Два пути роста прибыли Когда предприниматель думает о росте прибыли, главный вопрос звучит просто: «Как продавать больше?» Увеличение продаж строится на двух направлениях: повышение результативности команды и расширение каналов сбыта. Первый путь — повышение результативности сотрудников. Начните с мониторинга их работы и анализа ключевых показателей. Далее внедряйте проверенные стратегии: установите четкие планы продаж, мотивируйте премиями и бонусами, а также проводите обучение для развития навыков. Сильная команда превращает потенциал в реальные сделки. Второй путь — расширение каналов сбыта. Рассмотрите новые клиентские сегменты, дополнительные точки распространения товара или услуги. Параллельно усиливайте маркетинг: увеличьте присутствие в социальных сетях, работайте с контентом и рекламой. Каждое новое касание с клиентом — шанс на рост продаж. 📈 В итоге комбинированный подход — команда + каналы — помогает бизнесу не только увеличивать продажи, но и строить устойчивый доход. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Растущие компании часто копируют найм у крупных. И это проблема. Господа предприниматели, так вы отсекаете людей, которые могли бы тащить, и выбираете тех, кто хорош только внутри давно слаженной системы. Пару недель назад рекрутер из США с 16-летним стажем, которая подбирает людей в основном для компаний из Fortune 500, выложила ролик: не приходите на собеседование с айс-латте. По её мнению, стакан в руке выглядит слишком расслабленно, будто интервью для кандидата лишь пункт в списке дел. Ролик жёстко завирусился. Занятный ответ дал бывший руководитель команды в Netflix. Там у неё была сотрудница Лекси: опаздывала на встречи, переписывалась неформально, а на собеседовании сидела, закинув ноги на стул. Слабо представляю, но допустим В общем, подозрительный персонаж в работе оказался крайне сильным спецом. Вывод автора: управленцев в корпорациях учат отбирать удобных, а не сильных. Пожалуй соглашусь

Крупной компании такое по карману. У растущего бизнеса без венчурных денег ставки высоки: доверия в виде бренда нет, процессов нет, удобный слабый руководитель может буквально зафакапить бизнес

Навешивать ярлыки на корпоративный опыт при этом не хочу. В корпорациях есть те, кто запускал и тащил продукты и процессы с нуля. Вопрос в том, чьи это успехи: самого человека или структуры и бренда

Написал знакомый продакт. Вам знакома боль?

на текущем месте работы сталкиваюсь с тем, что некоторые коллеги выполняют задачи с помощью ллм (тут все ок), но не удосуживаются когнитивно обработать ответ. просто копи-пастят первый же отпут моделей в чаты, в комментарии к задачам, принимают странные решения и так далее. генерят очень много слабых артефактов на 10+ страниц или гигантские таблицы, в которых сами разобраться не могут, и довольны собой мне же приходится очень много времени тратить на то, чтобы понять содержимое. задаю много уточняющих вопросов, на которые на звонке, например, ответить не могут, уходят спрашивать модель, возвращаются опять с бессмыслицей. доходит до абсурда вот пример, одну задачу по аналитике не можем решить уже три месяца, потому что главный аналитик все делает через кодекс, даже отвечает на сообщения, а исполнители не могут понять, что он от них хочет. прямым текстом пишут, что не понимают, тот объясняет опять через модель, и так по кругу. кое-как удалось затащить аналитика на звонок с исполнителем, чтобы они голосом обсудили, что не хватает, чтобы закрыть задачу. поняли все за 20 минут на звонке продакты из соседнего продукта генерят десятки продуктовых гипотез (типа убрать скидки, чтобы повысить маржу) без предоставления достаточного контекста моделям, тратим часы на звонки, чтобы разобраться, что это все дерьмо неприменимо коллеги не запоминают решения, потому что не они к ним приходили и все в таком духе. в общем, вместо ускорения работы, ллм накидывают только задач и времени на принятие решений

Палец вверх 👍 - вы тоже недовольны, робот 🤖 - у вас ИИ ходит по струнке. Если есть поучительные истории, делитесь в комментах.

