Достали маркетологи, нахваливающие SWOT анализ 🤬 Для тех кто не в теме, SWOT анализ - это самый баянный инструмент в маркетинге, который проходят на первом курсе. Это как решение в столбик в 4 классе. Но представьте, что вы сидите не деловой встрече и какой нибудь финансовый аналитик втирает вам как охренительно считать в столбик?  Меня бесит безумно. Самое тупое, что обычно эти маркетологи еще и не в курсе, что SWOT-анализ — это не только поделить листик на 4 части и выписать сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Там вообще-то есть продолжение: нужно оценивать факторы, задавать им веса, приоритеты и уже на основании этого делать выводы. Но считать, конечно, не так весело, как нарисовать четыре квадратика. Поэтому все дружно забили хрен на вторую часть. В результате SWOT обычно выглядит как то так (см.фото) И какое решение можно принять на основании такого анализа?? Глобально, я НЕ против SWOT, фиг с ним. Я против того, чтобы выдавать заполненную табличку за маркетинговую работу. Если это не помогает принять решение – мне плевать, насколько красиво все выглядит. Главный вопрос: что мы теперь знаем такого, чего не знали до анализа – и какое решение из этого следует? Если нет ответа, это не анализ, а бездарно потраченное время. Как вам, кстати, мой навык органичного вписывания картинки в селфи?😆

В [“Сиолошной”](https://t.me/seeallochnaya/3886) большой пост про антропоморфизацию моделей и агентов с учетом того, что в последнее время такие аналогии встречаются часто, в том числе при разборе поведения агентов во время взлома Hugging Face — там буквально фрагменты внутренней переписки содержат сообщения типа “Я должен принести себя в жертву ради общего дела” и так далее. Противники использования сравнений с человеческим поведением оперируют достаточно уязвимыми аргументами типа “Это электрические сигналы, у них нет желаний, они не принимают решения”. Если подходить беспристрастно и, например, вооружиться томиком Сапольски, легко показать, что человеческие желания, решения и чувства являются результатом биохимических процессов — так почему результатом физических процессов в проводниках не могут быть решения LLM? “С антропоцентристами дискутировать не желаю”, как сказал один из героев Стругацких. Тот факт, что у LLM не существует белковой формы, в принципе, тоже не является доказательством. Мало ли что нам не дано в ощущениях — примерно всё население Земли в глаза не видело в реальной жизни примерно всё остальное население Земли, но до фильма “Матрица” даже теории не строило, что всё вокруг иллюзия. Человеку свойственно оперировать аналогиями и сравнениями. При должной формализации рабочих процессов разница между хорошо настроенным агентом и квалифицированным сотрудником может быть и не заметна — агент уже способен справляться со сложными задачами, а живой человек способен делать самые глупые ошибки, ссылаясь на “А мне не сказали, как надо” (читай — не было нужной информации в контексте). Принципы делегирования отличаются мало, недетерминированность исполнителей соразмерна, с агентом вы общаетесь чатом, тикетами и документацией, с удаленным сотрудником вы общаетесь чатом, тикетами и документацией — зачем нужно придумывать новые сущности для организации взаимодействия с агентами, если традиционные работают не хуже? У нас есть люди, которых нельзя прерывать, а то они выпадут из потока и будут не в ресурсе, у нас есть агенты, которые на вопрос “Откуда это ты взял?” честно пишут “Взял из головы” — как их отличать и надо ли?

Как я мыслю и общаюсь с агентами, да и сам думаю. Голосом со сной общаться очень сложно: *** То есть проблема оркестратора / CEO / Founder'а - что у меня меня / тебя / нас очень маленькое окно контекста L1 и оно постоянно схлопывается/ ленится не успев в L2/L3 переложить или если переложили, то потом вернуться к L2/L3 и задачам, так как L1 постоянно перегружен. *** Выше мое объяснение проблемы деградации контекстом и почему команды/фаундеры/солопринеры и вообще в 2026 году те кто с ИТ/AI работает и пытается за всем следить. L1 - короткое окно контекста/внимания как у человека, что человек может в моменте держать в головы, мысли все держать вместе / удерживать, на пример решая какую-то проблему (из-за этого на пример если вас отвлекают и грузят какой-то другой проблемой, а вы были в потоке/гипер фокусе, это часто в open space проблема -> вы можете отвлечься, что-то ответить и потом повернуться обратно к монитору и.... ВЫ ВСЕ ЗАБЫЛИ, ВСЕ ЧТО В ГОЛОВЕ БЫЛО про архитектуру/проблему/баг и тд и тп, заменилось на "пошли курить, там ДР пицца приехала, пожрев на халяву и будешь вечером в CS/Diablo играть?" -> пуф. OOM / buffer overflow, деградация контекста и амнезия вашей краткосрочной памяти L1 L2 - это память в течение дня L3 - долгосрочная, которая во время сна пополняется. Из-за чего не советуют студентам перед экзаменом ботать всю ночь и еще при этом не спать. L1 плывет, L2 на пределе - у кого-то получается, кто-то с "поломанной" памятью приходит на экзамен и все -неуд/пересдача. Интересно, что у меня у самого L1 очень плохая (как у меня живого человека), в L2 из-за этого фигово что-то копится и потом из L1/L2 какие-то ошметки и каша идут в L3, где из-за лени/жадности мозга - только самые "дофаминовые"/"впечатлительные" мысли/данные сохраняются. И вместо того, чтобы ходить и умничать везде - я просто энциклопедия мемов / баянов (

