Про важность нетворкинга для карьерного роста После поста Кристины Роппельт про силу нетворкинга я снова подумала, как интересно сходятся сразу две темы: профессиональные связи у предпринимателей и важность социальных контактов внутри компании. Мы часто говорим про нетворк как про что-то внешнее: знакомства в индустрии, полезные контакты, рефералы, люди из LinkedIn. Но для карьерного роста не менее важен внутренний нетворк: 1. Карьерная поддержка внутри компании влияет даже на желание расти В отчёте Women in the Workplace 2025 от McKinsey есть очень показательная цифра: 80% женщин хотят повышения против 86% мужчин. На первый взгляд разница небольшая, но дальше в отчёте появляется важный нюанс: когда женщины получают такой же уровень карьерной поддержки, разрыв в желании расти исчезает. Для меня это очень показательно, потому что амбиции часто раскрываются там, где у человека есть доступ к информации, поддержке, обратной связи и людям, которые могут направить дальше по карьерной лестнице. Когда человек годами находится в среде, где его реже продвигают, реже зовут в классные проекты и хуже объясняют, как перейти на следующий уровень, это постепенно влияет и на карьерную уверенность, и на траекторию. 2. Бывшие коллеги тоже остаются частью вашей карьерной инфраструктуры В материале World Economic Forum про корпоративные alumni networks хорошо сформулирована эта идея: если человек ушёл из компании, связь с ним не заканчивается. Бывшие сотрудники могут возвращаться обратно с новым опытом, рекомендовать сильных кандидатов, делиться вакансиями, приносить новые идеи и оставаться частью профессиональной экосистемы компании. И для вас, как для кандидата, это тоже очень важно. Ваши бывшие коллеги часто знают вас гораздо лучше, чем рекрутер после первого скрининга. Они видели, как вы работаете в сложных проектах, как берёте на себя ответственность, как коммуницируете, как решаете конфликты, как доходите до результата. 3. Налаживать связи с коллегами тоже нужно постепенно, классный нетворк за один день не строится (к сожалению) И вам не нужно придумывать что-то сложное. Ходите с коллегами на кофе, зовите их на обед. Иногда появляйтесь на корпоративных мероприятиях, можете даже вступить в клуб по интересам. Спрашивайте, как у них дела, над чем они сейчас работают, какие задачи у них в фокусе. И параллельно не забывайте рассказывать о себе. Делитесь результатами, новостями, проектами, маленькими победами, выводами после сложных задач. Добавляйте коллег в LinkedIn, поддерживайте их посты, публикуйте свои профессиональные обновления. Да, иногда кажется, что «ну кому это вообще интересно» или «это какой-то кринж». Но именно из таких маленьких касаний и складывается долгосрочный нетворк. Люди должны понимать, чем вы занимаетесь, где вы сильны, какие задачи решаете и куда хотите расти, потому что однажды именно эти люди могут вспомнить о вас, когда внутри их компании появится новый проект или новая роль. А как у вас с нетворком внутри компании? Вы скорее легко знакомитесь с коллегами и поддерживаете контакт или тоже иногда ловите ощущение, что «я просто хорошо делаю работу, этого должно быть достаточно»?

Культура компании загнивает незаметно. Как это происходит? Этот процесс почти всегда проходит три классических этапа: Эра споров: первые месяцы работы нового CEO или руководителя люди спорят, сталкивают мнения и ищут истину. Эра интуиции: постепенно сотрудники начинают угадывать скрытые желания руководителя. Эра соглашательства: в финале люди говорят исключительно то, что руководитель хочет услышать. Это естественная гравитация любой власти. Как только команда понимает, что за «неудобное» мнение можно лишиться расположения, включается коллективный режим самосохранения. Чем выше должность, тем опаснее этот пузырь. CEO не получает реальность. CEO получает реальность после глубокой фильтрации. Каждый уровень менеджмента пытается заранее предугадать ожидания сверху и «причесать» отчеты. В итоге до самого верха доходит рафинированная, безопасная полуправда, не имеющая ничего общего с тем, что происходит «в полях». Что делать? Не радоваться тишине и согласию на совещаниях, а целенаправленно ломать эту динамику. Для этого нужно создавать жесткие механизмы получения неприятной информации: 1. Регулярно общаться с линейными сотрудниками напрямую, минуя фильтры среднего менеджмента. 2. Задавать правильные вопросы. Вместо усыпляющего «У нас же всё под контролем?» спрашивать: «Что у нас сейчас идет не так?». Не доверяйте своему первому мнению))) Создайте процесс, который способен доказать, что вы ошибаетесь.

