Маленькие детали решают всё Теория разбитых окон, предложенная криминологами Уилсоном и Келлингом, гласит: если игнорировать мелкие нарушения, это сигнализирует о хаосе. Бизнес быстро перенял эту идею. Грязный прилавок, неработающая кнопка на сайте, грубый оператор — всё это «разбитые окна». Клиент видит мелочи и делает вывод о всей компании. Пример: в Burger King закончилась туалетная бумага — посетитель думает: если на туалет наплевать, может, и на кухне такое же отношение? Мелочи кажутся незначительными, но именно они разрушают доверие. 📍 Ищите недочёты сами и исправляйте их раньше, чем клиенты уйдут к тем, у кого «окна» целы. Фаундер | Бизнес и Стартапы

2x YC founder. 3 Exits. 6 Kids. Built a $50M manufacturing business. Now building RonanRX (YC S26) ==== You’re too old. You have too many kids. You didn’t go to the right school. Unpopular opinion: those are just excuses you’re telling yourself. I first did Y Combinator in 2010. I was 29, had two kids, and had a Bible degree. 16 years later, I’m back in YC. I’m 45 and have six kids. What mattered then is what matters now: build something people want, know your market, and grow. 17 days to Demo Day. === I couldn’t explain my own company. So I drove to Palo Alto and had Paul Graham do it for me. 16 years ago, Paul was my group partner during my first Y Combinator batch. Last week, I ran into him at a YC dinner. He invited me to his house for office hours. I told him our problem: We manufacture drugs, help patients get prescriptions through doctors, and ship those medications directly to their doors. Normally, that’s four or five different companies. We’re doing it under one roof. Paul’s answer: “Direct-to-consumer pharmaceutical company for personalized medicine.” Something that was impossible before AI. I think it’s a banger. What do you think? 20 days to Demo Day. === 21 days to Demo Day. Yesterday, we threw a Peptide Party at Y Combinator. Free haircuts. A doctor. One goal: turn founders into customers. 32 people got haircuts. 3 became customers. 9% conversion rate. Apparently free haircuts are now part of our customer acquisition strategy. I did YC in 2010. I don’t remember this being in the curriculum.

С сентября мы расходимся с партнёром, который приносит деньги. Пять лет работали. Школа, которая даёт 15% нашей выручки. Перед 1 сентября они задержали выпускникам дипломы. Дети поступают, а физического документа нет. Сроки уже сорваны, предупредили все принимающие вузы, ведем каждого ученика руками, ждем дипломы с апостилем на следующей неделе. Клиентов, конечно, подводим мы. А модель у нас такая, что часть образование находится на партнерских школах.Такой аутсорс снимает операционку, но и отбирает контроль над чужой внутренней кухней. Даже если есть SLA и штрафы. Всегда хочется верит в лучшее, что другая сторона изменится. Но тикетов в саппорт по этой школе последние 2 года стало больше. Сел, посчитал полный cost to serve, часы аккаунтинга, эскалации, звонки команды. Время ушло на проблемы, которое можно было направить в развитие. Понимаю, что всё, тут finish. Реклама дорожает каждый год. Экономика давно не сходится на первой сделке, только на последующих. LTV это король. А с таким партнёром тренд вниз. Отказываться от 15% выручки страшно. Но иметь дела с проблемными партнерами сейчас вдвойне опасно. Будем искать замену по рынку. Неделька была ебанутой, но пятницу заканчиваю с облегчением. Решение принято. Отрезать всё, что тянет вниз.