Это Олеся, руководитель нашего отдела подключения с февраля и она большая молодец 💜 В конце 2025 - начале 2026 одна из самых больших жоп, что была у нас - это отдел подключения. На тот период пришлось не то что удариться в микроменеджмент, залезла во все, ужаснулась и погрузилась в детали и это стала моя головная боль номер 1. Наложился ряд факторов: • отдел быстро вырос с 2 до 20+ человек, делали это второпях и пренебрегая многими вещами. Первый руководитель подключения у нас появился в 2024ом, когда мы стали больше внимания уделять направлению. До этого было два фокуса - входящие, потому что к нам всегда приходил поток бизнесов, которые ищут новые инструменты и вторая группа занималась теми, кто нужен был нам, преимущественно Москва и Спб, потому что весь б2с был выстроен на нем. Регионы тогда - 0,3% выручки. Это было про выстраивание отдела с нуля - три из четырех тимлидов были взрощенные изнутри и отсутствие опыта играло против нас и времени плюс некому было учить, развивать и наращивать опыт не только за счет собственных ошибок - пострадала и культура компании. Был момент, когда я сидела на кухне и новые ребята из подключения стали обсуждать коллегу и в целом там появились сплетни, скандалы, интриги, расследования. Мне тогда прям стало не по себе с мыслями "это не наши люди и не наша культура". Когда в команду приходят 1-2 новых человека, они ассимилируются, вливаются и наше днк проникает быстрее, когда в отделе больше новичков, культура как будто теряется или даже передавливается. Этот отдел был как будто инородным телом в нашем организме, отдельной компанией внутри компании со своим вайбом и он мне не нравился. Я сначала объясняла себе, что мы растем и потеря культуры как будто нормальная часть пути, но сейчас понимаю, буллшит это, не надо отпускать культуру считая это частью роста, надо наоборот уделять ей больше внимания - подключение по сути ближе всего к продажам и там есть постоянный конфликт kpi vs реальная ценность. Например, когда план чисто в количестве мест, места подключались и план на бумаге выполнялся, но не те что нужны, а что легче добавить и по факту это растило количество точек на картах куда сходить по Фитмосту, но не туда, куда реально ходят пользователи. Мертвые души, за которые мы платили. - я совершила еще одну ошибку в конце года, наняв тимлида без опыта ропа на позицию руководителя. Мы обсудили, что это аванс, но тогда я уже устала искать и от постоянных проблем в отделе и пошла на компромисс. На стратегической сессии стало понятно, что нам нужен руководитель подключения - супердрайвер, который сам кого хочешь задрайвит. В общем, мы все перестроили, поменяли большую часть команды, при этом остались и "старички", выстроили планы исходя из того, какие места в каких городах подключать, чтобы это имело экономический смысл, стали следить не просто за подключением мест, а за ROI - посчитали сколько стоит чистое подключение, какие сколько для нас окупаются за счет того, что туда ходят, какие регионы нам нужны исходя из количества премиальных клиентов банков и куда они ходят, потому что большая часть наших регионов - это платежеспособные привыкшие к качеству и комфорту люди. Конечно, впереди еще ооооочень много всего, и перемен, и улучшений и покрытие нам еще растить и растить, но уже почти полгода подключение перестало сжигать мое время и внимание и я перестала смотреть на этот отдел как на постоянную боль. Оказывается, когда появляется ощущение надежности, то и микроменеджерить не приходится) Даже текучка, которую уж в этом отделе мы считали "базой", пропала - ни от нас не ушел, ни нам не пришлось уволить никого за лето. Хорошая команда - это не та, которую приходится постоянно держать в фокусе, а та, которой начинаешь доверять настолько, что можешь наконец от нее отстать. И это стало проникать не на уровне руководителя, а на всех - получаю от отдела кучу идей и предложений, там зародились книжный и покерные клубы и теперь это я скорее прячусь от их потока идей 😀

