4 пункта, которые помогут вашему продукту удержаться на плаву Актуальная тема во времена, когда скопировать любой продукт можно, буквально не отрываясь от завтрака и утренней ленты новостей. 1. Высокая стоимость переключения • Почему это ров: Продукт настолько глубоко врастает в ежедневные процессы клиента, что риск и затраты на переезд превышают любую выгоду от более дешевого или красивого аналога. • Как влияет: Вы получаете максимальное удержание и стабильный LTV. Конкуренту недостаточно сделать продукт на 20% лучше, он должен быть на 10x лучше, чтобы клиент хотя бы задумывался о смене софта. 2. Сетевой эффект • Почему это ров: Каждый новый пользователь автоматически делает продукт ценнее для всех остальных участников сети. • Как влияет: Убивает органику конкурентов. Копирование интерфейса Figma или Slack не дает никакой ценности, если там нет ваших коллег, дизайнеров и подрядчиков. Продукт превращается в стандарт отрасли. 3. Экономия масштаба • Почему это ров: По мере роста объемов себестоимость единицы оказания услуги или транзакции падает до уровней, недостижимых для новичков. • Как влияет: Дает вам ценовую дубину. Вы можете продавать продукт по цене, которая для любого нового игрока будет глубоко убыточной. Пример: Zipline за счет масштабирования автономных дронов уронила стоимость доставки с $300 до $12 за вылет. 4. Замкнутые петли данных • Почему это ров: Данные не просто копят пыль на складе, а мгновенно питают алгоритм: чем больше продукт используют, тем точнее и полезнее он становится для следующего юзера. • Как влияет: Создает отрыв в качестве, который невозможно сократить просто покупкой серверов. Пример: Stripe Radar пропустил через себя $70+ трлн транзакций — в 92% случаев система видит карту, с которой уже сталкивалась в сети, обеспечивая недостижимую для стартапов точность антифрода. Еще один повод, чтобы посмотреть на свой B2B-бэклог под новым углом. Источник: https://www.lennysnewsletter.com/p/how-to-tell-if-a-startup-has-a-moat @productgames

Чем отличаться от конкурентов, если вы все реально делаете одно и то же? «Фаундеры YC-стартапа переживали, что их рынок коммодитизировался (т.е. все продают примерно одно и то же, и клиенту нет разницы, у кого покупать — прим.ред.). Их бизнес — это продажа видеозаписей, сделанных от первого лица, где люди выполняют физическую работу. Такой контент используют для обучения роботов. Подобных компаний много, и некоторые из них привлекли гораздо больше инвестиций, чем этот стартап. На одной из сессий Office Hours я задал им вопрос, почему клиенты всё же выбирают их, если на рынке все предлагают примерно одно и то же. Оказалось, что нет проблемы найти такой контент в небольшом объёме. А вот поставлять ОГРОМНЫЕ объёмы данных каждую неделю — всё ещё задачка со звёздочкой. У ребят это отлажено через сотрудничество с сетью фабрик, где они могут координировать работников и их задачи. Покупатели видеозаписей считают, что такой подход проще масштабировать, и они смогут получить больше контента, поэтому выбирают их, а не конкурентов, которые собирают видео у физлиц на дому и в небольших магазинах. Фаундеры иногда думают, что отстройка от конкурентов обязательно должна заключаться в создании другого продукта. Но возможность поставлять тот же самый продукт в гораздо больших объёмах, чем конкуренты, — тоже причина, по которой клиенты могут выбрать именно вас. Да, это преимущество, скорее всего, не навсегда. Но этого “попутного ветра” часто достаточно, чтобы запустить бурный рост компании. И в таком кейсе не нужно искать других способов отстройки, этого пока будет достаточно». Из поста Макса Колыша, YC Visiting Partner. @y_everyday — рефлексируем об акселератор, создавший 100+ стартапов-единорогов 🤩

Про фаундерские продажи, в дополнение к моему выступлению хочу предложить к прочтению эпичный текст Леши @mister_sosister, тоже YC фаундера. Думаю это самое важное, о чем стоит задуматься перед стартом бизнеса или стартапа: На пятый год у меня сошелся пазл, и я наконец понял формулу, как достичь успеха в бизнесе Поговорим про хардкор Это тема которая меня близко задела, и заставила за полностью пересмотреть каждую функцию в компании. Дело в том, что ваши результаты (в любой сфере), напрямую зависят от вашего подхода, как вы взаимодействуйте с системой, и вашей продуктивности—какой аутпут вы получаете при равном инпуте

