Почему собеседования мертвы Словил себя на мысли, что часто преувеличиваю роль собеседований. Кажется, что задам правильные вопросы, получу на них какие-то ответы, потом попрошу сделать тестовое и пойму – ДА или НЕТ. На практике в 2026: – Мастера прохождений собеседований (люди годами оттачивают этот навык, проходят курсы, и т.д.) – Фейковый опыт – Серийные двойные удалёнщики – Курсы “Доведем до оффера” и "Работа за рубежом" – Читеры с ChatGPT и базами вопросов на собеседовании А на деле слабые когнитивные способности и низкое деливери. Получается, что чем сложнее у тебя воронка найма, тем меньше дойдет до реальной практики и испытательного, который снова становится главным фильтром, как в старые добрые. (Когда-то я собесил разрабов только через Live coding и работало збс) Короче, собеседование превратилось в театр. Все эти многочасовые интервью с пятью раундами и тестовыми заданиями на неделю – это просто трата времени обеих сторон. Все отрепетировано, все заучено, все идеально. Поэтому не надо стрелять себе в ноги, просто садимся и работаем вместе. Все будет понятно за месяц.

Вчера 37signals впервые за очень долгое время опубликовали новый раздел в своём, известном на весь мир, Employee Handbook — плейбук для менеджеров. Уникальность этого события в том, что Джейсон Фрайд и Давид Ханссон десятилетиями отвергали менеджерскую культуру и продвигали концепцию manager of one, в которой каждый сотрудник компании немного «менеджер себя».

A manager of one is someone who comes up with their own goals and executes them. They don’t need heavy direction. They don’t need daily check-ins. They do what a manager would do — set the tone, assign items, determine what needs to get done, etc. — but they do it by themselves and for themselves. These people free you from oversight. They set their own direction. When you leave them alone, they surprise you with how much they’ve gotten done. They don’t need a lot of handholding or supervision.

Но что-то поменялось. И теперь они «официально» признали эту роль. Однако, ниже несколько (уже переведённых) цитат, по которым мы понимаем, что быть менеджером в 37signals — это все-таки наказание. • В 37signals сотрудники сообщают менеджеру и команде о своих планах на оплачиваемый отпуск, а не просят разрешения на отпуск. Разница кажется небольшой, но она принципиальна: именно так следует относиться к ответственным взрослым людям. • В отличие от большинства компаний, менеджеры в 37signals никак не влияют на размер зарплаты сотрудников. Зарплаты определяются по результатам ежегодного исследования рынка, которое проводит People Ops. В 37signals нет стимулирующих выплат, зависящих от результатов. • Управление людьми в 37signals не должно занимать у вас много времени. Мы нанимаем людей, способных работать как manager of one — самостоятельно управлять собственной работой, — поэтому большую часть времени им не нужен ваш надзор. • От менеджеров 37signals ожидается, что они постоянно и активно оценивают эффективность работы сотрудников. Более того, вы должны сообщать сотруднику свои оценки не только во время ежегодного review, но и на протяжении года, в ходе обычной работы. • В целом, сотрудники 37signals обладают высокой степенью контроля над собственной работой и предпочитаемым способом ее организации. Эта ценность глубоко встроена в культуру компании и является одним из важных преимуществ работы здесь. После того как сотруднику поручен проект, поощряйте его искать собственный путь и выстраивать свою стратегию. Не давайте лишней обратной связи только потому, что его подход отличается от вашего, если сам по себе он работает. Как только вы начинаете постоянно следить за тем, каким именно способом человек решает проект или проблему, вы заходите на территорию микроменеджмента. Так как у меня особенная любовь к менеджерским хэндбукам (и к 37signals), то я сделал полный буквальный перевод всех 16 разделов. Как всегда в комментариях. → https://basecamp.com/managers

🫧👍🪐 НЕПРАВИЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ Последний пост по следам HR-собрания. У меня довольно странный, не побоюсь этого слова, стиль управления. Такому не учат в книжках по менеджменту 😁 У меня очень близкие отношения с командой. Мы можем говорить про работу, карьеру, отношения, детей, похудение, страхи, очень личные вещи. Я знаю довольно много про их жизнь. Они — про мою. Много лет назад меня за это сильно критиковали. Говорили, что я слишком мягкая, что руководитель должен быть жестче, дистанцированнее. Я пыталась себя ломать и стать таким «правильным» руководителем. Получалось плохо. Потому что это просто не я. Сейчас я уже давно никого из себя не изображаю. Да,я мягкий руководитель. Я эмоционально вовлечена в людей. Мне важно не только то, как человек работает, но и то, что с ним происходит. Но близость не отменяет границ. И вот здесь начинается самое сложное. Потому что мой стиль управления несет в себе определенный риск. Когда отношения становятся очень близкими,у человека может возникнуть ощущение, что теперь можно всё. Когда-то одна из моих девочек после довольно эмоциональной ситуации внутри команды сказала:

«Просто здесь я чувствую себя как в семье. Поэтому и реагирую так, как могла бы реагировать дома»