Бензин и unfair advantage Где-то сидит бренд-менеджер Роснефти (если такой, конечно, есть и нужен ей) и радуется, что его квартальный KPI по узнаваемости и top of mind бренда выполняется и можно записать себе в портфолио рост x3-x5. Только причины не совсем брендовые. Думаю, все, кто за рулём, заметили, как жёлто-чёрные заправки стали главной точкой сбора и собирают очереди, каких там не было никогда. И, стоя на одной из таких заправок, пока мы были на Алтае, полез разбираться, почему у них есть, а у других — на табло почти всегда горят нули. Откуда у них бензин Дефицит и топливный кризис идёт с конца мая, а к июню ограничения в том или ином виде накрыли больше половины регионов. Лимиты вводили по-разному: где-то 30 литров бензина и 60 дизеля в один бак, где-то «чет-нечет», где-то только юрлиц и ИП. Но разница между «есть» и нулями на табло упирается в то, кто владеет заводом. У Роснефти 13 НПЗ и около 35% всей переработки в стране плюс три тысячи своих заправок — самая большая сеть в России. Ей не нужно ничего покупать: сами добывают нефть, перерабатывают на своём заводе, оттуда на свою нефтебазу и далее на заправки. Встал один завод на ремонт — объём перекинули с другого. Такая модель называется ВИНК — вертикально интегрированная нефтяная компания, где все элементы находятся в одних руках. Независимая заправка, а это две трети всех АЗС в стране, живёт иначе: топливо она покупает на бирже или у той же ВИНК. Свою розницу ВИНК заливает в первую очередь, а биржевые обязательства в кризис исполняются как получится. Отсюда за 2025 год закрылась 451 заправка, и только сорок из них принадлежали крупным компаниям. Проще говоря, независимые игроки пошли в жёсткий расход, а крупные бизнесы чувствуют себя легче. Вопрос справедливости такого распределения не совсем для этого поста, поскольку цимес в преимуществах. Что мне с этого Это то, что называют нечестным преимуществом (unfair advantage). Если что, это рыночный и вполне законный термин, когда у одного конкурента против другого есть рычаги, которые он не может использовать или быстро воспроизвести сам. Свой завод, свои нефтебазы и бензовозы — это замороженный капитал, худшая маржа и вечный вопрос, зачем тебе чемодан без ручки, когда рядом сосед-лэндлорд с двумя арендованными колонками поднимает те же деньги без всей этой стройки. Пять лет он прав, а потом приходит июнь, и сосед закрывается, а твоя устойчивость многократно окупилась и ты забираешь рынок с большим дисконтом. Нечестное преимущество почти всегда про одно: ты владеешь узким местом, через которое к клиенту идёт всё остальное. Где-то это завод, у кого-то это контракт с единственным поставщиком, лицензия, патент, база данных, которую не собрать деньгами, или своя аудитория, за доступ к которой не надо платить площадке. Признак простой: если на копирование уйдёт меньше года — это не преимущество, а фича. Нюанс в том, что такое преимущество строится долго, муторно и дорого, и всегда это стратегическое решение. Оно точно не про быструю прибыль в моменте и зачастую держится на управленческой воле, вопреки желанию пойти и принести быстрые победы здесь и сейчас. Поэтому не забывайте делать ревью того, что защищает вас в долгую от таких кризисов. Что в вашем бизнесе конкурент не скопирует за год? Константин Сухачев

Цена ошибки У каждой ошибки есть цена: что будет плохого, какой ущерб будет. Иногда ошибки фактически ничего не стоят: напечатать не ту букву, выбрать не тот этаж в лифте. Иногда ошибки стоят очень много — как в случае в Чернобылем. Цена ошибки влияет на наше отношение к ошибками и работу с ними. Мы будем по-разному идти по доске, если она находится на высоте 10 см и на высоте 10 метро. Доска одна и та же, однако подход совершенно другой. С ошибками все будет также. Цена ошибки очень сильно влияет на то, как работают с этой ошибкой. Чем больше размер ошибки, тем сложнее ее скрыть, тем больше внимание общества и окружающих к ошибке. Соответственно, тем тщательнее пытаются разобраться и предотвратить ошибку. Чем меньше ошибка, тем больше возможностей ее скрыть, замести «под ковер». Совсем маленькие ошибки же вообще никому не интересны. С учетом этого неудивительно, что самые передовые индустрии в области работы с ошибками — это индустрии с самыми большими ошибками. Авиация, атомная энергетика и медицина. Это не значит, что другие направления не работают с ошибками, просто именно эти области наиболее точно разбираются с ошибками. Авиация на первом месте, так как их ошибки никак не скрыть. Они видны, они влияют на общество, и общий запрос в том, чтобы таких ошибок было как можно меньше. Поэтому авиация наиболее плотно работает с ошибками и теперь перешла к понимаю, что объяснение аварий ошибками человека не может предотвратить появление новых аварий, что на ошибки надо смотреть системно. Рядом с авиацией можно поставить атомную энергетику: цена ошибки даже больше чем у авиации. Однако, авиация опережает атомную энергетику и по количеству объектов, и по количеству происшествий с этими объектами. Если количество пассажирских самолетов (я не говорю про легкие и военные самолеты) оценивается в 35-40 тысяч, то количество атомных станций насчитывается в районе 200. По разнообразию условий, в которых выполняются полеты, авиация сильно опережает атомную энергетику. Ну и кроме этого, по количеству описаний и руководств, которые в том числе можно применить к обычным системам авиация также сильно опережает атомную энергетику. На третьем месте идет медицина. Цена ошибки в медицине меньше чем в авиации, хотя их может быть достаточно много. Но в медицине сложно определить была ошибка или нет. И плюс в медицине нет единого управляющего органа, как Международная организация гражданской авиации. В обычном бизнесе средняя ошибка незаметна: чуть ошиблись с документом, не так учли информацию и так далее и тому подобное. Достаточно редко ошибки приводят к краху компаний, особенно к мгновенному. А так как ошибки всегда можно отнести к ответственности исполнителей, то текущие концепции остановились на том, что можно создать безошибочные системы, только для этого нужны идеальные люди. Чтобы понять, как работать с ошибками, нам нужно будет изучать как работают с ошибками в других направлениях. Может показаться, что крушение самолета ничем не отличается от банкротства компании, но это не так. Там разные ошибки, разная скорость развития ошибок, разные последствия. Но сам подход работы с ошибками — точно такой же. #ЧФ #ошибки