🫧👍🪐 ТЕХ, НА КОМ «ВСЕ ДЕРЖИТСЯ» Я решила не откладывать в долгий ящик и сразу после поста про скромняшек, которые стесняются себя хвалить, написать о тех, на ком «держится бизнес». И таких людей я встречаю довольно часто. Знаете, что их отличает? Если вы думаете, что высокий профессионализм, то… далеко не всегда. Чаще всего их отличает совсем другое. Они искренне убеждены, что именно от них зависит очень многое. А иногда — практически все. Это проявляется по-разному. Такие люди любят рассказывать, как много они работают. Как находят решения, спасают дедлайны, исправляют чужие ошибки, договариваются с нужными людьми. Часто, слушая их, невольно возникает мысль: если бы не они, все давно бы развалилось. И самое интересное, что многие из них действительно очень много делают. Проблема начинается в другом. Когда они перестают замечать, что вокруг есть еще сильные люди. Что другие тоже работают. Что у других может быть иная скорость, свои сильные стороны, свои особенности, но это не делает их хуже или слабее. Когда собственный вклад становится настолько большим в собственной картине мира, что вклад остальных начинает незаметно обесцениваться. Я совершенно не ставила целью потоксить в этом посте или полить кого-то грязью. Мне хотелось показать две крайности. В прошлый раз мы говорили о людях, которые боятся рассказывать о своих достижениях. Сегодня — о другой стороне этой истории. Мне кажется, обе крайности одинаково мешают. В одном случае человек становится почти невидимым. В другом — занимает собой слишком много пространства. И ни то, ни другое не помогает строить сильные отношения в команде. Потому что никто не любит чувствовать себя недооцененным. И никто не любит чувствовать себя незначимым. Наверное, здоровая самооценка находится где-то посередине. Важно уметь говорить о своих достижениях. Важно знать себе цену. Но при этом помнить, что практически за любым большим результатом стоит не один герой, а десятки людей, которых просто не так хорошо видно. И мне кажется, именно таких людей сильные команды ценят больше всего. #корпоративныймир #карьера #изнанкакорпораций #HR МОЙ КАНАЛ В МАХ

Смотрите какой хитрец, основатель стартапа Rilla (ии-анализ разговоров продажников) платит своим сотрудникам допом $18,000 в год, чтобы они жили рядом с офисом. Рядом — это в 10 минутах езды на велосипеде в одном из престижных районов Нью-Йорка. На это соглашаются 80% сотрудников Правда, есть нюанс — в Rilla работают по 12 часов, 6 дней в неделю. CEO утверждает, что никого не заставляет, а специально нанимает людей, которые хотят такого режима 🙂 При этом сотрудники зачастую не против, потому что им обеспечивают трёхразовое питание, спортзал, сауну и ледяную купель, а также качественную вентиляцию. Ну и всего 10 минут на велосипеде потом домой ехать, конечно же Суммарно с квартирами и остальными процедурами в офисе Rilla тратит до $37,000 в год на каждого сотрудника, но это окупается, так как каждый из них приносит компании $4-5 млн в год 🤦‍♂