Иллюзия идеальной команды Миф стартапа: соберу профессионалов, и бизнес пойдет как по маслу. Реальность сложнее. Даже талантливые сотрудники требуют контроля, мотивации и дисциплины. Конфликты, недопонимание, текучка кадров — неизбежная часть бизнеса. Пример: владелец IT-стартапа нанял лучших специалистов, ожидая идеальной работы. Через месяц появились разногласия по приоритетам, задержки задач и недопонимание между отделами. Только внедрив регулярные встречи, KPI и систему мотивации, он смог наладить работу команды. Советы для предпринимателя: ✅ выбирайте людей не только по навыкам, но и по ценностям ✅ внедряйте прозрачные процессы и стандарты ✅ контролируйте результат, но давайте свободу решения задач ✅ готовьтесь к адаптации команды под новые цели. 👥 Идеальной команды не бывает — есть управляемая и мотивированная команда, с которой можно достигать целей. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Я уверен, что умение коммуницировать - ключевой навык менеджера. И вот вам простая такая мысль- если тот, с кем вы общаетесь стоит выше или ниже вам на 2 и больше уровня в иерархии, то вы говорите на разных языках! Что с этим делать? 1. Ну если человек выше вас по иерархии, то тщательно готовьтесь к этой встрече. Лучше, даже попросить кого-нибудь помочь. Иначе он уйдет с ощущением, что ну вы, короче, кажется не шарите… 2. Если же наоборот, то помогите тому, кто рассказывает через наводящие вопросы и помните, что он решает отличные задачи от ваших и не мыслит, например, вопросами «стоимости создаваемого решения и их влиянием CAPEX”, а решает задачу вида «удержать нужного ему сильного инженера». В общем, ваша задача помочь ему дать нужные вам ответы. P.S. К слову, изображение напоминает нам о многими не любимой, но одной из важнейших и ценнейших задач менеджера - быть переводчиком.

ИИ, безусловно, увеличивает продуктивность, но он не сделает бедные/отстающие страны и компании автоматически богаче. Причина очень простая: эффект от зависит от способность эту технологию конвертировать в экономическое преимущество. А это больше про человеческий капитал, чем его замену. Выиграют от ИИ те страны и те компании, которые наиболее энергичны, адаптивны, мобильны и имеют человеческий капитал для трансформации технологий в реальный экономический эффект. Представьте себе трактор, который привезли в бедную африканскую страну. В теории он должен увеличить продуктивность, но на деле без тракториста, механика, топливной инфраструктуры, запасных частей и адаптации процесса пахоты, посева и все такое. С ИИ эта аналогия х100 важнее: он заменяет в первую очередь высокооплачиваемый и интеллектуальный труд. Компания со 100 юристами и до экономика с 5% ВВП в юриспруденции получит огромный буст производительности, а ферма или аграрная страна - почти никакого. Еще более важно построение системы для внедрения ИИ. Компания с супер мобильной, адаптивной и переводовой инженерной культурой и огромной личной ответственностью на местах (NVIDIA, Anthropic, Stripe) получают х2 производительности в год, тогда как традиционные ИТ-галеры застрявшие в мире «я начальник - ты дурак», ненужных планерках, кодерах с неподвижными мозгами, немотивированными сотрудниками, дай Бог, 25%. Богатые от ИИ будут богатеть не только из-за роста ценности капитала (это тоже), но и из-за возможности более эффективно внедрять технологический капитал. Они имеют систему менеджмента, институты, системные подходы, инженерную культуру и подход основанный на реальных инновациях вместо бумажек, отчетов, карьерных войн, распила и бюрократической возни. Важно не образование или наличие технологий, а способность (и скорость) эти технологии внедрить в общую систему и получить экономически значимые результаты. Это отличит тех, кто иксанется от тех кто помрет вследствие ИИ.

IBM в понедельник выпустили очень неплохой репорт «Designing the Thinking Organization». «Умные организации» опираются на 10 capabilities, которые в свою очередь требуют от CHRO фокусироваться на 5 areas. CHROs own what is inherently human, even in an AI world 1. Human + AI work accountability CHROs redesign work—and the workforce it demands 2. Judgment in workflow processes 3. Work redesign 4. Workforce recomposition CHROs advance skill growth and prevent skill erosion 5. Entry-level and career development strategy 6. Reskilling CHROs shape the employee experience and culture that fuel growth 7. Gains reinvestment 8. Psychological safety 9. Performance and growth management CHROs build trust in AI by making HR the proving ground 10. Trustworthy AI in people decisions Сделал нам подробный текстовый разбор и аудио-саммари.

