Продукт

Истина 1. Поведение Системы возникает из взаимодействия между её частями, а не из отдельных частей Результат системы — это результат того, как компоненты соединяются и взаимодействуют. Можно довести до совершенства каждую отдельную часть и всё равно получить сломанное целое.

Продукт это то, как совершенные части собраны в полезное целое

Системное мышление означает оптимизацию связей-линий между частями-точками. Оптимизация части всегда идёт за счёт целого. Части Системы, оптимизируемые независимо(!) по локальным метрикам, стремятся к своим локальным максимумам, которые являются провалом для целого (прямое следствие декомпозиции цели/фичи/продукта/рынка). Истина 2. Структура, правила и потоки информации обладают большей силой, чем её параметры Точки вмешательства в оптимизацию Системы имеют разную силу. Настройка параметров обладает слабейшей силой, в то время как изменение структуры, правил и информационных потоков большую, а изменение всей парадигмы Системы – максимальную. Эксперименты с версиями фичи это лишь уровень параметров Проектирование базиса механики/архитектуры/сценария, на/по/благодаря которому смогут строить и создавать другие пользователи/команды — правило. Систему можно опознать как ту же самую даже после того, как заменены все её физические носители: люди и код, главное – всё будет работать в новых версиях и компиляциях, если сохранился паттерн связей между ними. Истина 3. Граница Системы очерчена наблюдателем, а не продуктом/рынком Где проводится граница продукта, там же заканчивается его рост и оптимизация, а всё, что снаружи границы, воспринимается как внешняя среда, а не как часть целого. Не бывает объективной границы Системы — есть только граница, которую "выгодно" не видеть. Истина 4. Когда в Систему добавляются что-то "новое" как новый актор, новая ценность переходит к интерфейсу, через который это "новое" взаимодействует с частями Системы. Интерфейс – слой парадигмы. Истина 5. Управлять Системой может только То, что содержит не меньше разнообразия, чем сама Система Регулятор должен обладать вариативностью реакций, равной или превышающей вариативность возмущений, иначе часть возмущений пройдёт через него неотрегулированной (математическое ограничение управления как такового). Истина 6. Иерархия — это замороженная на момент времени искусственная сеть, а формализация и живость Системы это её взаимоисключающие состояния. Система 7. Система не может познать себя изнутри, ибо любое её самоописание есть модель низшего порядка сил. Система существует не ради цели, а ради собственного воспроизводства. Её цель это то, что она рассказывает себе про себя Истина 8. Достигнутая Системой цель — её же новое ограничение. Система, истребившая все ошибки, истребила собственную способность эволюционировать. Значит ли это, что она эволюционировала в Абсолют?

