цене — от 5 до 90 долларов — люди оценивают более дорогое как более вкусное, даже если это тот же самый напиток. Для бизнеса это значит, что оформление, цена и ситуация, в которой потребитель сталкивается с продуктом, могут существенно повлиять на его привлекательность и воспринимаемую ценность. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Забавный факт. Производитель камер OM System решил выпускать еду... для фотографов. Olympus имели два ключевых направления: медицинское оборудование и камеры системы Micro 4/3. Когда мы разговаривали с любым сотрудником Olympus, они фанатично отстаивали Micro 4/3 как формат правильный и фактически единственно нужный. А потом внезапно выяснилось, что продажи камер идут уже не так хорошо и медицинское направление Olympus себе оставили (там все стабильно), а вот бренд камер с самым правильным форматом внезапно решили продать OM System. Теперь же правопреемник Olympus в дополнение к камерам, объективам и диктофонам (вот диктофоны Olympus тоже могли бы себе оставить) решил диверсифицировать бизнес и добавил новое направление — блюда быстрого приготовления. Ну как бы для фотографов и операторов, которые снимают в путешествиях, на выезде. Новое рагу из говяжьих сухожилий от OM System уже продается на Родине Olympus в Японии.

Главный риск ИИ сегодня - действовать недостаточно амбициозно. Потратить следующие три года на вещь, которая недостаточно большая. Всё, что ещё недавно было «хорошей идеей для стартапа», становится дешевле реализовать буквально каждый месяц. Я не верю, что бизнес, в котором продукт и конкурентное отличие это код (не deep tech) вообще имеет смысла. Написать продукт, сделать дизайн, провести исследование, запустить продажи, автоматизировать операционку - всё это становится доступно любому человеку с GPT, а значит шансов победить в разы меньше. Это не значит, что все моаты исчезли - у нас в батче есть компания, которая получает банковскую лицензию, или другая которая работает с топовыми студиями в Голливуде. Регуляцию и отношения с гигантскими клиентами нельзя автоматизировать через чатбота. При этом ИИ впервые открывает класс задач, которые раньше было почти бессмысленно даже пытаться решать. Перестроить образование так, чтобы у каждого ребёнка был персональный учитель. Перестроить здравоохранение вокруг постоянной диагностики и персонального лечения. Пересобрать государственное управление. Придумать заново, как устроены компании, как люди пользуются интернетом и как создаётся контент. Поэтому самое страшное сейчас - выбрать удобную, понятную и реалистичную задачу. Если технология за три года делает возможным в десять раз больше, чем сегодня, то хороший вопрос не «что я могу построить сейчас?», а «какая важная вещь сегодня кажется почти невозможной, но перестанет быть невозможной через три года?» Создание качественного кода и контента станет дешевле в 100 раз, дистрибуция и продажи станут дороже в 10 раз. Внимания станет меньше, а централизация капитала выше. Но никогда еще на этой планете не было такого количества возможностей для тех, кто хочет создать что-то огромное и крутое.

Вы знаете, я часто говорю, что малый бизнес в большинстве случаев - это боль и самозанятость на грани рентабельности. Мне возражают: «Ок, если малый бизнес - это так плохо, то как сразу начать средний и большой?» Для 99,99(9)% людей на планете никак. Придется идти и делать малый, кое-как перелезать эту долину смерти, играть местами в лотерею, и некоторым, да, повезет выскочить наверх, драматически поменяв по пути и бизнес, и себя. И это нормально. Вас же не удивляет, что только один из миллиона артистов преуспеет. Что только один из миллиона футболистов станет миллионером. И да, лишь единицам предпринимателей ПОВЕЗЕТ оторваться от нуля. Означает ли, что играет роль только случай и везение? Нет! Но и повезти должно.

