Ваши бизнес-процессы всегда будут ломаться, и с этим ничего нельзя сделать 🔵Процессы — это то, как вы делаете повторяющиеся вещи: как передаёте клиента из продаж в производство, как исполняете обязательства, как держите свои стандарты. И вся эта конструкция нахер разваливается каждый раз, когда команда утраивается. Работало на 10 - отвалилось на 30. Работало на 30 - сломалось на 90. Это прям управленческое правило, и с ним, к сожалению, НИЧЕГО не сделать. Просто принимаем, плачем и переделываем процессы заново. В позитивном сценарии у вас к этому моменту уже есть наёмные руководители. Тогда всей этой свистопляской управляют они, а вы смотрите со стороны, как они всё разгребают)) Без руководителей это всё прилетит вам. А так вообще регламенты, чек-листы, оргструктуры и куча других скучных штук, которые душные дяди рисуют в учебниках по менеджменту, это реалии предпринимательства. Первые регламенты появляются ещё людях на десяти, дальше их становится больше и пишут их уже руководители. Но сама привычка и культура создавать процессы должна в компании завестись, и отвечают за неё тоже руководители. Как понять, что бизнес-процессы налажены: 🔵Заходите в чат, а там больше нет сообщений ''мы же это уже обсуждали'' 🔵Вас не дёргают одними и теми же тупыми вопросами 🔵Одна и та же услуга для всех клиентов делается одинаково (как в макдаке: куда ни приедешь, чизбургер везде примерно один и тот же) 🔵Новичок погружается за 2-3 недели вместо 3-4 месяцев: пришёл, прочитал обучалки, сделал по чек-листу, готов работать 🔵И главное, вы перестали тушить одни и те же пожары по кругу А если вы сейчас растёте, заложите время на переписывание процессов. Оно всё равно случится. Вопрос только, по плану или в аварийном режиме, когда всё уже горит...

🔖Заметка из Agile Practice Guide Для распределения ответственности можно использовать RAF! Не в смысле поить всех сладким кофе, а применить модель и определить, кто: 📍Responsible — непосредственно выполняет работу; 📍Accountable — отвечает за результат или принимает решение; 📍Facilitator — поддерживает процесс, снимает блокеры и помогает команде двигаться дальше. Когда это делать: возникает путаница в нюансах выполнения задачи, особенно если в ней участвуют люди из разных подразделений. Ко всем задачам по умолчанию не надо добавлять. 💁‍♀️ Все такие матрицы распределения ответственности плюс-минус похожи, подбирайте под свои нужды. Как по мне, если у вас русскоязычная компания, то лучше подобрать свои, более понятные для всех обозначения. А то Responsible — Accountable это как Output — Outcome. Вроде понятно, но где-то на уровне коллективного бессознательного.

📉 Сейчас готовилась к занятию и читала статью Seven Predictions from Microsoft’s Chief Scientist (всем советую!!) и нашла хорошее выражение:

Information-Lossy System

Это когда четкая стратегия или крутая идея превращается в набор странных задач, пройдя через три уровня менеджмента - система с неизбежной потерей информации. Откуда термин? Слово lossy (с потерями) чаще всего встречается в IT, например, в термине lossy compression (сжатие с потерями — как в JPEG). Файл становится легче, но часть данных и качество безвозвратно теряются. В бизнес-среде information-lossy system — это процесс или цепочка коммуникации, где по пути от точки А к точке Б теряются важные детали, контекст или нюансы. Кажется, что это похоже на глухой телефон, когда: Customer → Sales → Product Manager → Developer. Клиент сказал одно. Sales услышал чуть другое. PM сократил до трёх bullet points. До разработчика дошла уже весьма творческая интерпретация оригинала. Пара примеров: Our reporting process is highly information-lossy. Meetings can be an information-lossy way of communicating decisions. 💬 А теперь вопрос: what is the most information-lossy process in your company?👇 _______ 👍 — знаю этот термин 🔥 — новое знание! 🗿 — есть парочка косяков за компанией #tipoftheday #vocabulary