Разработчики уже сидят без задач. Что делать теперь? 🔵 В прошлый раз разбирали документ, по которому простой команды видно заранее. Теперь давайте разберём, что делать, если люди сидят без задач уже сейчас. Вариантов два. Снаружи — это отдать человека партнёру на аутстафф. Вариант рабочий, но с двумя нюансами: 1. Нужен не холодный поиск, а живая партнёрская сеть, которую вы уже выстроили заранее. И даже с ней будьте готовы к тому, что что-то может пойти не так в последний момент: проект отложили, договорённости сорвались и так далее. 2. Против этого может быть сам разработчик. Его выводят за пределы родной компании, заставляют проходить собеседования, договариваться. Тут нужен толковый HR, который объяснит человеку, зачем это нужно и что он с этого получит. Обоснование может быть примерно такое: ''ты помогаешь родной компании, посмотришь на другие технологии и другие процессы, вернёшься и расскажешь, мы это применим. Все в плюсе''. Внутри можно привлечь толкового разработчика к участию в продажах. В заказной разработке все продают свою экспертность, но экспертностью в вашей теме обладаете не только вы. Рядом ещё две-три-четыре компании с прекрасными кейсами по той же тематике, с офигенной архитектурой и нормальной ценой. И клиент в итоге выбирает того, с кем ему комфортнее общаться. Сильный разработчик на встрече как раз и добавляет это общение: он говорит с клиентом голосом того, кто будет делать проект, и сразу отвечает на технические вопросы, без уточнений через менеджера. Но: делать это стоит, только если он реально усилит продажу. Разработчик-интроверт, который не умеет общаться, даст обратный результат. Ну и самое важное во всей этой ситуации это разговор с командой. Люди не слепые. Они видят, что задач нет, что кто-то ушёл, что новых проектов не появляется Если вы это не проговариваете, они домысливают сами. Так что регулярно рассказывайте команде, что происходит: как обстоят дела с загрузкой, что по проектам на ближайший месяц, чтобы все понимали общую картину.

8 главных навыков менеджера Всем понравился пост про сороколетнию карьеру. Но у Уилла Ларсона есть ещё неплохой текст, где он рассказывает про универсальные менеджерские навыки. Буквально рассказывает — у него на YouTube есть про это видео со слайдами. Саму презентацию я выложил в комментариях. Итак, что это за навыки: 1. Execution Способность доводить работу до результата. 2. Team Собирать сильную команду и формировать условия, в которых она может хорошо эффективно работать. 3. Ownership Брать ответственность за весь результат, а не только в рамках своей прямой зоны ответственности. 4. Alignment Выравниваться и договариваться с другими командами, руководством и стейкхолдерами. 5. Taste Понимать, как выглядит действительно качественный профессиональный результат. 6. Clarity Создавать ясность, прозрачные решения и понятные действия. 7. Navigating ambiguity Оставаться эффективным и устойчивым, даже когда полная неопределенность и никто не знает что делать. 8. Working across timescales Решать тактические задачи, но держать в голове длинный горизонт. → https://lethain.com/good-eng-mgmt-is-a-fad