Как ограничения рождают инновации Коко Шанель не была профессиональной портнихой и не умела строить выкройки. Дорогих тканей у неё не было — только простой джерси. Для многих это стало бы препятствием, но не для Шанель. Без чертежей, прямо на модели, с ножницами и булавками она создавала приталенные жакеты, платья и строгие костюмы — которые стали визитной карточкой бренда. Даже культовая короткая стрижка родилась случайно: газовая колонка опалила волосы, и Коко просто обрезала косы. Так появился образ независимой, стильной и деловой женщины. Вывод для предпринимателей: навыки и ресурсы не всегда решают. Главное — идея и смелость воплотить её, превращая ограничения в уникальные возможности. Фаундер | Бизнес и Стартапы

🧑‍⚖️ Дело Рената Батырова: «Я считаю, что был задержан в результате провокации» Наконец-то в суде прозвучала версия экс-главы технопарка «Сколково» Рената Батырова по его уголовному делу. Вчера неожиданно состоялся его допрос, хотя адвокаты просили перенести на другое заседание. И Батыров рассказал свою версию того, как обстояли дела. Напомню, что Батырова, предпринимателя Андрея Мамонтова и неназванного сотрудника Фонда развития промышленности (ФРП) обвиняют в том, что они за 5 млн рублей должны были гарантированно обеспечить льготный кредит от ФРП для BM Group Владимира Буйвидиса. Вчера был и допрос Батырова, и зачитывали показания Андрея Мамонтова. В один пост у меня не поместилось, и я опубликовал текст на Substack. Надеюсь, что вам не лень будет перейти. ➡️ ЧИТАТЬ В суде был забавный диалог:

— Вас совесть мучает за то, что вы оговорили друга? — спросил адвокат Батырова. — Воспользуюсь 51 статьей, — ответил Мамонтов.

Если совсем кратко, то версия Батырова в том, что он хотел монетизировать свой нетворк. Приводил клиентов компаниям, которые помогали оформлять заявки на гранты и субсидии, и получал процент. К ним же отправил и Мамонтова, когда тот спросил про кредит от ФРП. А Мамонтов предложил Батырову еще 5 млн рублей — как вознаграждение в случае успеха. Батыров сначала отказывался, а потом согласился. Хотел получить деньги и от Мамонтова, и агентские. Но решил, что пусть деньги полежат у него для сохранности. Мол, у Мамонтова были проблемы с финансами, и тот мог потратить. Вот Мамонтов и привез деньги. Передал. И тут же Батырова арестовали. А еще оказалось, у Мамонтова есть другое уголовное дело о мошенничестве. И оно появилось еще раньше всей этой эпопеи с Батыровым. Предыдущие посты про это дело — первый, второй, третий, четвертый, пятый и шестой. @TheEdinorogBlog — тот самый канал про стартапы🦄

Глядя на сегодняшний интернет, трудно поверить, что четверть века назад он ещё не был закатан в корпоративный бетон, а оставался местом ламповым и душевным. Домены тогда стоили копейки, и короткие звучные адреса разбирали обычные энтузиасты. В X/Твиттере выложили подборку старых версий знаменитых сайтов, откопанных в интернет-архиве. Так выяснилось, что: • openai.cоm был домашней страничкой некоего парня по имени Гленн • slack.cоm гордо звался “Дурацкой веб-страницей Дэвида”, где автор делился кулинарными опытами и оплакивал любимого кота • на tiktok.cоm влюблённая парочка публиковала хронику своих отношений • x.cоm принадлежал двум приятелям, Дейву и Робу, и встречал гостей слоганом “Далеко не худшее место в сети” • на midjourney.cоm женщина по имени Шеннон вела блог о своём “кризисе среднего возраста” (ровно так midjourney и переводится) • spacex.cоm до Маска зарабатывал на раскрутке христианских медиапроектов • threads.cоm без затей торговал нитками – название обязывало И вишенка (а точнее клубничка) на торте: doordash.cоm в 2001-м крутил жёсткое порно, зато onlyfans.cоm был невинным клубом меломанов. Вселенная явно перепутала таблички. Сколько первые хозяева выручили за эти адреса – остаётся гадать. Кто-то наверняка отдал будущий мировой бренд за пару тысяч долларов и с тех пор кусает локти. А кто-то срубил джекпот: ByteDance, по слухам, выложила за tiktok.cоm больше пяти миллионов. Листайте скриншоты – так выглядел интернет, который мы потеряли.