Иллюзия простоты Со стороны кажется: нашёл нишу, запустил продукт — и прибыль на руках. Реальность другая: за каждым успешным проектом скрыта огромная работа. Анализ рынка, стратегия, процессы, управление командой, финансы, юридические вопросы — всё требует внимания. Пример: владелец небольшого кафе решил открыть «по простому»: арендовал помещение, купил оборудование, запустил меню. Через месяц понял, что гости не приходят, сотрудники путаются в заказах, поставки задерживаются. Только наладив систему заказов, обучение персонала и маркетинг, он вышел в стабильную работу. Что делать предпринимателю: ✅ тестируйте идеи на небольших партиях ✅ стройте процессы, а не делайте всё сами ✅ инвестируйте в обучение команды ✅ учитывайте все аспекты — финансы, налоги, маркетинг. 🛠 Бизнес простым кажется только тем, кто не понимает всех нюансов работы и ответственности. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Иллюзия свободы в бизнесе Многие мечтают уйти из найма, чтобы «жить свободно». Но вскоре понимают: свобода предпринимателя — миф с красивой обложкой. Вместо одного начальника появляется десяток — клиенты, поставщики, контролирующие органы, а ещё — собственные обязательства. Пример: дизайнер бросил офис ради фриланса. Через полгода понял, что работает без выходных, отвечает на звонки в полночь и боится потерять заказчиков. Формально — свобода, фактически — зависимость. Вывод: настоящая свобода приходит не в момент открытия бизнеса, а тогда, когда система начинает работать без вас. Что важно: ✅ строить процессы, а не жить в режиме «пожарника» ✅ делегировать и автоматизировать ✅ планировать отдых как обязательную часть стратегии. Бизнес даёт не свободу от работы — а возможность самому выбирать, ради чего ты работаешь. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Новые технологии потому и называются новыми, что до них чего-то сделать было нельзя. А потом стало можно. Вспомните, как выглядел звонок до мобильника. Нужно было оказаться рядом с проводом: дома, в офисе, у телефонной будки с выбитым стеклом (и двушкой в кармане, кто помнит). Человек, вышедший за дверь, просто выпадал из связи до вечера. Мобильный телефон не сделал звонки лучше. Он сделал возможным то, чего раньше не существовало: дозвониться до человека, а не до места. С новостями то же самое. Газета выходила раз в сутки, и всё, что случилось после сдачи номера в печать, ждало до завтра. Новостной сайт обновляется через минуту после события. Это не ускоренная газета. Это другой способ узнавать о мире. ИИ из той же серии. Так вот. У каждого есть какая-то мечта. Построить свою компанию, написать книгу, объехать полмира на велосипеде, вылечить болезнь, наконец. Я сильно подозреваю, что ни у кого нет мечты "сидеть в офисе и перебирать бумажки". Такой мечты не бывает. Бывает ипотека. Ещё в 1960 году американский учёный Джозеф Ликлайдер хронометрировал собственный рабочий день. Выяснилось, что 85% времени уходит на поиск информации, перекладывание её из одного формата в другой и прочую подготовку. На собственно мышление остаётся 15%. Шестьдесят с лишним лет мы тратили большую часть рабочей жизни на то, что никто делать не хотел. Так почему бы не отдать это ИИ? Отдать. Без сожаления. Дальше самое интересное. ИИ это подарок тем, у кого есть амбиции стать руководителем. Потому что у вас появился идеальный исполнитель. Не болеет, не уходит в отпуск, не обижается, не спорит на планёрке (ну, почти). Работает ночью и в выходные. Не просит повышения. Есть одна загвоздка: ему нужно грамотно поставить задачу. Сформулировать, что вы хотите получить, зачем, и как поймёте, что результат годный. Ровно то, чему учат менеджеров (и чему большинство менеджеров так и не научилось). То есть навык, который раньше требовался от начальника отдела, теперь нужен каждому. Хотите вы того или нет, вы уже руководитель. Просто подчинённый у вас пока один. Венчурный фонд NFX недавно свёл новые правила игры в короткий список. Семь пунктов: 1. Карьера теперь это череда новых стартов. Привыкайте начинать с нуля. 2. Главный навык: быстро учиться. 3. Управляйте автоматикой, опираясь на свой вкус и видение. 4. Задавайте вопросы, которые пока никто не задаёт. 5. Действуйте, не дожидаясь команды. 6. Учитесь, создавая, а не читая инструкции. 7. Ваше слово должно чего-то стоить. Заметьте, ни одного пункта про то, чтобы работать больше. Все семь про то, чтобы думать и решать. Будьте лидерами.