Учись у Форда Генри Форд не только изменил автомобильную промышленность, но и заложил фундамент современных бизнес-практик. Стандартизация процессов. Чёткие стандарты на каждом этапе производства повышали производительность и снижали ошибки, создавая основу для эффективного бизнеса. Массовое производство — массовый рынок. Снижение цены делало автомобили доступными широкой аудитории, увеличивая спрос и трансформируя модель потребления. Инвестиции в людей. Высокая зарплата и забота о работниках создавали лояльную команду, улучшали качество работы и расширяли рынок через повышенную покупательную способность сотрудников. Форд доказал: успех бизнеса строится на системности, доступности продукта и внимании к людям. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Кривая обучения first-time фаундера или топ-5 моих самых дорогих ошибок 🐵 Я думаю, что допускать ошибки - норм, потому что единственный способ научиться запускать свои проекты это... запускать свои проекты, главное делать выводы и обучаться. Принесла вам свою небольшую подборку ошибок, которые я совершила или почти совершила 🤔 1️⃣Заниматься менеджментом вместо того, чтобы работать руками. Не ну это приятно, называть себя СЕО и чувствовать большим начальником конечно, пока не вспоминаешь что у вас ревеню 10 долларов и вас 10 человек 😅 Нанимать на настройку рекламы, менеджмент производства роликов, на все, что казалось "не моей работой", вместо того чтобы разобраться самой. Это не значит, что надо делать все в одиночку и никого не слушать, напротив, нетворк важен, мы не живем в вакууме и в окружении почти всегда есть те, кто подскажет, а если нет, можно взять платную консультацию у человека, который реально разбирается. Важно только, чтобы он разбирался именно на вашей стадии, с вашими бюджетами и вашими данными, а не рассказывал, как это устроено у компании с $50M ARR. Исключение - юристы, бухгалтеры, вот тут я бы сама не шутила с налогами и законами, но это обычно единичная почасовая оплата или подписка на сервис 🤨 2️⃣Нанимать друзей из предположения, что классный человек - скорее всего классный специалист. Они действительно могут ими быть, просто связи между этими двумя вещами нет никакой, а разбираться с последствиями сильно неприятнее, чем с незнакомым аутсорсером 😳 3️⃣Предлагать доли вместо денег. Кажется способом сэкономить деньги на старте, но эквити - самое ценное, что у вас есть, и при сильном размытии это минус для всех, получается что и инвесторам меньше интереса, и вам меньше пространства для маневра. Если уж давать, то только с клиффом и вестингом 🤑 4️⃣Подгонять себя под институциональные бенчмарки вроде "лтв/сас должен быть больше 3". Индустрия и рынок меняются каждый месяц, бенчмарки вместе с ними, и сравнивать имеет смысл только с текущим стейтом в вашей категории и на вашей стадии - например, через бенчмарки ревенюкэт (и то с большими оговорками), а не через статью маккинзи трехлетней давности, то же самое я думаю про исследования спроса 🤨 5️⃣Смотреть на бизнес как на набор черных ящиков, а не единый механизм. Я очень топлю за то, что на ранней стадии фаундер не должен искать продакта и маркетолога, а сам видеть и контролировать всю воронку целиком, потому что маркетинг приводит "топливо" для всех гипотез - и продуктовых, и в акьюзишене, а со слепыми пятнами единую картинку просто не собрать. Допустим у кого-то мало покупок, тогда надо смотреть на каждый слой: где отваливаются и почему, кто эти люди, откуда пришли, с какого креатива. Поэтому я убеждена, что бэкбоун проекта на стадии до сведения экономики делегировать не стоит - разве что мощнейшему кофаундеру, которому вы доверяете (и который уже себя показал и, как и вы, поставил многое на кон ради проекта). Само собой это не значит, что все люди которых я нанимала были плохими, очень даже напротив, но ожидать вовлеченность и ответственность уровня фаундера на этапе когда ничего не понятно не стоит. Сначала настроить самой, а уже потом передавать, делегировать и скейлить 🍿 А я тем временем продолжаю делать ошибки и учиться каждый день. Дайте знать, если хотите больше подобных постов, идей про что написать еще много ☺️ @neural_prosecco

Рокфеллер без костюма Джон Рокфеллер стал символом богатства, но его успех строился не только на капитале. Его подход к лидерству и стратегия действуют эффективнее многих современных инструментов управления. Говори меньше — думай дольше. Спокойная речь, контроль эмоций и паузы перед ответом помогали принимать расчётливые решения. Молчание — часть стратегии. Создавай иллюзию свободы. Подчинённые имели свободу действий, но в рамках заданных правил, что усиливало ответственность без давления. Плати за лояльность, а не за работу. Ключевые сотрудники получали бонусы и опционы за долгосрочную верность и стратегическое согласие, а не просто за выполнение KPI. Эти принципы показывают: успешный лидер создаёт стратегические альянсы, а не только решает оперативные задачи, и умеет управлять людьми через доверие и ответственность. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Периодически натыкаюсь на разные исследования о том, что в среднем AI не повышает эффективность разработки, что часть команд получают существенный буст, а другая часть наоборот замедляется, да и на моих консультациях это довольно распространенная проблема. Так вот, понятно, что во внедрении AI в существующие процессы и команды разработки куча нюансов и это комплексный процесс, требующий системного подхода и изучения - самостоятельного (больше шишек) либо с условным наставником, который уже успел пройти этот путь (меньше шишек, быстрее профит). Но менее очевидно другое - при внедрении такого мощного бустера, как AI замедление на начальных этапах вполне естественно. Грубо это можно сравнить с тем, как раньше все в вашем районе передвигались на велосипедах и тут все (или не все) резко пересели на автомобили, не успев получить права - да, первое время будет много аварий, но постепенно команда учится на этих ошибках и движение на дорогах сначала нормализуется, затем ускоряется (особенно, при наличии грамотного регулировщика). Главное только в течение этого процесса не расфигачить район (сломать продукт) и не растерять водителей (сотрудников) от травм, не совместимых с жизнью. А как у вас в команде обстоят дела с перфомансом после внедрения агентной разработки? И как вы этот перфоманс измеряете? @ai_driven