Нельзя получить выдающийся результат выполняя рядовые действия

Сейчас объясню: Представьте, такого, наивного ферст тайм фаундера, который решил сделать свою дейтинг аппу, туду-лист, маркетплейс, что угодно классическое, о чем прикольно фантазировать, но очень сложно запускать; как этот фаундер пол года обдумывает механики, хвастается идеей, вылизывает экраны, представляет как сейчас разбогатеет, а потом ничего не происходит. Для большинства из вас, умных, такой человек кажется наивным, и вы понимаете что это не будет работать, и то что он делает скорее контр-продуктивно А теперь представьте что на этой шкале вы посредине, а дальше есть более осмысленные люди, которые лучше понимают систему, и для которых то что вы делаете кажется ковырянием в песочнице. И вот я пообщался с таким человеком, он мне говорит: "мы постим 10 постов в день с 10 аккаунтов, а то что вы делаете, один пост в день, это и не может работать" Поймите эту разницу в масштабе: • кто то использует систему линейно, берет свой имейл и пишет лидам ручками, по 5 писем в день, а кто то покупает 10 доменов, 50 ящиков, и отправляет 500 писем в день • кто то целый день переснимает видос, редактирует, и потом получает пару тысяч просмотров в месяц, а кто то строит контент ферму, льет видосы со 100 акаунтов, и генерит миллиард просмотров • кто то сидит месяц ждет лендос от агенства, и потом не может к нему прикоснуться, а кто то генерит 10 лендосов за вечер под каждый ICP • в разработке так же: кто то неделями меняет цвет кнопки обсуждая это на звонках, а кто то за день строит целый продукт; кто то пишет обертки для api, а кто то за то же время строит свои модели; кто то делает аналитику, а кто то находит проблемы и сразу их решает • кто то неделю пишет одну статью в блог, а кто то публикует десять статей в день, и тд Чувствуете вкус? Те, кто получает топ 1% результата системы (денег, просмотров, юзеров, етц) используют систему с топ 1% эффективностью. Соответственно, если вы прикладываете 1х усилия, и используете систему линейно, то стоит ли удивляться, что вы получаете 1х результат, как любой другой человек? Что я наблюдаю, что работает для успешных компаний, и что выводит игроков в лидеры, это не простой наивный подход "как все", а хардкор: как сделать больше усилий, или найти хаки, чтобы один человек мог приумножить свои усилия 100х, и делать, то что другим потребует 100х людей или 100х времени. ________ Для этого, конечно, приходится чем то жертвовать. Когда ты автоматизируешь/делегируешь что угодно, уходит контроль над деталями, внимание к мелочам, проседает качество, но повышается объем. Конечно, нанятые инфлюенсеры рассказывают о проекте хуже чем это сделал бы фаундер, кринжовые посты продают лучше чем умные, агент пишет текст хуже чем человек, а делегирование личных акаунтов вообще убивает в них личность... ...но в капитализме побеждает продуктивность, а не перфекционизм Это еще можно назвать агрессивностью, на сколько ты готов выходить за рамки, жертвовать качеством, чувствовать кринж, ради результата—тк это все обычно работает на грани, в серой зоне (см. airbnb, uber, higgsfield), часто через нарушения правил пользования, ботоводство, спам, копирование, регуляции, общественные нормы, которые направлены защитить линейных пользователей. Продолжение в первом комменте или у Леши в посте.

Целиться в масштаб В рамках бизнес-клуба был на личной встрече с Настей Перельман, и помимо прочего меня зацепила одна её мысль: чтобы стать большими, нужно хотеть стать очень большими. На минуточку, её проект Anecole входит в топ-3 языковых школ РФ с оборотом, близким к полумиллиарду. И вот по её словам, если бы они целились в ту точку, куда в итоге пришли, то не достигли бы и половины. Только масштабные амбиции помогли им так вырасти. То есть невозможно достичь даже средних показателей, если целишься в средние. Нужно хотеть стать мировым лидером, завоевать весь рынок — и только тогда, возможно, выйдешь хотя бы на середину. Встреча была ещё в августе, но я всё равно продолжаю об этом думать. И вспомнил, как год назад запускал челлендж. Тогда я не знал, как выйти за рамки того, что я просто запустил сервис и сам с ним вожусь — контент был узким горлышком. И я поставил цель: публикуемся каждый день. Хотя до этого релизы выходили дай бог раз в неделю. И всё, дальше я просто пошёл решать эту задачу — в моменте она казалась офигеть какой амбициозной. Сейчас мы спокойно выпускаем 5 релизов в неделю, не напрягаясь. ___ Но это было год назад. Тогда цель казалась офигеть какой амбициозной, а сейчас это просто норма. И я хочу нащупать новую — такую, чтобы через год так же смотреть на неё как на рутину. Только тут я упираюсь в мысль Насти. Год назад было понятно, куда рывок: контент был узким горлышком, и я его расшивал. А сейчас, чтобы понять, какой рывок делать в этом году, нужно сначала увидеть, куда вообще идёт весь бизнес через 3–5 лет. Без этой картинки любой челлендж превращается просто в делать больше того же. И вот её я пока не вижу. Доминирующие позиции на отечественном рынке? Выход на международный? Если честно, до конца не понимаю. А ещё такой поинт — по каким критериям выбирать? Мыслить тем, что лучше для бизнеса, или прислушиваться к себе и идти за своим интересом? В общем, это именно та точка, в которой я сейчас нахожусь. Продолжаем наблюдать.

