Жадность разрушает прибыль Многие инвесторы забывают простой закон: чем выше обещанная прибыль, тем больше риск потерять вложения. В стремлении быстро разбогатеть люди нередко вкладывают деньги в сомнительные проекты, пренебрегая анализом и здравым рассудком. Жадность затмевает разум. Даже опытные предприниматели иногда попадают в ловушку мысли «ещё чуть-чуть — и успех будет полным», но часто это приводит к крупным потерям. Джордж Сорос не зря говорил, что жадность — плохой советчик. Его успех основан не на азартных ставках, а на мудрых решениях и своевременном выходе из сделок. Настоящий успешный инвестор — не тот, кто выигрывает всегда, а тот, кто знает, когда остановиться. Вместо «взять всё» нужно уметь сказать «хватит». Всегда проверяйте свои идеи, грамотно распределяйте риски и помните: лучшая инвестиция — та, что приносит стабильный доход, а не эмоциональный всплеск Фаундер | Бизнес и Стартапы

Все видели на упаковках продуктов обозначение ГОСТ или ТУ. И знают, что в одном случае речь об утвержденном государством стандарте, в другом - о технических условиях, которые производитель написал сам. Но кроме них есть ещё отраслевые стандарты, правила, методики. И тут возникает далеко не праздный вопрос: защищены ли такие документы авторским правом? И что делать, если их украл и использует конкурент? А если нужно передать их партнеру - что это за объект? Бернская конвенция и ст. 1259 ГК РФ четко указывают: идеи, методы, процессы (рецепты) и технические решения не защищаются копирайтом. Охрана предоставляется только за «творческий литературный или художественный текст». При этом есть отдельное указание: авторским правом не охраняются официальные документы, тексты законов и нормативно-правовые акты. Но ТУ, стандарт или внутренняя методика формально не являются нормативно-правовым актом. Это документ по стандартизации, чаще всего добровольного применения. Значит, формально они могут быть объектом авторского права. Но с оговорками. Иными словами: 1) Если вы хотите, чтобы ваши ТУ охранялись авторским правом - они должны представлять собой именно творческий или художественный объект. Либо сборник (это отдельный вид объектов авторского права). Включать авторские решения по композиции, оригинальные иллюстрации, нестандартную структуру. И у всех компонентов такого «произведения» должны быть авторы, с которыми заключены договоры и которым выплачено вознаграждение. Просто перечень параметров и цифр - не охраняется (как и рецепт борща). А вот методичка с уникальными схемами, пояснениями, авторскими формулировками - может (как рецепт борща в книге Сталика с красивыми картинками и воспоминаниями про Бухару) 2) Если ваши ТУ по своей сути НЕ являются объектами авторского права или вы не хотите охранять их таким образом, доступный способ - коммерческая тайна. Как рецепт Кока-Колы, который хранится за семью замками. Пока он никому не известен на законном основании - он дает вам коммерческое преимущество. 3) Если вам нужно передать такие ТУ партнеру или госоргану - делайте это по соглашению. Для объекта авторского права - по лицензионному договору. Для коммерческой тайны - по NDA. Технические условия сами по себе не охраняются авторским правом. Но если вложить в них творчество - могут. Если не вкладывать - защищайте как коммерческую тайну. А передавать - только под письменным соглашением 🤝

И снова про чаевые или как Walmart попал на $100млн В 2021г. Walmart запустил собственную платформу для гиг-доставки - Spark Driver - тысячи независимых водителей брались доставлять заказы клиента по типу Я.Доставки - открываешь приложение, видишь заказ, предполагаемый заработок (базовая ставка + чаевые), принимаешь и радуешься. И вроде всё хорошо, но что-то пошло не так - в какой-то момент водители стали замечать, что получают не все из обещанных чаевых. Посыпались тысячи жалоб, но Walmart 5 лет не реагировала, пока в 2025г. в дело не вмешалась FTC (наш аналог Роспотребнадзора и ФАС), разобралась и обязала Walmart выплатить водителям (вдумайтесь в цифру!) $100млн недополученных чаевых, из которых ~70млн пойдут напрямую потерпевшим. Как работала "схема": 1. Водителю при выборе заказа показывались завышенные чаевые, которые Walmart заведомо знал, что выплачены не будут. 2. Если один заказ доставляли несколько водителей, Walmart делил чаевые между ними, не уведомляя водителя об этом в момент принятия решения. Человек принимал заказ с одной цифрой, получал другую. 3. Водителям давали "пачки" заказов к нескольким адресам. Если Walmart потом убирал один из заказов из пачки, базовую ставку и чаевые пересчитывали уже после того, как водитель согласился и поехал. О таком пересчёте никто не предупреждал заранее. 4. Walmart предлагал бонусы за выполнение задач - например, за привлечение новых водителей. Условия получения бонуса не раскрывались полностью. И даже когда водители всё выполняли, Walmart частенько просто забывал заплатить обещанное. В этом кейсе Walmart отличился сразу с двух сторон - надул и тех, кто платит чаевые, и тех, кто выполняет работу. Это достаточно редкий случай двойного провала в СХ. Тут надо было сильно постараться, поэтому пусть эта история будет хорошим примером нашим компаниям, желающим похожим образом "заработать" на своих клиентах и партнёрах. Что думаете? #антисервис ®️ Фанат сервиса| MAX| Клуб| Об авторе Личный путь лидера - В моменте