И я тогда увидела оборотную сторону той культуры, которую сама создала. Да, мы очень близкие. Но «как в семье» не означает отсутствие границ. Мне важно, чтобы эта грань сохранялась. Если близость начинает восприниматься как вседозволенность, для меня это уже злоупотребление. А это недопустимо. На нашем собрании другая сотрудница сказала:

«Я сама не понимаю, как тебе удалось это выстроить. Я могу обсуждать с тобой мужчин, похудение и вообще всё на свете. Но при этом я никогда не забываю, что ты мой руководитель»

И вот это для меня идеальная формула. Можно быть близкими и сохранять роли. Можно быть мягкой и при этом твердой. Можно давать человеку пространство, чтобы раскрываться, и одновременно четко обозначать, где проходит граница. Мой стиль однозначно подходит не всем. Возможно, с другими людьми эта система бы не работала. Но я собрала именно этих людей. И с ними она работает. Причем иногда гораздо дальше, чем я предполагаю. На собрании одна из девочек рассказала вещь, которая меня тронула. Она недавно поняла, насколько культура общения внутри нашей команды повлияла на то, как она общается со своим ребенком. В ее семье были традиционные представления о воспитании: ребенок должен слушаться и делать, что говорят взрослые. А потом постепенно она стала больше разговаривать с ребенком, слышать его, выстраивать близость. И их отношения очень сильно изменились. И только спустя время поняла, откуда это появилось. Из нашей команды ❤️ Другая говорила о том, как наши коучинговые сессии помогли ей пересмотреть отношения с работой. Перестать жить в ней 24/7, требовать того же от своих сотрудников и наконец выстроить нормальный баланс между работой и жизнью. Казалось бы, какой руководитель будет работать со своим сотрудником в направлении того, чтобы тот стал меньше работать?? 😅 А для меня это один из самых важных результатов моей работы как руководителя. Не только результаты работы как таковые. А то, что культура, которую мы создаем внутри команды, иногда выходит далеко за пределы офиса и становится частью того, какими людьми мы становимся вообще. Я не знаю, правильно ли управлять так. И точно не готова рекомендовать это всем. Это требует очень тонкого чувства границ. И от руководителя, и от людей рядом. Иногда эти границы приходится довольно жестко возвращать на место. Но я знаю другое. Много лет назад я пыталась стать более жестким руководителем, потому что мне говорили,что именно такой руководитель — «правильный». А сейчас думаю: какое счастье, что у меня не получилось. Потому что мягкость для меня — это не про вседозволенность. Это про человечность, понимание, умение слышать, создавать для людей безопасное пространство, в котором они могут полностью раскрыться. Про близость и очень глубокий контакт со своей командой. И всё это никогда не мешало мне быть твердой там, где это необходимо.

Взгляд 3. Руководитель → сотрудники: "я им плачу – что еще надо? почему все время что-то происходит?!" Смотрите, руководитель всегда в тисках – над ним или еще больший руководитель, или акционер, или «налоговая и рынок», а «снизу» – команда Когда-то я использовала метафору (мы работали в стартапе, я только пришла, и проблем было столько, что впору было сойти с ума) Мне казалось, что я мамочка тридцати ангелочков: и пока мою одному жопу, а в очереди на процедуру еще трое, пятеро подрались, один выпал из окна, кто-то поджег штору, двое тащут за хвост из под дивана кота, и все одновременно орут (мы с котом в наибольшем ужасе) В общем, у руководителя есть деньги (часто – нет), есть задачи и есть люди, которые вроде бы должны за деньги эти задачи решать. Ведь так? Ведь так?? Однако, зарплата только обнуляет недовольство, деньги – просто гигиенический фактор Да, несправедливо низкая – это яд. Справедливая – это просто окей :) А вот индексация на 5% может еще и бесить Это все классика Герцберга – одна из лучших статей HBR – Forget praise. Forget punishment. Forget cash. You need to make their jobs more interesting Я помню, как сама стала говорить на собеседованиях – деньги – это понятно, спасибо, они же и не могут тут другие быть. А что у вас еще есть для меня? 😁  Мало того, что зарплата – гигиенический фактор, так еще и мартовская прибавка невидима к сентябрю Новая цифра практически мгновенно становится новой нормой, а само ожидание поощрения сохраняется. Вот такой парадокс :) Иногда еще и пробуждает в людях аппетит! Это гедонная адаптация – ты бежишь, доход растёт, повышаются расходы, статус, а точка, в которой "наконец хорошо", отъезжает вперёд с той же скоростью Плати достаточно или не плати вовсе – еще один важный парадокс Весь прошлый год обсуждали в коучинге ситуацию, где генеральный директор требовал-требовал, мучал-мучал кипиаи и команду, а там бонусов-то, мама дорогая, аж по три копейки на нос. Менеджмент (а) ржал по углам личных чатиков (б) ужасно злился Маленькая доплата хуже всего – человек мог бы думать "я помогаю, это важно", но он начинает думать "что за фигня, это столько не стоит" В Биг4 моему другу повысили зарплату когда-то на десять тысяч рублей гросс в год. Мы курили, смеялись сквозь слезы, делили на калькуляторе. Он поклялся хранить то "письмо счастья" всю жизнь Но главное в том, что с людьми все время что-то происходит – выгорают, конфликтуют, теряют интерес и уходят... Деньги не лечат это по простой причине: они не входят в список причин Перегруз, бессмысленные задачи, отсутствие роста, непредсказуемый руководитель, сломанные процессы – добавить зарплату в такой ситуации, это как бахнуть кеторол, чтобы не болело горлышко во время простуды 🔗 Кружок кройки бытия

