Когда я начинал карьеру, а также на первых руководящих ролях, мне казалось, что если сотрудник несет какую-то фигню, с этим надо что-то делать. Со временем я принял, что не всегда. Например, если 50% генерируемого потока информации полезны, а 50% какая-то чушь, то бывает так, что использовать первую половину и игнорировать вторую выгоднее в моменте, чем что-то менять. Со временем я принял и то, что иногда чушь может оказаться не чушью и бывает полезно разобраться, может что-то я сам не понимаю. В общем, толерантность к тому, что кто-то может сказать какую-то глупость выросла, а категоричность суждений снизилась. Правильно это или нет, я не знаю и не хочу судить, во всем есть свои плюсы и минусы, но для меня это стало частью управленческой профдеформации. Сейчас при использовании нейросеток заметно как фидбек на их полезность зависит от того, на чем концентрируется пользователь - на ошибках и глупостях или на том, что получилось. Еще на Yet Another Insight одна из дискуссий была про то, можно ли использовать агента, который успешно решает задачу в 50% случаев. Дискуссия быстро сошлась к тезису, что если работает быстро, а проверка недорогая, то ведь отличная штука. Но часто мы судим, что 50% это «как монетку подбросить» и очень плохо, а не видим реальную полезность. Тут конечно помог бы не только менеджерский бэкграунд, но и просто знание, что такое метрики и бейзлайны или банальная способность считать сэкономленное время. Но вот вам еще пример. Обучение использованию LLMок топ-менеджеров солидной компании, один из топов восклицает: «Так это что, теперь придется четко и понятно задачи формулировать?». Это конечно было шуткой, но в любом случае примеры показывают, что появление любых помощников, что живых, что ИИшных, это всегда вызов для наших управленческих навыков и в постановке задач, и в валидации, и в принятии решений. Если раньше про какие-нибудь лидерско-менеджерские образовательные программы все шутили «зачем нам столько? все не могут быть руководителями», то теперь внезапно всем и правда понадобились менеджерские навыки, чтобы использовать в своей жизни ИИ достаточно продуктивно.

Работайте на шаг впереди Один из ключевых принципов Дональда Трампа в бизнесе — лидер должен вкладываться больше всех. Он многократно подчеркивал: если вы стремитесь к высокой продуктивности и вовлеченности команды, начните с себя. По мнению Трампа, именно руководитель формирует рабочие стандарты. Только собственный пример и активное участие в делах компании способны задать нужный тон и повлиять на общий результат. Для него важно не просто контролировать процессы, но и быть их частью. Такой подход формирует атмосферу ответственности и стремления к высоким результатам. Когда руководитель трудится усерднее других, это не только повышает шансы на успех, но и мотивирует сотрудников. Видя вашу самоотдачу, команда с большей вероятностью включается в работу с тем же рвением. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Взгляд 2. Сотрудник → руководитель: "Подняли зарплату, что будет дальше?" Давайте перейдем на уровень костяка компании Часто для сотрудника зарплата – это не просто строчка бюджета, а сообщение о ценности – мы тебя ценим на столько-то рублей. Поэтому все про деньги – это не просто деньги, это очень нежная тема Важна не просто зарплата, а моя зарплата относительно других Люди, которые узнают, что получают меньше медианной зарплаты группы, расстраиваются и хотят уйти. Более того, опасения по поводу неравенства в компании усиливают опасения по поводу неравенства в стране :) Вот такие мы "рациональные" существа На заре карьеры, мой друг пошел к принтеру и обнаружил там листочек – справка о зарплате для визы второго инвестиционного аналитика (они работали наравне). Друг ворвался в кабинет к их руководителю и такой, мол, але? Мне тоже зарплату поднимите, почему у него больше? За что вместо зарплаты был жестко выдран начальником Проводили эксперимент над обезьянами-капуцинами – они отказывались от огурца и швыряли его экспериментатору, если соседу за ту же задачу давали виноград :) Нами руководят очень древние механизмы! Доверие к менеджменту стоит денег +1 балл доверия к руководству (по десятибальной шкале) это как +30% к доходу Люди все время пытаются обсчитать на калькуляторе реальность: если у меня токсичный шеф, я буду хотеть доплаты "за вредность" Мы все время повторяем на коучинге руководителей – главнейшая черта менеджера – предсказуемость. Вы должны быть понятными, вы должны все прояснять. А все забивают :) "Как решали" важнее, чем "сколько дали" Помните старый советский анекдот: Голосует на дороге человек. Останавливается машина, он спрашивает: Вы такси? Водитель: Садитесь. Человек: А где же ваши шашечки?! Водитель: Вам шашечки или ехать? Вот людям очень, очень важны шашечки. Просто так повысить зарплату или нечаянно повозить человека на обесценивающих крылатых качелях – даже если прибавка была, осадочек у него останется и радости деньги не принесут Если молча и без объяснений дать денег – тоже не будет эффекта. В любой ситуации лучше всего работает честный разговор – даже если исход для человека невыгодный, но ему все объяснили и процесс прозрачен – все ок Но ведь процесс часто охренительно непрозрачен, а еще – каждый сотрудник с желанием повышения равно плюс одна заморочка в нагруженной управленческой жизни, правда? :) 🔗 Кружок кройки бытия