Я люблю говорить, что небольшие шаги ведут к грандиозным изменениям. Неохотно, но люди соглашаются. В конце концов, это концепция линейного роста, который просто вообразить. Мол, если сыпать песок тонкой струйкой, то постепенно вырастет большая гора. Если откладывать денежки каждый месяц, накопим на первоначальный взнос по ипотеке. Правда, чтобы не будоражить людей, я кое-что умалчиваю. Если забыть о песке и денежках, то часты ситуации, когда изменение в одном простом признаке ведет к цепочке масштабных перемен и все рушится в один момент. Внезапно меняется власть в условной Венесуэле. Вода, которая долгое время становилась все холоднее и холоднее, а потом раз - и превратилась в лед. Секунду назад можно было плавать, а сейчас ломается борт корабля. Развитие сложных систем напоминает не медленный рост кучи песка, а внезапный фазовый переход. Согласно гипотезе великого скачка и наша собственная психика претерпела аналогичные изменения, когда за ничтожный с точки зрения эволюции срок у предков человека вдруг появилась речь, музыка и культура. Финансовые пузыри, кризисы, да и наши личные стремительные взлеты часто не выводятся из монотонных действий перед ними. Генезис значительной части отечественных миллиардеров сводится к одному признаку – с кем они были знакомы или какую должность занимали в нужный момент времени. Поэтому в бизнесе попытка «обсудить и подготовить» изменения часто становится их могильщиком. Лучшая стратегия внедрения — принудительная практика. Эффективнее всего "ввязаться в бой, а там посмотрим". Повышается шансы на поиск детонатора, который запустит цепную реакцию. | MAX | подкаст |Treads| X | | Личная жизнь и мысли - Молчанов.Life |

8/ пост-советской России посвящено сразу несколько сюжетов. когда союз начал сыпаться, уроженец Ташкента Лев Черной поставлял товары глинозёмному заводу в Казахстане. живых денег у завода не было, поэтому платил глинозёмом. красноярский комбинат, куда этот глинозём шёл на переплавку рассчитывался алюминием. с этим металлом на руках Лев в мае 92-го пришёл в московский офис британского трейдера Дэвида Рубена (Trans-World Metals). тот не поверил на слово, и в ту же пятницу они улетели в Красноярск. Рубен на месте выдал аванс под будущий алюминий. к 94-му Trans-World контролировала около половины российского выпуска и, по оценке одного инвестбанка, была второй алюминиевой компанией мира после Alcoa. в 2000-м Рубены продали российские активы группе Абрамовича за $575m из них потом собрали РусАл. сами братья сегодня №2 в Sunday Times Rich List с £26.9 млрд, в честь братьев сегодня назван колледж в Оксфорде (за счет их филантропических талантов). история российского нефтетрейдинга 90-х рассказывается с двух советских музыкантов-эмигрантов. Вячеслав Смолоковский и Григорий Янкилевич играли по московским ресторанам на пианино и гитаре, а потом эмигрировали в Польшу и торговали компьютерами и холодильниками. пока их клиент из Тюмени с экспортной лицензией не позвал их в нефть. их J&S к середине 90-х возила 60% польского импорта сырой нефти по «Дружбе», а потом первой раскатала маршрут российской нефти в Китай, морем через Гданьск. в 2004-м они отдали управление женевским трейдерам Дюнану и Джегги. те переименовали компанию в Mercuria, и уже в 2009-м она делала рекордные $454m чистой прибыли за год. параллельно ленинградский инженер-электромеханик Геннадий Тимченко и швед Торбьорн Торнквист конкурировали за экспорт российского мазута через Эстонию. вместо войны на истощение они объединились и в 2000-м появился Gunvor (шведское женское имя, «бдительная в бою»). время было соответствующее: бизнес-партнёр Торнквиста к тому моменту был предположительно убит, и сам он на год перестал ездить в Россию. за десять лет к 2018-му Mercuria и Gunvor заработали ~$6.6 млрд, и почти всё это разошлось на шестерых основателей. 9/ позиция трейдеров стала определяющей для целых стран. Glencore дважды выручала Роснефть. в 2013-м вместе с Vitol собрала ~$10 млрд предоплат под покупку ТНК-BP, крупнейший oil-for-loans в истории. в декабре 2016-го вместе с катарским фондом выкупила 19.5% Роснефти за €10.2 млрд, вложив своих всего €300m. Глазенберг (CEO Glencore) за это получил от Путина орден Дружбы. Чаду Glencore с 2013-го надавала кредитов под нефть: $300m → $600m → ещё $1.45 млрд на выкуп доли Chevron у госкомпании. зачем трейдеру кредитовать страну, которой не даст в долг ни один банк? затем, что возвращают не деньгами, а баррелями. предоплата гарантирует поток нефти на годы вперёд, и пока долг не погашен, весь экспорт страны идёт через тебя. когда нефть упала, долг оказался ~15% ВВП, а в ковид больше 85% процентных платежей страны по внешнему долгу уходило одной Glencore. 10/ аполитичное пиратство сменилось US-центричностью. значительная часть мировой торговли сырьём номинирована в долларах, и Вашингтон в какой-то момент понял, что доллар это рычаг. в 2014-й: BNP Paribas, исторически главный банк для commodity trade и крупнейший кредитор трейдера Trafigura с первых её дней, получил рекордные $8.97 млрд штрафа за долларовые проводки для Судана, Ирана и Кубы. сама Trafigura при этом ни в чём не обвинялась, но банк тут же срезал ей ~$2 млрд линий. после этого трейдеры стали частыми гостями в Вашингтоне, а комплаенс статьёй расходов. 11/ индустрия в этом виде постепенно изживала себя. трейдеры жили на асимметрии информации и её съела прозрачность. спутники следят за каждым танкером. а терминал, который стоит на каждом столе, построил бывший commodity-трейдер Майкл Блумберг. плот-твист - его уволили из Salomon Brothers как раз после того, как её купила коммодити-трейдинговая Phibro. 12/ в какой-то момент компаниям стало нужно много капитала: asset-light торговля оказалась под угрозой, надо было перестраиваться в asset-heavy (скупать НПЗ, шахты, терминалы, элеваторы). и пришлось выходить на IPO. до IPO широкая публика вообще ничего не знала: одни из богатейших компаний мира десятилетиями росли без прессы, обложек и отчётности: shell-компании, офшоры и частная собственность отлично прятали масштаб. Vitol и Trafigura частные до сих пор и живут на синдицированных банковских линиях и бондах. Cargill, крупнейший агротрейдер планеты и крупнейшая частная компания США, тем более. 13/ и тот шарм, когда можно было делать то, о чём лучше никому не знать, пропал. Glencore вышла на IPO в мае 2011-го (~$60 млрд оценки). впервые все увидели цифры и семерых свежеотчеканенных миллиардеров. публичность изменила культуру. раньше ты заносил взятки африканским клептократам, а теперь вынужден на серьёзных щщах что-то рассуждать про ESG-политику. 14/ профессия жива, пока в мире случаются аутлаеры. в ковид WTI 20 апреля 2020-го закрылся на -$37.63 за баррель& впервые в истории. часть физических баррелей трейдеры буквально получали с доплатой от продавца. стратегия: скупить, залить в зафрахтованные танкеры, которые болтаются в океане без пункта назначения, захеджировать контанго фьючерсами и дождаться разворота. 2020-й стал рекордным годом сразу у всех: Vitol ~$3 млрд чистой прибыли, Trafigura +84%, рекордный трейдинг у Glencore. 15/ окно, впрочем, не закрылось, оно переехало из западных стран. свой «Марк Рич» вырос на иранском направлении, Хоссейн Шамхани (сын экс-секретаря Совбеза Ирана), блендит иранскую и российскую нефть и продаёт в основном в Китай. санкции США/UK/EU догнали его только в 2025-м. в Китае таким трейдером стал отставной военный Ян Цинлун по прозвищу Crazy Yang. в 94-м «высокопоставленные друзья из армии» попросили его оформить иранскую нефть, которой Тегеран расплачивался с Китаем за оружие времён ирано-иракской войны. так появилась госконтора Zhuhai Zhenrong. к 2001-му через неё шло 16% всего китайского импорта нефти. в 2012-м она стала первой китайской госкомпанией под американскими санкциями за Иран — и просто ушла глубже в тень. 16/ книга вышла в 2021-м, так что самый сок последних лет в ней отсутствует. но тезис подтвердился идеально: большим трейдерам в санкционный арбитраж заходить стало нельзя и зазор заняли ноунеймы. в декабре 2022-го больше половины российского экспорта нефти (~1.4 млн баррелей в день) везли шесть контор из Гонконга и Дубая, о которых никто никогда не слышал: Nord Axis (521 тыс. б/д), Tejarinaft (244), QR Trading (199), Concept Oil (152), Bellatrix (151) и Coral Energy (121). дальше сеть только мутировала: Coral переименовалась в 2Rivers, в декабре 2025-го ЕС навесил санкции на её людей, а в 2026-м FT вскрыла вокруг неё сеть из 48 компаний, прогнавшую российской нефти на $90 млрд. где фигурировал Эппингер из начала поста. его первая сделка прошла через компанию Муртазы Лакхани, фиксера, который в книге носил кэш Саддаму Хуссейну за Glencore. в декабре 2025-го Лакхани попал под санкции ЕС уже за российскую нефть. хотя и старой школе тем временем прилетает: за взятки в Нигерии, Бразилии, Венесуэле и ДРК американский суд в 2023-м утвердил Glencore ~$700m штрафа (всего по миру набежало ~$1.5 млрд). Vitol ещё в 2020-м отделалась $164m за Бразилию, Эквадор и Мексику. профессия - это сочетание уникальных скиллов: считать быстрее рынка, улавливать культурные особенности и заводить друзей в странах, с которыми мало кто хочет иметь дело. как говорят в женевском металлотрейдере Transamine: трейдера скорее уволят за то, что он сводил контакт на плохой ланч, чем за убыточную сделку. в основе роста потребления лежит рост использования природных ресурсов. и общество доехало до нынешнего уровня только благодаря дешёвой и легко доступной энергии. кому-то нужно делать последнюю милю и брать на себя риск (и обогащаться на этом) p.s. если зайдёт и захочется глубже, там же советуют продолжать: King of Oil (биография Рича, по ней и снимают фильм с Мэттом Деймоном), Merchants of Grain, Invisible Giant (про Cargill) и Slippery, мемуар бывшего трафигуровца.