Когда продажи в жопе - смотри в продукт Частые вопли предпринимателей - где взять клиентов? Где взять продажи? Эх, было бы клиентов побольше - раскрутились бы… Вот сидит человек. Сделал экспедиторскую компанию. Логистов нанял с хедхантера - как все. Заказы берет - как все. Заявки отрабатывает - как все. Цену дает - как все. И фуры у него ездят - как у всех. И всё идёт со скрипом. И он удивляется: где деньги? Или маркетолог. Сайты делает - как все. Со скоростью - как у всех. С заголовками из нейронки - как у всех. С дизайном средним - как у всех. За цену - как у всех. Коптит-пердит на свои 100-200к и ищет причину. Может, рынок просел? Ни хрена не рынок. Делаешь как все - получаешь как все. Поэтому большинство предпринимателей - вроде пашут, а денех нет. Клиенту тупо незачем к них покупать. Нет ни одной причины выбрать эту компанию, а не ее конкурента. Все одинаковые. А итоге клиентос выбирает как-то на ощупь или тех, кто дал скидкочку побольше или демпингнул. Это лечится. Но лечение будет бо бо. У рецепта 3 фазы: Первая - честность. Сесть и признаться себе: продукт у меня - полная шляпа. Не «нормальный, просто рынок сложный». А полный отстой. С этого все и начинается, и именно этого большинство не может сделать никогда. Ты же «сам всё это придумал», «мама сказала - какой ты молодец», «друзья поддержали». Вторая - фокус. Быть лучшим во всем - это стратегия без шансов. Но лучшим в одной-двух вещах уже очень даже реально. Например в скорости. В сервисе. В экспертизе. В бережности. Что угодно, что реально важно клиенту. Выбираем одну-две штуки - и маньячишь их годами. Во всем остальном разрешаем себе быть просто неплохими. Какой тут вызов: мы сразу перестаем быть милыми и сладенькими для большинства. Мы перестаем всем нравиться. Зато для своей аудитории становимся единственными и неповторимыми. Диллеме - средненький и бедненький, но для всех - или лучший, богатенький, но только для своих. Третья штука - жёсткость. Продукт делаем не мы. Продукт делает команда. И когда мы решили маньячить качество, любой в команде, кто выбирает делать говно - наш личный враг. Придётся отчитывать. Дрючить. Понижать. Увольнять. Заново нанимать. Это стресс, и он не кончается. И не все на него готовы. Все хотят быть хорошенькими боссами, не ссориться, не обострять, не идти в правду с командой, которая делает отстойный продукт. Поэтому, все и идут докручивать сайтики, менять маркетологов, наливать лидов. Проверьте себя за минуту: назовите одну вещь, в которой ваш продукт - лучший на рынке. Не шаблонное «качество» или какая-то водная «клиентоориентированность», а вот прям конкретно. Например, вы реально делаете самый вкусные баранки, вот просто анриал какие сочные. Или у вас самые чистые и ухоженные номера и территория отеля. Вы маньяк ухоженности. Или у вас самые секси дизайн-женских шмоток, что все мужики текут с них при первом взгляде. И вы эту вот фишку свою маньячите годами уже. Если не можете сходу назвать - вот и клиент ваш не может назвать и понять, почему вам монетки надо насыпать.

🚀 SpeakFlow обновился — версия 1.3.90 Собрали правки по вашим отзывам: 🌗 Тёмная тема больше не сбрасывается — включили один раз, остаётся тёмной после перезапуска. 🎤 Понятные подсказки по микрофону — если он занят другой программой (Zoom, браузер и т.д.) или выключен в настройках Windows, приложение прямо скажет об этом и покажет кнопку «Открыть настройки». Больше никаких непонятных ошибок. ⌨️ Заработала запись на Alt + ё (клавиша слева от «1») — раньше эта комбинация не срабатывала. 🗑 Удаление истории — теперь у каждой записи есть корзинка, а сверху кнопка «Очистить историю». ⚙️ Плюс мелкие улучшения стабильности. Обновление придёт автоматически — качать ничего не нужно. Спасибо, что сообщаете о проблемах, так SpeakFlow становится лучше 🙌

Касдевить нельзя запускать — Провел 32 интервью, — похвастался фаундер. — Много узнал — Как продавать выяснил? — Пока нет Двадцать лет нам вбивали в головы: сначала касдев — потом продукт. Когда сайт стоил 100к рублей, а приложение — полгода разработки и пару миллионов — это был закон выживания. Ошибся сегментом — сжег бабло, похоронил компанию. Разговоры обходились дешевле кода, поэтому мы «изучали потребителей». Год назад я написал пост с этим же заголовком и честно признался: не знаю, где теперь ставить запятую. ИИ уронил стоимость разработки до нуля, простенький Booking собирается за вечер — так зачем болтать? За год насмотрелся на команды в Product Games — и запятая нашлась. Те, кто месяцами проводил интервью, приносили красивые отчёты: «боль подтверждена», «сегмент валидирован». Те, кто запускался, приносили другое: «слабали лендинг, налили трафика, одна оплата». Или: «оплат ноль, зато двое послали нахер». Слова ничего не стоят, поэтому люди врут. А вот своими кровными — нет. Вывод прост: если гипотезу можно проверить продажей — нахер разговоры. Оставь интервью для того, что за вечер не соберешь — томографов и софта для атомных электростанций, например. Там запятая на старом месте. В остальных случаях: кастевить нельзя, запускать.