Как понять, что человек плохо разбирается в контекстах и вряд ли кем-то руководил? Он говорит "да вы бы просто зарплату повысили людям, они станут работать нормально" Однако опыт, подкрепленный исследованиями, показывает, что за деньги лояльность, производительность и счастье не покупается. Почти Взгляд 1: Компания → топ-менеджер. Больше денег – больше отдача? Интуитивно кажется, что да Фактически сверхбонус может ухудшить сложную работу: если вознаграждение исчисляется месячными заработками (а нормальные бонусы так и устроены – сколько годовых зарплат), человек может думать о деньгах, вместо задачи Или представьте себе просто "много денег", которые вам за что-то пообещали. Если ваша работа – когнитивная, такая связка может сужать фокус внимания = вред для задач на инсайт и креативность Работа нормально управленца – когнитивная вся и креативности ужасающе не хватает, в кризис это особенно видно – люди не в состоянии сгенерить "творческий" способ решения возникающих проблем, придумывают только что-то "в лоб" Платишь за метрику – жди беды и креатива (за деньги – да) Забег к метрике, может похоронить другие важные для бизнеса вещи (хрестоматийный пример Wells Fargo – наоткрывали фиктивных доп счетов клиентов – в итоге ни клиентов, ни денег – ушли на штрафы) Это, кстати, объясняет, почему KPI системы не рисуются за пять минут на коленке – в компании все подразделения связаны: результаты могут буквально канибализировать друг друга А еще есть "золотые наручники" – сочетание хорошего компенсационного пакета, статуса  приводит к тому, что человек начинает бояться – нигде больше он не получит ТАКОГО, поэтому чем он занят? Верно – он делает все, чтобы никто и никогда не смог подобраться к его месту Но самое печальное, что и он-то работает в компании не потому что он ее любит и хочет тут быть, готов рвать жопу за результат, а потому что "надо" Это болезнь не только корпораций, но и стартапов – находят на рынке молоденьких звездочек и самородков, дают им ресурсы и думают – ну уж эти-то будут биться А вот нифига подобного, люди очень быстро схватывают правила игры 🔗 Кружок кройки бытия

Чистота комьюнити Иногда, чтобы сообщество, близкое по вайбу, жило, развивалось и просто участники норм могли общаться, надо периодически чистить/кикать участников, кто по вайбу просто не подходит, а если этого не делать, то то, что кто-то развивал годами может разрушиться. У меня на это взгляд как у фэйс-контроля в ночном клубе: там тебе могут не пустить не потому что у тебя какие-то неверные научные/политические/культурные взгляды, а просто по вайбу этого ночного клуба ты не проходишь. Еще ближе аналогия - стебные рилсы вышибалы из "вечеринки для 35+", когда, чтобы пройти фейс-контроль, тебе дают кассету с вытащенной пленкой и карандаш, а только если ты трушный чувак из 90х, поймешь, что надо карандашом крутить касету. Клуб интересен, потому что близкие по духу люди там.

СРО жалеет о существовании профессии продакт-менеджера У Лении вышел подкаст, где СРО Том Веррилли (ex-Twitch, ex-Twitter) о том, как ИИ обнажает масштабы «продуктового театра» Тезисы:

- управление продуктом — это навык, который приобретается на практике, а не просто должность, и иногда командам лучше, когда инженеры и дизайнеры принимают решения самостоятельно - системное мышление становится всё более востребованным - главная польза ИИ для продакт-менеджеров сейчас заключается в Data Science, а не в прототипировании - лучшие менеджеры по продукту сосредотачиваются на технических деталях, понимании клиентов и принятии решений - Роль смещается от «политики» и «совещаний по согласованию» к отдельным специалистам, которые выполняют реальную работу и углубляются в детали продукта - Для роста следует думать о том, как система работает в масштабе, представить все возможные проблемы, а затем исправить их до того, как они произойдут - При найме сотрудников ищите людей, которые могут защитить свои идеи, используя данные, а не тех, кто просто умеет говорить и заводить друзей - Любимая ошибка Верилли за карьеру — доверять средним показателям. Фичу с 3 процентами использования легко списать как бесполезную. Но для этих трёх процентов она может быть единственным сценарием использования продукта. Отключил фичу — обрушил чей-то бизнес.