как-то в начале года я зацепился на статью про немецкого трейдера на FT, который наторговал подсанкционной российской нефтью на $250m. Christopher Eppinger, 31 год, родился под Гамбургом в семье немецких переселенцев из СССР. после февраля 2022 сделал в Дубае компанию CE Energy и за 30 месяцев прогнал через неё ~$2 млрд российской нефти. статья немного странная (ну как бы о таких вещах лучше не кричать). в начале 2025-го, когда американцы начали вешать санкции на дубайских трейдеров и он свернул российскую торговлю, переименовал компанию в Petrichor и в апреле 2026 объявил, что вкладывает до $60m в Гайану. санкции на него так никто не наложил. тогда же я подсел на r/Commodities, начал копать историю коммодити-трейдинга и наткнулся на очень годную книгу, The World for Sale, написана в лучших традициях мэтра Майкла Льюиса (liars poker, flash boys, the big short и тд). авторы — Javier Blas и Jack Farchy, колумнист и репортёр Bloomberg по энергетике и сырью / оба до этого в FT если вам интересны или не очень знакомы имена Marc Rich + Co, Philipp Brothers, Vitol, Gunvor, Glencore, Trafigura, Mercuria, Cargill то книга зайдет. для себя заметил, что мне нравится как-то суммировать прочитанные книги, а вам нравится ставить лайки под такие посты, так что краткое саммари: 1/ отцы-основатели индустрии процветали за счёт asset-light модели. по сути они маркет-мейкеры физического мира: покупать сырьё у тех, у кого оно есть, и продавать тем, кому оно нужно. владеть ничем не обязательно. 2/ добрая часть книги про Марка Рича (Marcell David Reich). родился в еврейской семье в Антверпене. в мае 1940-го, за неделю до входа немцев в город, отец вывез семью во Францию на специально купленном чёрном ситроене. дальше лагерь беженцев в Марокко, и в 41-м они добрались до Штатов. поступил в NYU, но после первого курса дропнул и пошёл работать в Philipp Brothers, главный металлотрейдинговый дом эпохи. джунов там годами гоняли по всем отделам с самых низов, пока не докажешь лояльность фирме. Ричу отдали ртуть и он сделал на ней имя и репутацию человека, готового ехать туда, куда никто не рвался: Ла-Пас, Гавана времён революции, потом мадридский офис. из Philipp Brothers они с Пинкусом Грином ушли, когда им отказали в бонусах по $500k — при том что перед этим они принесли фирме иранский контракт века. вывод, который делает индустрия до сих пор: главный актив трейдера это люди, и если суперприбыльным людям не платить, они уходят и делают свои фирмы, унося за собой все контакты. закончилось всё тоже по-трейдерски. в 92-м компания попыталась закорнерить рынок цинка. цена за два месяца рухнула на четверть, начались маржин-коллы. старшие партнёры ушли, нефтяной деск в феврале 93-го уволился в полном составе, и банки потребовали от Рича разруливать. в марте 93-го он согласился продать контроль собственным трейдерам во главе с Вилли Строттотте. контракты подписали в ресторане напротив офиса, без рукопожатий. в 94-м сотрудники выкупили остаток и переименовали компанию в Glencore. 3/ само явление «emerging markets» по сути изобрели трейдеры, когда торговые дома уже десятилетия сидели в Индии, России, Китае и Индонезии, куда ни один западный банк или инвестор ещё не совался. они и были мостом между EM и DM: в одну сторону - сырьё из бедных стран потребителям богатых, в обратную - капитал туда, где никто больше не кредитовал. например, Rich + Co для Ямайки была буквально банком последней инстанции. когда стране нечем было платить, компания за выходные развернула на остров танкер нефти вообще без подписанного контракта. а дальше десятилетие кредитовала её под глинозём. 4/ расцвет бизнеса там, где сторона суплая по каким-то причинам не могла продавать сама. Теодор Вайзер (Mabanaft), бывший немецкий военнопленный, в 1954 первым поехал в Москву в разгар холодной войны. за ужином с главой Союзнефтеэкспорта он сторговал первый танкер советского дизеля для Западной Германии, а через два года тот уже сам приехал в ФРГ подписывать годовой контракт. Марк Рич сделал первое состояние на иранской нефти, которую гнал через израильский трубопровод Эйлат–Ашкелон (Суэц был закрыт после 1967-го). во время исламской революции и кризиса с заложниками он просто продолжил покупать у Ирана через швейцарское юрлицо. за это его и объявили в розыск в 83-м в Штатах (Рич так и просидел в Швейцарии в розыске, пока Клинтон не помиловал его в последний день президентства. умер в 2013-м, ни разу не вернувшись в США). в ЮАР под эмбарго Рич покупал нефть по $14.55, продавал по $33. юный Иан Глазенберг как раз тогда пришёл в йоханнесбургский офис Rich + Co, где для оформления нефтяного импорта была отдельная комната с навесным замком. из Ирака нефть доставали при любых режимах. сперва взятки Саддаму в обход официальной oil-for-food (нелегальные доплаты кэшем с каждого барреля мимо счетов ООН), которые возили через иракские посольства. потом авансы курдам на $3.5 млрд (~17.5% ВВП региона). а Кубу после распада СССР держал на плаву Vitol: предфинансировал сахарный урожай, забирал сахар, поставлял топливо, а долги в итоге конвертировал в гаванские отели. 5/ иногда проблемы с ликвидностью решали совсем в лоб. в 2003-м в Зимбабве гиперинфляция дошла до того, что центробанк физически не успевал печатать банкноты, а Cargill надо было платить кэшем 20 тысячам хлопковых фермеров. поэтому они решили просто напечатать свои деньги на $2.2m местных купюр под депозит в банке. и это было ещё и прибыльно: пока купюру донесут до погашения, инфляция уже съедала её стоимость. 6/ главный скилл той эпохи это умение заносить нужным функционерам на местах. и долго это было вполне легально: США ввели уголовку за взятки иностранным чиновникам только в 1977-м (FCPA), Швейцария в 2000-м (там базировалось много трейдеров), а до 2001-го взятки (aka facilitation fees) там можно было списывать с налогов; вычет по взяткам частным лицам закрыли вообще только в 2016-м. 7/ про СССР есть отдельные главы. например есть анекдот про лето 1972-го: после неурожая Николай Белоусов из Экспортхлеба приезжает в Нью-Йорк и за пару недель по очереди скупает зерно у всех торговых домов: Continental, Cargill, Louis Dreyfus, Bunge, Cook, André. каждый уверен, что сделка эксклюзивная, и продаёт зерно, которого у него ещё нет. Союз забрал ~20 млн тонн (11.8 млн тонн пшеницы — треть урожая США), пшеница за 10 недель +60%, за год — втрое. в историю вошло как The Great Grain Robbery.

