Карьера

И еще про изменения найма. Гугл весь год экспериментировал с использованием ИИ в ходе интервью кандидатов: и с использованием его соискателями, и с использованием его интервьюерами. Теперь по итогам экспериментов лучшие практика все еще остаются в статусе пилотов, но применяться начинают уже массово. A Google spokesperson said that AI fluency is a requirement for all software engineering jobs, while AI product integration is required for most roles outside entry-level positions. Иными словами, свободное владение Gemini становится обязательным уже и для претендующих на позиции джунов. Gemini активно используется и на стороне интервьеров: для записи и расшифровки интервью, для подготовки обратной связи. https://www.businessinsider.com/google-interview-process-ai-gemini-coding-comprehension-software-engineer-2026-10

Много сейчас пишут про массовые сокращения, про сложности с трудоустройством, особенно в ИТ-сфере. Но если в 2024-2025 это было вызвано больше экономическими причинами (дорогие оборотные кредиты, бизнес сворачивал инициативы, экономил), то в 2026 встала на ноги еще одна напасть - ИИ. Сейчас ИИ бросились внедрять все. Я веду работы на проекте, далеком от ИТ, как подрядчик. Но руководство проекта уже видит заметную экономию и ускорение во внедрении ИИ в процессы. Получается, что заказчики режут ФОТ (фонд оплаты труда), одновременно пытаясь заменить сотрудников ИИ-агентами. Причем, речь не только об айтишниках. На упомянутом проекте стул закачался под электриками, вместо которых ИИ начал заполнять отчеты. То есть компании будут обходиться меньшим количество людей и за меньшие деньги. И назад дороги нет. Если вы все еще думаете, что скоро ИИ всё сломает и айтишников возьмут обратно всё чинить, боюсь вас разочаровать: этот подход устарел года на два. С каждым месяцем ИИ-агенты всё умнее и автономнее. Китайцы и американцы в непрерывной гонке технологий. Ну и не только зарплаты больше не будут расти, падают и ставки наемных специалистов. Прилагаю доклад Alexandr Cvitca (CBDO) на эту тему. Он пишет:

Сеньор подешевел на 1 000 р/ч. А требований к нему стало больше. 10 месяцев разбирал рынок IT-аутстаффа изнутри: 117 000 сообщений из 930 каналов, групп и чатов. Из них - 15 390 уникальных запросов и 4 010 ставок. Большую часть этого рынка не видно ни на hh, ни в отчетах о зарплатах. Что показали цифры: - Ставка закупа к 2025 году - минус 29,5%. Senior Java/Go: 2 900 → 1 900 р/ч. - Опыт с AI: 7,6% запросов в январе, 19,9% в сентябре. - 84% позиций - Middle+ и выше. Junior - около 1%. - QA, DevOps и фронтенда на бенчах в 1,5-2,5 раза больше, чем запросов. 1С, Data/ML, архитекторов и ИБ не хватает. Разработчики сами помогли рынку снизить ставки. Каждый пост "нейросеть пишет за меня половину кода" заказчик читает так: "значит, мне нужно вдвое меньше часов" Реальную экономию еще никто не доказал. А бюджеты уже пересчитали.

Держимся за свою работу, ребята. Но не забываем постигать нейросети. #life #hr

Дочитала «Стратегию жизни» Я эту книжку таскала с собой с июля, в отпуске слушала, потом бросала, потом возвращалась - и дочитала только сейчас. Если кто не в теме: Клейтон Кристенсен, тот самый профессор с «Дилеммой инноватора», взял свои же теории про корпорации и приложил их к человеческой жизни. Звучит как заход на мотивационную литературу, но он, к счастью, экономист, поэтому вместо «поверь в себя» там довольно неудобные выводы. Главная идея в том, что он переносит принципы стратегического мышления из бизнеса в личную жизнь и отвечает на вопрос, почему умные, талантливые, принципиальные и целостные люди вполне способны добиться огромных успехов в карьере, а в результате оказываются опустошёнными и абсолютно несчастливыми в жизни. Или, что ещё хуже, преступают закон - и тогда рушится не только личная жизнь, но и карьера заодно. Зацепили меня три вещи. Первое. Стратегия - это не то, что ты объявил, а то, куда реально уходят ресурсы. Можно сколько угодно говорить, что приоритет - команда, клиентский сервис и семья, но если посмотреть на календарь и на то, куда ушли деньги, внимание и силы за последний месяц, то выяснится настоящая стратегия. И она, как правило, совсем не та, которую ты красиво написал в плане на год. Второе. Теория маржинальных издержек. Кристенсен говорит, что компании рушатся не на больших решениях, а на маленьких: каждый раз, когда считаешь по-граничному, кажется дешевле уступить один разочек. Один раз закрыть глаза на мастера, который не выполняет стандарт. Один раз продлить гарант, потому что жалко. Один раз согласиться на условия, которые не нравятся. И в каждом отдельном случае это выглядит разумно, а в сумме - именно так и теряются принципы и деньги. В 100% случаев цена «одного раза» оказывается больше, чем ты рассчитывал. Третье. Отдача приходит в разное время, и поэтому ресурсы утекают в бизнес. Бизнес даёт обратную связь быстро: вложился - увидел выручку, сделал акцию - посчитал конверсию. А вложения в отношения, в детей, в собственное здоровье отдают через годы и очень тихо. Поэтому мозг честно выбирает то, что даёт результат сегодня, и ты абсолютно искренне откладываешь на потом то, что потом уже не наверстать. Собственно, ради этой мысли книгу и стоит читать. Отдельно там есть прекрасный кусок про аутсорсинг - как компании отдают по кусочку то, что казалось неважным, а в итоге отдают весь бизнес целиком. Рекомендую.