Я стал меньше ругаться на чужие бизнесы Часто пользуешься каким-нибудь сервисом, видишь косяки и думаешь: ну неужели не очевидно, что это надо исправить или сделать вот так? Тебе же как клиенту лучше видно, как правильно делать чужой бизнес и какие советы раздавать. Примерно как в футболе. А потом вспоминаешь, сколько в твоем собственном вещей, за которые самому иногда стыдно бывает. Поэтому периодически полезно ломать собственную систему и процессы в компании, чтобы посомтреть на них не через дашборды или репорты команды. Позвонить в свой отдел продаж, написать в поддержку, отключить интернет, телефонию или какой-нибудь сервис, а может и просто сервак выдернуть из розетки, чтобы посмотреть, как быстро команда отреагирует и есть ли какой-то план или хотя бы бесперебойник. А еще полезно протестировать вынимание из системы самого себя. Что произойдет с процессами, если пропасть на несколько дней без связи, например. Пробовали что-то подобное?

Как эффективно управлять вендинг-бизнесом Управление вендинговыми аппаратами не требует большого количества времени — достаточно уделять несколько часов в неделю. Главное — внимательно отслеживать продажи и поведение клиентов. Если автомат не приносит ожидаемой выручки, скорее всего, стоит сменить его локацию. Состояние техники — один из ключевых факторов успеха. Неисправный автомат может разочаровать клиента и заставить его больше не возвращаться. Регулярное обслуживание, быстрая замена расходников и устранение неисправностей — основа доверия и стабильного дохода. Сколько аппаратов ставить на старте? Здесь мнения расходятся: кто-то предпочитает начинать с 1–3 автоматов, чтобы «прощупать» рынок и снизить риски. Другие рекомендуют сразу запускать 10 и больше, чтобы быстрее выйти на самоокупаемость. Оба подхода работают, главное — понимать свои цели и возможности. Успех вендингового бизнеса зависит от аналитики, оперативности и внимания к деталям. Чем больше вы готовы наблюдать, тестировать и адаптироваться — тем выше шанс построить устойчивый и доходный бизнес. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Как я просрал 9 месяцев жизни из-за разговоров 👹 Май 2024. Я и ещё два партнёра решили сделать сервис, который определяет что за автомобильная запчасть перед тобой, к каким маркам и моделям подходит и не подделка ли это Звучит скучно, но копни глубже - а на этом рынке происходит реальная вакханалия - Одна деталь подходит к десяткам моделей разных марок - У одной и той же детали может быть три разных кода от трех производителей, и они сами путаются в собственной номенклатуре - И вишенка на торте - рынок заполнен копиями и подделками, где на глаз их вообще не отличить от оригинала ➖ Короче, мы захотели построить сервис, который наводит в этом порядок Обучали модель, месяцами собирали данные по крупицам, созванивались с людьми из отрасли и в какой-то момент я уже зашарил в совместимости автозапчастей :) Но было большое НО Мы пытались продать индустрии решение проблемы, которую сами не могли решить в трех головах: кто за что отвечает. Модель мы обучили, да А вот управленческое решение - кто именно отвечает за продажи, кто за продукт, кто за сроки так и не приняли 🤩 Девять месяцев мы созванивались каждую неделю Обсуждали, уточняли, спорили, но проблема была в том, что тему, которую мы разбирали на седьмом месяце, мы закрыли ещё на втором и просто продолжали ее мусолить Продажами явно не занимался никто. Каждый по чуть-чуть касался всего и в итоге никто не отвечал ни за что целиком, а к февралю 2025 звонки стали реже, а потом их вовсе не стало Вывод, который обошёлся мне в 9 месяцев работы:

созвоны не двигатель проекта, особенно когда нет четких зон отвественности и четких задач + сроков после него

Я уже со многими подписчиками пообщался в директе на эту тему и понимаю, как бывает стремно такое обсуждать, а в особенности делиться своими факапами Но если вдруг у тебя есть ощущение, что на проекте что-то идет не так - под этим постом можно поделиться и получить фидбек со стороны (ни на что не намекаю как всегда)