да кто такой этот ваш LTV/ CAC > 3?? 🤔 в прошлом посте мы порассуждали про топ воронки - а именно метрики в ads manager и из чего складывается покупочный CPA. Но CPA это только "сколько стоило привести", дальше начинается самое недооцененное - что происходит ПОСЛЕ пейвола, потому что именно там живет ретеншен, а из него складывается ваш LTV. Кейсы лютого скама где вся экономика живет только на топе фунела мы тут не обсуждаем 😅 немного цифр - в 2026м году больше половины новых подписочных приложений зарабатывают в год меньше $1000, в то время как топ-10% забирают почти всю выручку категории - и этот разрыв за пару лет только вырос. Так что LTV/CAC > 3 в 2026 это не норма, а скорее привилегия, которой мало кто может похвастаться, в то время как большинство не выходит даже в единицу, то есть просто сжигают деньги в надежде когда-нибудь окупиться продлениями давайте шаг за шагом спускаться вглубь воронки после пейвола. Я буду приводить рекомендации из индустрии и того,что мы сами пробовали, но это не отменяет факта, что конкретно для вас все может быть иначе - экспериментировать нужно в любом случае 1. первая сессия - активация 🎧 цель: чтобы человек не заскучал, понял, какую проблему решает приложение Многие советуют ставить пейвол после того как вы показали ключевое велью и аха-момент, но на мой взгляд надо экспериментировать, как и с хард/софт пейволом. Например у нас главный когортный предиктор (наиболее важный признак попадания в хорошую когорту) отменит ли человек или продолжить платить и пользоваться - 15+ загруженных вещей и примерка на себя хотя бы одного образа, поэтому мы делаем так, чтобы онбординг и первая сессия подталкивали человека именно к такому поведению. Половина всех отмен происходит в первый день, часто это те, кто взял самую дешевую подписку и отменил, то есть поведение "я просто попробовать" 2. первая неделя - привычка 🤝 цель: сделать так, чтобы человек вернулся в приложение тут формируется (или нет) личинка привычки. Если человек вернулся во 2-ю, 3-ю сессию и снова получил ценность - скорее всего останется еще на какое-то время, но если не открыл апп после оплаты - почти точно вы его уже потеряли, просто он еще не отменил. И здесь мы смотрим на частоту повторных сессий в первую неделю, добивать можно пушами, имейлами, стриками. Отмен всегда много на седьмой день (повторное списание у недельных) 3. продление и возврат 😎 цель: добиться регулярности сессий те, кто отменил годовую - почти не возвращается (в то время как недельные и месячные реактивируются в ~4 раза чаще, но и там немного) зато кто пережил 2–3 продления, становятся кандидатами в суперюзеров - а ретеншен растет с каждым циклом. Получается, что задача подвести человека к осознанному второму и третьему продлению. Конечно, будут и те, кто просто забывает отменить и будет платить годами - но я бы на это сильно не надеялась 😭 что я делаю, чтобы растить наш ретеншен: 1) смотрю, кто дошел до велью момента в первой сессии и что такое велью момент (спойлер - он может меняться и отличаться от того что вы думаете) и как подвести других к такой сессии 2) разбираюсь, сколько раз те кто продолжает платить и пользоваться вернулись в первую неделю и какие действия способствуют возвращению 3) стараюсь чаще тестировать пейвол, подсвечивать на нем те фичи и результаты, которые влияют на ретеншен (например у нас очевидно примерка - вау фича, но если продавать только ее, то люди будут отменять после покупки, а вот те кто наполнили гардероб и собрали образ из своих вещей могут сформировать привычку) 4) в креативах показываю результат, а не фичи - но исходя из тех велью, которые видят для себя наши супер юзеры, с некоторыми я общаюсь еженедельно. Сверяюсь, что принимаю решения не только на основе своего вижена продукта, но и из данных и поведения пользователей