⭐️ Как оценивать вакансии, чтобы не пожалеть о выборе работодателя? Уже на самом первом этапе (откликах) важно отсеивать работодателей, с которыми вы явно не сработаетесь, чтобы не тратить свое время на общение с ними. И как правильно оценивать компанию по вакансии разберем на примере Продакта. 📝 Задачи: что конкретно от вас хотят? Ищите не общие слова вроде «развитие продукта», а конкретные обязанности. Например, если в задачах продакта только сбор требований и написание ТЗ, скорее всего, компания ищет delivery-менеджера. Сопоставляйте задачи с тем, куда хотите развиваться. Иначе можно получить оффер на позицию с подходящим названием, но совершенно неподходящей работой. 🧐 Полномочия: сможете ли вы влиять на результат? Кто определяет приоритеты, формирует roadmap и принимает решения? Если вы отвечаете за метрики, но не можете влиять на продукт и распределение ресурсов, добиться результата будет сложно. 🤝 Команда: у кого вы будете учиться? Изучите состав команды и уровень руководителя: сильный менеджер может ускорить ваше профессиональное развитие, слабый будет ограничивать его и вставлять вам палки в колеса. 🤩 Перспективы: что даст вам эта работа через год? Оцените, какие результаты сможете положить в резюме. Запуск продукта с нуля, выход на новые рынки или ответственность за P&L усилят вашу экспертизу. Год поддержки существующего функционала почти ничего не добавит к вашему опыту. 😎 Репутация: что говорят бывшие сотрудники? Изучите отзывы и пообщайтесь с бывшими сотрудниками компании. Ищите повторяющиеся жалобы на переработки, токсичное руководство, хаотичные приоритеты и регулярные увольнения. Также обратите внимание, не публикует ли компания одну и ту же вакансию снова и снова – это может указывать на высокую текучку.

📌 Главный принцип: оценивайте не то, насколько красиво описана вакансия, а то, какие задачи вы будете решать, какими полномочиями обладать, с кем работать и какой опыт получите.

А вы тщательно отбираете вакансии? 🔥 - да ⚡ - откликаюсь везде, потом уже присматриваюсь

4 способа поднять планку твоей команды Проблема слабых сотрудников обычно не в том, что они плохо работают, а в том, что остальная команда видит, что здесь так допустимо. Именно так формируется базовый уровень команды. Не на основе ее максимальных возможностей, а на основе результата и поведения, которое может требовать или терпеть руководитель. Как можно повышать эту базовую линию? 1. Обращай внимание на детали. Если тебя что-то не устраивает, даже какая-то мелочь, то не пропускай мимо, проговаривай почему это важно. Даже если кажется, что ты придираешься и кроме тебя это никто не видит. Именно из таких мелочей складывается качество и стандарты. 2. Покажи пример. В идеале таким быть самому и нанять хотя бы одного сильного игрока, который привык работать на принципиально другом уровне, чтобы остальные начали пересматривать свои представления, что считается нормальной работой. 3. Давай обратную связь сразу. Если тебя не устраивает результат сотрудника, скажи ему об этом максимально конкретно и не копи в себе. Что именно не так и чего ты от него ожидаешь. Чем дольше ты откладываешь разговор, тем сильнее закрепляются плохие привычки, а остальные привыкают к тому, что это допустимо. 4. Нанимай медленно, увольняй быстро. Если человек получил обратную связь, но не готов меняться или просто не способен работать на нужном уровне, с ним лучше расстаться. Это в том числе сигнал остальным, что прежний уровень работы больше не устраивает. Реальные стандарты команды всегда зависят от качеств и стандартов самого руководителя, с которыми он готов мириться.