💡Рынок стал хуже для кандидата Да, не самая инновационная идея, но я хотел обсудить одно из её проявлений, которое заметил сам. Как раньше выглядели вакансии? Ищем Senior QA Требования: - Опыт - Стек - Опциональный стек Обязанности: - И тут список задач, которые по плану придется делать Мы предлагаем: - Печеньки по ТК - Кальяныч в офисе - ДМС И вот сейчас всё примерно так же, только без последнего пункта. 📘 Теперь почти в каждой вакансии расписаны только требования и обязанности. Никаких приколов. А это очень явный показатель рынка работодателя. Ему не нужно пытаться продать себя кандидату, его интересуют только фильтры входящего потока по скиллам и циферкам в резюме. И кандидаты согласятся. Потому что бонусы это круто, но основной бонус - сам факт работы и получения зарплаты. 💸 И тут мы снова зацикливаемся и возвращаемся к тому, что самое важное в работе - зарплата. Как бы просветленные IT и HR умы не пытались вбить в голову сообществу великие идеи горящих глаз и какой-то идеи в перекладывании джейсонов, как только рынок повернулся к ним более удобным местом - сразу откинулась вся эта мишура с бонусами и корпоративной культурой. ✈️ Сама культура-то никуда не девается. Но вполне может трансформироваться из чего-то, что с натяжкой, но было интересно сотрудникам, в BIG BROTHER IS WATCHING YOU с трекерами, мониторингом движения мышки и надсмотрщика с кнутом, который щелкает каждый раз, когда ты от монитора отвернулся. И всё это в офисе в Одинцово, само собой (кто понял, тот понял). Потому что все так и так понимают, что работают люди за зарплату, а все бонусы это лишь способ блестящую обертку нацепить на вакансию. 🔨 Но как же горящие глаза компании? Разве не ради идеи предлагался кальян и массажисты в офисе? Я разочарован.

Привлечение студентов к работе Привлечение студентов может стать разумным решением для бизнеса — они полны энтузиазма, быстро обучаются и готовы развиваться вместе с компанией, а их труд обходится дешевле по сравнению с опытными специалистами. Чтобы такие сотрудники действительно принесли пользу, важно грамотно организовать процесс их вовлечения: предусмотреть время на ввод в должность, помощь и сопровождение на старте. Опишите требования к кандидатам максимально понятно и предложите гибкий рабочий график, позволяющий совмещать работу с учебой. Организуйте системное обучение и поддержите новых сотрудников наставничеством, чтобы они быстрее вошли в курс дела и стали полезными для команды. Не забывайте поощрять студентов за успехи — это помогает сохранить мотивацию. Пропишите четкие задачи и ожидания от работы, чтобы избежать недоразумений. При этом важно учитывать, что студенты могут покинуть рабочее место по мере изменения учебной нагрузки, и к этому стоит быть готовыми заранее Фаундер | Бизнес и Стартапы

🫧👍🪐 БЛИЗОСТЬ В КОМАНДЕ Сегодня я хочу рассказать, как и почему я пришла к мысли провести одно упражнение для моей команды. И почему мне было страшно. У меня очень крутая команда. Правда. Это моя главная гордость! При этом это женская команда. Команда, в которой каждая — сильная личность. Со своим характером, мнением, способом мышления, ожиданиями, эмоциями. И, конечно же, даже у нас бывают шероховатости. При чем, часто они даже не «выходят в эфир». Но я слишком хорошо знаю каждую. И не могу объяснить, как и по каким признакам, но сразу чувствую, если между кем-то возникает напряжение. А когда напряжение возникает и копится, в какой-то момент оно может рвануть. И нам это совершенно не нужно. Легко говорить:

«У нас классная команда».

