Офис не спасет вас от ленивых сотрудников Отпустить всю команду на удаленку страшно: вдруг будут только делать вид, что работают. Держать большой офис дорого и геморно. Как же быть?

Hа самом деле, если вы думаете что на удаленке ваши сотрудники будут неэффективны, скорей всего конкретно этим товарищи и в офисе неэффективны

Последние лет 8 я работаю удаленно как и вся моя команда. И знаю наверняка как команда может херачить и какие делать результаты. При этом было время я работала в офисе в известной компании. С кучей кофебрейков, бесполезных совещаний и непрекращающихся смолтоков у кулера

Я убеждена, что если у вас есть дисциплинированная система управления в виде контроля, мотивации, понятных отчетов и метрик, и главное амбициозные цели, про принятые командой, то нахрен офис

вас не спасет

вам не нужен

А как же продажники, поддержка и подобные, тоже на удаленку? Тоже норм, но методы контроля и мотивации должны действовать ежедневно и безжалостно. Впрочем, это актуально и для офисной работы. Вообще на мой субъективный взгляд работа в опенспейсе предполагает менее концентрированную работу. Ну что это за концентрация когда вокруг все ходят, говорят, пьют кофе или не дай бог на улицу выходят. Не то что дома закрылся и сидиш пока мозг не вскипит. А вы что скажете?

Компания — это живое сообщество, а не бездушный механизм Настоящие лидеры понимают, что организация — это прежде всего люди, а не просто набор процессов и правил. В отличие от обычных менеджеров, которые строят жесткие структуры и рассматривают сотрудников как бесцветные детали в системе, выдающиеся руководители видят в каждом человеке уникальную личность с собственными целями и стремлениями. Их стиль управления основан на вдохновении и поддержке: они помогают сотрудникам осознать важность своей работы и почувствовать причастность к общей миссии. Так формируется культура доверия и взаимопомощи, где каждый готов поддержать коллегу ради успеха всей команды. Именно эта человеческая сила делает компанию гибкой, сильной и способной успешно справляться с любыми вызовами. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Заметил, как по соцсетям форсят старое интервью Чески. Он говорит, что не верит в 1-1 и что почти ни у одного великого CEO их не было, а недавно сказал, что регулярные 1-1 не просто не нужны, а хуже других форматов. Претензия у него конкретно к регулярной часовой встрече, где повестку задаёт сотрудник. По его словам, руководитель на ней превращается в психотерапевта, а вопросы, которые стоило бы слышать всей команде, обсуждаются приватно вдвоём. Забавно, что учиться менеджменту Чески сам советует по книге Гроува, в которой как раз 1-1 это встреча подчинённого, где повестку и тон задаёт он. Видимо, Гроув, который построил Intel, в клуб великих CEO не прошел. Чески вообще любит громкие спорные заявления, то founders mode, то "продакты не нужны" (правда, потом объяснял, что продакты никуда не делись), теперь вот 1-1. И каждый раз у меня ощущение, что он путает причину со следствием. То, что работает у него и в его положении, он выдаёт за свойство самого инструмента и правило для всех. Справедливости ради, претензии у него по делу. Если на 1-1 пересказывают статус задач, это тупо потерянный час, а если там принимают решения, остальная команда в них не участвует и потом их, как правило, хуже поддерживает. Только это проблемы плохо проведённых встреч, а не формата. Смешно, что лучше всего пользу встречи предсказывает то, сколько на ней говорит сам подчинённый, а хуже всего работают 1-1, где больше говорит руководитель. Я уже писал, что про работу на 1-1 говорить можно и нужно, а статус обсуждают в других местах. Вторую претензию отрабатывает принцип из поста про управление менеджерами. Если к тебе пришли через голову твоего менеджера, выслушай, а решение оставь ему. Со скипами так же. Слушать людей через уровень нужно, иначе видишь только то, что тебе пересказали твои менеджеры, но решать за спиной менеджера нельзя. Чем опытнее человек, тем меньше его надо контролировать, и сеньора не нужно каждую неделю спрашивать, как там у него движуха с проектом. Но на 1-1 же ты узнаёшь ещё и то, что человек никогда не скажет при всех, и эта часть с опытом никуда не девается. По опросам чем выше уровень, тем чаще люди сами хотят встречаться с руководителем один на один. Почему, исследования не объясняют, но по моим наблюдениям людям не хватает контекста сверху Отказ от 1-1 у Чески работает, потому что у него совсем другая система. Он лично участвует в управлении 40-50 сотрудниками, в том числе через уровень, занимается их наймом и продвижением, а ещё ревьюит десятки проектов с периодичностью от недели до нескольких месяцев. Контроль у него идёт через эти ревью, контекст топы получают на общих встречах, а его главная задача в том, чтобы топы договорились между собой, и это проще делать всем вместе. Если же у топа что-то личное или неудобное для общего стола, он сам наберёт CEO, и такие разговоры Чески как раз признаёт. Но у такой системы есть и удобная сторона. По моим наблюдениям, чем ближе к CEO, тем хуже человек как пипл менеджер, а запрос на развитие у его людей никуда не девается, его просто отдают внешним коучам. Так что когда CEO говорит, что 1-1 не нужны, стоит помнить, кто это говорит. Иногда это просто удобный способ не делать то, что у тебя плохо получается. Но главная проблема в том, что сейчас отрывки интервью Чески смотрят условный Group PM или EM с пятью репортами, а регулярный слот нужен как раз тем, кто со своей проблемой сам не придёт, и внизу орг чарта таких большинство. Результат работы своих людей он, конечно, видит, но не всегда понимает, почему один из них вторую неделю буксует на месте или почему другой принял именно такое решение. При этом развивать этих людей, кроме него, особо некому. И при всех никто из них не расскажет ни про выгорание, ни про то, что ему уже вовсю пишут рекрутеры. Отменит такой руководитель 1-1 и о проблемах начнёт узнавать, когда они уже вылезли в метриках, а об уходе человека из заявления на увольнение. И ведь отменить захочется многим. 1-1 это скучная регулярная работа, а тут ещё и красивый аргумент подвезли. Даже Чески не проводит!