Пятнадцать пар слов Эксперименты о том, как одна фраза может снизить качество работы, и о том, как этикет распределяет власть в офисе Студент в пустой лаборатории заполняет длинную анкету. Ему объяснили, что изучают, как черты характера могут быть связаны с продуктивностью. На шестой минуте эксперимента открывается дверь и входит запыхавшийся парень с рюкзаком: извините, опоздал, с пары на другом конце кампуса не отпустили вовремя и вот это все Экспериментатор ровным голосом отвечает, что уже поздно, участвовать он не сможет и просит уйти. А потом добавляет - негромко в сторону: что вообще с ними такое, вечно опаздывают, никакого профессионализма, в других университетах участники были поприличнее Если вы читали предыдущую статью, то уже узнали формулу этой сцены (кстати, манипуляция с медиками и была построена по образцу этого эксперимента). Лично студенту не сказали ни слова, на него даже не посмотрели. Претензия была адресована опоздавшему, который уже ушел, ну и студентам вообще Дальше были задачи: 10 анаграмм и придумать как можно больше способов использовать обычный кирпич. Студенты, при которых прозвучала уничижительная реплика, решили на четверть меньше анаграмм. Придумали меньше применений кирпичу и их идеи были менее оригинальные. А когда экспериментатор опрокинул банку с карандашами, помогать их собрать бросились 9 из 10 участников в контрольной группе и только каждый третий в той, где прозвучала реплика Это эксперимент 2007 года Кристин Порат и Амира Эреза. Результат тогда удивил и авторы стали выяснять почему так получилось Первое объяснение на поверхности: испортили настроение. Оно и правда могло ухудшиться, но падение результатов это не объясняло совсем Второе, что могло бы прийти в голову: человека задели и после этого он из принципа не стал выкладываться. Проверили и тоже нет В прошлом тексте я закончила тем, что внутри каждого из нас крутится счетная машина, которую можно перегрузить одной фразой. Эта статья о том, как этот эффект поймали в лаборатории, что именно он выводит из строя и во сколько обходится людям, командам и компаниям Прочитать историю целиком можно здесь: https://goodadvice4u.substack.com/p/304 #исследования #этикет #бизнеспсихолог #goodadvice

Почему YC не рекомендует стартапам нанимать сотрудников во время батча? Мы рекомендуем не нанимать во время акселерации. Фаундеры недоумевают: “Наём сотрудников — это ведь те самые амбициозные шаги, которые нужны, чтобы расти! Разве нет?” Но существует два типа найма. Один из них вполне допустим во время YC, а другой может навредить. «Традиционный» наём мы как раз не рекомендуем. Разместить вакансию, отобрать кандидатов, попросить рекомендации, провести собеседования… В лучшем случае это 3–4 недели до оффера. Потом ещё неделя-две на то, чтобы человек фактически начал работать, и минимум пара недель — на адаптацию. У подхода есть серьёзные недостатки: 1. Долго. Проходит 2 месяца, прежде чем вы получаете хоть какую-то пользу от сотрудника (и это оптимистичный прогноз). Реалистичнее — 3 месяца. А в YC 3 месяца — это вся программа целиком. 2. И это сроки при условии, что вы действительно кого-то нашли, и этот человек оказался профи и быстро вышел на продуктивность. А ведь можно потратить кучу времени и вообще никого не нанять. 3. Это отвлекает от других важных задач в критически важный для стартапа момент. 4. Если с человеком ничего не получится, вы потратите ещё больше времени и душевных сил на управление им и его увольнение. А вот какой тип найма действительно допустим: Нанять человека, которого вы уже хорошо знаете. Почему? Вы уже знаете, что он хорош как специалист. Вы уже хотите с ним работать. Это существенно снижает риски. Вы можете поговорить с ним в тот же день, провести короткое техническое собеседование, трудоустроить его на той же неделе — и он сразу начнёт приносить пользу. Кроме того, так гораздо выше вероятность заполучить более сильного кандидата — потому что такие первые сотрудники придут работать не столько ради стартапа, сколько ради вас лично (то есть это будут люди, которые бы не откликнулись на вакансию неизвестного стартапа, но могут захотеть работать именно с вами и поэтому придут — прим. ред.). Из поста Макса Колыша, YC Visiting Partner. Даже если вы не в акселераторе, этот подход к найму на ранней стадии вполне применим 👌 @y_everyday — рефлексируем об акселератор, создавший 100+ стартапов-единорогов 🤩