Неадекватных клиентов не существует (почти) — это вы что-то делаете не так 🔵 Часто слышу истории, что клиент звонит в субботу, просит ''быстро подправить'', требует больше за те же деньги и вообще постоянно находится в негативе. Особенно ''весело'', если это и есть тот самый главный клиент, о котором говорили в предыдущем посте) Как же выстроить отношения с ним и при этом не разругаться? Тут есть несколько вариантов. 1) Клиент всегда был таким. То есть странным и неадекватным с самого начала) Вы пытаетесь выстроить коммуникацию, объяснить, а не получается. Тут все просто: с таким клиентом надо просто расставаться, если есть такая возможность. Особенно если это низкие чеки. Вариант остаться только один: если они хорошо платят, вы терпите и оказываете услуги, а за сверхработу в конце месяца выставляете отдельную смету и хорошо за неё получаете. 2) Он был адекватным и вдруг стал вот таким. Это уже вершина айсберга. Обычно за ней стоит то, что клиент просто недоволен работой: он чувствует, что платит больше, чем стоит услуга, которую вы ему оказываете. Тут надо идти в коммуникацию. Понимать, что именно его не устраивает, как вы можете это изменить на основе цифр, искать контакт, назначать KPI и разбираться, как он вообще оценивает результат. Если у вас есть целый ряд таких клиентов - это уже отдельная история. Когда агентство постоянно находится в противостоянии со своими клиентами, пытается их приструнить и поместить в какие-то рамки, тут кардинально что-то идёт не так. Либо вы работаете не с теми клиентами. Тогда надо повышать чек - за чеком пойдёт и качество, и экспертиза клиентов. Ну либо вы просто херово оказываете свои услуги) И тогда надо открыть глаза и понять, на что жалуются клиенты. Не сдали посты вовремя - клиент звонит вам в субботу. Ну, блин, наверное, надо посты вовремя сдавать и увеличивать этапы планирования, тогда вас не будут долбить в выходные 🤷‍♀️ Я всегда исхожу из позиции, что глобально все люди адекватные. И если человек вдруг ведёт себя неадекватно, на это скорее всего есть причины. Так что первым делом разбираемся в них а уже потом решаем, что делать.

"Мне нужен сильный CEO. Настоящий чемпион." Так говорит почти каждый собственник, с которым я сажусь за стол переговоров. Через 8 месяцев тот же человек звонит мне и говорит другое: "Он слишком самостоятельный. Принимает решения без меня." Вот в чем засада. Вы не ищете сильного CEO. Вы ищете сильного CEO, который при этом останется удобным. Который поднимет выручку на 40%, но продолжит спрашивать разрешения на каждый чих. Который будет рыночным хищником для конкурентов и ручным котенком для вас. Таких людей не существует. Один из моих клиентов, собственник производственной компании, нанял именно такого CEO два года назад. Через 7 месяцев компания показала рост EBITDA на 22%. Через 9 месяцев собственник начал сокращать его полномочия: убрал право подписи на контракты выше $50 000, стал требовать согласовывать каждое кадровое решение. Через 11 месяцев CEO ушел сам. Компания вернулась к прежним цифрам за один квартал. Диагноз простой: собственник нанял результат, а испугался человека, который этот результат принес. Сильный CEO неизбежно показывает вам зеркало. И в этом зеркале видно, где раньше решения принимались не по логике бизнеса, а по вашему настроению. Если вы нанимаете топ-менеджера и втайне надеетесь, что он будет "сильным, но каким надо" - вы нанимаете не CEO. Вы нанимаете более дорогую версию себя, которая будет со всем соглашаться. Настоящий CEO уровня P&L будет с вами спорить. Будет принимать решения, которые вам не нравятся. Будет требовать полномочия, а не благодарить за доверие. Вопрос не в том, где найти сильного управленца. Вопрос в том, готовы ли вы на самом деле его нанять - или вам нужен подчиненный с зарплатой CEO?