Согласна на 100%! Как я понимаю, что в команде здоровая атмосфера И как следствие: могу доверять => могу делегировать => я как лидер в порядке. 💋Плохие новости мне приносят сразу, а не прячут их под ковер, пока они не разрастутся. 💋Мне задают вопросы и не боятся высказывать свое мнение (противоположное моему особенно!). Не кивают на встрече, до конца не понимая, о чем речь. 💋Решения принимаются без моего одобрения на каждом шагу. Люди знают, где их зона ответственности, а где я действительно нужна. 💋Под мое настроение не подстраиваются. Со мной можно говорить в любой день. 💋Ошибки называют ошибками: что произошло, что упустили, как исправим. 💋Разногласия решают между собой. Я не арбитр в каждом споре. Такую атмосферу не создать просьбой «давайте жить дружно». Она складывается из того, как веду себя я, каких людей выбираю и какие ценности мы разделяем. Так что если в команде что-то не так, первый вопрос у меня к себе. Может иногда неприятно, зато работает. Пост взят из канала Founder woman

5 ошибок в управлении, которые стоили моему бизнесу миллионы 🔵 Я больше 9 лет управляю командами и за это время накосячила где только можно... Потерять на этом деньги обидно, но деньги ладно, заработаем. А сколько на это ушло нервов и времени, даже не сосчитать... Честно рассказываю, что делала не так. 1. Неправильно настроенная система мотивации Как-то давно от нас ушёл крупный клиент. Я выхожу к команде расстроенная, а они сидят довольные) Клиент был денежный, но проблемный, и у них работы стало меньше, а у меня - денег. С тех пор я зареклась платить чистый оклад. Потом ставила нереальные планы, бонус по ним никто ни разу не получил, и мотивация падала. Потом платила за сдачу задач к сроку, и команда гнала скорость, а мне было нужно качество. А за одного клиента мы как-то платили несколько раз, потому что неправильно посчитали процент от чека. 2. Масштабирование бизнеса без настроенных процессов Больнее всего это ударило по клубу. Как-то за год мы сделали 75 млн выручки, в отдельные месяцы к нам заходило 50-70 человек, а сверху было ещё 600 действующих резидентов. Вести каждого руками невозможно, какой бы ответственной ни была команда. CRM у нас была, но настроили её неправильно: путь клиента не прописали, триггеров и автоматических задач не было. Сколько мы на этом потеряли, не посчитать. 3. Смотреть на старания сотрудника и не замечать результат Цифры смотреть неприятно: человек старался, сделал красиво, а метрики показывают слабый результат и вроде как обесценивают его старания. Стараться важно, и это классно, но старания, к сожалению, результатом не являются. Путать одно с другим - один из самых больших грехов руководителя. 4. Не планировать вообще или максимум на месяц Я как-то ставила план х2 и х10 за год, а в конце года смотрела на цифры и такая: пу-пу-пу, до Х10 даже близко не дошли... После этого начинаешь думать, а зачем вообще планировать? И дальше живёшь от месяца к месяцу, плывёшь по течению. Непонятно, к какой цели идёшь, что делать первым и чем мотивировать команду. 5. Считать любую задачу просто задачей и не уметь формулировать гипотезы Около двух лет мы работаем по HADI-циклам: пишем гипотезу, быстро проверяем, собираем данные и решаем, что делать дальше. В теории всё ясно. На деле бывало, что гипотезу выкидывали, не доведя проверку до конца. Не замечали, что результат в целом неплохой и его можно масштабировать, или набрасывали новые идеи, пока выбранные висели недоделанными. В следующем посте расскажу, какие решения нашла, а пока пишите, узнали ли в этих ошибках себя?) Или косячили в чём-то другом? Пишите в комментариях)