Легко улыбаться друг другу, когда всё гладко и ровно. Но готовы ли мы выдерживать друг друга целиком? Не только легкую, удобную часть. А всю. Со сложными эмоциями, раздражением, недопониманием, обидами. И при этом не разрушиться, а стать еще сильнее как команда. Я почувствовала, что да. Мы готовы сделать следующий шаг. Но мне было страшно. А вдруг ничего не получится? Вдруг они просто закроются и пойдут в упражнение формально? Или окажутся еще не готовы к такому и подумают, что я им дичь устроила? А вдруг всплывет то самое напряжение, которое до этого не выходило наружу? И вместо близости мы получим конфликт. Да, мне было страшно. Но одновременно с этим внутри было очень ясное ощущение, что именно это сейчас нужно нашей команде. Поэтому я всё-таки решила попробовать. И пошла в это упражнение вместе с ними. Не как руководитель. Как такой же участник. Я очень долго думала над тем, как построить процесс. Для меня было важно не просто задать правильные вопросы. Было важно создать пространство, в котором людям будет безопасно. Поэтому даже пары были составлены не случайно. И, кажется, это было одним из самых правильных решений. В этих диалогах были и слезы, и объятия, и неожиданные признания, и совершенно непредсказуемые открытия про себя! Было ощущение, что температура в комнате, где мы все это проводили, поднялась на несколько градусов! Когда мы делали завершающий круг, я услышала такие слова:

«Я испытываю сейчас невероятное облегчение».

«Я поняла, что никаких проблем просто нет».

«Я поняла, что для нас не существует неразрешимых ситуаций».

«Я узнала о себе много нового. Я и не думала, что я такая крутая!»

«Вначале я почувствовала сопротивление. Но потом просто решила шагнуть в этот новый опыт».

А потом несколько человек сказали еще одну важную вещь. Что они поняли, почему пары были составлены именно так. И что именно благодаря этому у них получилось пойти в те разговоры, которые в начале были бы слишком сложными. И я тоже тогда испытала огромное облегчение! Потому что поняла: у нас получилось! Я безгранично верю, что настоящая близость — и в команде, и в дружбе, и в любви — не возникает сама собой. Она требует смелости и готовности. Да, идти в глубину страшно. Да, это всегда риск. Но я по-прежнему не знаю другого способа перейти на следующий уровень отношений 🤷🏻‍♀️ И я очень горжусь тем, что наша команда это сделала! #яруководитель #команда #hr #hrdreamteam #корпоративныймир #лидерство МОЙ КАНАЛ В МАХ

Меняю профессию в 31. Что помогает мне не сдаться? Последние несколько недель много думаю о том, что значит начинать что-то новое, когда ты уже состоявшийся специалист. Как понять, что пора менять профессию, - писала в этом посте. Так вот. 9 лет я работаю в HR: уверенно провожу интервью, помогаю людям искать классную работу, понимаю рынок труда, умею выстраивать долгие отношения с клиентами и закрывать сложные IT-вакансии. А сейчас постепенно начинаю практику как бизнес-психолог. И, честно говоря, ощущаю все прелести этого процесса: от воодушевления и энтузиазма до потерянности. «А что здесь вообще происходит???» - мой уже привычный вопрос на лекциях по психосоматике, нейробиологии и психопатологии. Хотя мне это безумно интересно и я уже применяю эти знания в работе с клиентами🙂 В такие моменты мне помогает прошлый опыт (он же моя опора). Я уже знаю, как это работает: не ждать момента, когда исчезнет страх, а двигаться мааааленькими, но практическими шагами, несмотря на сопротивление. Что помогает мне прямо сейчас?: • Провожу (пока что) бесплатные психологические консультации • Собираю обратную связь от клиентов • Разбираю свои ошибки самостоятельно и с супервизором • Запоминаю и оттачиваю то, что уже хорошо получается • Окружила себя людьми, которые тоже осваивают новые навыки. С коллегами оттачиваем техники по 3-5 раз в неделю друг на друге. 📌 На прошлой неделе проводила тестовую сессию как психолог с клиентом для аудитории из 40 человек. Было ультрастрашно, зато ультраполезно. После сессии мне дали обратную связь опытные бизнес-психологи, которые работают с собственниками крупных компаний, в том числе долларовыми миллионерами. Пишу это - и у меня мурашки. Зато теперь съемка рилсов и многие другие «страшные» задачи кажутся ерундой. 👌 Любой переход в новую роль выглядит примерно одинаково: 1 - Сначала очень много неопределенности 2 - Потом появляются первые результаты 3 - Затем приходит чуть больше уверенности 4 - Спустя 6-12 месяцев начинаешь замечать, что новая идентичность уже стала частью тебя Пожалуй, сейчас я как раз где-то между легким волнением и «ого, кажется, начинает получаться!». Дорогие подписчики, если вы сейчас тоже осваиваете что-то новое, расскажите, что помогает вам не бросить всё на полпути? Думаю, многие найдут поддержку в комментариях🫰

Вы обучили всю команду, но ничего не изменилось? Вай зе фак? Я часто шучу, мол, не понимаю, куда делись все менеджеры? Ведь когда я заканчивала школу, именно факультетов менеджмента чего-нибудь были сотни. Таких людей что, растворяет работа? Одновременно, я часто слушаю брифы вроде "Мария, наша команда уже все видела, удивите нас". И Мария вынуждена делать большие глаза и мягко объяснять отличия edutainment'а и заземленных в деятельность подходов Нам надо вспомнить лучшие практики сериала Реальные пацаны и нетленки Коляна – Никто не виноват, потому что виноваты все! В поисках ответа на вопрос "почему великое треннинговое потребление не приносит результатов и заваливается на бок" бились лучшие умы – ведь и деньги льют, и лидеров все время не хватает (а времена все сложнее и сложнее), и возможности реализовывать не получается потому что нет подходящих людей... Тут надо понять, что знания, умения и навыки – это разные вещи. Если людям просто что-то рассказать, они словят идею. Можно рассказать им все очень-очень вдохновенно, тогда после тренинга настроение будет хорошим все выходные – до понедельника Реальные предикторы изменений кроются в другом