#кейс_стади Разбор с СEO, вайбкодом и Едрит Многие ответили на задачу с позиции мидл-менеджера: провести ретро, спросить архитектора, поправить процессы, не лезть в чужую работу. Но CEO здесь вообще в другой позиции. У него сорван крупный контракт, под риском следующий рейз, потеряно доверие к инженерным оценкам и появился контрпример. Его задача быстро вернуть управляемость Первое Показать свою ветку CTO и поставить задачу ее опровергнуть. И не с позиции "я сделал лучше вас", а "вот решение, которое по моей текущей оценке закрывает то же самое за две недели 1 человеком". Можно остановить менее важные задачи, подключить сильных инженеров и прогнать тот же набор проверок. Если решение развалится -> отлично, CEO получит конкретные причины, чего он не понимал. Если после недели допила оно сравнимо -> вопрос становится очень неприятным Второе CTO должен объяснить не код, а управленческое решение. Что из вот этого platform наворота было еально необходимо для Дастархана, что строилось на будущее, кто принял вообще сравнивал варианты и какая экономика у них. Критичный бизнес-дедлайн был известен заранее. Если инженерка сознательно обменяла его на красивую платформу, бизнес должен был участвовать в этом решении, а не узнать о последствиях через пять месяцев Третье С этого момента подобные решения принимаются иначе. Есть жесткое внешнее ограничение -> CTO приносит несколько вариантов со сроками, рисками и стоимостью: быстро закрыть потребность, сделать нормально, строить платформу. Какой риск купить -> решает CEO. Архитектура не существует отдельно от экономики, особенно когда на другой стороне контракт и инвестиционные деньги Четвертое CTO должен принести отчет, причем не нейрослоп HTML-бандл от клодкода, а понятные 2 странички с хронологией проекта, где были проблемы, что для них делали и почему не уложились в сроки. Отдельно информация как им управляли и контролировали. По отчету станет прозрачно осознавал ли техдир важность проекта и делает ли менеджмент в компании полезную нагрузку Отдельно меня удивило, сколько людей вообще начали обсуждать, правильно ли CEO втихаря вайбкодит и должен ли он лезть в работу разработчиков. Это взгляд из своей профессиональной колокольни. В условиях кейса CEO уже вайбкодит, уже достаточно погружен и получил новую информацию о собственной компании. Спорить с условиями задачи вместо принятия решения -> уходить от самой задачи. Тем более я постоянно общаюсь с C-level продуктовых компаний и это уже совсем не экзотика, когда даже фаундер собирает себе что-то И дальше самое важное -> реакция CTO. Ошибка в архитектуре допустима. Сорванный срок тоже иногда допустим. Недопустимо, когда критичный для бизнеса срок сорван, последствия воспринимаются как данность, альтернативное решение никто не хочет проверять, а объяснение заканчивается на вам не понять разработку. Если CTO сам разбирает ситуацию, показывает где ошибка CEO и меняет систему -> доверие можно восстановить. Если защищает статус-кво -> я бы ставил CTO испытательный срок

Партнёра в бизнес ищут примерно как жену или мужа 🔵 В этом посте рассказал, как мы отдали долю в агентстве по сути на честном слове. Обещал рассказать, как бы делал сейчас. Ловите 2,5 часть серии) Есть два подхода к тому, как заходить в партнёрство. Первый такой на вайбе: ''вроде нормальный чел, погнали работать''. Второй - это все эти партнёрские сессии. И я всегда топил за второй, а по факту зашёл по первому. И оно сработало. Но опять-таки, это исключение из правил. Потому что у меня вокруг ДОХРЕНА людей, которые вот так вот на вайбе зашли в партнёрство. И потом оказывается, что партнёр вообще не тот человек, которого ты ожидал. Решения принимает не так, ценности у него не такие, и вообще он хочет жить на Бали и ему хватает 500 тысяч рублей в месяц. А ты хочешь строить корпорацию... Вот что я проверял бы сейчас (это кстати те же вещи, по которым мы раз в год сверяемся с Наташей): 1. Совпадение ценностей. Что такое хорошо, что такое плохо, что для нас допустимо, а что нет. Потому что на основе этих ценностей потом принимаются все решения. Условно, один считает, что главная ценность компании - зарабатывать деньги. А второй, что нести людям добро и спасать человечество. И вот вам надо решить, повышаем цены или нет. Первый топит за повышение. Второй понимает, что тогда продукт станет доступен меньшему количеству людей, и будет против. Всё, приехали. 2. Видение будущего. Отдельно у каждого партнёра и отдельно у компании. Чем компания занимается? Какой масштаб по выручке, команде, влиянию на рынок? Мы доход вынимаем или инвестируем обратно? Растим ради дивидендов или чтобы потом продать? Какая моя роль и сколько я хочу зарабатывать? А если цифры достигнуты, дальше что? Обо всем этом нужно договориться. 3. Тестовый пилот. Прежде чем раздавать доли, я бы пошёл в небольшой проект вместе, чтобы посмотреть, как с человеком работается. Потому что пилот - это как съехаться перед тем, как пожениться. Посмотреть, разбрасывает человек носки или нет. Бесят меня его разбросанные носки или нет. А когда я ему скажу, что мне не нравится, он ругаться будет? Как он себя поведёт, как я себя поведу? В общем, процесс поиска партнёра - это практически процесс поиска жены или мужа. Примерно настолько же сложно, настолько же надолго и настолько же сильно зависит от совместных ценностей и совместного видения будущего)

Ключевой и ценный сотрудник все время манипулирует увольнениями, что делать? Перестать удерживать, коллеги. Такой сотрудник знает свою ценность. Даже, наверное, переоценивает свой вклад и отлично продает себя вам по завышенному прайсу. Прайс здесь не столько деньги, а например, ваши энергия, время, которые вы отнимаете у чего-то более важного. Манипуляциями вам пытаются что-то сказать: попросить больше денег, признания, похвалы или еще чего-то. Деньги умных и амбициозных, как известно, насыщают на короткое время. Все остальное утыкается в ваш стиль управления. Возможно вы не считаете нужным хвалить за процессные вещи, пусть даже они сделаны хорошо, или, скажем, за посредственные результаты. Вы сможете постараться и похвалить какое-то время, а потом все снова Поэтому, коллеги, отпускайте манипуляторов. У вас своих дел хватает