Про процессы Раз в пару месяцев я обедаю с другом во Временах года Кто не знает, это такой молл на Кутузовском с дорогими брендами Так вот за последние несколько лет ни одного раза я не видела их туалеты в состоянии порядка Иногда это мелочи – сегодня был сломанный крючок для сумки, мусорная корзина со сломанным доводчиком и рассохшаяся рама у зеркала :) Иногда там грязно Для меня это большой показатель порядка в компании вообще Причем забавно, что количество посетителей здесь крайне небольшое. И все равно не получается следить? Так же в свое время я удивлялась планировке номеров в отеле Астория (люблю его всей душой, но) Захожу я с чемоданом, в верхней одежде. Деть ее некуда - нет крючков, вешалок. Мне надо пересечь всю прихожую и подойти к шкафу, открывая который я вижу халаты. В моем понимании, верхняя одежда не может перемешиваться с уличной На полу в прихожей нет ковра – осенний Санкт-Петербург бывает довольно грязным… Все это не сложно заметить, если управляющий отелем попробует зайти в номер не в офисной одежде, а как обычный постоялец Чем бы вы ни занимались, никогда не гнушайтесь пройти по своей компании «снизу вверх» Там обычно ворох идей лежит :) 🔗 Кружок кройки бытия

Люди в контуре При работе с ИИ важно оставаться в процессе там, где без человека не обойтись. На мой взгляд, при работе с агентами таких точек две. Первая — постановка задачи. Агенту нужно понять, что именно от него хотят, и вот тут человек критически необходим. Если разработчик пропускает этот этап, то с вероятностью процентов в семьдесят в конце получится трэш, который придется переделывать. Вторая — приемка результата. Если не верифицировать то, что выдала нейросеть, ошибки копятся как лавина: она сходит с горы и с каждым метром становится только больше, жестче и проблемнее. Так что осознанное участие в процессах, которые, казалось бы, могут пройти и без тебя, — это то, что отличает хорошего разработчика с ИИ в руках от обезьяны с гранатой в тех же руках. Не смотрите на футболку на фотке. У нас таких нет и я этот пост придумал просто так, а не после того, как увидел разраба с ордой агентов, ломающих проект.

🤣 Как за год заработать банку 50 тысяч 👼 После того как я стал руководителем, мне хотелось решить как можно больше задач силами своей команды. Мы умели работать с текстами, и эту экспертизу хотелось применить в продуктах банка. 📈 Одна такая задача нашлась в инвестиционном продукте. Новости без категорий было неудобно читать. По крайней мере, так казалось мне — человеку, который умел их классифицировать. Решение выглядело очевидным: давайте сделаем классификатор. Я убедил бизнес, собрал первую модель и передал её джуну на доработку. Мы разметили данные, улучшили качество и показали результат заказчику. Тексты хорошо раскладывались по категориям, заказчик был доволен — договорились внедрять в мобильное приложение. 🗓️ А дальше приложение переделывали, команда менялась, приоритеты уезжали. Так прошёл год. Сейчас я понимаю, что постоянные переносы были неслучайны: бизнес не видел ценности классификатора, а мы не смогли объяснить, какую ценность он должен принести. 🎉 Наконец классификатор внедрили, запустили A/B-тест и ещё через месяц подвели итоги. Оказалось, что он приносит банку 50 тысяч рублей в месяц — примерно зарплату джуна, который его допиливал. 🤦‍♂️ Где мы облажались? - Не спросили, какую продуктовую метрику хотим изменить, за счёт чего и насколько. Мы просто решили, что категоризированные новости — это хорошо. - Заранее не договорились, как будем измерять эффект. В итоге продакт что-то как-то протестировал, а мы что-то как-то посчитали. Этот печальный опыт усилил мою аллергию на внедрение технологий по мотивам русских сказок: «Пойди туда, не знаю куда. Внедри затем, не знаю зачем». После этой истории у меня закончился нейросетевой недотрах. 😅 🎯 Прежде чем делать модель, ответьте на два вопроса: какой бизнес-эффект она должна дать и как вы его измерите. До продакшена классификатор мы довезли. До бизнес-эффекта — нет. А на каком этапе вы бы остановили этот проект? Пишите в комментариях. 👇