Как начать бизнес с обувного склада и продать его за $1,2 млрд Неделю назад я спрашивал вас написать ли о Zappos и вот, собственно пишу... Итак, в 1999 году Ник Суинмурн открыл сайт для продажи обуви через интернет - идея, над которой потешались почти все, кому он её рассказывал, ибо кто в здравом уме покупает обувь, не примерив её. Через год к проекту присоединился Тони Шей (будущий бессменный СЕО) - уже мультимиллионер, продавший свой первый стартап LinkExchange Microsoft за $265 млн в 24 года. Так появилась компания Zappos, всего через 10 лет отошедшая к Amazon за $1,2 млрд и вплоть до 2020 года сохранявшая свою уникальную культуру и клиентский сервис: ▪️︎В компании действуют 10 ценностей - от "вызывать вау-эффект обслуживанием" и "создавать fun" до "быть скромным" и "немного странным", и они буквально определяют, кого нанимают и увольняют. Например, у соискателей просили не резюме в привычном смысле слова, а изучить 10 ценностей и записать видосик о себе. ▪️︎Каждый новый сотрудник, включая топ-менеджеров, проходил через колл-центр - без этого опыта невозможно понять, что значит быть на передовой заботы о клиенте. А если после первой недели обучения не зашло, платили $2000, чтобы уволиться - соглашалось менее 1%. ▪️︎В офисе работает штатный коуч, есть консьерж-сервис, можно приходить со своими животными, гоняют на картах, а ежегодно все сотрудники пишут заметки в "Книгу культуры" - сборник издают без редактуры и раздают будущим кандидатам, поставщикам и клиентам. ▪️︎В 2013–2015 годах Zappos отменила иерархию, заменив её гибкими ролями, перейдя на холакратию - на тот момент это был самый знаковый и масштабный бизнес-пример внедрения самоуправления в мире, который в первый же год бустанул выручку на 75%. ▪️︎"Просто будь настоящим и используй свою рассудительность" - ключевое правило работы с клиентами. ▪️︎Для клиентов действует бесплатная доставка и возврат в обе стороны в течение 365 дней, склад работает круглосуточно, чтобы отгружать заказы быстрее конкурентов. ▪️︎Сотрудникам поддержки не дают скриптов, не засекают время звонка и не считают AHT - известен случай, когда разговор с клиентом о возврате ботинок растянулся на 10 часов 43 минуты и превратился в настоящую человеческую беседу.

Я помню из книги Тони Шея "Доставляя счастье" момент, когда они с компанией решили заказать пиццу и кто-то на спор решил это сделать через колл-центр Zappos. Оператор ответил, уточнил адрес и заказал для компании пиццу в ближайшей к ним пиццерии, и через полчаса она была доставлена. Попробуйте заказать пиццу в вашей любимой компании - будет лучшая проверка на сервисность 😉

В 2009 году Amazon купил Zappos за $1,2 млрд по обмену акциями, оставив часть выплат сотрудникам компании наличными, а через год вышла книга Тони Шея "Доставляя счастье", где он сформулировал три компонента успеха Zappos: ▪️︎обслуживание клиентов, ▪️︎живая корпоративная культура ▪️︎вклад в обучение и развитие персонала. Как видите, ещё один пример того, что осознанный бизнес стоит немалых денег, а culture eats strategy for breakfast работает даже там, где кажется, что решает только цена и ассортимент. #disrupt ®️ Фанат сервиса|MAX|Клуб|Об авторе Личный путь лидера - В моменте