Недавно осознал, почему любой бизнес должен постоянно меняться. Смарите, вот есть казалось бы максимально стабильная компания: Coca-Cola. Компании почти 140 лет. Уоррен Баффет держит ее акции с 1988 года и за 35+ лет не продал ни одной. Его пакет стоит больше $25 млрд. Одних только дивидендов компания платит ему ~$800 млн в год. Казалось бы, что может быть стабильнее? Но на самом деле в этом мире нет ничего стабильного. Последние десятилетия идёт мощный тренд на ЗОЖ, который просто убивает спрос на колу. А сверху еще добивают сахарные налоги. Компания давно поняла этот тренд и еще в 1982 сделала Diet Coke. Но первая версия была максимально паршивой и ее невозможно было пить. Подозреваю, что в переговорках и на советах директоров не раз были разговоры типа: - Невозможно сделать вкусную газировку без сахара! Вся суть колы в том, что там дохрена сахара! - Плевать, нет ничего невозможного, нашей компании хана, если мы не сделаем вкусную колу без сахара Они не сдавались и в 2005-м сделали Coca-Cola Zero, уже вполне приличную штуку, но всё ещё не то. И только к 2017-му, спустя 35 лет инноваций, они докрутили ее до реально вкусной Coca-Cola Zero Sugar. Менеджмент называет Zero «лучшей инновацией за последние 25 лет», и она растёт на 14% в год. Вывод: Даже Coca-Cola не может один раз построить бизнес и дальше ничего не делать. Что уж говорить о нас, обычных земных предпринимателях. Нам нужно постоянно что-то изобретать и подстраиваться под рынок, иначе пиздец