🫧👍🪐 ТО, ЧТО МЫ ИНОГДА НЕ ГОВОРИМ ВСЛУХ Завершилось HR-собрание, которое я проводила со своей командой. Мы не собирались офлайн целый год! Я нежно люблю все наши встречи. Но этот раз был особенным. То ли на меня повлияло то, что я сама только что вернулась с ретрита, то ли ещё что-то… Но это собрание получилось невероятно глубоким. По тем темам, которые мы обсуждали. По эмоциям, которые проживали. По близости, которая возникала между нами. Некоторое время назад я придумала добавить в повестку наших встреч, кроме KPI, проектов и цифр, блок «Личное». Это часть, где мы делимся друг с другом тем, что произошло в нашей жизни за последнее время, кроме работы. И каждый раз команда говорит мне, что это было одним из лучших решений. Потому что мы начинаем видеть друг друга гораздо глубже. Вдохновляемся историями друг друга. Поддерживаем. Удивляемся тому, что, проживая совершенно разные жизни, почему-то всё равно движемся в каком-то одном направлении. Я до сих пор не понимаю, как это работает. Но, видимо, так работает поле. В этот раз среди прочих рабочих вопросов мы обсуждали результаты пульс-опроса нашей команды. И там всплыл пункт про недостаток признания. У девочек было ощущение, что их работа, усилия и вклад иногда остаются незамеченными. Мне было очень больно это узнать. Потому что я-то каждый день вижу, сколько они делают. Как они относятся к работе. Как переживают за людей. Как искренне болеют за бизнес. И вдруг выясняется, что внутри у них есть ощущение:

«Наверное, этого никто не замечает»

И я поняла, что одних моих слов поддержки и благодарности здесь недостаточно. Им нужно было услышать это не от меня. Я обратилась к руководителям, с которыми работает моя команда, и попросила каждого записать короткое видео. Просто рассказать, что они ценят в работе с девочками, за что благодарны им, что для них действительно важно. Потом я смонтировала ролик. Когда мы закончили обсуждать результаты пульс-опроса, я просто включила его. Это был сюрприз. Они вообще ничего не знали и не догадывались. И это был шквал эмоций! Кто-то смеялся. Кто-то украдкой вытирал слёзы. Кто-то смущался и щечки начинали розоветь. А кто-то просто очень внимательно слушал. И это было так… по-настоящему. Мне очень хотелось, чтобы они услышали эти слова благодарности. Чтобы почувствовали свою ценность. Чтобы убедились: ничего из того, что они делают, не проходит незамеченным. Даже если коллеги не всегда говорят об этом вслух. И, наверное, именно в этот момент я была абсолютно счастлива. Мне кажется, одна из самых важных задач руководителя — создавать пространство, в котором люди чувствуют свою ценность. Потому что признание — это не просто приятный бонус. Очень часто это именно то топливо, которое помогает человеку «ехать долго и ровно». Я, наверное, странный руководитель. Я не умею просто «работать работу». Для меня моя команда — это гораздо больше, чем коллеги. И уровень близости и глубины отношений в нашей Команде очень сильно отличается от общепринятого. Но я не умею, да что там не умею… Я не хочу по-другому. В следующем посте расскажу про одно упражнение, которое я провела с девочками. Это было страшно. Уязвимо. Но совершенно точно того стоило. #яруководитель #команда #hr #hrdreamteam #корпоративныймир #лидерство МОЙ КАНАЛ В МАХ

Ищем человека с продуктовым мышлением / Думай как собственник Такой запросик к кандидату в IT давно, но с уменьшением ценности навыка программирования (Claude fix pls) я вижу его все чаще.

Нам не нужен простой кнопкокрас, ремесленник! Но получать он будет среднюю зпаться в продукт, растить метрики, а не просто делать таски. Иметь мышление собственника, радеть за проект как за свой. Но получать он будет среднюю зп разраба