найм как вечное бесконечное Уже кстати не первый раз сталкиваюсь с этим вопросом. варианты интерпретации разные, от того, как на скрине и до "уверен, у вас огромная текучка, раз вы постоянно ищете". В каком то смысле, люди имеют право так думать. Отвечаю по пунктам. что вообще происходит Известная цитата - "покупай когда льется кровь"; применима к акциям, недвиге, сеошникам. Когда на рынке все плохо, надо активно хантить, потому что только в такой ситуации можно купить сильные мозги просто за деньги, без всяких хитрых дополнительных танцев с бубном, типа полгода убеждать спеца что ты его достоин, чтоб он перешел к тебе из ООО Рога и копыта. Поэтому я нанимаю постоянно; но когда у нас горит, я провожу 5-10 собесов в неделю, а когда не горит - 2-4. Во-вторых, у нас действительно много проектов, и сейчас 1 сеньор/ сильный мидл с нереализованными амбициями нам бы не помешал. В третьих, сейчас я нахожусь в ситуации, когда прям жесткой необходимости вывести человека "завтра" у нас нет, и найм это как бы часть рутины. В этой ситуации я могу позволить себе делать офферы 2-5% самых сильных спецов, что довольно жестко. Даже если в моменте под спеца нет проекта, через 1-2-3 недели проект, как правило, продается. Даже если представить что проект не нашелся, то всегда можно уволить "самое слабое звено" и передать проекты новенькому, ведь всегда в любой системе есть кто то самый слабый. Это повышает "среднюю по больнице" силу сеошников в компании без изменения их численности и ФОТа. Наличие такой опции, в свою очередь, держит в тонусе команду. Ну и наконец, я вроде бы (как мне кажется), довольно приятный собеседник, у нас строго оплачиваемые стажировки, т.е. у большинства кандидатов вроде бы приятные впечатления от нас, даже если мы не договорились. Так что, кроме всего прочего, это еще решение PR-задачи в долгосрок: суперцелевой брендлифтинг среди ключевой ЦА. Сегодня мы не договорились, а через 5 лет чувак станет Head of SEO в каком то большом проекте - а у него моя личка есть, мы с ним приятно общались и копеечку заплатили за стажировку - вспомнит, хотя бы на тендер позовет. Это доп. аргумент к вопросу "а почему сам". Одна девушка, прежде чем устроиться, писала мне в личные сообщения канала пару кварталов, скидывала свои работы, прежде чем у нас появился запрос на именно те знания и скиллы, которые у нее были. Так что и настойчивость тоже никто не отменял;)

Ошибки — это плохо! В Древней Греции гонцу, принесшему плохую весть, отрубали голову. Поэтому долгое время в Древней Греции вообще все было отлично. Вовремя обнаруживать и исправлять ошибки — простая и прекрасная, в теории, идея. Но на практике такая идея противоречит нашей культуре (большинству культур). Господствующее убеждение — ошибаться плохо. Этому учат в школе: у всех примеров есть только одно правильное решение. Этому учат в институте, дома, на работе: за ошибки ругают. Страх перед ошибками и неприятными известиями прочно въелся в нашу жизнь.  Да и в любом случае — известия об ошибках это не самая приятная вещь. Люди могут чувствовать, что это подрывает их авторитет, уверенность в самом себе. (особенно, если менеджер не уверен в себе). В борьбе за власть любые ошибки могут дорого стоить. Достаточно вспомнить бессмертную фразу из Киплинга: «Акела промахнулся!»  Та что люди хотят избегать ошибок, избегать даже видимости ошибок. То есть, мы скрываем ошибки, маскируем их, заметаем под ковер, в надежде что о них никто не узнает.  От непринятия ошибки и неудачи только увеличиваются. Когда мы скрываем мелкие недочеты, они перерастают в более крупные. Мы можем не получить необходимую помощь, если мы вовремя не скажем об ошибке. Более того, мы начинаем осуждать чужие неудачи, что увеличивает неприятие ошибок со стороны остальных.  Если такая культура есть в компании, то ошибки становятся проблемой. Компания становится «хрупкой» — потому что в любой момент какая-либо ошибка может значительно вырасти и принести значительный ущерб.  #ЧФ #ошибки