Клиент всегда на первом месте. Наша главная цель – удовлетворить потребность покупателей. Так говорит множество компаний. Да что там – большинство руководителей и впрямь искренне считают, что работают на достижение этой цели. Ну и? Как часто директор крупной компании общается с покупателями? Кого беспокоит что Матвею Игоревичу из Усолье-Сибирское было как-то некомфортно? Кого в совете директоров волнует, что наладчики на местах проклинают криво написанные инструкции? Это не дело высшего менеджмента? А чье? Какая часть сотрудников вообще видит связь между своим рабочим днем и тем, насколько доволен конечный покупатель? Маркетинговые отчеты? Не смешите мои KPI. Уж я-то знаю доподлинно, как это происходит – менеджмент формулирует какую-то гипотезу – и – вы не поверите! – через полгода исследований она полностью подтверждается В конечном итоге – кто и где отчитывается перед клиентами? Рапорты внутри компании всегда направлены не «вниз» - к покупателю, а «вверх» - к акционерам. Эти люди назначают руководство и выписывают премии. Истинная цель - удовлетворить потребности тех, кто платит за результат. А акционеры хотят видеть деньги. Если же денег нет, тогда нужно говорить, что в будущем их будет ну прямо очень много. В крайнем случае - искать стрелочников. Акционерам нельзя сказать, что деньги потрачены зря – все прошлые инвестиции рассматриваются как перспективные, максимум «с отложенными из-за геополитики потенциалом» В этот момент интересы клиента окончательно приносятся в жертву корпоративной отчетности. Чем дальше, тем сильнее расхождение с потребностями каких-то там покупателей. Поэтому, я считаю, да и всегда настаиваю, что топ-менеджмент должен регулярно выходить "в поле". Лично. | MAX | подкаст Treads| X | | Личная жизнь и мысли - Молчанов.Life |

Театр в продукте — Мгновенный результат, — похвастался основатель ИИ-стартапа по генерации картинок — Добавь театр Бухгалтерская фирма Intuit выпустила софт, который моментально считал налоги. «Мы вам доверили все свои финансы, а вы за полсекунды халтуру подсовываете», — стали возмущаться пользователи. Тогда компания пошла на хитрость: добавила 10-секундную задержку с анимацией «проверяем вашу декларацию...» и проблема решилась. Агрегаторы авиабилетов выводят на экране «проверяем рейсы Аэрофлота... сканируем Победу... смотрим S7...», хотя ответ давно готов. Даже в Claude есть 187 забитых изначально «глаголов размышления». Ценность и удовлетворенность растет, когда потребители видят процесс. Мой товарищ производит технический газ и фасует его в баллоны. В качестве эксперимента взял 10 клиентов, которые жаловались на высокую цену и хотели соскочить. И стал после заказа отправлять им письма типа «баллон проходит поверку», «газ отстаивается», «идет отгрузка со склада»... Жалобы прекратились. А через месяц поднял им стоимость на 10% — и знаете, никто не пикнул. Вывод прост: люди платят не только за результат, но и за представление. Добавь театр — повысишь удержание.

Идеальная отписка Uber Eats — красавчики! У меня на днях списался очередной платёж за подписку Uber One. Классический сценарий, когда забыл отписаться от сервиса, который уже не нужен (на Филиппинах Uber проиграл Grab и при всем желании я не могу воспользоваться их услугами). Захожу в приложение и вижу такой экран в разделе подписки. Ну, думаю, это вы специально так сделали. Дополнительный барьер перед отпиской. Писать в поддержку, ждать ответа… Но оказывается, чат-бот поддержки умеет принимать правильные решения. Описываю ситуацию, мне без всяких подтверждений сразу возвращают платеж на карту и желают всего хорошего в регионе, в котором (пока?) не работает Uber. Обязательно подпишусь назад, если будет возможность! #producteye #ux #subscribtion