Иногда ставят такую цепочку тумблеров проверки на важных ответственных пультах управления. Ты должен повернуть каждый из них, как чек-лист, обдумывая каждый пункт: так, тип снаряда правильный, ага, азимут мы поставили, возвышение тоже - и когда ты замкнёшь последний, тебе открывается возможность совершить необратимое действие (в данном случае, выстрел). И вроде идея правильная, но с первого же раза ты просто воспринимаешь это, как цепочку действий, которые нужно выполнить перед выстрелом и просто не думая, пробегаешься по ним, как пилот включает все тумблеры перед взлётом. Только потеря времени. Небольшим улучшением контроля оператора было бы введение пауз между тумблерами, но они ещё больше бы увеличили время выполнения ключевого действия (выстрела). А вот хорошей идеей было бы поставить простейший автомат верификации: Допустим, на пункте управления башней оператор выставил наклонение 32.3 градуса и азимут 177.4, а заряжающий на своём посту уложил в лоток фугасный снаряд. Теперь оператор конечного пункта должен ввести эти же ключевые параметры у себя на пульте - когда они все совпали с теми, что сейчас реально выставлены на остальных пунктах, открывается возможность произвести выстрел. Это гарантирует стабильно высокое внимание оператора и исключает ошибки по невнимательности. Слава Кастилии! Министерство Эргономики

Продать агентство хотят многие, а к продаже их почти никто не готовит 🔵 ADWEEK вместе с Evros Group выкатили отчёт по сделкам за 2026 год: опросили владельцев независимых агентств, покупателей из холдингов и фондов, инвесторов. Больше половины владельцев готовы продаться. Желания на рынке больше, чем за последние годы, а до закрытых сделок при этом доходят единицы. У меня тут две мысли: Первая. Люди хотят выйти из бизнеса, потому что им кажется, что где-то рядом деньги зарабатываются проще. У нас-то на рынке кровь из глаз, все умирают, а где-то там всё проще, всем классно и все при деньгах. Свой бизнес ты знаешь несколько лет: видел все его стороны, все косяки и сложные места. А чужой ты знаешь по рассказу знакомого в духе "денег дохрена, работаем классно". Трава у соседа зеленее, всё как обычно) При этом в кризис процентов 95 бизнесов проседают плюс-минус одинаково. Кому-то похуже, кому-то полегче, но общая картина у всех похожая. Если сейчас тяжело агентствам, это не значит, что в товарке или в найме жируют. Просто со стороны так кажется. Вторая, и она куда неприятнее. В кризис желающих продать всегда вагон, а желающих купить почему-то не прибавляется. И вот тут выясняется, что у большинства продавать то и нечего. Бизнес к продаже ГОТОВЯТ. Это полгода минимум, а чаще год-полтора-два, даже если агентство маленькое. Готовят так, чтобы собственник вышел из компании и ничего не на*бнулось. А теперь честно посмотрите на среднее агентство: лидген на собственнике, продажи на собственнике, общение с клиентами на собственнике, экспертиза тоже на нём. Вынимаешь собственника, и покупателю достаётся папка с договорами и команда, которая ждёт, кто же ей теперь будет говорить, что делать)) Так что если мысль "продать это всё и заняться чем-то другим" вас периодически навещает, начните с простого: подумайте, надо ли оно вам реально и если да, то уберите себя из операционки на месяц и посмотрите, что останется. Вот это вы и продаёте) Про то, как правильно продавать агентство, уже рассказывал в других постах: 1 часть, 2 часть.

Что скрывается за прибылью: смотрим глубже Прибыль — не всегда одно и то же. Чтобы принимать взвешенные финансовые решения, важно различать её виды: Бухгалтерская прибыль — классика финансовой отчётности. Это просто: доход минус очевидные расходы. Экономическая (или сверхприбыль) — идёт дальше, включая в расчёт и упущенные возможности, то есть альтернативные издержки. Арифметическая прибыль — базовый расчёт: берём валовую выручку и вычитаем все затраты. Нормальная прибыль — это тот минимум, который нужен, чтобы бизнес оставался жизнеспособным и имело смысл его вести. Хозяйственная прибыль — объединяет нормальную и экономическую. На её основе строятся долгосрочные стратегии и оценивается эффективность бизнеса. Понимание этих понятий помогает не просто «видеть» прибыль, а управлять ею — перераспределять ресурсы, строить планы и двигаться к устойчивому росту. Фаундер | Бизнес и Стартапы