Ввожу новый термин — принуждение к лицемерию. Щас раскидаю Представь этого идеального кандидата. Он реально понимает откуда берутся и куда уходят деньги в компании, что такое маржа, что нужно пользователем. При этом он работает разработчиком за свои 400к без опционов и акций. Не существует аргумента, почему ему НЕ должно быть поебать на продукт. Наградят ли его за рост метрики? Нет Выебут ли его, если, погружаясь в продукт и заботясь о компании, он пропустит дедлайн? Да Это продуктовое мышление никак не монетизируется. Зато с таким мышлением он рано или поздно оценит вариант роста через многоработничество, своего SaaSа или шадоумода. Зачем такому человеку нормисный найм? Работодатель хочет переложить ответственность за свой рост на работника, типа давай-давай вкладывайся в меня сверх обязанностей. Добиться этого можно — уникальные предложения по ЗП, премии, нефинансовая мотивация. Но требовать такое от линейного персонала — шиза. К тому же на вопрос "зачем мы это делаем, пользователи это не оценят" рядовому Васе скажут — спасибо, заткнись, там сверху уже все решили. А еще это продуктовое мышление невозможно проверить по понятным критериям. Ну вот я хуяк хуяк и сделал задачу, это было продуктово или не очень? А объясни почему? И вот улыбающаяся HR-ка выдает имбу: "А у вас продуктовое мышление?". Что ей ответить? Ведь вы оба понимаете, что это бессмысленный невалидируемый вопрос.

Тетя, я буду делать столько, сколько от меня требуют, чтобы не уволили. Но ислючительно Чинить прод по выходным бесплатно не буду, за большие бабки можем обсудить. Будет интересная задача — воодушевлюсь. Но ислючительно для того, чтобы потом на собесах себя подороже продать.

Но если дать такой ЧЕСТНЫЙ ДОВЕРИТЕЛЬНЫЙ ответ, вас сразу запишут в красные флаги в независимости от умения закрывать рабочие задачи. Поэтому кандидат дает социально одобряемый ответ, что обожает метрики, аналитику, переживает о продукте сильнее чем за маму. И это ответ другую сторону устраивает при его очевидной ложности. Принуждение к лицемерию это ситуация, когда тебе навязывают роль в цирке. Вы оба хотите закрыть вакансию. От ответа на этот вопрос не зависит ваше умение выполнять задачи и приносить бизнесу пользу (решится дальше на техничке). Но она зачем-то его задает. Чем-то напоминает диалог Квартета И. • Поехали ко мне • Зачем? • А у меня дома великолепная колекция лютневой музыки 19 века. И вот этот ответ ее полностью устраивает.

Опыт работы опять не нужен Ладно, мы уже с вами посмотрели на общие данные использования опыта работы как фактора отсева кандидата и корреляции почти нет, но ведь там были не IT профессии. Я нашел новый мини метанализ 4рёх исследований с 2009 по 2021 год, по изучению продуктивности программистов. - Проверяли время выполнения задачи 1/effort (время выполнения) - Задания были разные от алгоритмов на Си до написание веб-сервиса на Жаба - Разница самых продуктивных (90тый перцентиль) от самых не продуктивных (10тый перцентиль) почти в 4 раза - Опыт работы не повлиял ни на что, скорее супер опытные делали всё медленнее, разница в 40% в среднем (там были люди от 0 до 39 лет опыта). - Медианный опыт 4 года - Эффективность одного работника неустойчива и могла варьироваться в пределах 30%+. Вывод: 1. Берите умных а не опытных. 2. 10x существуют - но их очень мало P.S. Это попытка усреднить данные 4рёх экспериментов с разными выборками

"Я его слепила из того, что было" А потом рекрутер идет к заказчику защищать кандидата, которого сам же и придумал. Кандидат немного руководил задачей пишем "управлял командой". Один раз видел Agile - записываем опыт работы по Agile. Джун нормально говорит - уже почти мидл. А потом техническое интервью, провал и вопрос от заказчика: Вы вообще с ним разговаривали? Разговаривали. Просто слишком сильно хотели закрыть вакансию или он вас очаровал. Я тоже по молодости влюблялась в кандидатов на первом интервью. Дорисовывала опыт, интерпретировала ответы в их пользу и верила, что «он точно справится». Проходила, знаю. Что делать: - Не задавать вопросы с подсказкой. Не: "Вы же сами вели проект?", а нужно: "За что лично вы отвечали в проекте?" - Не спасать кандидата во время пауз. - Не заканчивать за него предложения. - Не превращать мы делали в я сделал, пока не разобрались, что именно сделал человек. Наша работа увидеть реального человека, а не вылепить удобную версию под вакансию. Потому что честный отказ сегодня всегда дешевле, чем разочарование после выхода.