Расскажу вам забавную историю. Увидел у Макса Королькова вот такой пост: Чел на реддите признался, что ему на собесе дали сложное задание, которое он понятия не имел как решать. И он сказал: "Знаете, я это уже решал...", и эйчар ему... поменяла задание! Новое оказалось для него сильно проще, он его размотал на изи и в итоге получил оффер. Мне это очень напомнило консалтинговый холивар:

Если тебе на интервью в McKinsey или BCG дали кейс, который ты уже решал - нужно ли честно сказать об этом интервьюеру?

Консенсус гласил, что да, лучше признаться. Мол, полноценный кейс на интервью - это слишком сложная штука, чтобы можно было имитировать сильное решение и не спалиться, что всё знаешь заранее. А если не скажешь и спалишься - это уже попытка читерства и автоматический отказ, а то и пожизненный бан на найм в эту компанию, занесение в эйчаровские чёрные списки и вообще гроб гроб кладбИще. К тому же, на интервью в компанию мечты все нервничают и плохо себя контролируют, а значит сыпятся и палятся ещё сильнее. Так вот, не является инвестиционной рекомендацией, но я данному консенсусу не внял. Когда я в 2017 году (капец, почти 10 лет уже прошло, охренеть) проходил отбор в консалтинг - мне на первом раунде дали кейс, который я тренировал буквально за день до этого. И я не признался. В итоге интервьюер меня пропустил (хотя потом сказал, что его слегка "напрягла моя идеальность" странно, меня она совсем не напрягает 😂), другие два раунда я тоже прошёл и в итоге приземлил оффер. После чего проработал в консалтинге почти 5 лет, сформировался там как профессионал, а потом ещё выпустил про эту индустрию несколько вирусных статей и видосов (вот, вот и вот), сделавших для имиджа консалтинга в РФ больше, чем все пиар-отделы Маккинзей вместе взятые. В общем, консенсус консенсусом, но думать лучше всегда своей головой. Обычно получается выгоднее. Такая вот история. Дизраптор

🍂🍂🍂 ПРИЗНАКИ ТОГО, ЧТО ВЫ СОЗДАЛИ КРУТУЮ КОМАНДУ В команде нет нездоровой текучести. Но это не означает, что одни и те же люди годами делают одно и тоже каждый день и ничего не меняется. Это застой. Круто, когда содержание работы меняется. Расширяется зона ответственности. Люди осваивают новые знания и навыки. Они лидируют отдельные инициативы и проекты. Настоящий рост и развитие это не только изменение должности и оклада. И это тоже, конечно. Но по настоящему важно как изменился уровень зрелости сотрудников, их автономности, появилась ли способность действовать не только реактивно, но и проактивно. Когда руководитель отсутствует, процессы не останавливаются, команда не разваливается, задачи решаются. Когда ваши peers могут спокойно взаимодействовать с членами вашей команды напрямую, не вовлекая вас для решения каждого вопроса. Когда вы можете позволить себе не быть «хранилищем всего». Есть вопросы, которые вы не держите в голове. Потому что в команде есть ответственные за эти вопросы люди. И они полностью владеют темой. Когда в команде есть саморегуляция. Сотрудник уходит в отпуск и у него есть незавершенные задачи. Но эти задачи не зависают до его выхода. Люди сами договариваются внутри команды о перераспределении этих задач. Когда люди не воспринимают каждую дополнительную задачу или новый проект как повод для отдельной премии. Потому что в команде существует здоровый баланс «давать — брать». Люди охотно включаются в новые инициативы, развиваются, создают что-то вместе и знают, что их вклад ценят. А когда что-то нужно им самим, они встречают такое же отношение: понимание, поддержку, доверие и готовность идти навстречу. Когда есть готовность говорить открыто о сложном. Когда честность не разрушает, а делает сцепку крепче. Потому что уязвимость безопасна. Это когда можно не соглашаться с руководителем, признавать ошибки, обсуждать неудобное без страха последствий. Когда базовые цели и KPI стабильно выполняются на высоком уровне, и при этом существует культура в которой развитие функции, создание нового и постоянные улучшения — естественная часть работы команды. Когда что-то идет не так и не по плану, команда не распадается на «группы по интересам», а объединяется в поиске совместного решения. И высший пилотаж — когда команда самостоятельно находит решения там, где это возможно, а к руководителю приходит не просто с проблемой, а с предложением, как её решить #лидерство #команда #яруководитель #HR МОЙ КАНАЛ В МАХ