💼 Две горькие истины о решениях на уровне CEO Когда смотришь на топ-менеджмент со стороны, кажется, что их главная суперсила - это доступ к тайному знанию и умение всегда делать «правильный» выбор. Но реальность куда прозаичнее. 1. Хороших вариантов больше нет Когда вопрос доходит до стола CEO - это значит, что простого, красивого и безопасного решения уже не существует (их расхлебали на уровнях ниже). Перед первым лицом почти никогда не лежит выбор между «хорошо» и «плохо». На столе у CEO всегда либо две абсолютные неопределенности, либо два откровенно плохих варианта, из которых нужно выбрать наименее катастрофический. Информации всегда не хватает, а риски огромны. Главное правило выживания: Лучше быстро принять обратимое решение, чем бесконечно долго ждать идеального. В бизнесе цена затягивания часто превышает цену ошибки. 2. CEO не самый умный Существует опасная иллюзия, что генеральный директор должен быть умнее и экспертнее всех в компании. Это не так. Сильный лидер обладает совершенно другой зрелостью. Когда к нему приходят два руководителя направлений с противоположными позициями, зрелый CEO говорит им: «На самом деле вы оба компетентнее меня в своих вопросах. Но кто-то должен выбрать. И этот выбор сделаю я». Роль CEO - не в том, чтобы переспорить экспертов их же аргументами. Его роль - выступить последним арбитром. Взять на себя смелость поставить точку там, где аналитика бессильна, и понести за это личную ответственность. 💡 Резюме для лидеров Если вы ждете полной определенности, ее не будет. Учитесь принимать решения в тумане. И помните: ваша ценность не в том, что вы знаете ответы на все вопросы, а в том, что вы готовы зафиксировать выбор, когда другие боятся взять на себя ответственность.

Иногда наша компания выполняет определенный фронт работ настолько исторический, масштабный, даже глобальный, о котором мы не можем сказать НИЧЕГО (NDA никто не отменял) 🤖 Недавно произошел запуск польского языка одного из наших партнеров, где мы принимаем участие. Новый рынок для них, новая команда, новые переводчики и исполнители, никто ничего не понимают в новых стандартах и форматах, которые нам нужны. Поэтому: онбординг, гайды, трекеры, менеджеры, аккаунты, дедлайны. Исполнители тормозят, сроки горят, у всех подгорает. С помощью нетривиальных решений, новых инструментов, а где-то смекалки, мы все сделали и выпустили всё в срок. Спасибо команде! Где-то обосрались, где-то получили опыт, где-то увидели пробелы, и продолжали работать. Мы только начали расставлять кубки на полке… А тут новый вызов и новый клиент: в четыре раза больше, сроки меньше, все по новой. Другие форматы и новые стандарты, новые функции. Опять же: онбординг, гайды, трекеры, менеджеры, аккаунты, дедлайны. 50+ членов команды не покладая рук готовили локализацию. Вся моя команда была погружена в этот процесс 24/7, выполняя задачи на максимальном пределе. Да, что лукавить — все на пределе, но только через подобные вызовы мы можем увидеть действительное горизонты и лимиты — их нет. То, что мы видели год назад, как «верх нашего развития», сейчас смотрится, как «пффф, hold my beer — это просто ерунда». Так и у человека, пока ты не выйдешь из своей зоны комфорта, ты никогда не узнаешь своей реальный лимит и границы твоих возможностей. Дерзайте! Крушите стереотипы! Ломайте стены обыденности! Вам все по плечу, мазафака 💪 Однажды вы будете смеяться проблемам в лицо.

Не ищите идею для бизнеса Мне часто задают вопрос: «Каким бизнесом сейчас стоит заниматься?» Мне кажется, сам вопрос поставлен неправильно. Не нужно искать бизнес, нужно искать проблему. Когда мы запускали бренд одежды, у меня не было идеи построить большую компанию. Я просто видел проблему. Я не мог купить одежду, которая одновременно устраивала бы меня по качеству, посадке, материалам и цене. Со временем я начал разбираться в этой сфере всё глубже. И чем больше я разбирался, тем больше видел недостатков. Это касается не только одежды. В любой сфере работает один и тот же принцип. Пока вы смотрите на неё со стороны, кажется, что всё уже придумано. Но как только начинаете погружаться, замечаете десятки вещей, которые можно сделать лучше. Именно поэтому настоящие возможности редко видят случайные люди. Их видят те, кто годами живёт внутри одной темы. Если сегодня вы не знаете, чем хотите заниматься, не пытайтесь придумать гениальную идею. Лучше найдите область, которая вам действительно интересна. Разберитесь в ней настолько глубоко, чтобы начать видеть то, чего не замечают остальные. И тогда вопрос «какой бизнес открыть?» исчезнет сам собой. Потому что в каждой сфере есть проблемы. Вопрос только в том, готовы ли люди платить за их решение