Архив философии Genesis В продолжение прошлого поста про Genesis и FTC хочу поделиться крайне интересной находкой. Это блог основателя Genesis Владимира Многолетнего на Medium, который он вел с 2016 по 2019 годы. Я его буквально прочитал взапой. Постов там не так много, но почти каждый стоит прочтения. Особенно если читать их сейчас, зная, во что Genesis вырос за следующие 7 лет и что с компанией происходит в 2026 году. В блоге много всего: про управление, найм и выращивание C-level, личную эффективность, инвестиции, рост, философию построения больших компаний. В 2019 году Многолетний пишет, что рост для Genesis всегда был чем-то вроде религии – go big or go home. До 2017 года KPI основных проектов были завязаны на выручку, прибылью серьезно начали заниматься только в 2018–2019 годах. За первые 10 лет компания не платила дивиденды и реинвестировала практически все в дальнейший рост. Или пост про культуру высокой результативности, написанный ровно восемь лет назад – 20 августа 2018 года. Getting things done, скорость, амбициозность, постоянное обучение, ориентация на результат, а не на процесс. Он описывает эти качества как критерии, по которым Genesis решает, в кого инвестировать и кого развивать. На тот момент в компании уже работало около 2 000 человек. Но самое интересное даже не отдельные мысли. При прочтении становится понятно, что часть текстов написана не столько для внешней аудитории, сколько для сотрудников Genesis. Где-то есть прямые обращения к команде, где-то подробно объясняется внутренняя управленческая логика и то, какой вообще должна быть компания. По сути, это сохранившийся архив того, как мыслил фаундер уже достаточно большого бизнеса, который при этом находился еще далеко от масштабов, до которых дорос впоследствии. Уникальная возможность посмотреть на компанию через две точки во времени. С одной стороны, тексты 2016–2019 годов, где фаундер рассуждает о том, как масштабироваться, строить организацию на десятилетия вперед, выращивать сильных руководителей и постоянно искать новые точки роста. С другой – 2026 год, огромная мультипродуктовая структура, лидер и трендсеттер индустрии, получивший один из самых серьезных регуляторных ударов по бизнесу за последние годы. Только не делайте примитивный вывод в духе «вот к чему привела такая философия». Из старых постов этого точно не следует. И уж точно я так не считаю – к Владимиру ничего, кроме уважения. Интересно другое: возможность задним числом посмотреть, как мыслил основатель в момент, когда большая часть последствий принятых им решений еще находилась далеко впереди. Такие материалы вообще редко сохраняются в открытом виде. В общем, рекомендую. На мой взгляд, каждому, кто строит компанию, будет полезно прочитать блог целиком. Суперзанимательное чтиво и уникальный архивный документ.

Я написала хороший цикл о зарплатах, но мы не коснулись еще одной важной группы людей – синие воротнички Здесь много глюков, особенно, у людей, которые о жизни других знают только из интернета или из узких, ангажированных кусков сети 😁🫶🏻 Если вы московский менеджер из сытой семьи, вам очень-очень надо кататься к местам работы команды, если часть живет не в Москве. Не потому что все плохо. Вам надо изнутри понимать, что они видят и как могут рассуждать, что для них важно, а что нет Из общего: - Зарплата – гигиенический фактор, когда закрыты базовые потребности. "Низкая" зарплата значит, что человек живет от денег до денег. Не дай Бог что-то с этими деньгами сделать – не вовремя заплатить, где-то напутать. Люди на них живут и рассчитывают, излишков у них нет - Ограниченный денежный ресурс = ограниченный когнитивный. Представьте, что нагрузка "бедности" на людей сопоставима с последствиями полностью пропущенной ночи сна или снижением IQ на 13 пунктов Не делайте сложных форм, требующих заполнения, продолжительных собеседований, не требуйте от людей способности разбираться в сложных правилах или реагировать на сложные системы стимулов Дефицит – это не просто неприятное ощущение от того, что у тебя чего-то очень мало. Он меняет то, как мы думаем - Мы переоцениваем мотивацию и недооцениваем систему. Один и тот же человек может плохо работать в «bad jobs company» и значительно лучше – в среде, где есть нормальное обучение, понятные процессы, ресурсы и время. Синие воротнички сами не догадаются и процесс за вас не улучшат - Важно не писать красивые ценности на сайтах, а так дизайнить операционную систему и опыт покупателей внутри, чтобы система позволяла людям быть полезными другим. Но это работает только вместе с порядком – когнитивный ресурс на полезность надо откуда-то брать :) Как-то я металась по городу с товарищем, который не мог нормально жевать – ему ставили зубные протезы. Везде, кроме Кофемании, нам отказали отправлять блюдо в блендер. Я бушевала :) А потом мне объяснили, как минорная просьба, не будучи частью процесса, может парализовать кухню. И тогда, вместо одного недовольного клиента, орать будет весь зал. Выбор очевиден - Большое значение имеет график – рваный особенно сильно напрягает такую категорию людей – человек не может выстроить жизнь, вписать подработку, забрать детей из садика, а купить время он не может 🔗 Кружок кройки бытия