При запуске B2B-направления небольшой бизнес первым делом ломится к крупным партнёрам. Как правило, на старте выходит туго, и бизнес на какое-то время забивает на B2B. И, конечно, теряет деньги Неизвестный бренд для крупного игрока это риск потенциальных недопродаж: лишний сток, занятая полка и замороженные деньги. Потому часто у новичков спрашивают, где уже продаётесь и в каких объемах Я руководила коммерцией производства барабанов для медитаций. Рынки США и Европа. За год удалось вырастить продажи в 12 раз в том числе за счет б2б, который мы развивали со старта. Начинали с любителей: увлеченных предпринимателей-музыкантов, владельцев этнических магазинов и йога-студий. Места под склад у таких партнёров почти не было. Поэтому на старте партнерства мы отправляли заказы напрямую их клиентам и предоставляли пару витринных образцов. Крупные реселлеры появились чуть позже, когда нас начали узнавать. Начни мы с них в начале, наверняка забили бы. В общем, если планируете развивать б2б, не ломитесь сразу в Волмарт. Попробуйте сперва партнеров поменьше, у которых тусуется ваша ЦА

На пятый год у меня сошелся пазл, и я наконец понял формулу, как достичь успеха в бизнесе Поговорим про хардкор Это тема которая меня близко задела, и заставила за полностью пересмотреть каждую функцию в компании Дело в том, что ваши результаты (в любой сфере), напрямую зависят от вашего подхода, как вы взаимодействуйте с системой, и вашей продуктивности—какой аутпут вы получаете при равном инпуте

Нельзя получить выдающийся результат выполняя рядовые действия

Сейчас объясню: Представьте, такого, наивного ферст тайм фаундера, который решил сделать свою дейтинг аппу, туду-лист, маркетплей, что угодно классическое, о чем прикольно фантазировать, но очень сложно запускать; как этот фаундер пол года обдумывает механики, хвастается идеей, вылизывает экраны, представляет как сейчас разбогатеет, а потом, конечно, ничего не происходит. Для большинства из вас, умных, такой человек кажется наивным, и вы понимаете что это не будет работать, и то что он делает скорее контр-продуктивно А теперь представьте что на этой шкале вы посредине, а дальше есть более осмысленные люди, которые лучше понимают систему, и для которых то что вы делаете кажется ковырянием в песочнице. И вот я пообщался с таким человеком:

Простой пример: мы долго мучаемся с контентом в Х/ЛИ, как его системно сорсить, писать, проверять, постить, чтобы мне не заниматься только этим, несколько человек уже пытались мне с этим помогать, и вот с горем пополам мы вышли на один пост в день (что уже чаще чем постит обычный пользователь ЛИ), но каких то осязаемых результатов, в виде продаж или виральности мы так и не получили. А этот человек мне говорит: "мы постим 10 постов в день с 10 акаунтов, а то что вы делаете, один пост в день, это и не может работать"

Поймите эту разницу в масштабе: • кто то использует систему линейно, берет свой имейл и пишет лидам ручками, по 5 писем в день, а кто то покупает 10 доменов, 50 ящиков, и отправляет 500 писем в день • кто то целый день переснимает видос, редактирует, и потом получает пару тысяч просмотров в месяц, а кто то строит контент ферму, льет видосы со 100 акаунтов, и генерит миллиард просмотров • кто то сидит месяц ждет лендос от агенства, и потом не может к нему прикоснуться, а кто то генерит 10 лендосов за вечер под каждый ICP • в разработке так же: кто то неделями меняет цвет кнопки обсуждая это на звонках, а кто то за день строит целый продукт; кто то пишет обертки для api, а кто то за то же время строит свои модели; кто то делает аналитику, а кто то находит проблемы и сразу их решает • кто то неделю пишет одну статью в блог, а кто то публикует десять статей в день, и тд Чувствуете вкус? Те, кто получает топ 1% результата системы (денег, просмотров, юзеров, етц) используют систему с топ 1% эффективностью. Соответственно, если вы прикладываете 1х усилия, и используете систему линейно, то стоит ли удивляться, что вы получаете 1х результат, как любой другой человек? Что я наблюдаю, что работает для успешных компаний, и что выводит игроков в лидеры, это не простой наивный подход "как все", а хардкор: как сделать больше усилий, или найти хаки, чтобы один человек мог приумножить свои усилия 100х, и делать, то что другим потребует 100х людей или 100х времени. ________ Для этого, конечно, приходится чем то жертвовать. Когда ты автоматизируешь/делегируешь что угодно, уходит контроль над деталями, внимание к мелочам, проседает качество, но повышается объем. Конечно, нанятые инфлюенсеры рассказывают о проекте хуже чем это сделал бы фаундер, кринжовые посты продают лучше чем умные, агент пишет текст хуже чем человек, а делегирование личных акаунтов вообще убивает в них личность...

...но в капитализме побеждает продуктивность, а не перфекционизм

Это еще можно назвать агрессивностью, на сколько ты готов выходить за рамки, жертвовать качеством, чувствовать кринж, ради результата—тк это все обычно работает на грани, в серой зоне (см. airbnb, uber, higgsfield), часто через нарушения правил пользования, ботоводство, спам, копирование, регуляции, общественные нормы, которые направлены защитить линейных пользователей (1/2)

Строить большую компанию легче, чем маленькую. Когда делаешь маленький бизнес на маленьком рынке или низкомаржинальный бизнес на любом рынке, ты должен быть почти идеальным. И команда должна быть такой же. Нужно совершать сотни правильных шагов и принимать сотни правильных решений. Даже мелкие ошибки сильно бьют по устойчивости. Вроде все пашут, никто не ленится, но вы постоянно живете в какой-то нужде и что-то преодолеваете. Высокая маржа и большой рынок прощают гораздо больше ошибок. На таких рынках проще искать сильных людей с опытом, легче привлекать деньги под понятные темы и есть больше пространства для маневра. Да, конкуренция там тоже выше. Но времени в сутках вам работать всеравно столько же и усилий прикладывать будете столько же, а вот апсайд совсем другой. Лучше уж пострадать в большой теме.