В какой-то момент обучения кажется, что в любой области – бесконечное количество тем и их никогда все не изучить. При работе же иногда возникает ощущение, что достаточно хорошо понять лишь с пару десятков фундаментальных вещей и они закроют 95% всех задач, которые вам встретятся. А многие прорывные работы – просто умное использование или расширение этих тем. Вот то, что встречается постоянно в вычислительной биологии: 🤘 Линейная регрессия. Разберитесь в этой теме и вы поймёте огромное количество статистических методов. Кроме того, линрегом можно решить удивительное количество задач и без всяких нейросетей. Ну и логистическую регрессию туда же. Чисто AGI на минималках 🤘 Principal component analysis (PCA, он же метод главных компонент). Этот придуманный 100 лет назад метод до сих пор рвёт многие foundational large scale general purpose gluten free organic модели. Не шутка 🤘 p-value. Это далеко не идеальная штука, но уж очень распространённая. Просто разберитесь один раз как она на самом деле работает и что означает, посчитайте руками на разных примерах. И вам этот мир станет сильно более понятен 🤘 Разбиение на тренировочную, валидационную и тестовую выборки. Почти в любой области вот прямо сейчас можно написать хорошую работу, найдя примеры дурацких разбиений в популярных статьях 🤘 Основные задачи машинного обучения – регрессия, классификация, representation learning, генеративный ИИ. Хотя бы что это такое, лучше – с метриками для оценки, их особенностями и недостатками 🤘 Хотя бы на пальцах (если вы не разрабатываете методы) – что такое полносвязные и свёрточные нейросети, а также трансформеры. Если вы ML-разработчик, нужно уметь написать их все руками с как можно меньшим использованием библиотек. Смотрите Карпатого для эталонных примеров 🤘 Байесовский подход. В зависимости от личных предпочтений, можно как ознакомиться с основами, так и закопаться в него на всю жизнь. Но хотя бы в общих чертах понимать надо А если вы разрабатываете новые методы машинного обучения, в дополнение к предыдущим постоянно встречаются следующие темы: 🤘 Метрики. Вы должны понимать метрики из вашей области как вашего родного брата. Если брата у вас нет, можно будет представить, что у вас он появится со странным именем Рокаук. Не берите метрики просто так из книги, курса или другой статьи. Знайте как они ведут себя на ваших данных, что они показывают, а что пропускают. Посмотрите на данные глазами и заметьте паттерны, а затем превратите их в метрику. Часто подбор правильной метрики – это как минимум пол пути к разработке нового метода 🤘 KL divergence. Просто удивительно часто встречающаяся штука 🤘 Singular Value Decomposition. Лучше разбираться вместе с PCA. Постоянно встречается в математических выводах 🤘 Неравенство Йенсена туда же. Я лично никогда не применял в работе, но в выводах читаю постоянно 🤘 Градиентные методы оптимизации. Хотя бы прочитайте раздел в книге Deep Learning и оригинальную статью по Adam, посмотрите пару лекций и напишите всё руками 🤘 Основные лосс-функции – хотя бы MSE и кросс-энтропия вам должны быть знакомы как мама родная. Если двух родителей вам мало, посмотрите ещё статью по InfoNCE 🤘 Преобразование Фурье. Не во всех областях встречается часто, но тоже очень фундаментальная вещь, которую нужно понимать Мне нравится изучать темы через применение, понимание, а затем их поломку. Сперва разберитесь, зачем что-то нужно на практике, используя как чёрный ящик. Потом поймите как это работает. И наконец найдите случаи, когда это не работает. Для относительно новых методов лучше всего начать с чтения оригинальных статей, там часто всё очень хорошо написано. Скормите это сообщение любимому чат-боту, он придумает вам подробный план Базу для этого – матан, линал – тоже, конечно, знать нужно. Заботайте эти темы, дополируйте парой практических проектов и будет вам счастье в карьере и жизни (но это не точно). И не надо думать, что учиться бессмсленно, потому что ИИ всё знает лучше. Понимание этих тем выведет ваше общение с ИИ на совсем другой уровень. И как бонус – позволит проходить собеседования Что пропустил? Пишите в комментариях! А если вы ведёте телеграм-канал, напишите такой же список по вашей области, буду рад собрать их в подборку