Помните у Хауса "Все люди лгут"? Я обычно не верю клиенту просто на слово в том, что он считает причиной своей проблемы. Не потому что он врёт. Простоион часто всего не видит и может чего-то не знать. Или не замечать и недооценивать связи между вроде бы несвязанными для него событиями. Клиент хочет больше продаж и видит причину в рекламе. А проблема на самом деле в том, что он пытается продавать продукт самым дешёвым и "одноразовым" покупателям. Хотя вот рядом готовые покупать повторно и на бОльшие чеки. Клиент хочет победить прокрастинацию и чтоб его допинали до цели. И его мир переворачивается на вопросе "Сколько часов, не проведенных с сыном, вы готовы на эту цель затратить?" У нас был заказчик - стоматология. У них клиент, известный артист, очень боялся лечения. Скрыл проблемы с сердцем - или даже не знал о них - и лег под седацию. Откачать не успели. Иногда задачу, которую тебе принесли, нельзя качественно решить, если смотреть только на заявленный участок. Я не беру в работу нутрициологов, диетологов, массажистов без мед.образования и хорошего понимания общей медицины. Потому что клиент может не знать о почках, щитовидке, сердце. Или скрыть. А нам всем потом с этим жить. Когда ко мне приходит клиент с задачей, к примеру, аудита лендинга - я вижу, что у него у самой воронки логика не подходит холодной аудитории. И не буду вытягивать у него деньги за косметические правки лендинга, когда надо менять сам маршрут клиента. Клиент не является специалистом в моей сфере деятельности. И может не понимать всех последствий его недооценки ситуации. Поэтому я смотрю на сопутствующие факторы задачи. На всю задачу в окружающих ее факторах, которые мешают ей выполниться. Этот подход привел меня из продаж в рекламу, затем в маркетинг, управление бизнесами. Затем в комплексный менторинг предпринимателей, включая психологические факторы, мешающие им реализовать желаемое в бизнесе. Затем в бизнес как часть их жизненной системы - и зеркало, в котором выражается всё то же, что есть в их остальной жизненной системе. В системах изменяешь один элемент - меняется вся система. Меняешь бизнес - меняется жизнь. Если жизнь крепко держится за старую систему - она не даст изменить бизнес. Будет постоянно стремиться возвращаться к прежней конфигурации. Поэтому когда бизнес упёрся в тупик и воспроизводит одни и те же проблемы по кругу - логично смотреть на него как часть всей системы жизни человека.