M&Ms — менеджмент — Как уследить за всеми? — спросил фаундер стартапа. — В неделю по десять новых сотрудников выходит. — По быстрым сигналам Менеджер группы Van Halen требовал, чтобы за кулисами музыкантов ждала тарелка M&Ms без единого коричневого драже. «Звездный выпендреж», — подумал я. Оказалось — хитрый метод управления. «Если мы видели хоть одну коричневую конфету — проверяли все. Организатор на площадке не читал договор — будут технические проблемы, которые могут разрушить шоу и даже поставить под угрозу жизнь группы», — рассказывал Дэвид Ли Рот. Чем больше масштаб компании — тем меньше возможностей следить за всем. Да это и не нужно. Достаточно определить «коричневый M&Ms» — выделить ключевое качество и простой метод его проверки. Например, в Stripe считают, что налоговые консультанты должны быть пунктуальны и точны. Поэтому встречи с ними назначают на 12.47. Те, кто приходят в 13.00, попадают под аудит. Вывод прост: случайная выборка в широком диапазоне снимает головную боль ——————————- Пост написан год назад. С приходом ИИ стал еще актуальнее :)

Если у вас гениальный, но абсолютно неуправляемый подрядчик/работник: Как бывает: у подрядчика или работника пиковый продукт — абсолютный эксклюзив и вышка по качеству (дизайн, разработка, узкий консалтинг), но операционная инфраструктура — полный хаос. Он срывает дедлайны, делает всё в последнюю ночь, по-хамски относится к клиентам и вашим сотрудникам, и до кучи периодически улетает в депрессию или "сегодня звезда не с той стороны неба светит, не буду делать". Ошибки 1-го порядка: 1. Устраивать скандалы, пытаться воспитывать и учить дисциплине. Вы просто зря потратите нервы + чем больше вы давите на него - тем больше он будет давать отпор в ответ. 2. Позволить ему быть единственным носителем кода, незаменимым рекламщиком, главой подразделения и каким-либо образом подпитывать его чувство постамента под ногой. Системное решение: Перевод таланта в режим Zero-Trust - Нулевое доверие. Он выводится из критической цепи поставок, важных этапов разработки. Можно поставить его на отдельное направление R&D, где сделал - класс! не сделал - бизнес ничего не потерял. На его важные задачи держится резервный исполнитель. Сроки ему ставятся с запасом на "успеть переделать, если ему опять звезда не в то место попала" Оплата естессно по факту выполнения и главное завершения всех правок. Из примеров: 1) Мы делали заказчикам дизайна 3-5 концепций на выбор, а дальше развитие выбранной концепции (темплейты внутренних страниц сайта, форм и т.п.). 1-2 из концепций у меня делал ненадежный талант и сдавал сразу с исходниками. Если заказчик выбирал его вариант - мои дизайнеры могли его доработать и нарезать на темплейты по его исходникам. При этом уровень его работы и креатива был на 2 порядка круче, а цена - на уровне других дизайнеров или даже ниже. За геморность. (от него к тому моменту отказался уже почти весь рынок, который тянул его цены). Оплата была раздельная - за концепцию и за внутренние границы. Отвалился после концепции - ну ок, фрилансер с возу, менеджменту легче. 2) У меня был талантливый рекламщик, который чувствовал аудиторию так, будто он сам второго ребенка 8й месяц вынашивает. Но к задачам он приступал в последнюю ночь. Поэтому я давала ему сроки с запасом, ставила точки контроля. Позже проинструктировала свою команду ставить ему сроки с запасом и за пару дней до дедлайна убеждаться, что он не забыл про задачу и планирует к ней приступить. К слову, года через 4 он научился самоорганизации и сейчас работает в самых крутых агентствах страны. 3) Различные варианты когда хамовитый талант ощутил себя главной звездой, освещающей ваш ничтожный тусклый мирок. Здесь сначала отрезаются им все лишние доступы и ограничивается размер ущерба, который они могут нанести в порыве эмоций и разворота с кувалдой. Затем берется и обучается замена. Когда талант осознаёт, что его незаменимость поставлена под угрозу - дальше следует 1 из 2 вариантов: он либо поправляет корону, прикусывает язык и начинает работать чуть более предсказуемо, либо быкует (чаще всего на главного в бизнесе) в попытке вернуть свою территорию. Во втором варианте увольнение. Особенности: 1. В благоприятном варианте неуправляемый талант осознаёт свои задвиги и что скоро с ним никто не будет работать, он пойдет улицы мести и корочку хлеба с асфальта грызть. Но ничего со своими задвигами не может поделать. Поэтому он искренне благодарен тем, кто их не просто понимает и терпит, а ещё и помогает ему справляться с ними. При этом не нанося сокрушительный удар по его самооценке, безопасности и гордости. В умных руках он может быть очень лояльным и постепенно убирать острые углы и иголки. 2. Неуправляемый талант - это обычно неограненный алмаз. С опытом он либо учится справляться со своими задвигами и соблюдать деловой этикет, либо идёт мести улицы и грызть ту самую корочку. Поэтому вам он попал в руки на этапе очень низких цен для его уровня и вообще для примерно сопоставимого уровня обычных прокачанных ремесленников без запредельного креатива. Вы можете на несколько лет получить очень крутого творца или специалиста по заниженной в разы цене.