🫧👍🪐 ВЗЯТКИ, СОБЕСЕДОВАНИЯ И HRов В самом начале моей карьеры мне подсунули взятку. Ситуация была такая: я работала менеджером по персоналу в гипермаркете ОКЕЙ. Я собеседовала женщину на кассира. И женщина мне понравилась. Я внутренне приняла по ней положительное решение. Мы мило прощаемся и вдруг…. Она откуда-то достает купюру 500 руб и так стыдливо и суетливо подсовывает ее мне под свою анкету, что лежит на столе 😧 Сказать, что я опешила — это не сказать ничего. Деньги я ее, конечно, не взяла. Как и саму женщину на работу тоже. Хотя планировала. Что двигало ею в тот момент — мы никогда не узнаем. Может женщина и была неплохой, но отчаялась из-за многочисленных отказов. А может быть, это был ее способ жить и решать вопросы. Неизвестно. Известно то, что принимая решение о найме на работу человека, который напрямую связан с деньгами, материально ответственный, я посчитала ее поступок категорически неприемлемым. Я бы посчитала ее поступок таковым независимо от должности. Но в тот момент это только усугубило ситуацию. К чему я эту историю рассказываю? Когда человек проходит собеседование, значение имеет все. Буквально. В этой истории вывод кажется очевидным: не стоит предлагать взятку на собеседовании 😅 Но, на самом деле, я хочу сказать совсем о другом. Что важно то, что казалось бы не имеет никакого отношения к вашим навыкам и знаниям. Потому что HR всегда примеряет вас к корпоративной культуре компании. И вы можете на отлично пройти все интервью, быть очень милым с HR, нанимающим менеджером, но потом в лифте нахамить незнакомому человеку. Который по стечению обстоятельств окажется сотрудником этой компании. Или уже после серии удачных интервью вдруг HR найдет в соцсети ваш комментарий под чьим то постом, где вы хейтите или оскорбляете кого-то. А может даже не хейтите и не оскорбляете. Но высказываете позицию, которая сильно отличается от позиции, разделяемой в компании. И все. Правильно это или нет, что такие вещи влияют? Я не выношу вердикт. Просто хочу, чтобы вы знали: собеседование редко заканчивается в тот момент, когда вы выходите из переговорной. Иногда решение складывается из десятков маленьких деталей. И поступков. Именно они очень часто рассказывают о человеке больше, чем правильно выученные ответы на интервью. #hr #корпоративныймир #изнанкакорпораций #собеседование МОЙ КАНАЛ В МАХ

Как добиться 90% удержания специалистов? Мои размышления на тему после вчерашней статьи про MASAJ. Я не знаю, как у вас, у нас специалисты слетают чаще всего при двух ситуациях. Первая – в адаптационный период с 1 по 3 месяц. Иногда это объективно, мы, как в отношениях, просто друг другу не нравимся, но зачастую потому что управляющие, сколько ни прорабатывай адаптационные процессы, делают ошибки. Выводят специалистов в выходные дни, не отрабатывают с командой режим наибольшого благоприятствования, убирая страхи конкуренции, не назначают наставника, не обеспечивают записью, не чекают регулярно, не дают поддержку на 24/7, не проводят встречи 1на1 раз в неделю, не отрабатывают внутренние процессы, не прививают корпоративную культуру, да просто не разговаривают по душам. Если эти все НЕ убрать, то, я думаю, процент адаптации специалистов у нас увеличится в разы. Будем над этим работать. А второе, как мне видится, - это наша недоработка при возникновении уже у лояльных "старых" сотрудников вопросов при каких-то изменениях жизненных либо ее, либо компании. Зачастую любое изменение вызывает сопротивление, ну, потому что вызывает, и здесь нужно набраться терпения и объяснять, слушать, где-то уступить, где-то видоизменить изменение. А мы часто занимаем жесткую позицию. А на каком этапе у вас создается текучка?

Хороший человек — не всегда хороший сотрудник 😀 Заметила одну вещь: когда в команде есть токсичный человек, который конфликтует, не выполняет план и всем портит жизнь, решение принимается быстро и довольно однозначно. А с ребятами без говна процесс увольнения проходит дольше и сложнее! Они не спорят, их любит коллектив, они всегда готовы помочь и ну очень стараются))) И именно поэтому руководители часто совершают одну и ту же ошибку — начинают оценивать человека, а не его работу.(Я тоже была в таких ситуациях) Давайте по фактам: ✖️Сам сотрудник чувствует себя некомфортно Я каждый раз на exit-интервью слышала одно и то же: «Мне и самому было не очень хорошо, когда видел, что уже какое-то время не приношу результаты». Проблема может быть вообще не в человеке или в вас, а в том, что роль ему просто не подходит. Чем раньше это признать, тем быстрее он сможет найти место, где действительно будет успешен. ✖️Вы принимаете решение не головой У меня есть такой грешок: прикипаю я к своим детям, ничо не могу с собой поделать, поэтому и расставаться иногда бывает сложно ✖️Ну и команда считывает не слова, а действия Можно сколько угодно говорить про ответственность и результат, но если кто-то не справляется, а ничего не происходит, у команды возникает много вопросов В общем, если любишь — отпусти! В другом месте или на другой позиции ему может быть сильно лучше.