«Сам себя не похвалишь». Или «почему я хорошо работаю, а этого никто не видит?» Решила написать об этом, потому что очень часто наблюдаю один и тот же сценарий. И как HR внутри компании, и как коуч в работе с клиентами. Люди считают неприличным говорить о своих достижениях. Ждут, что их «сами заметят». А «сами» чаще всего не замечают. И человек остается с ощущением, что его недооценивают, не видят, не признают. Хотя объективно он делает очень хорошую работу. Есть, конечно, и другая категория людей. Те самые, на ком, если верить им, «держится весь бизнес» 😄 И только они «всех спасают». Это другая крайность. И, пожалуй, о ней я тоже как-нибудь напишу. Но сегодня хочется поговорить именно про «скромняшек». Чем дольше я работаю HR-директором, тем больше я вижу, как это работает. Если вы сами не рассказываете о результатах своей работы, очень не стоит рассчитывать, что это сделает кто-то другой. И дело здесь вовсе не в том, что руководитель вас не ценит или коллегам все равно. Я считаю себя очень хорошим руководителем 👩🏻‍🎓 И при этом каждый год, когда готовлюсь к People Review, прошу свою команду прислать мне список своих главных достижений. Не потому что я не знаю, что они делали. Но вдруг я что-то забуду? Я не хочу рисковать и упустить что-то важное. И так у любого руководителя: в голове десятки задач, встреч, дедлайнов, своих проблем и своих KPI. Он может искренне считать вас сильным сотрудником и при этом не помнить половину ваших достижений. Не потому что вы не заслужили признания. А потому что он элементарно перегружен. Еще мне кажется, что многие путают самопрезентацию с хвастовством. Но это совершенно разные вещи. Хвастовство — это когда человек выставляет себя лучше других. Самопрезентация — это когда человек делает результаты своей работы видимыми. И это вообще базовый навык для жизни в корпорации. Более того, во многих компаниях без него очень сложно строить карьеру. Потому что кто, как не вы, лучше всех знает, каких усилий вам стоил полученный результат? Если вы сами о нем не расскажете, велика вероятность, что о нем просто никто не узнает. К сожалению, в корпорациях недостаточно делать хорошую работу. Важно ещё сделать так, чтобы результаты этой работы были видны. #карьера #корпоративныймир #изнанкакорпораций #hr МОЙ КАНАЛ В МАХ

Гангстер научил меня управлять людьми лучше, чем половина книг по менеджменту Недавно смотрела сериал "Король Талсы" с Сильвестром Сталлоне. И неожиданно поймала себя на мысли, что один эпизод про мафию объяснил мне управление людьми лучше, чем десятки бизнес-книг. Там есть одна простая идея. Когда человек ошибается, Дуайт не бросается его добивать. Он не устраивает публичную казнь и не заваливает новыми правилами и контролем. Он дает человеку возможность самому исправить последствия своей ошибки. В компаниях происходит ровно наоборот. На словах все говорят: "Ошибаться нормально." На деле после первой ошибки появляются новые регламенты, дополнительные согласования, чек-листы, три уровня контроля. Бонусом нагнут публично на ковре и отымеют! В итоге люди перестают думать и начинают бояться принимать решения, брать ответственность, проявлять инициативу. Если сотрудник ошибся, задайте себе один вопрос: Вы сейчас хотите наказать человека или вырастить сильного специалиста? Это две совершенно разные стратегии управления. Сильные команды рождаются не там, где люди не ошибаются, а там, где после ошибки человек становится сильнее, а не боится сделать следующий шаг.

😂 Это произошло. Мужик очень высокого ранга присвоил мою инициативу. Не просто идею, а слово в слово скопировал и отправил письмо, которое я подготовила. Вот и прошла боевое крещение в американском корпоративном мире. 😄 Раньше я только читала в книгах по office politics, что подобное случается. Теперь есть личный опыт. И знаете, что самое забавное? Многие кандидаты-иммигранты боятся написать в резюме, что они запустили проект, внедрили процесс или построили систему. Хотя если вы были драйвером работы, двигали ее вперед и без вас этого бы не произошло — это и есть ваш вклад. В корпоративном мире ваш вклад 😂 обязательно оприходуют. #карьера #сша