Классический способ красиво умереть в январе :)) Если в сентябре-декабре у тебя пошли продажи, то ты можешь решить, что все шикарно. Нанимаешь челиксов, закупаешь трафик, расширяешься, а в январе всё сдувается - и ты остаёшься с расходами под пик и выручкой, приближенной к норме Тут сходятся 2 вещи:

01. Сезон

Продажи B2B-софта в 4 квартале подскакивают (по оценке Baremetrics - порядка 30%), а в 1 квартале откатываются на 20-25% Даже Gartner отметил: часть спроса конца 2025-го - это дожигание годовых бюджетов, которое пружиной улетело в конец года. И этот всплеск не всегда product-market fit, иногда это просто декабрь

02. Преждевременное масштабирование

По одному из самых цитируемых исследований на эту тему (Startup Genome) именно оно убивает до 74% быстрорастущих стартапов: компания масштабирует то, что ещё не выстроено в экономике А по свежим данным CB Insights (2026) несходящаяся юнит-экономика - причина 19% всех провалов Что делать? Прежде чем скейлить на сезонном росте - вычти сезон Спроси себя: если убрать декабрьский эффект, экономика сходится? Payback в норме (см. этот пост)? Если нет - сезон надо пережить и собрать данные Источники: Startup Genome (premature scaling); CB Insights (2026); Baremetrics (сезонность); Gartner (budget flush, 2025).

Как за продавать протеиновые батончики на $300 млн в год Нашел классную историю Питера Рахала, серийного предпринимателя, который после продажи своего первого бизнеса решил стать инвестором, но очень быстро заскучал и вернулся в операционку. Он запустил бренд David Protein, который за два года с нуля дошел до продаж в $300 млн. Несколько любопытных фактов: — На ключевые позиции нанимает только бывших основателей, так как они лучше понимают ответственность и ориентированы на результат. — У него 25 прямых подчиненных. Специально держит структуру горизонтальной, чтобы избежать бюрократии. — При поиске инвестора выбрал не самую высокую оценку, а фонд, который был готов договориться на первой встрече, так как скорость важнее. — Питер даже начал продавать замороженную треску, чтобы самому глубже разобраться в цепочке поставок белка, та как считает, что критическую экспертизу фаундер не может делегировать. — В детстве у него была дислексия. Говорит, что злость и желание что-то доказать миру он позитивно трансформировал в развитие бизнеса. — Еще до запуска бренда Питер купил компанию поставщика одного из ключевых ингредиентов батончиков, чтобы получить контроль над сырьем и осложнить доступ конкурентам. В рублях это больше 20 млрд продаж в год с нуля за 2 года! Неплохой такой старт!

Крупные партнёры не подстраиваются под ваш темп. Они, как правило, диктуют условия, и вы либо вписываетесь, либо нет. У меня в карьере есть кейс, когда мы за месяц масштабировали ивенты с 40 в нескольких городах до 450+ по всей России. Это был детский фотопроект: ребёнку собирают образ от стилиста, визажиста и парикмахера и красиво фотографируют. Чтобы масштабироваться кратно, нам нужен был ритейл-партнёр со своими площадками. Договорились с Gloria Jeans. И ахерели, мягко говоря 🔺 Где основная сложность. Партнёр согласился работать при условии, что через месяц съёмки начнутся во всех 600 магазинах бренда в РФ. А у нас микрокоманда и немного подрядчиков в городах на местах. 🔺 Что делали. Стали думать про процесс, который нужно повторить 600 раз: люди, стандарты, регламент, контроль. Из продукта и коммерческих процессов выкинули всё, что нельзя стандартизировать.

Выручка проекта выросла в 20 раз за полгода, вместе с сопоставимым ростом прибыли

Рост дало не партнёрство само по себе, а перестройка всего под федеральный масштаб за четыре недели. Под капотом привлечение и обработка лидов, поиск визажистов, стилистов и фотографов, контроль качества, и это только самые очевидные 10%. Вспоминаю и не верю, как мы это сделали: в мае 1 600 клиентов, в середине июля 20 000🫣

С тех пор я сильно верю, что вписаться в амбициозную авантюру уже половина успеха. Дальше как ни крути разберётесь.