Маленькие детали решают всё Теория разбитых окон, предложенная криминологами Уилсоном и Келлингом, гласит: если игнорировать мелкие нарушения, это сигнализирует о хаосе. Бизнес быстро перенял эту идею. Грязный прилавок, неработающая кнопка на сайте, грубый оператор — всё это «разбитые окна». Клиент видит мелочи и делает вывод о всей компании. Пример: в Burger King закончилась туалетная бумага — посетитель думает: если на туалет наплевать, может, и на кухне такое же отношение? Мелочи кажутся незначительными, но именно они разрушают доверие. 📍 Ищите недочёты сами и исправляйте их раньше, чем клиенты уйдут к тем, у кого «окна» целы. Фаундер | Бизнес и Стартапы

С сентября мы расходимся с партнёром, который приносит деньги. Пять лет работали. Школа, которая даёт 15% нашей выручки. Перед 1 сентября они задержали выпускникам дипломы. Дети поступают, а физического документа нет. Сроки уже сорваны, предупредили все принимающие вузы, ведем каждого ученика руками, ждем дипломы с апостилем на следующей неделе. Клиентов, конечно, подводим мы. А модель у нас такая, что часть образование находится на партнерских школах.Такой аутсорс снимает операционку, но и отбирает контроль над чужой внутренней кухней. Даже если есть SLA и штрафы. Всегда хочется верит в лучшее, что другая сторона изменится. Но тикетов в саппорт по этой школе последние 2 года стало больше. Сел, посчитал полный cost to serve, часы аккаунтинга, эскалации, звонки команды. Время ушло на проблемы, которое можно было направить в развитие. Понимаю, что всё, тут finish. Реклама дорожает каждый год. Экономика давно не сходится на первой сделке, только на последующих. LTV это король. А с таким партнёром тренд вниз. Отказываться от 15% выручки страшно. Но иметь дела с проблемными партнерами сейчас вдвойне опасно. Будем искать замену по рынку. Неделька была ебанутой, но пятницу заканчиваю с облегчением. Решение принято. Отрезать всё, что тянет вниз.

Неадекватных клиентов не существует (почти) — это вы что-то делаете не так 🔵 Часто слышу истории, что клиент звонит в субботу, просит ''быстро подправить'', требует больше за те же деньги и вообще постоянно находится в негативе. Особенно ''весело'', если это и есть тот самый главный клиент, о котором говорили в предыдущем посте) Как же выстроить отношения с ним и при этом не разругаться? Тут есть несколько вариантов. 1) Клиент всегда был таким. То есть странным и неадекватным с самого начала) Вы пытаетесь выстроить коммуникацию, объяснить, а не получается. Тут все просто: с таким клиентом надо просто расставаться, если есть такая возможность. Особенно если это низкие чеки. Вариант остаться только один: если они хорошо платят, вы терпите и оказываете услуги, а за сверхработу в конце месяца выставляете отдельную смету и хорошо за неё получаете. 2) Он был адекватным и вдруг стал вот таким. Это уже вершина айсберга. Обычно за ней стоит то, что клиент просто недоволен работой: он чувствует, что платит больше, чем стоит услуга, которую вы ему оказываете. Тут надо идти в коммуникацию. Понимать, что именно его не устраивает, как вы можете это изменить на основе цифр, искать контакт, назначать KPI и разбираться, как он вообще оценивает результат. Если у вас есть целый ряд таких клиентов - это уже отдельная история. Когда агентство постоянно находится в противостоянии со своими клиентами, пытается их приструнить и поместить в какие-то рамки, тут кардинально что-то идёт не так. Либо вы работаете не с теми клиентами. Тогда надо повышать чек - за чеком пойдёт и качество, и экспертиза клиентов. Ну либо вы просто херово оказываете свои услуги) И тогда надо открыть глаза и понять, на что жалуются клиенты. Не сдали посты вовремя - клиент звонит вам в субботу. Ну, блин, наверное, надо посты вовремя сдавать и увеличивать этапы планирования, тогда вас не будут долбить в выходные 🤷‍♀️ Я всегда исхожу из позиции, что глобально все люди адекватные. И если человек вдруг ведёт себя неадекватно, на это скорее всего есть причины. Так что первым делом разбираемся в них а уже потом решаем, что делать.