Все чаще думаю о том, что самое сложное и в тоже время простое это отношения и что именно от наличия или отсутствия синергии «летят» или «не летят» компании и проекты. Хочется много раз сказать о том, как важны партнерские сессии и как важно уметь отделять работу от человека и наоборот. Вообще, исследователи групповых конфликтов, предлагают разделять два типа конфликта в команде: ▫️конфликт по задаче: про сам предмет спора, идеи, решения ▫️конфликт отношений: про личное раздражение, напряжение, несовместимость характеров. Чаще всего конфликт по задаче может быть полезен для результата, потому что это тот случай, когда «в споре рождается истинна», а конфликт отношений почти всегда действует разрушительно и это один из самых устойчивых выводов во всей литературе по теме. Разбирая именно высокоэффективные команды Кремниевой долины обнаружили закономерность: у лучших команд конфликт по задаче случался часто и рано, на той стадии, пока идею ещё можно было пересобрать, а конфликт отношений оставался низким на протяжении всей совместной работы. То есть сильные партнерства не избегают споров, но они просто не дают спору о продукте перерасти в спор о человеке и дойти до личностных обвинений. Похожее видно и в исследованиях эмоционального интеллекта в стартапах: команды с более высоким EQ быстрее считывают состояние друг друга и корректируют поведение под контекст, а подавление эмоций, наоборот, разрушает доверие. Команды, которые эмоции игнорировали, чаще распадались именно под давлением, то есть ровно в те моменты, когда синергия нужнее всего. Это, мне кажется, и отвечает на вопрос, зачем партнерские сессии особенно нужны в турбулентное время. Чтобы разделять две линии конфликтов: ▫️одни про стратегию, метрики, приоритеты, где спорить полезно и правильно; ▫️вторые про то, что происходит между вами как людьми, где важно называть вещи вслух, а не копить. Быстрая и рискованная среда стартапа сама усиливает трения и именно поэтому важно разбирать их, а не надеяться, что всё рассосётся само. Практически это выглядит так: • разделять «у нас разное видение по продукту» и «меня задело, как ты вчера со мной разговаривал», тк это два разных разговора, и смешивать их приведет к затяжному конфликту • регулярность важнее интенсивности: короткая еженедельная сверка снимает больше напряжения, чем один разбор полётов раз в квартал И сюда же добавляется новый слой: рабочие сессии с ИИ. Это то, что прямо сейчас изучают в human-AI teaming исследованиях, и там уже видно два ключевых инсайта: • ИИ в команде больше не нейтральный инструмент, а участник, который меняет саму динамику отношений: люди воспринимают меньше конфликта, когда ИИ справляется хорошо, но общая удовлетворённость процессом работы при этом ниже, а когда оба партнёра тянут идеи из одного и того же источника, каждому по отдельности становится лучше, а коллективное разнообразие решений команды сжимается • самая свежая работа 2026 года (Gonzalez и соавторы, PNAS Nexus) показывает: выигрыш от связки человек + ИИ появляется только там, где роли осознанно разведены, а не слиты в одно. Интересно, что это значит, что партнёрским сессиям придётся научиться обсуждать не только «кто за что отвечает между нами», но и «что из этого теперь делает ИИ, и как мы держим доверие к нему синхронизированным друг с другом» В общем, все как обычно просто: важно разговаривать и даже в самой быстрой гонке не «забивать» на состояние эмоциональное команды, чтобы в критический момент устоять.

Часть наших читателей уже начала над нами посмеиваться в том духе, что мы теперь не WTF_HR а WTF_AI, потому что про эйчар мы если и пишем, то только в контексте, того, отберут ли роботы всю вашу работу и когда. К тому же, мы давно хотели все-таки сесть и написать что-то про последние события в мире ИИ, включая взлом HuggingFace и вообще будущий захват мира этим самым ИИ. Но вот как к этому подступиться, учитывая, что скромный коллектив авторов уютного канальчика - ни разу не инженеры, а совсем даже эйчары, которые просто иногда рядом с инженерами стоят? И тут мы натолкнулись на гениальную статью, которую просто не можем не прокомментировать, ибо наболело. Итак, издание Business Insider пишет, что на загнивающем Западе некоторые сотрудники жалуются, что неожиданно из индивидуальных исполнителей стали руководителями для ИИ, но за это самое руководство как дополнительную нагрузку не получают дополнительных денег. Прямо так и пишут, да, “стали руководителями для AI-сотрудников”, и даже аргументируют это тем, что уделяют “руководству” AI-сотрудников (то есть формулировкке заданий для AI и проверке результатов их деятельности) больше рабочего времени, чем ручному труду, который положен честному индивидуальному исполнителю. Хочется рассказать сотрудникам Business Insider, что руководителям платят деньги далеко не только за выдачу заданий и контроль результатов. Нормальный руководитель занимается оценкой, развитием, наймом, увольнением, вытиранием соплей, вдохновением, разруливанием конфликтов между своими и своих с чужими, защищает своих людей от начальства в грозном настроении, продвигает их идеи перед начальством в добром настроении, принимает окончательные решения и берет на себя ответственность за действия подчиненных в сложных ситуациях, и прочая и прочая. А люди эти, меж тем, бывают непомерно амбициозными и чрезмерно неуверенными в себе, бывают подлыми и жертвенными, бывают прямыми и изворотливыми, бывают скромными и напоказ - и все эти свои особенности с удовольствием вываливают на начальника и коллег - а начальнику в условиях всех этих странностей нужно лепить из этих странных существа результат в условиях неопределенности. И платят менеджерам за вот это, а вовсе не за промпт и фактчекинг. Уходил ли у вас когда-нибудь к конкурентам Клод, потому что вы ему на регулярной оценке поставили “ниже ожиданий” и не повысили до следующей версии, а у него семья, ипотека, больная теща в Саратове и на все это не хватает токенов? Случалось ли, что недавно нанятый Квен вступил в конфликт с давно работающим Дипсиком из-за трудовых обязанностей, в результате чего Дипсик устроил истерику и ушел на больничный, поставив под угрозу важный проект? Было ли так, что прекрасно продавший себя на интервью Грок оказался самозванцем, но умело скрывал это до окончания испытательного срока, а теперь тянет из вас и вашего юрдепа деньги в суде, оспаривая увольнение, а трудовой кодекс внезапно оказывается на его стороне? И, наконец, приходилось ли вам разруливать эпизод, когда Чатик Джипити и Gemini напились на корпоративе и занялись бурным сексом на вашем рабочем столе, где их и обнаружил сисадмин? Все это нам хотелось бы спросить у тех, кто фанатично, доводя себя до исступления занимается очеловечиванием статистических моделей, предсказывающих следуюее слово. Но вместо этого, чтобы все звучало совсем по-идиотски, как оно того и заслуживает, мы просто попросим всех этих новоявленных руководителей заменить слово “ИИ” на слово “принтер”. “Платите мне больше, ведь теперь я руковожу принтером” - это звучит гордо. И это все, что мы думаем по поводу так называемых “ИИ-сотрудников” и “руководства” ими.