Опыт не определяет нашу зарплату. Её определяет компания и наше позиционирование. Я разобрал 138 зарплат Program и Project менеджеров на levels.fyi. Вот что нашёл: 📌 Разница зарплат - от €50K до €181K в год. В 3,5 раза, Карл. ➥ 20 лет опыта в Siemens - €125K ➥ 7 лет в HelloFresh - €62K ➥ 5 лет в Cariad - €110K Выглядит, что длительность опыта вообще никак не влияет на зарплату. 🔥 Кто платит больше всех (медиана): 1️⃣ Siemens - €136K 2️⃣ Accenture - €131K 3️⃣ Delivery Hero - €117K И город решает: Frankfurt €110K → Munich €106K → Berlin €103K. За «атмосферу» Берлина ты доплачиваешь из своей зарплаты. 💡 Может ли PM зарабатывать больше? Конечно. И тут вопрос не опыта, а стратегии позиционирования: → Уход в техническую часть. Technical Program Manager - это сразу +20-30% к вилке. Смотри сам: Google платит TPM €162K, Microsoft - €150K, Amazon - €141K. Это Германия, не США. В США это изи 300к. → Рост до Principal. Уровень дохода от €130K. Мой максимальный разговор по Германии был на €180K. → Свежий пример: позиция TPM в Google - €160K кэшем плюс стоки и equity. Итого под €200K+. В Германии, да. Что с этим делать: ✔️ Мониторь рынок постоянно - ты должен знать свою вилку до того, как сядешь на salary negotiation ✔️ Строй карьерную стратегию и план развития с твоим менеджером ✔️ Нет такого плана - инвестируй время в личный бренд. Он работает на тебя, даже когда менеджер - нет Я поэтому и занимаюсь LinkedIn сам, чтобы не зависить от настроения своего лида. Проверим, у кого как: 🔥 - есть план развития с менеджером 👀 - плана нет, и в ближайший год хочу новую работу

Ещё десять лет назад я был уверен, что найти хороших сотрудников в команду не так уж сложно. Достаточно платить немного выше рынка, обеспечить приличный офис, столовую, адекватного руководителя, и у входа в компанию выстроится очередь из достойных кандидатов. Но опыт показал, что хорошая зарплата и столовая, безусловно, важны. Однако это далеко не главное. Чтобы в компанию приходили умные, ответственные и компетентные специалисты, нужно сделать как минимум три вещи - 1️⃣ Создать желание работать именно у вас Даже небольшая компания, приложив немного усилий, может сформировать свой HR-бренд - рассказывать о команде, производстве, достижениях, внутренней жизни. Для этого не обязательно запускать масштабную рекламную кампанию, достаточно быть заметными в интернете и социальных сетях. 2️⃣ Не завышать требования на входе Пусть на вакансию откликается как можно больше людей. Да, придётся выстроить хорошую воронку отбора и потратить больше времени на интервью. Зато вы не отпугнёте человека, который может оказаться сильным профессионалом, но пока не очень уверен в себе или не умеет красиво продать себя на собеседовании. 3️⃣ Потратить время на качественный отбор Важно не только проверить опыт и навыки, но и постараться понять мотивы и ценности человека. Один мой знакомый рассказывал, как проходил отбор на совершенно рядовую должность в Citibank. Было несколько этапов собеседований и даже выезд в лес на бизнес-игры (в итоге его не взяли 😔) А что удерживает ценного сотрудника в компании? Вот моё мнение - 1️⃣ Совпадение ценностей сотрудника и компании. Фраза кажется заезженной и слишком «корпоративной», но на практике это действительно важно. 2️⃣ Возможность видеть результат своего труда и гордиться им. Особенно на производстве: когда человек понимает, что именно сделал он, как это повлияло на общий результат и почему его работа важна. 3️⃣ Понятные критерии оценки. На любой позиции сотрудник должен понимать, по каким показателям руководитель оценивает его работу. Что считается хорошим результатом? Что нужно улучшить? От чего зависит его развитие и доход? Часто слышу примерно такое отношение к ценностям и миссии компании - «Да-да, знаем мы ваши ценности. Это всё сказки, чтобы платить поменьше. Платите нормально, и я буду хорошо работать». В этой мысли есть доля правды - несправедливая оплата действительно разрушает мотивацию. Но на практике плохой сотрудник не станет хорошо работать, сколько бы ему ни платили. А хороший не начнёт работать хуже, если получает меньше рынка. (скорее всего, он просто начнёт искать другое место) Сейчас я редко провожу собеседования сам, но за 25 лет руководящей работы у меня выработался свой алгоритм общения с кандидатами. Я обращаю внимание на грамотность речи, умение формулировать мысли, эрудицию, способность задавать хорошие вопросы, кругозор и любопытство. Я думаю, что среди читателей этого канала тоже немало людей, которым, как и мне, интересно производство и любопытно знать, как устроены привычные вещи. Поэтому следующий пост будет о товаре, который кажется совершенно простым, когда лежит на полке магазина, но на деле оказывается довольно сложным в производстве. Сырьё для него может проходить путь через разные континенты и у него много стадий производства. Когда-то у меня был цех по производству этого продукта, но даже тогда я не до конца представлял, насколько сложна вся цепочка технологий. Речь пойдёт о рулончике туалетной бумаги Не переключайтесь Незаметный бизнес

Почему никто не видит, что я визионер? Забавный текст с MIT SMR — особенно откликнется у тех, кого не повышали, потому что «не хватает стратегического видения». Перевёл нам ключевые цитаты:

Когда у человека многолетний опыт работы в отрасли и обширные знания об организации, проблема редко заключается в отсутствии стратегического мышления. Скорее это отсутствие видимых сигналов. Вы можете мыслить как визионер, но не демонстрировать этого.