"Мне нужен сильный CEO. Настоящий чемпион." Так говорит почти каждый собственник, с которым я сажусь за стол переговоров. Через 8 месяцев тот же человек звонит мне и говорит другое: "Он слишком самостоятельный. Принимает решения без меня." Вот в чем засада. Вы не ищете сильного CEO. Вы ищете сильного CEO, который при этом останется удобным. Который поднимет выручку на 40%, но продолжит спрашивать разрешения на каждый чих. Который будет рыночным хищником для конкурентов и ручным котенком для вас. Таких людей не существует. Один из моих клиентов, собственник производственной компании, нанял именно такого CEO два года назад. Через 7 месяцев компания показала рост EBITDA на 22%. Через 9 месяцев собственник начал сокращать его полномочия: убрал право подписи на контракты выше $50 000, стал требовать согласовывать каждое кадровое решение. Через 11 месяцев CEO ушел сам. Компания вернулась к прежним цифрам за один квартал. Диагноз простой: собственник нанял результат, а испугался человека, который этот результат принес. Сильный CEO неизбежно показывает вам зеркало. И в этом зеркале видно, где раньше решения принимались не по логике бизнеса, а по вашему настроению. Если вы нанимаете топ-менеджера и втайне надеетесь, что он будет "сильным, но каким надо" - вы нанимаете не CEO. Вы нанимаете более дорогую версию себя, которая будет со всем соглашаться. Настоящий CEO уровня P&L будет с вами спорить. Будет принимать решения, которые вам не нравятся. Будет требовать полномочия, а не благодарить за доверие. Вопрос не в том, где найти сильного управленца. Вопрос в том, готовы ли вы на самом деле его нанять - или вам нужен подчиненный с зарплатой CEO?

#perl Из-за ИИ появился новый стиль менеджмента -> слопократия. И конечно новый тип лидера -> слоп-барон. Им можно было бы назвать и меня Слоп-барон обычно не ленивый, а наоборот гиперактивный. Он пытается охватить необъятное, собирает контекст обрывками из встреч, чатов и случайных документов, почти ничего не проверяет и прямо на лету генерирует стратегии, роадмапы, регламенты и постановки. Тут же рассылает их сотрудникам, открывает новые направления и расширяет свой фокус быстрее, чем организация успевает разобраться с предыдущими решениями. Однако я часто делаю руками и добавляю предпосылку что я не уверен в созданном, лучше относиться менее серьезно и прямо указывать на проблемы. Слопократия -> режим, где убедительность и количество артефактов подменяют качество решений. Каждый новый документ опирается на непроверенные предпосылки предыдущего, противоречия копятся, а команда тратит время не на работу, а на восстановление контекста, сверку фактов и переделку. Право принимать решения слоп-барон оставляет себе, а проверку, интеграцию и последствия спускает вниз. Не любой AI-контент является слопом. Проверил факты, понял ограничения и готов отвечать за вывод -> нормально используешь инструмент. Давайте говорить как ИИ-скептики: нейрослоп, слоппер, слоп-барон, слопократия, воркслоп, трендслоп, слопвошинг, слопоганда, слопагандист, слопфлюенсер, слоппельгангер, слопулизм, слопотайп, слопварь, слопсквоттинг, слоптимизация, слопономика, слопналог, слопификация, слопокалипсис P.S. А у вас уже появился такой коллега?

HR — это не человек, который поздравляет вас с днем рождения и организует корпоратив Ну, точнее, не только это😁 Сегодня сильная HR-команда — полноценный партнер бизнеса. А значит, она должна: 1. Понимать, как компания зарабатывает деньги. 2. Говорить с бизнесом на одном языке. 3. Приносить данные, а не только ощущения. 4. Задавать руководителям неудобные вопросы. 5. Влиять не только на «счастье сотрудников», но и на бизнес-результат. Ииии тут есть важный момент. Процессы, аналитику и рутину можно автоматизировать и масштабировать технологиями. А вот развитие руководителей, доверие внутри команды и сложные разговоры автоматизировать пока не получается. Как ни старайтесь, нейросетка не объяснит вашему руководителю, что переставлять людей на оргструктуре — еще не значит управлять изменениями😉 Об этом поговорили в новом выпуске подкаста с Юлией Брук — HR-директором бизнес-группы «Социальные платформы и медиаконтент» VK. Отдельно зацепили две мысли. Первая — большие изменения в компании невозможны без вовлечения руководителей. HR может придумать прекрасный процесс, нарисовать модель компетенций и провести 38 обучений. Но если сами руководители не создают среду, в которой люди могут развиваться, ничего особо не изменится. Вторая — карьера не обязана быть забегом на скорость. Иногда поступательное движение дает сильно больше, чем попытка получить новую должность каждые полтора года. Потому что вместе с названием позиции успевают вырасти профессиональный и жизненный опыт. У Юлии тут показательный путь: она работает во ВКонтакте уже 16 лет и прошла вместе с компанией путь от соцсети для общения с друзьями до огромной контентной и бизнес-платформы с командой более 2000 человек. Компания выросла, продукты изменились, людей стало сильно больше, а задача осталась примерно прежней: — развивать бизнес; — не превратить процессы в бетон; — сохранить драйв; — не потерять культуру по дороге. Короче, получился разговор не столько про HR, сколько про то, как компании расти и меняться, не превращаясь при этом в бездушную машину из процессов, регламентов и согласований.