Большой масштаб это не столько про продукт, сколько про людей, процессы и системы которые нужно наладить вокруг

Не сужай идею продукта и её ЦА на старте (чтобы потом не расширять их при пивоте) Начинаешь сужать их на стадии идеи и вот ты попался в самую опасную и коварную продуктовую ловушку даже не успев начать продукт! Как это обычно звучит вначале: Узкая проблема = "одна ясная проблема, щас быстренько затестим". Узкая ЦА = "чёткий портрет и мы точно знаем для кого это". Узкое решение = "мы делаем специализировнный узкий тул для Х, юху". Узкое позиционирование = "легче объяснить, кто надо тот точно поймёт". Узкий рынок = "нам хватит даже этого когда мы станем №1". И если рассматривать всё это по отдельности (как это обычно происходит в командах), то всё звучит красиво и правильно. Но если соединить всё вместе и перечитать, то всё получается... иначе. Как это всегда звучит в конце: ↓ Если ЦА узкая, то и проблема, которую видно только у этой ЦА узкая. ↓ Узкая проблема рождает узкое решение (продукт заточен ровно под один кейс). ↓ Узкий продукт нечем больше объяснить рынку, кроме этого кейса, отсюда узкое позиционирование. ↓ А узкое позиционирование обратно сужает ЦА: приходят только те, кто себя узнал в одном предложении на главной. → В итоге, все пять "полезных" сужений тянут всё в одну сторону и накапливаются, а не компенсируют друг друга. Готово! Заложили продукт не с расширяющися потенциалом, а схлопывающим его самого в себя, чтобы через Х времени, придти к тому, что "хм, что-то цифры маленькие, ЧЕГО-ТО не хватает". Чего? Всего! Коварство же её в том, что сужение всегда нам кажется чем-то правильным и полезным: мы фокусируемся на чем-то одном, думаем только об этом, но, фактически, сужая проблему/ЦА/решение на старте, мы своими же руками (мозгом)... сужаем области видения и своего мышления на самом первом этапе, именно тогда, когда нужны перспективы и масштабы! (Это всё та же шутка человеческого мозга, которому подсознательно энергоэффективнее думать о маленьких проблемах/задачах/сроках/масштабах, просто потому что это тратит меньше сил и энергии) Чо делать: – Используй диапазоны вместо точек для ЦА/проблему/рынка, осознанно задавая их не координатой, а интервалом с явными границами и пояснением, какая грань узкого выбора может быть условна и временна, а какая постоянна.

Структурная граница = то, что не меняется при масштабировании. Условная граница = то, что и почему было удобно в момент времени (на старте).

– Определяй свой потолок раньше старта. Рынок всегда показывает потолок. Увидь свой потолок до того, как ты в него упрёшься и найди верхнюю границу рынка/аудитории до того, как построишь продукт под нижнюю. – Разнеси уровни явно. Проблема, ЦА, решение, позиционирование, рынок – это 5 разных осей. Пиши их отдельно и проверяй общее, а не по отдельности. – Продукт – это язык, а не сценарий-кейс и он должен уметь объяснить себя за пределами первого сценария использования, иначе любое позиционирование запрёт его в этот один единственный сценарий. "Узкая ЦА" переформулируй как "какая часть этой проблемы касается (не) только этих людей".

Фокус = про порядок действий сейчас. Границы = про то, что вообще возможно после

– Смотри на Всё с рынка, а не со своей колокольни своего решения. 🙅‍♂️ "какую проблему мы решаем" 💁‍♂️ "какое пространство проблем существует, и какую часть мы закрываем первой/второй/последующими версиями продукта" – Проверяй позиционирование на "кто узнал себя, а кто мог бы, но не понял". Не строй себе с продуктом клетку и рамки вначале, из которых сам же будешь искать выход после, а если строишь, то пиши сценарий выхода из неё заранее. Если сможешь описать, как продукт будет расширяться, до того как его сузил, то это сужение осознанное и правильное. Если нет, то что-то точно ты делаешь не так.

Скрытые и явные расходы бизнеса Есть два типа затрат, о которых должен помнить предприниматель. Скрытые (или внутренние) — это то, что вы теряете, когда занимаетесь не тем, что приносит деньги. Например, вместо поиска клиента вы сами пакуете товар. Денег из кассы не уходит, но прибыль тает. Явные (или внешние) — это расходы, которые фиксируются в бухгалтерии: аренда, зарплаты, реклама. Зачем разделять? Понимание разницы помогает увидеть узкие места. Часто бизнесмены экономят на сотрудниках и берут всё на себя. Но в итоге вместо экономии получается тормоз роста. Простая логика: 🔹 Скрытые расходы = Потерянная прибыль 🔹 Явные расходы = Реальные траты Пример: наняли бы помощника за 50 000 ₽, а сами закрыли сделок на 150 000 ₽ — значит, 100 000 ₽ вы потеряли, делая работу за него. Главное — помнить: не все издержки отображаются в отчетах, но именно невидимые чаще всего мешают бизнесу масштабироваться. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Филиалы для роста бизнеса Филиал — это обособленное подразделение компании в другом городе или регионе, которое не является отдельным юрлицом, но может вести коммерческую деятельность, заключать сделки и представлять интересы головного офиса. В отличие от представительства, филиал выполняет все функции компании, а не только представительские. Зачем открывать филиалы? Чтобы выйти на новые рынки, сократить логистику, увеличить продажи, адаптироваться к региональной аудитории, делегировать полномочия, оптимизировать налоги и улучшить клиентский сервис. Процесс открытия включает решение учредителей, назначение руководителя, подготовку документов (форма Р13014, положение о филиале), регистрацию в ЕГРЮЛ и постановку на учёт. 💡 Важно помнить: филиал не может работать на УСН. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Обожаю прекрасные, в первую очередь бизнесовые истории про то, что на тебя сваливается что-то хорошее, а ты раз и готов к этому. Ну, в очень простом варианте это иметь в офисе запасной картридж для принтера и запас бумаги, если ваша работа хоть как-то с этим связана. В субботу вечером наблюдали в Порту прекрасную картину в кафешке. Мы их изначально спросили до скольки они работают и зашли за 15 минут до закрытия. Но увидели движуху – сдвигали столы. Ок, заказываем мы свой дегустационный набор портвейнов, а краем глаза косимся – что-то странное происходит, на эти столы начинают выставлять ряды рюмок для дегустации, но как-то очень много. Спрашиваем у официанта.