Какая система мотивации работает? В далёком 1976 году два экономиста, Майкл Дженсен и Уильям Меклинг, опубликовали статью, которую в то время все приверженцы теории поощрений знали наизусть. Эта статья была посвящена проблеме, известная как теория агентских отношений или теория поощрения. Главная мысль статьи состояла в том, что вы должны согласовывать интересы менеджеров с интересами владельцев акций. Таким образом, если цена акций растет, то менеджеры получают более высокую компенсацию. То есть, чтобы убедить людей делать то, что нужно, вам достаточно просто им заплатить. И они будут работать еще успешнее. Тем не менее, практика доказывала, что все не так просто. Так что же тогда тогда мотивирует? Ответить на этот вопрос помогает второе направление исследования в этой области, часто называемое двухфакторной теорией или теорией мотивации, которая переворачивает теорию поощрений с ног на голову. Эта теория гласит, что нельзя ставить знак равенства между поощрением и мотивацией. Истинная мотивация заставляет людей делать что-то, потому что они этого хотят. Фредерик Герцберг (адепт теории мотивации) утверждает, что общепринятое предположение о том, что удовлетворение от работы может включать в себя весь спектр чувств от полного счастья до абсолютного несчастья, не соответствует действительности. Он утверждает, что вы можете одновременно любить и ненавидеть свою работу. Данная теория включает два вида мотивации и проводит различия между двумя разными типами факторов. Гигиеническими факторами и мотивационными факторами. В одной части уровня находятся элементы, отсутствие или недостаток которых приводит к нашей неудовлетворенности работой, они называются вызываются гигиеническими факторами. Это такие вещи, как статус, заработная плата, гарантия занятости, условия работы, политика компании, практика контроля за работой. Заработная плата является гигиеническим фактором, а не мотиватором. Плохая гигиена вызывает неудовлетворенность. Исследования Герцберга позволяли сделать важный вывод. Постоянное улучшение гигиенических факторов вашей работы не приведет к тому, что вы неожиданно ее полюбите. В лучшем случае вы перестанете ее ненавидеть. Противоположность неудовлетворенности от работы – это не удовлетворенность от работы, а отсутствие неудовлетворенности. А что же такое тогда мотивирующие факторы? Что реально может принести истинное глубокое удовлетворение? В число таких факторов входит интерес, признание заслуг, ответственность и возможность карьерного роста. Ощущение, что вы вносите значимый вклад в работу, связано с условиями, внутренне присущими самой работе. Мотивация гораздо меньше связана с какими-то внешними факторами или стимулированием, в гораздо большей степени с тем, что происходит внутри вас и вашей работы. Понимаю, что это базовые вещи, о которых нам, любым управленцам, преподавали во всех наших школах бизнеса. Но очень любопытно почитать теорию и еще раз посмотреть на вроде бы понятные вещи под другим углом, особенно в наше время (отрывок из стратегии жизни)

Глобальная статистика вовлеченности сотрудников по данным Gall за 2024: Только 21% сотрудников в мире вовлечены в работу. А среди руководителей этот показатель составляет 27%. Существуют региональные различия: Европа: Низкая вовлеченность (13% в целом, 10% в Великобритании) обусловлена высокой социальной и правовой защищенностью работников (пособия безнаботным ненамного меньше средних доходов работающих после уплаты всех налогов). Восточная Азия: Вместо вовлечённости выделяется высочайший уровень стресса и переработок из лояльности работодателю и коллективу, приводящий к случаям "кароси" (по-японски, смерть от переутомления, иногда прямо на работе). США и Канада: Относительно высокая вовлеченность (31%) благодаря прозрачным карьерным лифтам и высокой мобильности рынка. СССР/СНГ: Вовлеченность 26%, но уровень стресса — один из самых низких в мире (21%), что говорит о пассивности сотрудников как о защитной стратегии психики. Очень похоже на правду.

Как измерять работу программистов CEO и CFO приходят к CTO с вопросом: можно ли оптимизировать затраты на разработку? Как понять, кого уволить, а кто хорошо работает? Кому сколько платить? В среде программистов есть много мнений по поводу метрик и нужно ли измерять производительность разработчика. Очевидные метрики, которые придумает HR: - Присутствие на рабочем месте - Количество выполненных задач - Количество часов, затраченных на выполнение этих задач - Уложился ли в план

Неочевидные метрики, которые добавит CTO: - "Бизнес ценность" — баллы, которыми стейкхолдеры оценивают задачи по их значимости или приоритету для бизнеса. - "Стори пойнты" — баллы трудоёмкости. Разработчики собираются на "Покер Планирования" и оценивают задачи между собой. Используют футболки (XS, S, M, L, XL) или степени числа 2 (1, 2, 4, 8, 16, 32). - Количество багов в коде, написанном разработчиком. - Скорость — любые баллы делим на время. - % отклонения от собственной или командной оценки.

Проблема заключается в том, что индивидуальный разработчик может провалить все эти метрики, но при этом положительно влиять на производительность команды. Или же выполнять план, но демотивировать группу. Рассмотрим роль тимлида в качестве примера: индивидуальная отгрузка ниже среднего, но каждый разработчик под его влиянием работает быстрее и качественнее. Увольнять его на основании общих метрик просто преступно. Программисты под надзором точно работают, без него — состояние неопределённое. Поэтому без внешнего контроля не обойтись. Что с этим делать? - Если хочется кого-то уволить или повысить — спросите менеджера отдела. Он всё знает без метрик. Для уверенности проведите 360-градусную оценку. - Всё равно измерять все возможные/удобные показатели, но не принимать решения только на них. Пост помог подготовить резидент Галеры Михаил Сенсеев 🔵