Что считать ошибкой Другой вопрос, который возникает, если мы займемся работой с ошибками — это что считать ошибкой. В школе нас приучили что для каждой задачи есть одно правильное решение. Любое другое решение — это ошибка. В жизни же совсем по-другому. Случаи, когда будет четкое разграничение ошибка / не ошибка — они достаточно редки. У нас будет больше ситуаций в серой зоне, где нельзя четко определить, что такое ошибка или нет. Во всех процессах есть различного рода отклонения. Профессор Деминг называл подобное состояние вариативностью. Вариативность — это в том числе разброс целевого параметра. Рост и вес людей колеблется в определенных пределах. Однако нежелательным состоянием является лишь определенные значения. Длина готового изделия также может колебаться в определенных пределах. Какое отклонение мы будем считать ошибкой? Что мы будем считать ошибкой? Но с отклонениями все просто. Уже определили какие отклонения при нормальной вариативности будут ошибкой. Но будет и другие случаи, когда мы не определяем ошибка это или нет. Банкомат не прочитал карту — это ошибка банкомата, специальная стратегия или испорченная карта? Это нормально или это ошибка? Почему это важно? Если мы признаем какой-то случай ошибкой — у нас появляется возможность исправить его, изменить процессы. Если же нет — то это событие у нас останется неисправленым. *** Давайте разберем такой случай. У пациента после операции стоит катетер в вене — он нужен для капельниц. Капельницы ставят утром и вечером. Ему поставили капельницу вечером в день операции и на следующий день утром. Вечером капельницу не поставили, так как его перевели на уколы. Катетер убрали после того, как пациент обратил на это внимание. По факту, катетер можно было бы убрать после утренней капельницы. Но катетер может стоять до 3х дней, так что никакого вреда пациенту не нанесли. Вопрос: как трактовать такое событие? С одной стороны — никакого вреда не случилось. С другой стороны — определенный дискомфорт, плюс непонятная коммуникация о том, как и когда надо убирать катетер. Если мы не представляем это как ошибку — то мы не работаем с этим событием, и мы не отлаживаем поток информации. #ЧФ #ошибки

Устали за 6 лет и отдали управление агентством 🔵 Это 2 часть серии постов про то, как мы с Наташей вернулись в агентство. Рассказываю, как мы вообще вышли из операционки. К февралю 2022-го агентству было 6 лет, мы раскачали его примерно до 20 млн выручки. SMM, маркетинг, трафик, комплексные проекты по 250–350к. Всё шло хорошо. Потом начались блокировки. Переводим клиентов в ВК, Дзен и видим, что результаты ужасные, рынок сузился, а то, что мы строили годами, надо строить заново. Каждый месяц выручка падала: минус 200 тысяч, минус 300, минус 300. И в какой-то момент мы поняли, что не готовы ещё несколько лет строить всё с нуля... Бизнес у нас хороший, вопросов нет, просто мы конкретно как собственники за 6 лет УСТАЛИ. Решили оставить исследования, где ещё были результаты. Тогда казалось, что их вся эта история почти не задела (спойлер: задела, и сильнее, чем мы думали)). А агентское направление надо было кому-то передать. И мы выбрали Владу, нашего менеджера по продажам. Почему её? Влада думала о выгоде агентства. Меня всегда восхищало, что она смотрела на себестоимость проектов и не продавала в минус. Не играла в игру, в которую часто играют менеджеры: накидать скидок, собрать комбинацию услуг, где клиенту выгодно, а агентству не очень. Никаких партнёрских сессий у нас не было, договорённости мы толком тоже не проговаривали. Мы настолько хотели выйти, сохранив клиентов, что взяли человека, который проработал у нас года полтора и был близок по духу и ценностям, и сказали: короче, держи долю, развлекайся. Договорились условно ''делаем хорошее, плохое не делаем'')) Звучит как полный пи*дец, сейчас бы я так конечно уже не делал... Влада забрала на себя производство, а вместе с ним и управление агентством, потом начала разбираться в маркетинге, мы помогали консалтингом. Мы с Наташей в целом довольно быстро отпустили ситуацию, потому что уже переключились на Галеру. Видели, что результаты хорошие, выручка держится, клиенты довольны. Что я про это думаю сейчас: нам невероятно повезло с человеком. Мы были молодые, Влада была молодая, но в итоге все сработало. Это скорее антигайд, так делать не надо)) О том, как бы я выходил из операционки сейчас, сделаю отдельный пост.