- Да к нам неожиданно большая компания на дегустацию зашла - Насколько большая? - Шестьдесят человек…

Чтоб вы понимали, у кафешки полная посадка – человек 36 максимум. А тут пришло 60. И дальше мы наблюдали как они выставляли эти рюмки, а потом они приносили еще рюмки коробками. Несколько коробок новых рюмок.🙈🙈🙈 Ну и конечно же никто в 8 не закрылся. Мы ушли в 9, а компания еще праздновала prewedding. А я с утра валяюсь в кровати, вспоминаю, думаю, так, а готова ли я?

То есть если вот такая ситуация – раз и что-то крупное, у меня есть большой запас всего нужного?

Правда, потом я поняла, что самое главное у меня – голова, но всё же – ручки, бумага (я делаю пометки в тетради), запасной интернет, пауэрбанк заряженный. Вроде больше и не надо. Да и так или иначе, больше своего максимума я клиентов не возьму, тут не получится «закрыться попозже, сделав за час дневную выручку». А у вас что? В качестве понедельничной разминки, как бы выглядел большой заказ на вас свалившийся? И готовы ли вы к этому? Тот редкий случай, когда реклама себя в комментах приветствуется. 👇👇👇 Тимофеева Мария в бизнес с головой

Когда деньги упрутся в физику Пока деньги побеждают, мы покупаем всё больше интеллекта вычислениями. Но никто не знает, где здесь предел. Если бы в освоение космоса вкладывали столько же, сколько сегодня вкладывают в ИИ, весьма возможно, человек уже был бы на Марсе. Но чтобы отправиться намного дальше, недостаточно просто купить ещё топлива. Деньги не отменяют уравнение Циолковского: дополнительное топливо тоже приходится разгонять - а для этого нужно ещё топливо. И возможно, с ИИ происходит нечто похожее. Мы научились покупать всё больше интеллекта вычислениями - но пока не знаем, где закончится власть денег и начнётся власть физики. Авторы нового интересного препринта «Как развивался искусственный интеллект за 70 лет» обращают внимание на разительный разрыв. Объёмы вычислений, используемых для обучения ИИ, сейчас ежегодно растут в 4 - 5 раз, тогда как сама аппаратная база развивается по гораздо более медленной, муровской траектории - порядка удвоения за два года. Этот разрыв уже невозможно объяснить одним только прогрессом железа: значительная его часть покупается инвестициями. Тогда может статься, что нынешняя революция ИИ - это не новый двигатель, а прежде всего очень много топлива. И хотя этот путь пока работает блестяще, никто не знает, сколько ещё прогресса можно купить таким способом. Купить ещё и ещё вычислений, GPU, дата-центров и электричества можно - были бы деньги. Но физические ограничения нельзя отменить даже триллионным чеком. Так сколько ещё интеллекта можно купить деньгами - прежде чем деньги упрутся в физику? Полагаю, что раздумья над этим вопросом уже не дают спать не только Маску, Альтману и Амодеи, но и крупнейшим инвесторам. Потому что от ответа зависит очень многое: продолжаем ли мы покупать всё больше интеллекта - или приближаемся к точке, где для следующего скачка понадобится уже не больше денег, а новый двигатель.   ИИгонка

Знать точное текущее состояние продукта и знать точное направление его движения – это взаимоисключающие акты проявления наблюдения и намерения Продукт-Система работает на слое точности, о существовании которого до определённого момента никто обычно не задумывается. Чем плотнее зафиксирован скоуп, тем более узким становится видение и развитие. И наоборот. Решение – фиксировать Ничто. – Природа ограничений в продукте помогает выходить за его пределы в области неопределённости и оттуда создавать Иной продукт. Неопределённость рынка растёт сама по себе. Гипотезы и решения, выведенные благодаря бессознательному и Простейшей-Логике, часто предугадывают и задают предстоящее поведение и результат точнее, чем гора количественных данных, исследований и пользовтельских интервью. Геометрия безмолвных мыслей – источник бесконечных Знаний – Так, идея, попавшая в резонанс, усиливается, множится и обогащается энергией благодаря совпадению частоты, в которой каждый носитель-проводник усиливает и обогащает исходный сигнал. Порог реакции пользователей пробивается качеством одного правильного решения, а не большим количеством слабых – Каждое отклонённое решение продолжает существовать в пространстве и времени, накапливая свой потенциал, и может быть переиспользовано, достаточно перевернуть всю Систему в нужный момент и посмотреть на неё под другим углом.