В кризис выигрывает не экономия Когда продажи падают, многие компании сразу начинают урезать расходы. Логично? Кажется, но на практике это ловушка. Проблема не в затратах — проблема в спросе. Пример: товар по $100, постоянные расходы — $30 млн, переменные — $60 за штуку. При миллионных продажах прибыль $10 млн. Но если продажи падают до 600 тыс., выручка — $60 млн, расходы — $66 млн. Убыток — $6 млн. Даже срезая «косты», маржи не хватает. В кризис важно не экономить, а работать с маржой, предложением и клиентским доверием. Расширяйте воронку продаж, корректируйте цену и усиливайте ценность продукта. 💡 Побеждает не тот, кто урезает расходы, а тот, кто умеет продавать в сложных условиях. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Лень разбираться как главный движок роста рынка SaaS и что такое tech curiosity 🤨 Вчера я сказала @doraakulshina, что для меня лично большинство SaaS тулов выглядит бесполезно - я, например, не вижу для себя велью в Cursor (да простит меня Илон Маск) или Lovable. Зачем платить за подписку на что-то, что нельзя закастомить и контролировать, если то же самое можно за минуту закодить в клод коде? И уверена, что я не одна такая Обычно небольшие команды платят за 10–15 подписок, используют по 40% от каждой и половину все равно делают руками/своим любимым агентом. Ну и если посмотреть на тренды, то в мире вайбкодинга доля Курсора упала с 41% в прошлом июне до 26% в мае, а половину категории теперь занимает Anthropic. То есть Маск две недели назад закрыл сделку на 60 миллиардов за тул, который проигрывает клоду 😑 Хотя у Маска логика, конечно, другая - он покупал не редактор, а данные, на которых уже дообучили Grok, и платил за это акциями SpaceX, которые за один день торгов выросли на всю сумму сделки. Так что Курсор ему нужен как топливо для модели, а не как продукт. Но это только подтверждает мысль: продукт сам по себе, оказывается, стоит куда меньше, чем данные генерируемые людьми, которым лень разбираться 🤨 У ловабл 60% юзеров не разработчики, 50 миллионов продуктов и 600 миллионов визитов в месяц на то, что эти люди навайбкодили. Лень разбираться как написать и захостить сайт, поищу готовое и заплачу. И это огромный рынок Дора вкинула мне интересный термин - tech curiosity. По сути это противоположность платному шорткату, то есть готовность разбираться, как работают части проекта, как пройти ревью в эпле, да даже просто как настроить почту, чтобы не попадать в спам. Мне, как разработчику, это все конечно проще, но для большинства это пытка, и они с радостью заплатят $25 в месяц за ловабл, потому что, как оказалось, само словосочетание claude code у многих вызывает панику (хотя это даже не обязательно CLI, а тот же чат с клодом, просто заточенный под кодинг) В то же время у "лень разбираться" есть ожидаемая обратная сторона. Ловабл сами писали про проблему "последних 10%" - апп почти готов, но не работает, и юзер, который не хотел разбираться, разбираться не умеет. Исследователи нашли критические дыры в безопасности у каждого десятого ловаблового приложения, и понятно откуда, пользователю же обещали, что уметь программировать не нужно 🤠 Так что большая часть рынка SaaS это монетизация чужого нежелания разбираться, тратить время и это самый большой рынок из возможных, потому что любопытных мало, а ленивых оптимизирующих свое время сильно больше. И тут новое пространство это конечно же last mile проекты для завайбкоженных продуктов (обещание мы щас тебе допилим твой неработающий вайбокод до продакшен-реди конфетки) @neural_prosecco