У меня есть такой противоречивый довод один. Вообщем про предпринимателей и бизнес. Практически каждый «эксперт» последние десять лет продавал: насмотренность, софт скилы, кругозор и прочую муть. И всегда говорилось «мол не обязательно прям знать вот детали, главное умение видеть куда бежать». Так вот аи мне кажется темку то поменяет. Невозможно теперь и в будущем будет знать куда бежать, если ты прям не супер глубоко в теме. Прям очень сильно понимание важно. Ибо все остальное коммодизируется через аишку. Тут конечно скажут мол останется много всего, где невербальная составляющая много значит. Ну и пусть. Я лишь про tech. Посмотрите на качество вайб кодинг продуктов от «именитых» фаундеров. Им дали в руки лучшие инструменты. И что мы видим? В большой степени это все никому не надо. Потому что их сила была в «умении управлять командами», продажах и прочем. Но не в качестве решения/продукта. А что сделать качество нужно шарить знатно. Теперь школьник который шарит быстрее продаст потому что его решение лучше и дешевле. И это можно будет доказать и показать. Ибо инструменты теперь у всех одни. Другими словами легкость производства сильно обесценит очень большую категорию «бизнесменов прошлого» и они не смогут адаптироваться. Так как учиться новому крайне тяжело особенно в такой быстрой индустрии. Prove me wrong.

Наткнулся в LinkedIn на пост чувака, который предлагает "a little more breathing room" дизайну главного экрана Революта. Объясню в чем проблема таких Dribble концептов. Этот экран генерирует миллиарды долларов выручки. Со стороны, не зная метрик этого экрана и остальных, на которые он разводит дальше, ты никогда не сможешь понять где есть проблемы и точки роста. Ты просто галлюцинируешь. Дизайн как "я нарисовал красивое" умер еще лет 5-10 назад. Сейчас это такая же инженерная профессия, как и большинство других в продуктовой разработке. Ты должен глубоко понимать метрики продукта, клиентские сегменты, конкуренцию по рынкам. В противном случае ты будешь рисовать картинки, которые никому уже не нужны.

Если 7 % когорты возвращается на 7ой день, то ты уже в топ-25% по активации 1. Правило 7%. Если 7% когорты возвращается на день 7, то твой продукт уде показал раннюю ценность, которая коррелирует с долгосрочным успехом. И ты уже в топ-25% по активации. 2. Ранняя активация предсказывает долгий retention. 69% продуктов из топа по дню 7 были в топе и через 3 месяца. 3. У половины продуктов к концу 2-й недели неактивны больше 98% новых. Даже у топ-10% на день 14 остаётся всего ~9%. 4. У энтерпрайза топ-10% держат 12.4% на день 7 против медианы 2.1%. Разрыв в 6 раз. 5. Разброс по сегментам (retention 3-го месяца у лидеров): тревел 25.6%, финсервис 19.5%, B2B-софт 15.6%, энтерпрайх 12.4 % у лидеров. 6. Что сделать для удержания. Очевидно, пункт номер один - построить хороший онбординг: • найти свой момент ценности через когортный анализ, • сократить time-to-value, • разбить путь на чекпоинты, не вываливать все фичи сразу, • делать онбординг вокруг цели, а не фич, • снижать когнитивную нагрузку, • давать мгновенную обратную связь. 7. Метрики, предсказывающие удержание: • time-to-value по сегментам, • activation по источнику трафика, • глубина (не один экшен, а несколько + приглашение коллеги), • когортные дашборды. Источник: https://amplitude.com/blog/7-percent-retention-rule #PG_education @productgames