Так ищут и находят то, что-было-есть-что-снова-будет

– Инструмент, установленный для измерения Системы, становится частью Системы в момент своей установки. Система, которую измеряют, застревает в состоянии измерения и не может перейти в следующее. Аналитика, которая измеряет не сам объект интереса, а его косвенный, но регулярный отклик, способна дать более надёжную картину, чем прямое наблюдение, которое разрушает то, что оно же пытается зафиксировать. – Команда и продукт, растущие числом людей без такого же роста в исправлении ошибок, масштабирует ошибки быстрее команды и продукта. Цель масштабирования квантов в том, чтобы ошибки не росли пропорционально с вами. ...Линии функций сходятся в точку

На прошлой неделе я выступала спикером на панельной дискуссии «Давайте так больше не делать» от Изионистов. Вместе со Светой Михалёвой (EGGSELLENT), Дмитрием Цоем (Культура) и Костей Абрамовым (BALAGAN). Обсуждали предпринимательские ошибки — и мне очень понравился сам формат: у каждого бизнеса свой этап, своя точка роста и, соответственно, свои грабли. Но при этом многие проблемы удивительно похожи)) Я рассказывала про то, с чем мы столкнулись в nōtem. В какой-то момент мне казалось, что я должна отойти от операционки, нанять CEO, тем более что система уже была выстроена — и дальше бизнес начнёт масштабироваться сам. В моей голове всё было очень логично: нашли product-market fit → поняли, что работает → масштабируем. А потом выяснилось, что не все бизнесы так работают. У nōtem совершенно другие драйверы роста. Это новые продукты, креатив, сильный маркетинг, коллаборации, постоянный поиск чего-то нового. Мы не тот бизнес, где можно просто залить 5 млн в performance, получить 10 млн и сказать: «Отлично, масштабируем ещё на 100 млн». К СОЖАЛЕНИЮ, у нас так не работает. И вот здесь я поняла свою главную ошибку: я пыталась масштабировать бизнес по чужой модели, вместо того чтобы сначала разобраться, что именно является двигателем роста именно у нас. PS в моменте конечно этого не было до конца понятно Самое интересное, что благодаря этой дискуссии я ещё раз убедилась: предприниматели постоянно наступают на разные версии одних и тех же граблей. И очень полезно иногда вынести свой кейс наружу и «об кого-то» его проверить. Сейчас я бы точно не стала нанимать CEO (как бы модно это ни было), скорее я бы наняла опер. дира, и точно бы побольше следила за своим состояние по части усталости, потому что именно из нее я и хотела все-все делегировать. Наделегировались) Делитесь своими ошибками, которые осознали, уверена всем предпринимателям будет полезно почитать!

Масштаб цели В какой-то момент у Cerca Trova был план - 600 млн рублей выручки за год. Я сидел в офисе и понимал, что в текущей конфигурации всё более-менее работает: люди заняты, магазины работают, товар ещё не приехал. И в какой-то момент просто решил: нет, нужно делать миллиард. Мы можем. После этого изменилась не только цифра в плане. Пришлось пересмотреть сам способ достижения цели. Мы заново посчитали, как можно вырасти до этого объёма. Договорились с поставщиками о постоплате, хотя раньше никогда так не работали. Начали искать решения, которые при цели в 600 млн могли вообще не понадобиться. В итоге план не просто выполнили - его перевыполнили. В этом и есть одна из главных функций большой цели: она заставляет перестать оптимизировать существующую систему и начать искать другой способ действий. Можно поставить реалистичный план и продолжать работать привычными методами. А можно поднять планку настолько, чтобы старых решений для неё уже было недостаточно. Все говорят, что ограничения у нас в голове. Звучит банально, но в нашем случае так и произошло: сначала мы решили, что можем сделать миллиард, а уже потом начали находить способы, как до него дойти. Чтобы получить другой результат, сначала нужно поставить перед собой задачу другого масштаба

Вайбкодинг - это наркотик, и убивает он не ценой токенов. Я со страхом смотрю, как он вынуждает людей, не успев доделать один сервис и выжать все из маркетинга, запускать уже следующий. Так, я периодически трачу время на то, чтобы заставить партнеров отказаться от своих "гениальных" идей и сфокусироваться на том, как сделать х10 в том, что уже получается. Дойти от 0 до 1 в виде первых 100 оплат намного сложнее, чем от 100 до 1000 оплат за то же время. Так если это легче, то зачем идти и выдумывать еще один продукт?! Увы, так работает мозг. Ему намного проще сделать то, что он уже делал, и намного сложнее заставить его делать скучные вещи. Масштабировать трафик и упарываться там, где уже получается - это скучно. В этом нет ничего нового. Нет "вызова". Хотя я думаю совсем иначе. Я предпочитаю фокус. И пофиг, что даже самый богатый человек в мире - это пример расфокуса. Пока ты не сделал свой первый экзит - надо держать фокус. Это супернавык.