Как я подготовился? Очень важное дополнение к рассказу выше — ведь на самом деле у меня была далеко не одна подушка безопасности. Сознательно и подсознательно я готовился к тому, что хочу иметь возможность однажды заняться своим проектом. Итак, что же я сделал? 1. Накопил подушку 2. Выплатил ипотеку 3. Удачно женился _ Теперь подробнее Подушка была не самая большая, но самое главное, что она была, и хотя бы первое время я мог не париться о деньгах. Про ипотеку всё не так однозначно — в какой-то момент я стоял перед выбором: делать ремонт или закрыть ипотеку. И выбрал второе, и мысль была как раз в том, что я хочу дать себе в будущем возможность не зависеть от висящей ипотеки. Так и получилось. Ну и самое главное — Аня продолжала работать. И это было офигенным тылом. Безумно ей благодарен, что в этот период какие-то дополнительные расходы она смогла взять на себя, и даже отвезла нас в мини-отпуск осенью 😊 Всё это позволило мне залечь на дно в Бутово и реально с головой уйти в свой проект (если честно, я мечтал об этом с того самого январского утра на Кипре). В общем — чем круче вы подготовитесь, тем дольше сможете пробежать по этой долине смерти. Поэтому копите подушку — или запускайте свои проекты параллельно с наймом и не увольняйтесь, пока проект не начнёт приносить хоть какую-то прибыль. Любые ресурсы очень вам помогут на этом пути.

When you talk to successful founders, they always wish they'd hired fewer top managers from outside. I don't think I've ever met a founder who wished he or she had promoted fewer people from within. The problem is not just that these hired managers are from outside. They're also a different kind of person. As one founder put it, "their loyalty is to their career, not to the company." В разговорах с успешными фаундерами часто приходится слышать, что они жалеют о том, что нанимали слишком много топ-менеджеров со стороны. При этом я не припомню ни одного фаундера, который жалел бы о том, что недостаточно часто повышал сотрудников внутри компании. Проблема не только в том, что эти управленцы — «люди со стороны». Они еще и по складу характера другие. Как выразился один фаундер: «Их лояльность — собственной карьере, а не компании». — Пол Грэм

Вы единственный продакт в стартапе. К вам приходят с вопросами — а к кому идти с вопросами вам?

«Я пришла в стартап менеджером продукта и сначала обрадовалась: мои задачи будут глобальными и будут влиять на весь продукт, я смогу сделать очень многое. Скорее всего, я не буду перекрашивать кнопку или отвечать за рост метрики на десятые доли процента, это будет что-то более сложное и ответственное. А потом вместе с ответственностью приходит вот что: разбираться нужно сразу во всем, а посоветоваться не с кем. Ты и есть тот человек, к которому приходят с вопросами. А куда с вопросами идти тебе?» — Настя, менеджер продукта в стартапе

Кажется, что главная трудность роли единственного менеджера продуктов в компании — не у кого учиться. На самом деле с источниками знаний проблем нет: профессиональные сообщества, конференции, менторские программы и просто общение с друзьями — все это помогает находить информацию. Не хватает другого — обратной связи конкретно на вашу работу. Статья объяснит, как устроена приоритизация, но никто не скажет, что ваш бэклог на квартал собран вокруг одного клиента, который громче всех доказывает важность фичи именно для него. В большой команде это заметит лид на ревью. В стартапе — только вы сами и возможно остальные недовольные клиенты, но это уже совсем другая история. Ментор может помочь, но и у него есть пределы. А часть особенностей этой роли вообще не про обучение — их полезно знать заранее. Ментор не заменит CTO По техническим вопросам никто не поможет вам так, как собственный технический директор: он знает архитектуру продукта и ограничения команды. Чем лучше вы понимаете друг друга, тем быстрее растете вы оба и ваш продукт. Свой рынок вы будете знать лучше ментора Ментор поможет проверить логику решения, но не скажет, чего хотят ваши клиенты. Здесь главный учитель — пользователи. В стартапе вы к ним ближе всего, и этим стоит пользоваться. Систему придется строить самим На ранних стадиях процессы в стартапах часто еще не выстроены или выстроены на скорую руку, «чтобы просто работало». Выстраивать их будете вы, и ошибок будет много. Где-то рост пойдет медленнее, чем в большой компании, зато опыт в этом деле вы получите колоссальный. Начните с одного процесса — как вы приоритизируете задачи, — и формализуйте его. Дальше действуйте в рамках правил, которые вы согласовали. Договориться о границах с основателем стоит на берегу В стартапе продуктовые решения часто принимает основатель. Обсудите на старте, какие решения приносите вы, а какие готовы брать с его стороны. Иначе вы будете отвечать за результат, которым не управляете. Как создать себе обратную связь: — Найдите одного-двух менеджеров продуктов из других компаний и раз в месяц разбирайте решения друг друга. — Записывайте ключевые решения и ожидаемый результат, чтобы потом было с чем сверяться (о таком журнале принятия решений мы уже рассказывали ранее). — Если оценить ваш уровень пока некому, сверяйтесь с картой компетенций. ИИ тоже может помочь, если просить его найти слабые места и аргументы за/против решения, а не оценить, хорошее ли оно. Так к кому идти с вопросами? Не к одному человеку, а к нескольким: с техническими — к CTO, с вопросами о рынке — к пользователям, с решениями — к коллегам-продактам, а с границами и системой — накапливать опыт, который будете получать на реальных задачах. Лида, который видит все и сразу, в стартапе часто нет. Поэтому такой круг обратной связи вам придется собрать самостоятельно. Но это точно окупится и даст кратный рост в профессии. @productmindset