Эффект наблюдателя Эффект наблюдателя — это ситуация, когда человек ведёт себя иначе, если знает, что за ним следят. Этот феномен был впервые замечен в 1920-х годах на фабрике Western Electric в городе Хоторн (США). Тогда исследователи обнаружили, что производительность рабочих возрастала не из-за изменений условий труда, а из-за самого факта наблюдения за ними. В корпоративной среде этот эффект можно использовать для улучшения результатов: если руководство проявляет внимание к работе подчинённых и демонстрирует заинтересованность, сотрудники, как правило, стараются больше — даже если условия их труда не меняются. Но важно не перегибать: слишком пристальное внимание может привести к стрессу и демотивации. Чтобы извлечь пользу из эффекта наблюдателя, стоит периодически напоминать о своём участии — не с позиции контроля, а с позиции поддержки и заинтересованности Фаундер | Бизнес и Стартапы

Пишите письма промпты. В последнее время мне всё чаще прилетают емэйлы с предложениями партнёрств или инвестициях, сгенерированные нейросетью. Как человек, который сам гоняет ИИ в хвост и в гриву, вижу все эти синтетические формулировки с первых строк. Поэтому у меня есть конструктивное предложение ко всем, кто собирается питчить мне проект или звать на встречу. Присылайте вместо готового текста сразу промпт, который вы вбивали в чат-бот. Что-то вроде: “Составь вежливое письмо Максиму Спиридонову и расскажи, что мы делаем [продукт], растём на [X]% в месяц, рынок [Y] млрд. Приведи аргументы, почему ему точно нужно инвестировать в наш проект. И сделай так, чтобы это не выглядело как отчаянная попытка найти денег”. А что, смотрите, сколько плюсов: – экономим время (и вы, и я) – суть видна сразу, не нужно продираться к ней сквозь три абзаца расшаркиваний и прочую словесную шелуху – коммуникация становится честной и прозрачной, а в бизнесе только так и работает Так что если ваша задача “позвать меня на подкаст” или “убедить глянуть питчдек” – так и пишите. Шансов получить отклик сильно больше, чем у трёхстраничного опуса, написанного ИИ.

Бизнес и потребитель — Говорят «вау» и пропадают, — пожаловался фаундер — А ты бы перечитывал смешной анекдот каждый день? Знакомый навайбкодил аппку, которая превращает человека в средневекового рыцаря. Загрузил фотку — получил доспехи. Пользователи фигачат себя, жен, котов. Отправляют друзьям и больше не возвращаются. Нафига? Уже даже кот в броне. И это ловушка ИИ-продуктов. В бизнесе повторение — подарок. Каждый месяц одинаковые таблички, тот же отчет, описанные процессы. Рутине здесь рады. И нейросетям — тоже. В потребительском мире с этим сложнее. Первый кот в латах — восторг. Десятый — уже тошнит. Отсюда развилка — придется выбрать, за что будут платить — за решение повторяющейся задачи или новое впечатление. В последнем случае ты постепенно становишься издателем. У тебя каталог, хиты, провалы и зрители, которым постоянно нужен свежачок. Продавать один удачный фокус годами тут не выйдет.

VC vs Bootstrap В чате спрашивали - а что лучше рейзить, с инвесторами строить или соло делать? Очевидные плюсы рейза опустим (ну больше ресурса, ЗП платить себе можно, на маркетинг больше денег, выручки наверное больше). Лучше обьясню где минусы. Я знаю, что после прочтения, кто хочет и мечтает делать с рейзом - все равно будет делать рейз :) Короткое обьяснение:

Gemorroy = n x (n-1)

Подробное обьяснение: Число социальных связей равно n x (n-1). Например если вас двое, то вы с кофаундером, а он с вами общается, держит контекст. Если трое, то 6 связей. Если 4 - то 12. Ну вы поняли, гемор растет квадратично. Когда ты двигаешься без инвесторов, то вот твой список дел: - работа с клиентами - маркетинг (от платной рекламы и SEO до танцев в тиктоке и генерации case studies) - продажи - команда (но еще небольшая) - менеджмент компании (ну там аудиты/налоги/отчеты) Когда ты с инвесторами: - все что выше плюс: - доп. возня с движением денег и общением с банками - дополнительные KYC - общение и репортинг для инвесторов - мысли о следующем рейзе и возможном экзите - отказ от дивидендов - работа не только о том как продать клиенту тебя, но и как инвестору еще продать тебя - ну и людей больше (по любому же наймешь еще кого больше, чем мог нанять сам на свои) На рынке, где Миро продается за 2х выручки, может случится так, что фаундер-бутстреппер и фаундер-с-VC вроде как разными по капитализации компаниями рулят, но у обоих денег примерно одинаково в конце оседает, но у второго жизнь - ад