Многие эффективные сотрудники умело демонстрируют свою операционную компетентность и знания. Зачастую именно на этих способностях они построили свой успех и стали руководителями. Но чтобы восприниматься как визионер, необходимо демонстрировать другой набор талантов. Вам надо показать, что у вас есть сильная гипотеза и видение будущего вашей отрасли. И место вашей компании в этом будущем. И что вы активно изучаете данные и тенденции для глубокого понимания этих трендов.

Ваши гипотезы могут постоянно развиваться, чтобы соответствовать темпам изменений в операционной среде. Ваша задача — сделать ваше ориентированное на будущее мышление видимым для любого совета директоров или комитета. Помогите им выбрать вас, четко формулируя ваши развивающиеся гипотезы, связывая настоящее с будущим и вовлекая их в процесс осмысления. Вас будут знать как визионера за то, что вы постоянно демонстрируете, что интерпретируете будущее со смирением и тщательностью. Делайте это хорошо, и люди будут видеть в вас визионера.

В комментариях пдф с полным текстом. → https://sloanreview.mit.edu/article/ask-sanyin-why-cant-they-see-that-im-visionary/

Советы основателя, построившего компанию на $12 млрд Обожаю подкасты с такими людьми. Марк Пинкус основатель легендарной Zynga, позже проданную за $12,7 млрд, ранний инвестор Facebook, Twitter. Собрал несколько мыслей из The Learning Leader Show. 1. Коучи мой чит-код в жизни. Пинкус постоянно нанимает себе коучей и тренеров, когда хочет в чем-то разобраться и стать лучше: сёрфингу, теннису, шахматам, жизни. В том чиле Билла Кэмпбелла (наставник Джобса и основателей Google)

Тренер по шахматам однажды дал ему совет, после которого он стал чаще выигрывать: если хочешь обыграть соперника сильнее себя, играй скучно и консервативно. Дай более сильному игроку возможность ошибиться.

2. В 41 год ему сказали, что он уже слишком стар и богат, чтобы снова идти ва-банк. Причём это были венчурные фонды, которые уже дважды инвестировали в его предыдущие компании. Это происходило как раз перед запуском Zynga.

«Никто не верит в нас так, как мы сами. Поэтому мы и становимся основателями».

3. Готовься к лучшему сценарию так же тщательно, как к худшему. Пинкуса пригласили на встречу с Обамой и сказали, что у него будет семь минут светской беседы. Он сделал презентацию из десяти идей, которые реализовал бы, стань он президентом. Обама прошёлся по презентации и в итоге они разговаривали 45 минут. 4. Раз в год он проводит ревью собственной жизни. У Пинкуса есть «Книга жизни», в которую он делает запись раз в год, во время еврейского Нового года. Он перечитывает записи прошлых лет, смотрит, что обещал самому себе, где оказался сейчас и чего хочет дальше. По сути, ежегодный совет директоров с самим собой. 5. «Когда рыба идёт, мы всю ночь забрасываем сети, пока рыба не кончится, а не пока мы не устанем» — о том, как он работает, когда находит что-то стоящее.

Накопление ошибок Ошибки — они как тараканы: при свете — разбегаются.  Одна ошибка редко приводит к коллапсу всей системы. С маленькими ошибками справляется большинство систем. Хотя бывают случаи когда маленькая ошибка приводит к значительным последствиям. Например, один неверный поворот руля и мировая торговля замерла на 6 дней, когда контейнеровоз Эвер Гивен блокировал Суэцкий канал. (Хотя и там не все так просто: наложился сильный ветер, плюс в прессе упоминали технические неполадки).  В большинстве случаев ошибки и неполадки должны накопиться до определенного предела, чтобы произошла авария. Это видно из расследований, что авариям предшествует множество ошибок и маленьких неполадок, ошибок в коммуникации и т.д.  Если сразу обнаруживать и корректировать ошибки, то вероятность серьезных происшествий снизится.  В каких-то случаях это понятно интуитивно. Новые сотрудники будут ошибаться, и это естественно. Смысл обучения и подготовки сотрудников как раз в том, чтобы исправлять и корректировать эти ошибки. Если закрепиться неправильный способ выполнения, то откорректировать его будет гораздо сложнее.  В сложных системах, где влияет множество факторов и ситуация постоянно меняется — там могут ошибаться даже опытные сотрудники, поэтому необходимо быстро и четко понимать, что случилось не так.  Это как медсестры обнаружили, что ввели слишком большую дозу лекарства пациенту. Благодаря тому, что это быстро заметили, то негативных последствий удалось избежать.   Система обнаружения и исправления ошибок — это своего рода иммунная система. Как только мы поняли что за ошибка и научились с ней работать — ошибки подобного рода нам не страшны. Это как ослабленный вирус: обработали, научились справляться.  Если же мы замели ошибку «под ковер», то мы ничему не научились, мы не поняли как справляться с подобной ошибкой.  Чтобы обнаружить и исправить ошибки, нам нужно выполнять 2 параметра:  1) обнаруживать ошибки максимально быстро;  2) обнаруживать ошибки максимально полно.    #чф #ошибки