Когда сотрудничество между командами начинает мешать работе В New Relic межкомандное сотрудничество поощряли настолько, что подобные достижения даже учитывали при повышении сотрудников. «Можете винить в этом меня!» — признаётся один из участников этой практики. Через несколько лет в инженерном подразделении стало невозможно реализовывать крупные проекты. Их поручали в том числе одному из «лучших менеджеров проектов», но они регулярно срывались. Все героически старались справиться, однако ничего не получалось. Обычно при проблемах между подразделениями руководители призывают «ломать организационные барьеры». Но в New Relic сотрудничество уже было частью корпоративной культуры. И призыв к ещё более тесной работе в такой ситуации выглядит как минимум спорным.

Очередные шедевры из мира рынка труда: реддитор рассказал, что его друг соврал, что решал сложное задание на собеседовании, интервьюер поверила ему, и… дала другое 🙂

Вместо того чтобы попробовать решить задание и облажаться, он пошёл на блеф. Он сказал интервьюеру: «Честно говоря, я уже видел эту задачу раньше и недавно её решал, поэтому не хочу получать нечестное преимущество». Интервьюер оценил его честность (лол), выкинул сложный вопрос и дал другой. И друг как раз знал, по какому паттерну решать второе задание — разнёс его в пух и прах и прошёл в следующий раунд.

Автор поста признаёт, что это чистая лотерея и гемблинг, но кажется, что иногда попробовать стоит

сидим на сессии с клиентом. ему 66, несколько лет назад он прекрасно exit-нулся, продал долю партнерам, обеспечен на несколько жизней вперед. энергия прекрасная, здоровый, спорт. но после выхода что-то посыпалось внутри и он забухал. смысл, на котором он ехал всю жизнь, вот эта мечта, внезапно перестала быть актуальной. переизобретать себя он не привык. и он все время вниманием возвращается в прошлое и вспоминает, как там было прекрасно. ровно это и затаскивает его обратно в алкоголь. ну а что сейчас? а зачем я? а кто я? а с друзьями, у которых венчурный фонд в долине, недавно говорили про наше ai-будущее. я вижу, что десятки процентов людей увольняют из компаний и этот процесс будет только убыстряться — я тут неравнодушен. один из них говорит: нам надо учить людей учиться. я думал эту мысль. она хороша лишь отчасти. человек работал с девяти до шести, потерял работу, окей, найду другой скилл, научусь, устроюсь обратно. но это смена обертки, агония перед смертью. нужен фундаментально другой шифт: научить людей быть в контакте с собой, чувствовать, где их предназначение (простите за пафос), где они горят, где они живые. но если человек всю жизнь крутился в колесе, это пиздец как сложно. а как это сделать? не маржинально расширяться, а принципиально по-другому. выйти за пределы картинки своей текущей вселенной. мы разучились мечтать. в мире kpi, грейдов и карьерных треков этот навык скорее вызывал раздражение — ну как же я окажусь вот там, когда я здесь. а, кажется, скоро для многих не останется выбора. и, возможно, совершенно неожиданным образом, ai заставит нас снова осмелеть мечтать. - а клиент ушел с сессии с мечтой. сырой, без плана, пока только на уровне идеи. но глаза горели. в 66. переизобретать себя можно только так.