Утилизация и все-все-все Любой товар из любого магазина приезжает не сам по себе, он приезжает в упаковке. Коробки, конверты, пакеты. Пластик, картон, бумага. Это половина бытового мусора. И, следовательно, половина вреда для экологии и половина расходов на переработку. И при этом вред асимметричен: зарабатывает производитель, пользуется покупатель, расплачиваются планета и общество в целом. С этого года европейская бюрократия решила проблему побороть. По новым правилам каждый импортер физических товаров в любую страну ЕС должен зарегистрироваться в специальном реестре, договориться с местной конторой и оплачивать на год вперед её услуги по борьбе со своим мусором. Планируете в следующем году отправить 20 килограмм пенопласта – с вас счет на утилизацию 20 килограмм пенопласта. Через 12 месяцев перепроверим, не вышли ли вы за лимит. Исключений нет. Собираетесь отправить по одной бандероли в 27 стран – вам необходимы 27 договоров. В некоторых странах, ещё и с минимальной суммой этого договора. В Испании, например, 350 евро. Это чтобы отправить одну посылку, напомню. И да, внутри ЕС никаких поблажек нет. Польская ферма для работы с со страной Дон Кихота платит те же 350 евро, что китайская фабрика. Микробизнес, понятное дело, рыдает. Мастера с Etsy, инди-лейблы с винилом, семейные магазины мёда просто отказываются от доставки в ЕС, им такое счастье не надо. Форумы забиты прощальными роликами. Петиции собирают десятки тысяч подписей. Закон вступил в силу. Впрочем, если где-то убыло, то где-то обязательно прибыло. Сами государства не готовы контролировать правильность учета каждого листа оберточной бумаги. Для этого они придумали институт локальных посредников – импортер обязан договориться с кем-то местным, чтобы этот местный представлял его интересы и заодно проверял, что все выплаты правильные. Локальные посредники тоже в каждой стране свои и тоже необходимы с первого доллара выручки. Идеальный рынок для новых стартапов. Берлинский #стартапдня ecosistant соответствие новой системе под ключ – регистрации, отчёты представителей во всех странах ЕС и подобное. Стартап говорит уже о пяти тысячах клиентов, от Decathlon до малышей. Публичных инвестиций он пока не привлекал – при таком ветре в спину они, наверное, и не нужны. https://www.ecosistant.eu/ #esg #германия #насвои #юристы

HR — это не человек, который поздравляет вас с днем рождения и организует корпоратив Ну, точнее, не только это😁 Сегодня сильная HR-команда — полноценный партнер бизнеса. А значит, она должна: 1. Понимать, как компания зарабатывает деньги. 2. Говорить с бизнесом на одном языке. 3. Приносить данные, а не только ощущения. 4. Задавать руководителям неудобные вопросы. 5. Влиять не только на «счастье сотрудников», но и на бизнес-результат. Ииии тут есть важный момент. Процессы, аналитику и рутину можно автоматизировать и масштабировать технологиями. А вот развитие руководителей, доверие внутри команды и сложные разговоры автоматизировать пока не получается. Как ни старайтесь, нейросетка не объяснит вашему руководителю, что переставлять людей на оргструктуре — еще не значит управлять изменениями😉 Об этом поговорили в новом выпуске подкаста с Юлией Брук — HR-директором бизнес-группы «Социальные платформы и медиаконтент» VK. Отдельно зацепили две мысли. Первая — большие изменения в компании невозможны без вовлечения руководителей. HR может придумать прекрасный процесс, нарисовать модель компетенций и провести 38 обучений. Но если сами руководители не создают среду, в которой люди могут развиваться, ничего особо не изменится. Вторая — карьера не обязана быть забегом на скорость. Иногда поступательное движение дает сильно больше, чем попытка получить новую должность каждые полтора года. Потому что вместе с названием позиции успевают вырасти профессиональный и жизненный опыт. У Юлии тут показательный путь: она работает во ВКонтакте уже 16 лет и прошла вместе с компанией путь от соцсети для общения с друзьями до огромной контентной и бизнес-платформы с командой более 2000 человек. Компания выросла, продукты изменились, людей стало сильно больше, а задача осталась примерно прежней: — развивать бизнес; — не превратить процессы в бетон; — сохранить драйв; — не потерять культуру по дороге. Короче, получился разговор не столько про HR, сколько про то, как компании расти и меняться, не превращаясь при этом в бездушную машину из процессов, регламентов и согласований.