Как начать бизнес с потопа и довести до $22млрд К 1978 году 25-летний Джон Макки уже бросил университет и со своей девушкой открыл крошечный магазин здорового питания SaferWay в Остине, штат Техас, на собранные у друзей и семьи деньги. Он никогда не изучал бизнес по учебникам и говорил, что настоящей школой для него стала работа посудомойщиком и официантом. Именно там, по его словам, родилась его способность служить - не унижаясь, а с достоинством, зная, что ты делаешь важное для другого человека дело. Через два года они объединились с конкурентами и в сентябре 1980-го открыли первый магазин Whole Foods Market с 19 сотрудниками. К моменту продажи Amazon в 2017 году выручка Whole Foods достигала $16 млрд с 460 магазинами в США, Канаде и UK. Как так? Всё благодаря фишкам корпкультуры, сервиса и отношения к людям: 1. Факт - спустя восемь месяцев после открытия первого магазина его затопило наводнением, но постоянные клиенты пришли помогать его восстанавливать с тряпками, ведрами и швабрами и через месяц магазин снова заработал. 2. В компании открытая финансовая информация - сотрудники видят зарплаты друг друга и показатели магазина. ЗП СЕО ограничена - она не может превышать 14 средних ЗП по сети. 3. Каждый магазин и даже отдел работает как автономная бизнес-единица со своей ответственностью за результат, закупкамии и ассортиментом, но со строгими стандартами качества - никаких искусственных добавок, красителей и консервантов, всё остальное - на откуп локальным поставщикам. 4. Новичка не подбирают в команду "сверху" - команда сама решает, останется он или нет. Через 90 дней работы коллеги проводят голосование, в котором нужно набрать две трети голосов "за", иначе человек не задерживается. Так же выбирают и руководителей, кстати, 90% из них выросли внутри сети. 5. В 2012 году Джон Макки и Радж Сисодиа пишут книгу "Сознательный капитализм" и запускают одноименное движение

Суть "сознательного капитализма" в том, что бизнес существует не только для прибыли акционеров (как считалось с 80-х гг. благодаря Милтону Фридману), а для создания ценности сразу для всех заинтересованных сторон - клиентов, сотрудников, поставщиков, сообщества и планеты. Это стало прорывом - в бизнес-среде впервые формируется отношение к капитализму как к "величайшему изобретению человечества" при условии, что он опирается на осознанное лидерство и высшую цель, а не только на извлечение прибыли.

Amazon после покупки Whole Foods Market задавил ее масштабом сделал с ней примерно то же самое, что и с Zappos, оставив лишь элементы уникальной культуры и подхода, тем не менее Whole Foods остаётся ярчайшим в мире примером того, как можно вести бизнес в соответствии с высокими ценностными идеалами и получать лояльность клиентов чем-то большим, чем просто скидки и "программы лояльности". Кстати, за 2025 году выручка Whole Foods перевалила по оценкам за $22 млрд - отличный ответ на вопрос работает ли "сознательный бизнес", правда? А хотите следующим постом напишу про Zappos (это такой обувной онлайн, отошедший к Amazon за $1 млрд) и как через их поддержку можно было даже заказать пиццу? 😄 #disrupt ®️ Фанат сервиса| MAX| Клуб| Обо мне Личный путь лидера - В моменте