DAO: Новый формат организаций ДАО (децентрализованная автономная организация) — это форма компании, где управление осуществляется не начальниками, а кодом и коллективными решениями. Всё работает на блокчейне, без привычной вертикали власти. Здесь нет директора — вместо него смарт-контракты. Правила, распределение доходов и ключевые шаги записаны в алгоритмах. Это исключает коррупцию, делает процессы прозрачными и устраняет необходимость в посредниках. Инвестиционные DAO дают людям возможность совместно управлять капиталом, а игровые DAO позволяют пользователям самим строить миры и устанавливать законы в них. Многие инвесторы уверены: за DAO будущее. Такие структуры быстрее реагируют на перемены и устойчивее к потрясениям. Не исключено, что скоро привычные компании уступят место сообществам, где решения принимает не директор, а децентрализованный код. Фаундер | Бизнес и Стартапы

В современном мире борьбы за внимание каждый публикуемый в соцсети пост – микростартап. Выпускаешь его в ленту, будто продукт на рынок, а дальше – рулетка: залетит или нет. Конечно, многое зависит от его изначального качества, но и фактор удачи нельзя отметать. Вот тексты, ставшие лидерами по реакциям, репостам и комментариям в июле. Просмотрите, не пропустили ли чего: Зачем Черчилль клал по 200 кирпичей в день Когда прошлые заслуги начинают вредить команде Как расти через запреты Урок ценообразования от ФИФА Как превратить убыток в конкурентное преимущество Почему удалёнка так раздражает некоторых руководителей Размер имеет значение. Кейс Grey Goose Зачем нейросети переводят в режим “пещерного человека” Как ИИ-бабушка выносит мозг телефонным мошенникам Обед на $6 миллиардов Зачем ИИ-лаборатории отправляют редкие книги под нож Почему вещи уступают впечатлениям Как выстраивать первое касание с клиентом: урок от Ritz-Carlton Стоит ли отдавать воспитание детей на аутсорс

🏗 Свой бизнес — максимум вложений, максимум отдачи Открытие собственного бизнеса — путь не для ленивых, но с наибольшим потенциалом прибыли. Здесь вы — не просто инвестор, а создатель. Деньги — лишь часть. Гораздо важнее время, энергия и готовность рисковать. На старте расходы часто превышают доходы. Придётся терпеть, пробовать, менять. Но если бизнес «взлетит», вся прибыль — ваша. Никаких делёжек, никаких партнёров с правом вето. Главное преимущество — полный контроль. Минус — высокая нагрузка. Подходит тем, кто готов активно участвовать в процессе и строить дело под себя. Свой бизнес — не пассивный доход, но возможность создать источник прибыли, который работает на вас, а не наоборот. Главное — идея, план и готовность пахать. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Про постановку целей по AI в компаниях Часто, когда придумывают какой-то KPI, например повышение AI-зрелости, проникновения AI или экономических эффектов, в итоговую цель ложится что-то типа «повысить на 50%» или «достичь уровня 80%». Все такие формулировки неизменно вызывают много дискуссий «а как они решили, что надо именно 80, а не 70 или 90?», поэтому пара слов об этом. AI характерно то, что итоговый эффект довольно сложно точно предсказать, максимум - по порядку величины и то может оказаться, что его просто не будет. Как следствие, вы всегда ставите цель в условиях сильной неопределенности, и в какой-то момент надо просто решиться, ткнуть пальцем в график и сказать «будет вот так». Ну знаете, как Королев со своим известным «Луна твердая» (там на самом деле была чуть более длинная и менее бескомпромиссная записка, но легенда всегда становится чуть красивее). Что может смягчить для руководителя и компании последствия такого «тычка пальцем в небо» при планировании? Несколько вещей: 1. Оценивайте результат и уточняйте план чаще, чем раз в год. 2. Берите как руководитель ответственность за тот план, который сами поставили. И когда ставите цель себе, и когда ставите цели своим сотрудникам. Та же байка про Королева ведь не про гениальность и авторитарность великого, а именно про способность взять на себя ответственность. 3. Лучше сначала определитесь со способом измерения и проведите замер, что есть сейчас, чтобы потом не натягивать сову на глобус, подгоняя оценки под то, что вышло. 4. Ищите баланс между микроменеджментом и стратегичным стратегированием с отрывом от реальности: погружайтесь вглубь, чтобы не было чайка-менеджмента и форвард-менеджмента, но видьте границы ответственности. Последнее о том, что ошибиться с планом и посидеть без премии это ок, а «всех разогнать нафиг» это не ок. Если не нравится точность планирования - надо улучшать ее, а не крушить и ломать :) Не должно быть какого-то гнетущего эмоционального давления или чувства вины за неудачу, должен быть здоровый азарт - сделал ставку, пробуешь оправдать, не оправдал - что-то потерял, но не так чтобы руки дальше опускались, пробуем еще и еще. В AI это очень важно, потому что страх сильно влияет на проактивность и взятие на себя ответственности в интеллектуальной работе, где нельзя предсказать результат работы точно. 5. Самое важное: всегда, особенно при недостижении каких-то результатов, ищите возможность не поскорее найти виноватых и кого-нибудь наказать, а понять и вместе с командой придумать, как в следующем временном интервале сделать лучше. При этом терпилой быть не надо, если систематически ставите вместе с человеком цели и систематически их не достигаете, возможно вам обоим нужно поработать с кем-то другим.