Голубиная почта в XXI веке Каждый раз, когда падает очередной сервис, кто-нибудь обязательно грозится всё бросить и перейти на голубиную почту. И хитроумные продакты решили этим чувством воспользоваться. Приложение Roost устроено так: пишете сообщение, выбираете птицу (например, зимородка Alcedo atthis) — и она летит к адресату по реальной карте с реальной скоростью своего вида. Кречет (Falco rusticolus) — 80 км/ч, гриф (Gyps fulvus) — вдвое медленнее. Экстремалы выбирают черепах и улиток. Расстояние тоже честное: соседу письмо долетит за минуты, а через океан будет добираться пару суток. И всё это время птицу видно на карте — можно следить, как за лодкой в океанской гонке Vendée Globe. Собрал Roost один человек (спасибо эре вайбкодинга) — Логан Мендельсон, отвечающий за безопасность в компании Ticketmaster. Делал для друзей и выкладывать не планировал. Прославила талантливого парня как всегда чья-то мама: она написала в Threads, что её дочь общается там с подругами на елизаветинском английском — письмо ведь идёт как в старину, значит и слог нужен соответствующий. После этого поста Roost за три дня подпрыгнул с 10 до 100 тысяч пользователей, а за пять недель добрался до 300 тысяч. На рекламу потрачено ноль. Внутри больше тысячи видов птиц — от воробья (Passer domesticus) до орлана (Haliaeetus albicilla). А если писать некому, вам найдут собеседника-ровесника из другой страны. Пресса окрестила жанр slow-cial media, сам Мендельсон объясняет всё проще: «Пропадает постоянное давление — что ты обязан что-то сделать прямо сейчас». По подсчётам учёных, сегодня мы удерживаем внимание на экране 47 секунд — в 2004-м было две с половиной минуты. Бёрдвотчинг учит не только отличать один вид трясогузок от другого. Он еще учит нас перестать торопиться и быть внимательнее. Придется признать, что птицы на нас в принципе так действуют — даже если они внутри забавного мессенджера.

В продолжение моего вчерашнего поста о том, что же сегодня самое главное в работе компании. Не терять клиентов. И здесь возникает вопрос: на чем же сегодня строится клиентская лояльность? Мне кажется, она стала гораздо более хрупкой. Она больше не формируется годами и уже не работает по принципу: «Я хожу сюда десять лет, поэтому буду ходить и дальше». Сегодня лояльность подтверждается буквально каждым контактом с компанией: каждой записью, сообщением, переносом визита и вопросом, который остался без ответа. Вообще, мне кажется, клиент сегодня оценивает даже не качество услуги а весь опыт взаимодействия с нами. Насколько легко ему записаться, быстро ли отвечают, помнят ли, кто он и что ему важно, предложили ли удобное время, понимают ли, зачем он вообще пришел, создается ли у него ощущение, что здесь его знают и о нем действительно заботятся. Раньше лояльность во многом держалась на конкретном мастере. Частично это, конечно, осталось и сегодня. Но теперь лояльность — это уже не только про мастера, а про весь клиентский путь: с момента, когда у человека только появилось желание к нам записаться, и до момента, когда он закрыл за собой дверь. И даже на этом опыт не заканчивается, потому как пост обслуживание может быть иногда важнее самого обслуживания. Мне видится, что лояльность больше нельзя заработать один раз. Ее приходится подтверждать каждый день, в каждом контакте и в каждой, даже самой маленькой, детали. Согласны?

Сквозь тернии к ценности Недавно наткнулся на интересную мысль — на раннем этапе продукта полезно оставлять препятствия на пути пользователя к ценности. Звучит контр интуитивно, ведь мы всегда стараемся донести ценность быстрее и до большего числа новых пользователей. А новых на этапе старта — большинство. Но если подумать об этом с другой стороны, то главная задача нового продукта найти свой product market fit. То есть найти сегмент пользователей с проблемой, которую он хорошо решает. И если эти пользователи готовы проходить через препятствия — это хорошо. Такое поведение сигнализирует, что вы попали в их ожидания. Увидеть его можно через аналитику пользовательского поведения и точечных интервью с пользователями, которые совершили ожидаемые вами действия в продукте. На этапе масштабирования уже можно поработать над устранением препятствий. Убрать лишние шаги, оптимизировать процессы по времени, настроить регулярный сбор обратной связи и улучшений на её основе. Главное, чтобы это не стало оправданием запуска продуктов с нелогичным интерфейсом и плохим онбордингом, которые плохо передают ценность вашего продукта. Ну и не затягивать с оптимизацией когда стало понятно, что пользователи готовы решать свою проблему с вашим неудобным продуктом. Здесь на помощь приходят наши любимые инструменты: анализ отзывов, NPS и CSAT опросы, юзабилити исследования и оптимизация воронок. Попробуйте вспомнить какие препятствия вы оставляли в продукте и было ли это оправдано с учетом такого подхода. #mvp #productmarketfit #research