Как понять, что компания начинает стареть? Когда слишком часто звучит фраза: «Мы это уже пробовали. Это не работает». Я, наверное, каждую неделю ловлю на этом своих коллег и сразу останавливаю. Говорю: ребята, подождите, а вы уверены, что мы сейчас говорим про одно и то же? Потому что тогда мог быть другой рынок, другой исполнитель, другой бюджет, другие клиенты и вообще другая ситуация. Мир сейчас меняется настолько быстро, что решение, которые когда-то не сработали, сегодня вполне могут оказаться очень удачными. Когда для решения простого вопроса нужно пройти три круга согласований. Вместо того чтобы просто позвонить и решить вопрос за пять минут, начинают писать письма, ждать ответа, потом еще что-то согласовывать. И в какой-то момент понимаешь, что скорость, которая всегда была преимуществом небольшого бизнеса, начинает исчезать. Мне вообще кажется, что чем быстрее компания принимает решения, тем дольше она остается молодой. Когда исчезают эксперименты. Все начинает идти по накатанной. Новых гипотез становится все меньше, люди перестают что-то предлагать, потому что заранее уверены, что ничего не получится. Когда люди начинают защищать свои прошлые решения вместо того, чтобы искать новые. Мы все ошибаемся, это абсолютно нормально. Ненормально, когда в компании становится страшно сказать: «Кажется, это не работает. Давайте попробуем по-другому». Когда на любое новое предложение сначала начинают искать причины, почему оно не получится. Мне кажется, это вообще одна из самых опасных вещей в компании. Потому что в какой-то момент люди начинают тратить больше энергии на объяснение, почему идея не сработает, чем на поиск способа, как сделать, чтобы она заработала. Мне кажется, что молодость компании определяется тем, сколько новых идей команда готова проверить в этом месяце. Пока есть у компании силы и возможность пробовать, ошибаться, признавать ошибки и менять мнение — компания остается молодой. Интересно, что бы вы добавили в этот список?

Дождливый июльский день. Зарисовки. Мои все уехали, я осталась одна с дочкой на выходные. Мы проснулись в 740, валялись, обнимались, я пыталась доспать, дочка пыталась по мне скакать и лазить туда-сюда. У нас рядом с дачей Азбука Вкуса, я хожу туда каждый день за кофе (не реклама, кстати, но если что, я готова с вами контракт, вы мне нравитесь ♥️). Я пила свой кофе, Дудочка ползала по подоконнику и игралась с солонкой. Мое внимание привлек сотрудник: он пришел на работу, зашел за кухонный прилавок, стал здороваться: «Ирина, мое почтение». Ирина была довольна, улыбалась и шутила. Потом я снова вижу Ирину, она подошла к девушке баристе Маше и говорит: «Маша, как тебе идут распущенный волосы, ты такая красивая». Маша, правда, красивая, и теперь она улыбалась. Я подумала, что любой хороший клиентский бизнес - это всегда много дружелюбия среди коллег и высокая требовательность. И менеджмент как наука умеет учить требовательности, а вот круто было бы больше учить дружбе. Я в последний свой год в Скандинавии пыталась системно развивать эту тему, но не хватило ни времени, ни запала, жалею до сих пор. Надо было раньше начать и доделать. Был бы результат в цифрах. Я хотела написать про это пост, но напишу позже… а пока про мой день. На первый сон с дочкой мы спали вместе, потом дочь снова ползала по мне и совала мне в нос игрушки, а в рот книжки. А я читала ей то звуки животных, то себе - детектив. Я отдыхаю на детективах (читала всё), за месяц это мой шестой. Серия «Виндгем и Банержи» про Индию 20х годов прошлого века, офигенская, жаль, на русском только первые две книги из 6. Но все хороши 🩷 В обед мы поехали в город на запись песни. Я занимаюсь вокалом, а Никита Турмалин (Open your voice) меня растягивает то на концерт, то на записи… Я в жизни совсем не пою, я боюсь даже рот открыть, но смиренно хожу, учусь, сейчас уже попадаю.. Мы записали «ты мое дыхание», Никита был очень доволен, говорит, я чисто пою, и такой прогресс. Я, естественно, не выдержала похвалу, пробубнила, что ну так 3 года хожу, Никита сказал, что хожу я редко, параллельно рожаю, и вообще-то не три года, а два. С Дудочкой мой папа тем временем гулял ряжом по Арбату, мы завезли его домой, потом вернулись к себе. Снова читали книжки, играли в игрушки, я в голове своей считала бизнес кейс мастерской балета (хочу поставить современный балет!), думала о том, что медленные выходные - это хорошо.. Нащупала у Дудки седьмой зуб во рту, хотела посмотреть третий раз Disclosure day (два раза уже смотрела, реву там как безумная в конце - посмотрите тоже, фильм как портал), но решила, что лучше пост напишу. Такой день 🩷 #каждыйденьлета