Forward Deployed PM: почему за ними охотятся AI-гиганты Не успели мы привыкнуть к новой роли Product Builder, как на горизонте замаячила новая волна интереса к роли Forward Deployed Product Manager (FDPM). Разбираю, что это такое. 1. Кто такой FDPM и чем он занимается? Обычный PM сидит в офисе своей компании и отвечает за продукт вообще. FDPM десантируется прямо на сторону клиента. Он погружается в реальный операционный хаос заказчика, сидит с его сотрудниками, разбирает их инфраструктуру и отвечает за бизнес-результат конкретного аккаунта. Посадить продуктовика с ценником FDPM внутрь клиента - дорогой шаг, поэтому FDPM отправляют только в два типа аккаунтов: 1. Tier-1 Enterprise (High-LTV): клиенты с чеком $500k – $1M+ ARR, уход которых критичен для бизнеса. 2. Бета-проходцы новых AI-продуктов: когда запускается сложная модель или интеграция, а рынок еще не понимает, как внедрять софт по стандартным инструкциям. Для малого и среднего бизнеса эта модель не применяется, там работают стандартный Self-Serve и отдел CSM. 2. Что по зарплате и вакансиям * Динамика роста: на платформе The Bench число вакансий с формулировкой Forward Deployed выросло с 1 открытой позиции в январе до 170 активных ролей в 98 компаниях к концу июля. * Кто и где нанимает: основной спрос сосредоточен в США (Bay Area, Нью-Йорк, Вашингтон), Великобритании (Лондон) и европейских хабах вроде Берлина и Амстердама. Нанимают Scale AI, Salesforce, Adobe, Accenture, Cresta и Palantir. * Зарплаты: вилка базового оклада для FDPM в США варьируется от $180,000 до $250,000+ (в Scale AI на Public Sector вилка доходит до $345,000). 3. Примеры открытых вакансий Посмотреть на требования и задачи этой роли на рынке можно на листингах: Tribe AI - Forward Deployed Product Manager : транслировать сложнейшие задачи клиентов в готовые продуктовые AI-решения и вести внедрение вместе с продуктовой командой. Sela AI - Forward Deployed Product Manager: отвечать за внедрение AI-агентов под ключ, пересобирая их под то, как реально работают банковские процессы у клиентов. CruxOCM - Forward Deployed Product Manager: работать с техническими лидами заказчика, использовать AI-инструменты для прототипирования и переводить спецификацию конкретного завода в фичи бэклога. Causal Labs - Forward Deployed Product Manager: вести ключевые запускные проекты для требовательных enterprise-клиентов и замыкать кастомные решения на ядро системы. 4. Окей, открываю позицию FDPM. Как нам не скатиться в заказную разработку? Главный риск для FDPM - уйти в бесконечное пиление кастома под одного громкого заказчика. Чтобы защитить ядро платформы, используют правило триангуляции: 1. Быстрый костыль: решаем проблему конкретного клиента локальным кодом или скриптом прямо сейчас. 2. Валидация: ищем, повторяется ли эта проблема у других 3–5 клиентов платформы. 3. Экстракция в Core: если боль системная, фича уходит в бэклог основной платформы. Если она нужна только одному заказчику, то остается локальным костылем на его стороне. Источник: https://www.mindtheproduct.com/what-is-a-forward-deployed-product-manager-anyway/ @productgames

Что объединяет Гитлера, Иисуса и Джеффа Безоса Джаред Даймонд, лауреат Пулитцеровской премии в 89 лет выпустил книгу «Profits, Prophets, Coaches and Kings». В ней он попытался разобраться, насколько успех компаний, государств и религионзных движений зависит от конкретных лидеров. Для этого он изучал совершенно разных людей: от Гитлера и Иисуса до Джеффа Безоса и легендарных спортивных тренеров. Вытащил самое интересное из его недавнего интервью 1. CEO определяет не больше 30% успеха компании. Всё остальное зависит от рынка, обстоятельств и особенностей самой компании. 2. Существует как минимум 37 способов быть эффективным лидером. При этом универсального набора качеств не существует, а многие из них противоречат друг другу 3. Иногда главное достижение руководителя заключается в том, чего не произошло. Мы в основном изучаем бизнес опыт тех, кто принял какое-то успешное решение, но почти ничего не знаем о тех, кто вовремя отказался от катастрофической сделки или предотвратил ошибку. Хотя этот опыт может быть гораздо ценнее. 4. Для создания масштабного бизнеса нужны три разных лидера. Харизматичный основатель, который придумывает идею, организатор, который масштабирует её, и защитник, который обеспечивает устойчивость большой организации. Эти роли редко уживаются в одном человке. 5. Лучший тест для оценки основателя: что произошло бы, если бы его не существовало? Даймонд называет это тестом Гамлета. Мог ли кто-то другой написать «Гамлета» вместо Шекспира? 6. Успех лидера почти всегда зависит от времени и места. Важно, чтобы совпали не только его способности, но и обстоятельства, в которых они могут реализоваться. В чем мой главный вывод из его исследований. Мы привыкли изучать биографии победителей и склонны объяснять их успех личными качествами, а чаще всего успех определяет способность (чуйка, везение) оказаться в нужное время в нужном месте.