Почему продуктом управлять легко, а собой — нет Время чистосердечных после выходных и вот одно, которое пора подписать самому себе: большими системами и продуктами мне управлять кратно проще, чем банально записаться к врачу. С той же лёгкостью, с какой я в несколько потоков увлечённо тащу рабочее, я залипаю на простейшем бытовом действии: написать в стоматологию, заказать кроссовки для падела или купить билеты, хотя знают точно когда и куда мы полетим. Вполне удачно я месяцами списывал это то на расфокус, то на низкий приоритет. Красивые причины, но без сути. Потому что ни одна из них не объясняет, почему на работу энергии хватает на пять параллельных потоков сразу, а на одно сообщение в стоматологию — нет. Ответ оказался в разы проще и частью упирается в локус контроля, про который я писал в канале давным-давно. Дело в том, что это две разные системы, и управляются они по-разному. Вся разница — в одном: есть ли у системы обратная связь. Кто-то, кроме тебя, замечает, что она сломалась. С продуктом всё честно: если где-то поехало, сигналы будут — цифра просядет, кто-то придёт с вопросом, деньги не придут вовремя, ну и приходится реагировать, даже когда не хочется, потому что сигнал громкий и его видит не только он. С продуктом всё честно: если где-то поехало, сигналы будут — цифра просядет, кто-то придёт с вопросом, деньги не придут вовремя, ну и приходится реагировать, даже когда не хочется, потому что всё это громкое и видно не только мне. А по себе такого дашборда нет (увы и ах!). Никто не пришлёт мне сводку, да и ретро по себе никто почти не делает — единственный наблюдатель тут я сам, а судьи кто? И если за собранность в работе платят — деньгами, ростом, успехом, — то за собранность в быту не платит вообще никто: её попросту не видно, а потери приходят как раз тогда, когда её нет. Поэтому «доделаю ещё поток вместо того, чтобы записаться к врачу» выигрывает каждый раз — рабочий выигрыш это профит, а сделанное бытовое в лучшем случае не случившийся убыток. А получать профит всем морально проще, чем сейвить убытки. Забавно, но чинится это ровно тем же инструментом, что и продукты: 🔹 Метрика на себя. Раз бытовое само по себе невидимо, ему нужен счётчик — пара цифр, за которыми следишь как за продуктовыми: сколько дел по быту за неделю закрыл, а не перекинул дальше. Только чтобы их считать, задачи сперва надо где-то фиксировать — а жёлтые стикеры дома я пытался внедрять уже пару раз. Расти этой цифре, в общем-то, и незачем: она нужна, чтобы убыток, который иначе копится тихо, стал виден хотя бы мне. Без счётчика управляешь на ощущениях, а они врут первыми — ровно тогда, когда всё уже сыпется. 🔹 Отказ от алиби работы. «Сейчас не до этого, у меня запуск» — больше не индульгенция самому себе. Переношу, забиваю — но теперь называю настоящую причину хотя бы про себя. «Не хочу возиться с этой бытовухой» — честный ответ, с ним хотя бы можно что-то сделать. «Я занят важным» — ответ, который просто выключает счётчик, чтобы не смотреть, что там накапало. Продукт без метрик умирает за квартал — это все понимают и потому метрики ставят, не ленятся. А сам без метрик доезжаешь примерно туда же, только квартального отчёта об этом никто не пришлёт — заметить придётся самому, и желательно пораньше, пока ещё есть что чинить. А какое простейшее действие вы откладываете дольше всего — притом что на работе ворочаете вещами в разы сложнее? Константин Сухачев