Что помогает решить продуктовый кейс на собеседовании Во время решения кейса сильный кандидат постоянно задает себе вопросы. Не обязательно вслух, но часто он проделывает мыслительную работу по заранее известному ему алгоритму. Это помогает не потерять логику и последовательно уменьшать неопределенность, а не просто генерировать идеи. В предыдущем посте мы обсуждали, какие существуют ожидания у нанимающей стороны от менеджера продуктов. В этой части рассмотрим, как самостоятельно можно сверяться по шагам и структуре кейса с помощью набора вопросов, чтобы наилучшим образом показать свои компетенции на собеседовании. Такой список вопросов можно условно разделить на шесть блоков. 1️⃣ Правильно ли понята проблема? — Я сейчас решаю исходную проблему или ушел от нее, заменив ее более понятной задачей? — Какая настоящая проблема? Не пытаемся ли мы “лечить” симптомы, не видя сути? — Какую бизнес-цель пытается достичь компания? — Какая именно метрика должна измениться (и точно ли я понимаю, как эта метрика считается сейчас)? — Для какого пользователя, сегмента или сценария вообще существует эта проблема? 2️⃣ Хорошо ли разложена проблема? — Можно ли декомпозировать метрику? Например, через дерево метрик. — Какие независимые группы причин могут объяснить происходящее? — Гипотезы действительно покрывают пространство проблемы или это просто набор идей? 3️⃣ Где заканчиваются факты и начинаются предположения? — Что уже известно, а что пока является моим предположением? — Какие предположения критичны для дальнейшего решения? — Какие данные сейчас уменьшат неопределенность? — Что должно стать видно в данных, если гипотеза верна? — Что заставит отказаться от этой гипотезы? 4️⃣ Почему выбрано именно это решение? — Какие варианты действий вообще существуют? — Почему именно этот вариант стоит проверить первым? — По каким критериям сравниваются альтернативы? — Какой эффект в деньгах (или других ключевых метриках) получим? — Что будет, если вообще ничего не делать? — Какова цена ошибки? — Можно ли проверить гипотезу дешевле и быстрее? 5️⃣ Как понять, что решение сработало? — Какая основная метрика должна измениться? — Какие защитные метрики важно не ухудшить? — Не оптимизируется ли локальная метрика за счет ухудшения всей системы? 6️⃣ Насколько устойчиво текущее рассуждение? — Если интервьюер сейчас даст новую информацию, понятно ли, какую часть выводов придется пересмотреть? — Можно ли за 30 секунд объяснить, как был получен текущий вывод? И два вопроса, которые задают рамку повествования в целом: — Если интервьюер остановит наш разговор прямо сейчас, будет ли ему понятно, почему был озвучен текущий или следующий шаг? — Показывает ли ответ ход моих мыслей или дает только конечный вывод? Через эти вопросы вы сможете проверить свое текущее качество мышления, которое помогает вам решать рабочие задачи. А чтобы получить объективную информацию, можно прогнать решение кейса с ИИ и затем попросить обратную связь как раз с учетом этого списка вопросов и увидеть, как выглядят ваши ответы со стороны. @productmindset