🥈Дмитрий Халбаев, основатель проекта QR Barcode Hub, который завоевал «Продукт недели #2» в 137 наборе. #послезапуска Как пришла идея и почему она тебе важна? ⏪Мы с 2012 года занимаемся заказной разработкой мобильных приложений в Digital nomads, и в течение 2024-2025 годов получали часто запросы от небольших предпринимателей о разработке подобного продукта для автоматизации простого учета, где базой данных может выступать Гугл-Таблица. Для разработки подобного продукта индивидуально на заказ - у этих клиентов не было бюджетов, и мы, поизучав рынок систем инвентаризации, приемки, отгрузки и списания товаров решили, что можно сделать свой продукт, чтобы решать проблемы малого бизнеса в рамках автоматизации их рутинного процесса переноса данных о складе в Гугл-таблицы. Сколько времени прошло от идеи до первого платного клиента? ⏪От решения о том, что мы идем в этот путь до 1-го прототипа прошел 1 месяц (а вот от первой идеи до принятия этого самого решения было примерно с полгода - изучение рынка, изучение объемов трафика, перерывы на "подумать" и тд 🙂 Если говорить о первом клиенте, то он пришел достаточно быстро (и месяца не прошло). Мы с ним много разговаривали, пытались решить вопрос оплаты подписки (AppStore и PlayMarket не принимают оплату росссийских аккаунтов). Вобщем оттуда был разработан первый бизнес-аккаунт (личный кабинет) и принято решение смотреть в сторону полноценного Saas, а не просто утилиты. Самый сложный момент и как его преодолели? ⏪Самый сложный момент наверное происходит сейчас - это поиск PMF. У нас есть несколько платящих клиентов, но пока мы еще на стадии экспериментов, поиска каналов, и сведения юнит-экономики. Кому передаете эстафету? ⏪Передаю своему сооснователю Александру Альхову (с его проектом udalenka.work) 🔧Задавайте свои вопросы Дмитрию в комментариях🔧 P.S. Хотите получить свою минуту славы? Добавляйте свой продукт через форму на сайте 💙 До встречи на Радаре!

Когда-то я искренне полагал, что венчур и бизнес – похожие стихии. Что инвестор – это такой сверхпредприниматель, который, даже не управляя компанией напрямую, может приближать её успех. На практике всё оказалось сложнее. Поиграв в обеих ролях, я понял, что предпринимательство и инвестиции – разные профессии с разной, как сказали бы в моём театральном институте, психофизикой. Первая требует действия, азарта и полного погружения. Вторая – терпения, портфельного мышления и принятия того, что твои возможности влиять на конечный результат очень ограничены. Как в ситуации с Wonder Family, о которой писал на днях. Совмещать можно. Но путать и подменять одно другим – дорогое заблуждение. Об этом (и не только) мы поговорили с Андреем Бадиным в его подкасте “Управляй иначе”. Заодно разобрали, почему идея без реализации не стоит ничего и в какой момент основателю пора перестать быть “цеховым мастером” и превратиться в “архитектора системы”. Смотрите здесь.

Инвестируй там, где вложил своё время Деньги стоит вкладывать туда, куда ты уже инвестировал своё главное богатство — время. Если ты долго развивал проект, оттачивал навык или создавал аудиторию, то именно в этом направлении у тебя есть преимущество. Не стоит бросаться вкладывать деньги в чужие идеи только потому, что они кажутся прибыльными. Часто предприниматели ломаются между вложениями в знакомое дело и поиском новых возможностей. Но капитал приносит больше пользы там, где у тебя есть знания и опыт. Опыт — твой лучший щит от необдуманных ошибок. Ты знаешь, как устроен рынок, клиентов и процессы. Как сказал Навал Равикант: сначала инвестируй в своё образование, а потом — в деньги. То, что построено на годах труда, уже имеет прочный фундамент. Остаётся лишь добавить ресурсы и продолжать развитие. Не ищи чудо-секреты вдалеке — самая надёжная инвестиция уже у тебя в руках Фаундер | Бизнес и Стартапы

В X встретила такой опрос среди фаундеров: что бы выбрали? • заниматься одним проектов с выручкой 1к баксов в месяц • заниматься пятью проектами с выручкой по 200 баксов в месяц каждый Понятно, что имееются в виду предприниматели, которые либо в начальной стадии, либо делают сайд проекты в параллели основной работе. Вот что удивило: голоса разделились пополам - около 50 % выбирали 5 проектов. У меня вопрос: как они успевают? и самое интересное: как не теряют фокус? Я сама считаю, что когда проект прошел уже стадию тестирования спроса, экономика сходится, то больше 2х проектов вывезти одному сложно (и то с настяжкой). Могу написать потом почему.