Как использовать мессенджеры для повышения ярости в команде Если ты нормальный продакт менеджер, то ты никогда не удовлетворен уровнем ненависти к себе. Тебе всегда хочется больше. Самый простой способ довести команду - использовать мессенджеры. • Пользоваться функцией меншена отдельных людей недостаточно. Активно используй everyone и here, чтобы показать, что твой вопрос важен. • Голосухи. Ну это классика. Но ты можешь пойти дальше: ставь задачи на разработку голосухами, так ты шокируешь даже тимлидов, которые думали, что повидали все в своей жизни. • Напиши «у нас серьезная проблема» и пропади. Это создаст ощущение драматичности момента, чтобы подчеркнуть что проблема реально серьезная. • Кидай ссылки на статьи и посты без своих комментариев. Кто не понял к чему это - его проблема. В идеале, чтобы статья была недельной давности. • Если решил отправить скриншот, то только фоткой экрана монитора дрожащей рукой. Камера телефона гораздо лучше передает цвета да и это тупо удобнее. • Обращайся «коллеги», потому что ты же коллегам пишешь. • Капс. Невозможно довести команду, если ты не пользуешься капсом. Каждый дополнительный восклицательный знак к капсу - плюс 1 пункт к ярости команды. СРОЧНО удваивает накопленную ярость. • Если одно сообщение можно разбить на 10 (например, в сообщении 10 слов) - сделай это. • Если потенциал групповых чатов исчерпан, переходи на личку. Используй треды в личных сообщениях, чтобы дезориентировать собеседника. • Пиши «У НАС ЛЕЖИТ САЙТ!!!!!!!!!!!». Спокойная команда никогда не добьется значимых результатов. Великие воины побеждают только в состоянии ярости.

Сеть отелей, где управляющим можно стать и без стажа Традиционные японские гостиницы с горячими источниками, татами, циновками на полу и весьма скромным убранством называются рёканы. В Японии их около 45 тыс., почти все семейные. Одна из таких сетей отелей Hoshino Resorts. В 1914 году это был один горячий источник в Каруидзаве, сегодня у правнука основателя около 70 гостиниц с 5 тыс. сотрудников. Как у них с клиентским сервисом не знаю, но есть кое что примечательное в том, как он они управляют людьми: ■ Дважды в год любой сотрудник, даже без стажа, может выдвинуть себя в любого ранга руководителя, хоть в управляющего. Кандидат 25 минут защищает стратегию перед коллегами, и если всем ОК, руководство его выбирает. Каждый кандидат получает обратную связь от коллег и своего руководителя. Примерно половина проходит. ■ Уход с руководящей должности здесь тоже воспринимают спокойно - называют "периодом перезарядки", а не понижением. ■ Один сотрудник может работать на разных участках - в течение дня переходя между ресепшеном, кухней, рестораном и уборкой. ■ Гость перед заселением заполняет анкету, указывает свои предпочтения, её затем видят все сотрудники и понимают как ему угодить. Её же используют, когда гость приезжает снова. Из 15 млн гостей 30% приходят по рекомендации. В чём disrupt? Текущий СЕО прямо говорит, что решения принимает не демократически, но спорить с ним можно открыто. Как-то коуч ему посоветовал довольствоваться хотя бы 60% от ожиданий к людям, ему хватает и 30%. Для него самое важное - чтобы на работе были правильные люди и чтобы у них сохранялась мотивация - это влияет на душевное и физическое состояние сотрудников. Думается, что в компаниях, где нормально расположены к сотрудникам - и к клиентам нормальное отношение. Да и размер активов в управлении на $1,6млрд тоже о чем-то говорит. #disrupt _____ Моя книга "Зрелый бизнес" - на сайте издательства, Озон, Авито, Я.Маркете и в Лабиринте и на всех электронных площадках