Искусство управления финансами Важнее не просто высокий оборот, а умение контролировать денежный поток. Продавать много — хорошо, но без контроля расходов можно остаться в минусе даже при большой выручке. Смотрите на маржу, а не только на доход. Высокие продажи не гарантируют прибыль, если деньги уходят на неэффективные траты. Создавайте финансовые резервы. Даже когда бизнес растёт, готовность к неожиданностям делает компанию устойчивой. Инвестируйте с отдачей. Обучение, маркетинг, автоматизация процессов — это вложения, которые повышают эффективность. Не бойтесь повышать цену. Если ваш продукт решает проблему клиента, его ценность оправдана. Контроль за финансами — это стратегия, которая превращает оборот в устойчивый рост и позволяет бизнесу развиваться уверенно. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Молчание — золото. Только не твое — Взял паузу на подумать, — рассказал фаундер — Влетит в копеечку Отказывать — это работа. Нужно подобрать слова, чтобы никого не обидеть и остаться хорошим. Поэтому людям часто дешевле промолчать. А вот фаундерам такое молчание — сплошное разорение. Вместо информации — иллюзия, место в голове и замороженный ресурс. Стоит разрешить отказывать — удешевить такой вариант. Например, я в конце холодных писем пишу: «Если не вовремя — так и скажи». Люди перестают держать оборону и иногда вступают в разговор. А разговор бывает заканчивается сделкой :) Вывод прост: разрешаем отказывать — начинаем получать ответы. Заигрываем эту возможность — натыкаемся на молчание

Короче, всю прошедшую неделю я потратил на то, чтобы в моем боте @iishnicabot заработали нормально платежи и возвраты. Раньше как было: люди регистрировались на мероприятие, доходили до этапа оплаты и там видели три варианта: 1. Оплатить рублями 2. Оплатить картой в сумах 3. Оплатить наличными на входе. Первый способ это была официальная оплата через эквайринг Yookassa на мое российское ИП. Второй способ это оплата узбекской картой через эквайринг Click. Я был зарегистрирован как самозанятый. Обычно люди выбирали наличку, потому что оплата с узбекской карты выглядела подозрительно. Открывалось окошко, куда надо было вписать данные карты. Хоть это и ОФИЦИАЛЬНОЕ решение от Telegram, никогда не видел данные карт, люди стремались и мало кто так оплачивал. Я открыл компанию. У меня появился расчетный счет и все платежи надо было перевести на компанию. Для этого я снова попросил ребят из Click переподключить мне платежку. Теперь когда человек видит кнопку Click в боте ему не надо вводить данные карты. Бот перенаправляет в официальное приложение Click и там человек оплачивает, не переживая за данные своих карт. Еще подключил платежку ATMOS, они дают возможность нормально принимать платежи с Uzcard и Humo. Местные платежные системы. Проблема с оплатой наличными была в том, что люди регистрировались так и просто не приходили на завтрак. А когда человек уже оплатил билет, он точно приходил. Я планирую отключить оплату наличными на входе, чтобы поднять конверсию в оплаты в боте, чтобы все деньги шли официально на расчетный счет компании. Для этого настроил, чтобы человек, если передумал, мог в пару кликов в боте отменить свою регистрацию и вернуть деньги на карту автоматом. В принципе для этого всё готово. По пути я чертыхался много раз, потому что с платежками возникали трудности, о которых хотелось бы знать заранее, но узнавал я их в тот самый момент, когда подключал очередной способ 😁

Почему пилотные ИИ‑проекты умирают, а теневое использование живёт: итоги опроса Опрос Хабра и Cloud.ru собрал 173 ответа, и цифры разошлись с привычной логикой. 41% проектов не доходят даже до пилота, умирая на стадии идеи, когда технологии ещё никто не касался. Значит, дело не в качестве моделей, а в том, что компания не может пройти первый шаг и сформулировать задачу. При этом ИИ в тех же компаниях уже работает. Каждый третий сотрудник сам нашёл инструмент, сам за него платит и решает свои задачи, пока наверху ещё обсуждают, стоит ли вообще тратить ресурсы. Технология живёт снизу, а официальные проекты гибнут сверху. Разберёмся, на каком ещё этапе ломаются кейсы и почему успешный пилот почти невозможно масштабировать.