Фрейм как инструмент мышления в бизнесе Фрейм — это ментальная структура, через которую мы воспринимаем информацию и принимаем решения. В бизнесе он выполняет роль фильтра: помогает упорядочить данные и увидеть общую картину. Известный управленец Горан Карштедт отмечал: без фрейма невозможно эффективно осмыслить происходящее и действовать. Хороший фрейм позволяет быстро реагировать в неопределённых ситуациях и понимать, какие шаги нужно предпринять. Примеры: Шахматист, думающий на несколько ходов вперёд. Врач, мгновенно распознающий симптомы. Оба опираются на внутренние фреймы. Но как любая карта, фрейм может быть неточным. Ключ: умение менять фрейм в зависимости от ситуации. Например, в кризис важно не только видеть проблему, но и оценить риски, найти ресурсы и наметить пути выхода. Фаундер | Бизнес и Стартапы

🫧👍🪐 РАЗНИЦУ МЕЖДУ ВЛИЯНИЕМ И ЗАХВАТОМ ТЕРРИТОРИЙ Работая много лет в корпорациях, я могу сказать, что тема влияния и власти в этой среде — это просто клондайк для наблюдений, рефлексии и интересных выводов. Сегодня я хотела бы посмотреть на границу между влиянием и «захватом территорий». Если очень грубо разделить руководителей на 2 категории по отношению к власти и влиянию, я бы выделила тех, кто идет в управление именно за властью, и тех, кому интересно создавать ценность через влияние на процессы и людей. И разница между этими двумя категориями очень заметная и существенная. Первая категория — это руководители, которые вечно находятся в конкуренции со всеми. И им очень важны формальные атрибуты власти. Проявляться это может совершенно по-разному. Одному принципиально важно место в структуре и наличие каких-то конкретных слов в названии должности. Другой болезненно следит за размером своего штата и бюджета. Третий сражается за большой отдельный кабинет, дорогую мебель, служебную машину или другие атрибуты статуса. Четвертый стремится собрать под себя как можно больше функций. Формы разные. Суть одна: собственный вес измеряется количеством «территории» и внешних атрибутов, которые удалось получить. Такие руководители часто склонны вести бесконечные споры и отстаивать свою позицию любой ценой. И иногда кажется, что важнее не столько решить вопрос, сколько зафиксировать: «Я победил!» 😅 Парадокс в том, что всё это далеко не всегда добавляет реального веса и влияния. Я много раз видела людей, которые формально не занимают никаких позиций и не сидят в больших кабинетах. Но к ним приходят и их мнение спрашивают. Вторая категория — это руководители, которые идут в управление за смыслами и для создания ценности. Для них не так важно, как называется должность, где квадратик находится в оргчарте, есть ли отдельный кабинет и большой штат в подчинении. Им важно, что они делают и как это влияет на окружающую среду и других людей. Какую ценность они создают, получив доступ к ресурсам управления. Руководители из первой категории чаще создают иллюзию собственной незаменимости и исключительности. Замыкают все на себе, чтобы от них и правда были зависимы. Руководители из второй группы, наоборот, дают пространство для развития других. Конечно, это очень грубое деление. Люди вообще плохо раскладываются по двум аккуратным коробочкам 😁 И будет несправедливо сказать, что руководители из первой категории «плохие» и не делают ничего полезного для бизнеса. Конечно, делают. Более того, нужно признать, что часто в корпоративном мире они чувствуют себя прекрасно. Потому что сама среда может поощрять нездоровую конкуренцию, борьбу за власть, «интриги и расследования». Проблема начинается тогда, когда личные интересы становятся важнее интересов бизнеса. Тогда бесконечное количество времени и энергии уходит на войны по разделу территорий. И даже решение простых рабочих вопросов тянет за собой какую-то возню и потасовку. Потому что нельзя просто решить вопрос. Надо по пути обязательно найти кого-то, кого можно «победить» 😅 Я работала в 5 крупных иностранных компаниях. Lidea — мой пятый работодатель. И в каждой я встречала и тех, кто прежде всего хотел работать на результат, и тех, кто искал — или создавал сам, если не находил, — пространство для интриг и борьбы. И чем дольше я работаю в корпорациях, тем интереснее мне кажется один парадокс. Формальную власть можно получить вместе с должностью. Вместе с ней можно получить людей, бюджет, право принимать решения, кабинет и тот самый квадратик в оргчарте. А вот влияние должность не выдает. Более того, поделюсь личным мнением, хоть оно и неприятное. Но чем агрессивнее человек пытается «отжать» себе влияние, тем меньше у меня уважения к нему останется. Настоящее влияние вообще не очень нуждается в постоянных доказательствах. Потому что власть определяет, кто обязан тебя слушать. А влияние — кто прислушивается к тебе, даже когда не обязан. #лидерство #корпоративныймир #корпорации #изнанкакорпораций #HR МОЙ КАНАЛ В МАХ