Какие клиенты нужны вашему стартапу Интересное исследование компаний, с каким клиентом они дошли до первых $10k MRR. Какие выводы: 1. Есть 4 типа клиентов: • 🐭 Мыши ~1000 клиентов по $10 в месяц Массовый дешёвый вход, живёт только если продукт вирусный. Так стартуют 34%. Приходят легко и так же легко уходят: median GRR на старте всего около 25%, а рост потом еле ползёт, 2% в год. • 🐰 Кролики ~100 клиентов по $100 в месяц Самый популярный старт, так начали 53%. Чек $100 в месяц это sweet spot: дёшево для ранних, но серьёзно настолько, что дают нормальный фидбек. GRR 32%, рост 4%. Выживших немного, зато кто остаётся - заметно докупает. • 🦌 Олени ~10 клиентов по $1000 в месяц Вот кто выигрывает. GRR сразу 70%, рост 22% в год против 2-5 у остальных. Есть бюджет, меньше желания пилить своё вместо покупки, и не нужен ад с тендерами как у энтерпрайза. Отсюда стартуют 12%. • 🐘 Слоны, от $3000 в месяц на клиента Энтерпрайз, GRR почти 100%, но с непроверенным продуктом почти нереально: долгий цикл, тендеры и продажный DNA, которого у ранней команды нет. Так стартует всего 1% (видимо, со связями). 2. 70% компаний за 3+ года ни разу не сменили тип клиента, хотя выросли в среднем в 20 раз. HubSpot стартовал с $250 в месяц и за 20 лет дорос всего до $1000 на клиента в месяц. Короче говоря, тип клиента надо выбирать со старта. 3. На старте разрыва не видно, на первых $10k MRR все четыре группы растут одинаково. Разрыв открывается потом и только ширится. 4. Работает только миграция вверх. Единственный рабочий переход - на ступень вверх, из кролика в оленя: такие растут в среднем около 9% в год. А вниз, из кролика в мышь - худшее из возможного, там в среднем минус 11%. Вывод такой: надо сразу метить в целевого клиента, в идеале (и тут хотела написать "если он олень", но рука дрогнула) со средним чеков 1к зеленых в месяц. Если не получается - с чеком в 100 долларов в месяц. Выглядит больше как схема чисто под B2B (а что с B2C, тут все обречено по дефолту?), но мб я ошибаюсь. Источник: https://www.growthunhinged.com/p/startups-become-what-they-hunt @productgames #PG_education

Формула стеклянного потолка Основателю агентства кажется, что для роста нужно просто добавлять клиентов по текущей цене. Сейчас у нас 10 клиентов по 50 тысяч рублей — это 500 тысяч выручки. Доведём количество клиентов до ста и получим 5 миллионов. Тут-то всё и сошлось. А на самом деле нет. У агентства постоянно уходят клиенты. Если ежемесячный отток составляет 10%, то при десяти клиентах мы теряем одного, а при ста — уже десять. Допустим, отдел продаж приводит пять новых клиентов в месяц. Пока агентство маленькое, портфель растёт. Но чем больше становится клиентов, тем больше продаж уходит на компенсацию оттока. При неизменном оттоке потолок можно приблизительно посчитать: Количество клиентов = новые клиенты за месяц / доля оттока В нашем примере: 5 / 10% = 50 клиентов. На этом уровне каждый месяц будут приходить пять новых клиентов и уходить пять старых. Отдел продаж работает, а выручка стоит на месте. Есть и вторая проблема. Агентство обычно начинается вокруг специалиста, который сам хорошо оказывает услугу. По мере роста собственнику приходится выходить из проектов и передавать клиентов сотрудникам. Качество может снизиться, а отток — вырасти. Если при тех же пяти продажах отток увеличится с 10% до 15%, потолок роста опустится с 50 до 33 клиентов. Стеклянный потолок появляется не потому, что агентство плохо продаёт. Просто на определённом размере продажи начинают обслуживать отток вместо роста. Чтобы преодолеть этот потолок, агентству в какой-то момент придётся менять модель: - повышать средний чек - снижать отток - стандартизировать услугу - выстраивать системное производство - искать новые каналы привлечения клиентов Пост помог подготовить резидент Галеры Михаил Сенсеев 🔵

Как продавать enterprise на $5 млрд — и при этом намеренно заходить с маленьких сделок Зацепился за подкаст с Роном Габриско, главным по выручке в Databricks — он там 10 лет, с момента когда компания делала меньше миллиона в год. Сейчас $5,4 млрд ARR, рост 65%. Для контекста: Databricks — платформа для работы с данными и AI, продаёт enterprise-клиентам доступ к инфраструктуре, и клиенты платят по мере реального использования — это consumption-модель. Рон рассказал, как у них устроена мотивация продавцов. Там несколько вещей, которые работают на любом масштабе. Они прошли путь в два шага: сначала платили половину за подписание клиента, половину за потребление — потом перешли на 100% за потребление. Сейлз получает основную часть комиссии не когда клиент подписал контракт, а когда реально начал использовать платформу. Т.о. продавцу не выгодно продать то, чем клиент никогда не будет пользоваться. План продаж в Databricks привязан не к выручке, а к показателям конкретных клиентов. Не «сделай продаж на $2M откуда хочешь», а «вот твои клиенты, вот их потребление сейчас, вот прогноз роста — это твой план». Рон говорит, что ранние сейлзы сопротивлялись — приходилось объяснять, что миллион долларов в год можно заработать и на потреблении, просто не через один монстр-контракт в декабре, а через ежедневный рост потребления у клиентов. Ещё момент: Databricks намеренно "входят в клиента" с маленьких сделок — $50–100k на один use case. Цель первого контракта: 1/ Запустить один процесс клиента на Databricks. Например, клиент переносит аналитику продаж с устаревшей системы на Databricks. 2/ Найти одного чемпиона — человека внутри компании-клиента, который верит в ваш продукт и продвигает его изнутри. Для достижения этих целей Databricks упаковывают «fast starts» — пакеты с сервисами, которые помогают клиенту запуститься быстро. Такой пакет включает доступ к платформе + сервисы: консультантов, шаблоны, техническую помощь с настройкой. Пример: банк подписывает контракт на $100k. Databricks говорит: окей, мы даём вам двух наших инженеров на месяц, готовый шаблон для миграции вашего первого процесса, и обучение для вашей команды. Цель — чтобы через 3 недели у вас уже что-то работало на платформе и вы видели реальный результат. Рон подтверждает, что в consumption-модели размер первой сделки почти не важен. Фаст-старты на $100k вырастают в миллион уже в первый год, а потом в десятки миллионов. Всё держится на первом успехе и первом чемпионе внутри. Звучит так, что consumption-модель выглядит идеально для уже большой компании — но работает ли она на ранней стадии, когда у тебя нет ни консультантов, ни готовых шаблонов? У кого-то был похожий опыт? Го в комментарии, обсудим Андрей Резинкин | Money For Startup