/никто не скажет вам правильных ответов/ Часто сталкиваюсь с самозванцем [и внутри, и снаружи, у других] про консалтинг компаний и команд - мол, перед тем, как вас позовут консультировать, надо узнать правильные ответы - через опыт, шишки, возраст, провалы. Сейчас увидела кое-что, что хочу запомнить и вспоминать, когда самозванец будет шептать: «а ты тооооочно уже все знааааешь, пшшшш?» На сцене конференции три предпринимателя. У каждого за плечами и сейчас в портфеле несколько успешных проектов - в них большие команды, огромные цифры в p&l, известные названия и имена. Этим предпринимателям предлагается принимать решения в вымышленных [ну или почти] кейсах - из двух-трех предложеннных вариантов. И вот эти умные и успешные на каждый вопрос выдают противоположенные решения и ответы, каждый подкрепляет это опытом, примерами и вот этим всем. Короче, опять похоже, что правильных ответов не существует, если через 5 дней вы не идете на линейку Синк ебаут

Отличный кейс мультибрендовой стратегии показывают рынку ребята из divan․ru 🤝🏼 Теперь три бренда — divan․ru, Archipélago и Blue Sleep — развиваются на общей производственной и управленческой платформе, сохраняя свои команды и философию, а также усиливая друг друга. divan․ru привносит в партнёрство масштаб производства и ритейла, Archipélago — экспертизу в предметном дизайне и премиальном B2B-направлении, которое продолжит курировать Даша Белякова, а Blue Sleep — глубокую экспертизу в категории сна.

«Вместе мы сможем быстрее запускать новые продукты и предлагать клиентам решения, которых раньше не было» — Антон Макаров, основатель divan․ru.

Поздравляю команды с новым этапом, очень интересно будет наблюдать за новыми проектами этой синергии!

Чем лечится зависимость от одного клиента? 🔵 У многих агентств есть один клиент-кормилец, который приносит 40-50% всей выручки. С одной стороны, удобно) Но есть и большой риск: а что будет, если этот клиент вдруг уйдет? Как снизить эту зависимость, пока не поздно? Что точно делать не надо: снижать объём работ или вообще отказываться от клиента. Отказываться от денег сейчас это вообще плохая стратегия) При этом, важно в голове всегда держать ориентир: доля одного клиента в идеале должна быть не больше 25% от общих денег. Ещё лучше 10-15%. Прямо сейчас можете проверить, где вы находитесь. А вот что я бы посоветовала: Первое: ''облизывать'' этого клиента, чтобы он точно проработал с вами долго) Понимать его настроение и динамику, насколько он вообще стабилен, и при любой возможности удерживать. Большой клиент — это ещё и ресурс, который даёт вам время и деньги на то, чтобы найти следующих. Второе: тратить деньги, которые получаете с этого клиента, на реально важные вещи. Не снять офис покрасивее, а вкладывать деньги в маркетинг - нанимать специалистов, писать кейсы, делать сайты, запускать рекламу и т.д. Третье: диверсифицировать. Прям держать на этом фокус и дальше искать новых клиентов. Сидеть на одном сложа ручки нельзя. Тогда доля большого клиента снижается сама собой, потому что рядом с ним в портфеле появляются другие. И да, окно на диверсификацию у вас есть ровно до тех пор, пока этот клиент платит. Как только он уйдёт, искать новых придётся уже в панике и с плохими цифрами в переговорах...