Я тут понял: важно, чтобы после каждого разговора с лидером у людей становилось лучше настроение, а не хуже. В компании очень важно передавать энергию и хорошее настроение. Ты заражаешь уверенностью пятерых прямых подчиненных, а они передают эту волну дальше. Но прикол в том, что нельзя просто прийти на встречу бодрым и всех зарядить. Чтобы лиды уходили с каждой встречи в хорошем настроении, нужно сделать дофига невидимой работы. Хорошее настроение команды показывает лишь верхушку огромного айсберга. ·Профессионализм Речь не про «эгегей, братцы, let's move the needle». Весь твой позитив нахер никому не сдался, если ты не знаешь, о чем говоришь. Это не значит, что топ-менеджер должен быть экспертом во всем. Но он должен понимать контекст и трезво оценивать себя. На начальников-самодуров мы все насмотрелись. ·Энергия Уверенность нельзя выдавить из себя, если ты невыспавшийся и раздраженный. Живешь на кофе и сникерсах. Чтобы быть в хорошем настроении, нужно хорошо себя чувствовать физически и морально. ·Дисциплина Без дисциплины эту энергию сложно поддерживать. Нужно высыпаться, заниматься собой, уметь говорить «нет». И я тут не про «вставать в 4 утра и ехать в зал до работы». Дисциплина означает выбрать то, что оптимально для тебя, и защищать свои границы. Например, Демис Хассабис, кофаундер DeepMind, ложится спать в 3-4 утра. Ему важно заниматься глубокой исследовательской работой ночью, когда никто не отвлекает. Поэтому он выстроил режим под себя: работает допоздна, просыпается ближе к полудню, а встречи оставляет на вторую половину дня. ·Приоритизация Если ты сидишь на встрече, которая никому не нужна, и уже опаздываешь на следующую, лучше бы первой встречи просто не было. Не нужно исполнять номер. Нужно быть там, где ты действительно нужен, а не там, где у тебя слот в календаре. ·Понимание себя Self-awareness помогает не стать заложником собственных недостатков. Знаешь, что ты мягкий и спокойный? Не нанимай людей, которые будут этим пользоваться. Дерзкий и жесткий? Не нанимай тех, кого это сломает или оттолкнет. ·Делегирование Сложно не слить всю энергию, если ты везде bottleneck и на тебе сотня мелких задач. Поэтому нужно учиться делегировать. И не так, чтобы тебе приходили с вариантами, а решение все равно принимал ты. Делегировать нужно и само решение: человек принимает его сам, а ты не тратишь на это энергию. ·Рекрутинг Но чтобы доверить важное решение, нужны люди, которым ты доверяешь. Поэтому успешные фаундеры проводят большую часть времени в поиске новых кандидатов. Постоянно знакомятся с талантливыми менеджерами и поддерживают с ними отношения, чтобы, когда те захотят сменить работу, оказаться первыми. ·Сторителлинг Чтобы успешные люди вообще захотели к тебе присоединиться, нужно уметь убедительно рассказывать, что ты делаешь, зачем и почему это круто. И вот тогда ты приходишь на встречу в хорошем настроении, транслируешь человеку уверенность, и он уходит распространять ее дальше по компании.