Технология, продукт и компания это разные вещи, хотя я не сразу это поняла. У нас долго был некрасивый фронтенд, и меня это совершенно не беспокоило, потому что за ним была вся сложная часть: CRM, инструменты аутрича, AI-сервисы и куча процессов, которые сначала нужно было просто заставить работать. Я была одержима именно этим, и на интерфейс сил почти не оставалось. Технология работала, продуктом это стало уже позже. Сейчас мы упёрлись в следующий уровень, и он оказался тяжелее обоих предыдущих, потому что здесь уже почти не про код и не про интерфейс. Клиент должен получать обещанное сегодня, а не «в среднем за квартал». Клиентов становится не три, а двадцать пять, и старые способы держать всё под контролем просто перестают работать. Качество не должно зависеть от одного конкретного человека, значит нужны процессы. А ещё нужны плейбуки под конкретных людей и ситуации, потому что одному клиенту важна одна формулировка в письме, а другому совершенно другая. И это не решается тем, что вы наняли ещё разработчиков, мне кажется, именно здесь и видно, кто по-настоящему построил компанию, а кто просто хорошо сделал продукт. В новую категорию зайдут десятки компаний, а лидерами станут единицы, и разница между ними и остальными почти никогда не в технологии, потому что на старте она у всех примерно одинаковая. Не знаю, окажемся ли мы среди лидеров, но точно понимаю, где сейчас основная работа: год назад мы учились делать технологию, потом учились превращать её в продукт, а сейчас учимся строить компанию. И кажется, что третий уровень по-настоящему никогда не заканчивается. А вы на каком уровне? Напишите в комментарии👇🏼

IT-гадалка подъехала Короче, почитал одно исследование и узнал, что 74% стартапов, которые закрылись, погибли именно из-за преждевременного масштабирования

То есть найм людей и траты до того, как продукт подтвердил, что вообще нужен рынку - прямой путь к гибели

Разница в цифрах ебанутая Компании, которые масштабировались вовремя, росли в 20 раз быстрее тех, кто поторопился И ни одна преждевременно масштабировавшаяся компания в выборке не перешагнула отметку в 100 000 пользователей Ты мне скажешь: ну ок, да, круто, а как понять-то, что уже можно в масштаб? Найм оправдан, когда есть минимум 3 месяца предсказуемой выручки, которая уже покрывает текущие расходы плюс 1.3 стоимости нового сотрудника - сверху закладываются налоги и оформление Если этого запаса нет, то бюджет (или подушка) уходит почти мгновенно. А когда деньги закончатся и вопрос всё равно придётся решать, времени и денег на эксперименты останется меньше Ну и вопрос на обсуждение:

если бы ты сейчас делал (а может, уже делаешь) свой стартап - когда бы шел в найм команды?

источники: ➖ Startup Genome: 74% интернет-стартапов гибнут от преждевременного масштабирования ➖ Forbes: разбор исследования ➖ Правило 1.3x на первый найм в бутстрапе

Ваши бизнес-процессы всегда будут ломаться, и с этим ничего нельзя сделать 🔵Процессы — это то, как вы делаете повторяющиеся вещи: как передаёте клиента из продаж в производство, как исполняете обязательства, как держите свои стандарты. И вся эта конструкция нахер разваливается каждый раз, когда команда утраивается. Работало на 10 - отвалилось на 30. Работало на 30 - сломалось на 90. Это прям управленческое правило, и с ним, к сожалению, НИЧЕГО не сделать. Просто принимаем, плачем и переделываем процессы заново. В позитивном сценарии у вас к этому моменту уже есть наёмные руководители. Тогда всей этой свистопляской управляют они, а вы смотрите со стороны, как они всё разгребают)) Без руководителей это всё прилетит вам. А так вообще регламенты, чек-листы, оргструктуры и куча других скучных штук, которые душные дяди рисуют в учебниках по менеджменту, это реалии предпринимательства. Первые регламенты появляются ещё людях на десяти, дальше их становится больше и пишут их уже руководители. Но сама привычка и культура создавать процессы должна в компании завестись, и отвечают за неё тоже руководители. Как понять, что бизнес-процессы налажены: 🔵Заходите в чат, а там больше нет сообщений ''мы же это уже обсуждали'' 🔵Вас не дёргают одними и теми же тупыми вопросами 🔵Одна и та же услуга для всех клиентов делается одинаково (как в макдаке: куда ни приедешь, чизбургер везде примерно один и тот же) 🔵Новичок погружается за 2-3 недели вместо 3-4 месяцев: пришёл, прочитал обучалки, сделал по чек-листу, готов работать 🔵И главное, вы перестали тушить одни и те же пожары по кругу А если вы сейчас растёте, заложите время на переписывание процессов. Оно всё равно случится. Вопрос только, по плану или в аварийном режиме, когда всё уже горит...

Как построить систему для масштабирования бизнеса Чтобы бизнес уверенно рос, бренд должен быть не только красивым логотипом, но и частью продуманной структуры. Архитектура бренда определяет, как соотносятся между собой компания, её продукты и направления. Существуют два основных подхода: 1. Дом брендов (House of Brands) Пример: Procter & Gamble. Главная компания остаётся за кадром, а каждый продукт — отдельный бренд с уникальным позиционированием. Плюсы: свобода и гибкость, минимизация рисков. Минусы: выше расходы на продвижение каждого бренда. 2. Бренд-дом (Branded House) Пример: Яндекс. Все продукты объединены под единым брендом. Плюсы: узнаваемость, единая репутация, экономия на маркетинге. Минусы: ошибка одного продукта отражается на всей экосистеме. Правильный выбор архитектуры бренда помогает масштабировать бизнес, сохраняя контроль и доверие клиентов. Фаундер | Бизнес и Стартапы