Отношения между сценарием и навигацией в интерфейсе При проектировании интерфейса важно проанализировать сценарии, то есть хорошо представить, как именно, в какой ситуации, с какими знаниями, целями и ожиданиями человек будет пользоваться интерфейсом. Многие забывают про это подумать, и у них получается ерунда. Но иногда ерунда получается, даже если про это подумать, а затем просто положить сценарии в основу навигации. Что будет, если просто положить сценарии в основу навигации? Когда сценариев очень мало, может получиться неплохой интерфейс. Если есть всего три-пять действий, за которыми человек приходит в интерфейс, и мы просто делаем для них кнопки, то всё будет понятно и удобно. Это то, что я предлагал для ПВЗ «Яндекс-маркета»: https://ilyabirman.ru/meanwhile/all/interfeys-pvz-yandeks-marketa/ Но такие интерфейсы встречаются редко. Даже в небольшом продукте есть множество связей между функциями, и число сценариев огромно. Если в таком случае начать строить навигационную модель вокруг сценариев, в интерфейсе станет невозможно разобраться. В заметке об архиве вакансий я как раз указываю на эту проблему: https://ilyabirman.ru/meanwhile/all/arhiv-vakansiy-ne-mozhet-byt-podrazdelom-sozdaniya-vakansii/ Когда я говорю про огромное число сценариев, необязательно представлять что-то необъятное вроде Фотошопа. Даже календарь — это уже целый мир разных сценариев. Ну вот, например: Иван понял, что не успевает на регулярную встречу, и хочет предупредить других участников о переносе. Кому-то из них удобнее написать, кому-то позвонить. В ходе одного из звонков Пётр говорит, что давайте тогда уж вообще перенесём эту встречу на час позже, потому что ему самому трудно на неё успевать всё время. Иван смутно помнит, что где-то через пару недель у него запись к зубному, и хочет убедиться, что перенос не конфликтует с ней, идёт проверяет. Выясняется, что конфликтует, но договариваются всё же перенести на час позже, а там, через две недели, просто сделать исключение. Ну и что, как построить навигационную модель вокруг этого сценария? Да никак. Во-первых, если вы хорошо провели анализ, то даже тех сценариев, которые вы рассмотрели и выделили как ключевые, будет довольно много. То есть даже если для каждого из них есть прям готовая кнопка или раздел в интерфейсе, найти их будет не так просто. Во-вторых, остальные сценарии, которых несравнимо больше, вообще непонятно, где надо будет искать. Развивать такой продукт и поддерживать растущее число сценариев — боль. Хороший интерфейс не ведёт по сценариям, он лишь создаёт для них возможности. Он даёт пользователю свободу, чувство контроля, ту самую «агентность», а не просто направляет его по одной из нескольких заранее проложенных дорожек. Разумеется, в календаре нет готовой кнопки или даже «мастера» для того, что описано в сценарии выше. Календарь просто так устроен, чтобы пройти по этому сценарию не составляет труда. Это похоже на вопрос о том, зачем нужны карты и схемы, когда в телефоне и так есть навигатор. Навигатор очень полезен, но с ним ты не чувствуешь себя хозяином положения, не можешь отклониться от пути. Карта же даёт общее понимание того, как устроен мир, и ты уже можешь сам принимать решения. На карте нет специальной секции для сценария «по пути с ребёнком из школы заехать погулять в парк», но она делает этот сценарий возможным без проблем. В навигаторе можно предусмотреть функцию «заехать по пути», но её ещё нужно будет найти, а также десятки других сценариев останутся непокрытыми. Поэтому в основу навигации в интерфейсе нужно закладывать некую модель того, как мы хотим, чтобы человек представлял себе устройство нашего продукта: какие у нас есть сущности, как они связаны, организованы, что они умеют. Эта модель должна помогать нам реализовывать все важные сценарии, а пользователю — находить способы их реализации. И эта модель должна выдерживать развитие продукта.