Жлобство? Нет, философия бизнеса. Nvidia – самая дорогая компания мира. При этом её сотрудникам приходится… самим платить за свои обеды. Кофе, так и быть, наливают бесплатно, а вот за еду в столовке извольте раскошелиться (хотя часть стоимости компания всё же покрывает). На фоне Google, у которой в одном только главном кампусе около 30 точек с дармовой едой плюс “микрокухни”, забитые снеками, – выглядит как жлобство. Но если копнуть глубже, за этим стоит целая философия. Как рассказали бывшие сотрудники Nvidia, глава компании Дженсен Хуанг принципиально разделяет работу и удовольствия. Бесплатные плюшки в больших корпорациях – способ мягко удерживать человека в офисе подольше. Хуанг исходит из обратного: сюда приходят заниматься делом всей своей жизни, а не выбирать между тремя видами смузи. Сделал работу – иди домой, к семье, поддерживай ворк-лайф-баланс. Ну и не будем забывать, что в Nvidia высокие зарплаты и одна из самых щедрых в индустрии программ покупки акций для сотрудников. С учётом того, что бумаги за последние пять лет взлетели на космические 1400%, многие члены команды стали миллионерами. Так что нет, Nvidia не кормит сотрудников за счёт фирмы. Она просто платит им столько, что никому нет до этого дела.

Гайд по увольнениям для руководителей среднего звена Полтора года человеку платили зарплату, а потом вызвали и объявили, что всё это время платили лишнее. Девушка на расчёте якобы ошибалась — 18 месяцев подряд. Расчётные листки на руках, деньги приходили честно, но начальство держится за свою версию. Расчёт простой, срезать зарплату на треть или вынудить уйти самому. За такие сцены платит не абстрактная «компания», а конкретный руководитель, которому спустили приказ сверху. Автор с 16 годами в отрасли и 5 пережитыми увольнениями разбирает, что происходит с тем, кого поставили увольнять команду и не научили этому вообще. Как готовить собственную психику, что говорить в первом разговоре и почему топ со словами «вот месяц выплаты каждому, решай как знаешь» на самом деле тебя подставляет. Обсудим, как пройти через это, не превратившись в того самого менеджера, который потом не может смотреть на себя в зеркало.

Aspen Institute поделился списком книг, которые впечатлили их команду за этот год, в преддверии летнего перерыва, чтобы было что почитать, странно, что они это делают в середине Августа, но простим их это, потому что список правда супер! Очень советую вам из него книгу моего профессора из HBS Линды Хилл «Genius at Scale». Это продолжение более раннего бестселлера Линды Хилл «Collective Genius», где она с соавторами показывала, что инновации не случаются сами по себе, а требуют осознанного лидерства. В этой книге авторы рассказывают, про то как именно масштабировать эти инновации, выделив три роли лидера (их они называют ABC инноваций): Architect (архитектор) – работает внутри команды и выстраивает культуру доверия, общую цель и снятие страха перед риском, попутно устраняя барьеры внутри системы создавая среду для инноваций. Bridger (мостостроитель) – выходит за границы организации и выстраивает партнёрства с внешними игроками ради недостающих талантов и ресурсов. Тонкая, невидимая работа влияния без формальной власти, требующая эмоционального интеллекта и дипломатичности для согласования разных приоритетов сторон. Catalyst (катализатор) – идёт ещё дальше и запускает движение в масштабе целой экосистемы: картирует стейкхолдеров и создаёт условия для многостороннего сотворчества, делая ставку на синергию и общую ценность, а не на роль центрального хаба-контролёра. Ключевая мысль: эти роли не взаимоисключающие, а один и тот же лидер часто совмещает несколько ролей одновременно или сознательно берёт одну на себя, делегируя остальные доверенным людям в команде. Примеры в книге от Mastercard, Pfizer и P&G до Cleveland Clinic Abu Dhabi и Sampark Foundation. Помимо нонфикшена в список вошла и художественная литература, так что не отказывайте себе в удовольствие прочитать и «The Correspondent» Вирджинии Эванс – роман в письмах о резкой на язык семидесятилетней Сибил, чья переписка раскрывает целую жизнь, полную достижений, вины и прощения.

Когда успех ослепляет Почему одни компании вовремя чувствуют перемены, а другие теряют позиции, несмотря на деньги и опыт? Kodak изобрёл цифровую камеру, но остался с плёнкой. Nokia проигнорировала сенсорные экраны. Blockbuster отверг Netflix, когда тот стоил копейки. Это были не ошибки новичков — это была бизнес-слепота. Когда прибыльная модель работает годами, возникает иллюзия, что так будет всегда. Рынок меняется, а лидеры часто заняты защитой прошлого, а не созданием будущего. Фраза «мы знаем всё лучше всех» звучит гордо, но именно самоуверенность похоронила больше компаний, чем конкуренты или кризисы. Что делать: Регулярно ставьте под сомнение собственные решения. Раз в полгода проверяйте: не работаете ли вы на модель с истёкшим сроком годности. Признавать ошибки дорого, но игнорировать перемены обходится ещё дороже. Фаундер | Бизнес и Стартапы