Однажды в Маке решили сделать самый популярный молочный коктейль. Мудрили они, мудрили, делали кастдевы, добавляли новые вкусы - продажи росли так себе. Тогда подключили настоящего профессора из Гарварда - Клейтона Кристенсена. Его команда понаблюдала за тем кто, когда и зачем покупает такие коктейли. Выяснили, что пик продаж приходится на утро, покупают люди, которые долго и нудно едут на работу. А коктейл должен скрасить эту рутину и добавить сытости. То есть конкурент - не столько другие продавцы коктейлей, сколько вообще продавцы всяких снеков и фастфуда. Коктейль конкурирует с пончиками, шоколадками, бананами и т.п. В итоге они добавили автоматы по приготовлению коктейля, чтобы не ждать в очереди, сделали его гуще и питательнее, чтобы человек чувствовал сытость, а также добавили кусочки фруктов. Продажи выросли в несколько раз. На основе этого кейса была сформирована теория Jobs To Be Done (JTBD). Она говорит о том, что фактически пользователь "нанимает" продукт "на работу". И чем лучше продукт "работу" выполняет, тем больше его будут "нанимать". Работы бывают разные, в частности: ▪️Функциональные (выполнить конкретную задачу - просверлить дырку) ▪️Эмоциональные (почувствовать себя в безопасности) ▪️Социальные (выглядеть красиво или статусно в глазах других) При этом на клиента давят 4 силы: ▪️Толкающие (Push) - боль от текущего решения, например, телефон глючит ▪️Тянущие (Pull) - притягательность нового ▪️Тревога (Anxiety) - страх перед новым ▪️Привычка (Habit) - сопротивление переменам Если продукт усиливает Толкающие/Тянущие и побеждает Тревогу/Привычку, он хорошо зайдет. Но и продавать надо не "дрель на 1000 об/мин", а "идеальные отверстия без лишней пыли". Дизайнеры, маркетологи, продакты могут применять JTBD, чтобы улучшить пользовательский опыт, повысить лояльность, и, в конечном счете LTV и продажи вообще. Кстати, автор канала kyrillic писал, что подход JTBD, как ни странно, популярен у нас больше, чем на Западе. Есть у нас даже вариация этого подхода, предложил ее Ваня Замесин и назвал Advanced Jobs To Be Done (AJTBD) #process #marketing

Я делаю стартап с другом детства. И это честный пост о том, как дружба влияет на бизнес, а бизнес на дружбу. Наша внутренняя кухня, как есть. Мы с Давидом родились в один день, в одном роддоме, но познакомились только в школе и дружим вот уже 30 лет. Два года назад мы вместе начали делать Naoma AI: он CTO, я CEO. За эти два года у нас были ссоры, после которых казалось, что это конец не только компании, но и нашей дружбе. Самые тяжёлые конфликты были про приоритеты. В маленькой команде с ограниченным ресурсом каждое "да" - это "нет" десяти другим вещам, которые тоже важны. Я тянул в сторону рынка: делать то, что клиенты видят, просят и за что готовы платить. Давид - в сторону того, чего не видит никто: архитектура, observability, умные решения агента под капотом. Его логика: если фундамент слабый, всё красивое сверху рано или поздно развалится. Моя: если сейчас не выигрывать клиентов, никакого "потом" не будет. Мы оба были правы. И оба друг друга не слышали. И спасло ситуацию не "давай помиримся". Спасло правило: мы сели и разделили финальное слово. Я отвечаю за стратегию и рынок - что будет через 2-5 лет, кому продаём и за что нам платят. Давид - за продукт: что строим и как. Обсуждаем всё вместе, спорим жёстко, но финальное решение принимает владелец зоны. Ссоры не исчезли, но они начали конструктивно заканчиваться. А дальше случилось то, чего я не ожидал. То, что чуть не разрушило стартап в начале, стало нашим главным преимуществом. Давид видит слепые зоны, которые не вижу я. Я даю свой вижен, перспективу рынка и то, что нужно клиентам сейчас. Год эта разница казалась багом, но сейчас это стало нашим преимуществом. Итого. Строить компанию с другом всей жизни сильно тяжелее, чем с незнакомцем: и хвост есть из прошлого, и терять больше. Но если пережить первые серьезные трения, то получается очень прочная конструкция. Давид, спасибо за 30 лет и за этот год, самый тяжёлый и самый лучший из них. Каждый день я становлюсь лучшей версией себя благодаря тебе. P.S. На фото мы с Давидом ~27 лет назад. Угадайте, где кто.

Типичные промахи в HoReCa, которые бьют по репутации HoReCa (от Hotel, Restaurant, Catering/Café) — это целая индустрия гостеприимства, где важна не просто еда, а впечатления и эмоции гостей. В этой сфере побеждают те, кто умеет превзойти ожидания клиента, а теряют позиции те, кто допускает даже простые, но болезненные ошибки. Плохое обслуживание. Один забытый заказ или невежливый официант способны отпугнуть клиента навсегда. А в соцсетях такой опыт быстро разлетится. Экономия на атмосфере. Скучная музыка из радио, тусклое освещение и запах кухни в зале разрушают приятное восприятие и портят репутацию. Игнорирование аналитики. Не ведя учёт, когда и что заказывают чаще, заведение теряет возможности для роста и оптимизации. Отсутствие программ лояльности. Без поощрения постоянных клиентов легко потерять их в пользу конкурентов. HoReCa — это бизнес внимания к деталям. Именно мелочи делают разницу между просто рестораном и любимым местом Фаундер | Бизнес и Стартапы