“Организация на кушетке”. Акт III. Как выйти из театра Первые два акта мы ставили диагноз. Наблюдали как компания наследует психику основателя и цементирует ее в структуре и иерархии. Потом обнаружили второй разум - разум группы, который защищался от тревоги вместо того, чтобы заниматься реальной работой и отказывался знать то, что невыносимо. И здесь резонна реакция: хорошо, вот пациент на кушетке, и где терапия? Начнем с того, почему подавляющее большинство попыток что-то изменить проваливаются Почему команда «кивает, но делает по-старому»? Почему умные коллеги поступают нелогично? И как выходить из конфликтов, где компромисс не работает, так как каждый воспринимает позицию другого как угрозу своему выживанию? Прочитать историю целиком можно здесь: https://open.substack.com/pub/goodadvice4u/p/iii?r=6crdr7

Организация на кушетке Акт II. У организации свой разум В первом акте мы пришли к выводу: компания наследует психику основателя, и значит, казалось бы, поменяй основателя и вылечишь компанию. Реальность отказывается это подтверждать. Можно убрать невротичного фаундера, посадить на его место трезвого, компетентного управленца и через полгода все те же болота на совещаниях, те же бессменные ритуалы, те же слепые зоны. Потому что под лидером сидит разум самой группы. И у него есть неприятная особенность: при любой серьезной нагрузке он предпочитает защищать себя, а не делать работу Второй акт про этот коллективный разум. Про то, как он успокаивает себя вместо того, чтобы работать, как застывает в структуре и почему отказывается знать то, что не хочет Прочитать историю целиком можно здесь: https://open.substack.com/pub/goodadvice4u/p/ii?r=6crdr7

Когда успешную компанию перекручивают на короткие деньги, обычно винят конкретных людей: зашли оппортунисты снять кэш и выйти. По этой логике достаточно держать таких подальше от борда, и ты цел. Incorruptible строит объяснение комплекснее. Компании из разных индустрий, с разными миссиями и основателями сходятся к одинаковому финалу: бюрократия, короткий горизонт, выхолощенная культура, одинаковые пресс-релизы. Будь дело в отдельных жадных людях, разброс был бы шире. Одинаковость исходов выдаёт силу, которая работает поверх конкретных людей. Рис зовёт её финансовой гравитацией (financial gravity). Финансовая гравитация — давление, которое тянет людей и организации к финансовым ценностям ради успеха в будущих сделках. Растёт из неравенства ресурсов: кто-то держит капитал, кто-то твой заработок, кто-то оценку компании. Хозяина у неё нет, а чувствуют её все. Гравитация захватывает и тех, кого нанимают защищаться. Независимый директор, эдвайзер, твой юрист двигают «best practices», которые вычищают миссию, при том что у них фидуциарный долг перед твоей компанией. Двигает ими career equity: свою репутацию и будущие контракты они ценят выше миссии компании, которую сейчас обслуживают. Их интерес в системе, твоя компания для них один из проходящих клиентов. Они захвачены и часто сами этого не замечают. Большинство governance-экспертов считают, что если кто-то даёт за акцию на доллар больше рынка, борд обязан согласиться. Кто покупатель и зачем — юридически неважно. Когда Маск попятился из сделки по Twitter, фидуциарный долг заставил борд Twitter засудить его, чтобы дожать сделку, к которой у самого борда были вопросы. Кадрами это не чинится. Раз это системная сила, «наймём хороших и не пустим оппортунистов в борд» её не отменяет: хороших гравитация гнёт так же. Чинит структура, governance, который зашивает миссию в устав так, что перехватить контроль и перекрутить бизнес почти невозможно. От этого зависит, строишь ты продукт или каждый квартал отбиваешь его от секвестра.