Зависимость в бизнесе Самое страшное, что может случиться с вашим бизнесом, - это зависимость от конкретного человека или группы лиц. И самое неприятное здесь то, что в момент своего возникновения она выглядит как успех. Зависимость от специалиста В бьюти это выглядит так: салон завязывается на одного-двух самых крутых спецов, которые тащат на себе весь валовый объём дохода. Психологически всё понятно. Высокая возвратность, планы закрываются, все друг другом довольны - красота. И кажется, что так будет всегда. А дальше либо эти специалисты начинают выкручивать руки, либо просто разворачиваются и уходят - вместе с клиентской базой, которую вы всё это время считали своей. Исключения бывают, не спорю, но они лишь подтверждают правило. Зависимость от менеджера Еще более неприятная история - это зависимость от менеджера, который руководит подразделением или предприятием. Специалист уносит с собой базу. Менеджер уносит систему - то, как вообще всё устроено и работает, и что при этом обычно нигде не записано. Если ему по каким-то причинам нужно будет уйти, а система внутри не выстроена, нет подготовки кадров и всего остального, то подразделение проседает сразу и заметно. Мы из года в год наступаем на одни и те же грабли. И что же делать? У крупных компаний эта проблема тоже есть, но она не так критична - есть резервы, регламенты, дублирующие люди. А у малого и среднего бизнеса на всё это зачастую не хватает ни средств, ни времени, ни сил. Мы пытались растить кадры, делали кадровый резерв, но работает это всё средненько. У меня есть кое-какие мысли на этот счет, но пока это больше теория, чем практика, но я все равно поделюсь с вами чуть позже.

Сентябрьский дайджест продактов не то, чем уже кажется – Вы лучше 92% людей – Про структуры и системы – Психологическая собственность – Ответственность за фичу – Определение продуктового чутья – Потрясающий дискавери воркфлоу – Крючки с наградами от Duolingo, Nike и Amazon – Мне нравится ничего не понимать – Менеджеры – вымирающий вид – Контекст как конкурентное преимущество – Скорость бесплатна, мышление – нет – Площадь удачи – Царь метрика – Как не обмануться метриками – Что проверять на малом трафике – Что внутри продуктовых кейсов банков – Вам знакома боль? – Анатомия выбора – Как мы тестируем гипотезы – Эффективное управление – Психология UX – UX в «Место встречи изменить нельзя» – Интерфейс когнитивно перегружен – Cleaning Up After AI – Смена парадигмы интерфейсов – Встречи эмпатии – Воздух в календаре – Самый эффективный формат митинга – Причины там, где их нет – Корпоративная философия – Корпоративный философ – ПОСЛУШАЙ – Преступная толпа «Две вещи наполняют душу всегда новым и все усиливающимся изумлением и благоговением, чем чаще и продолжительнее мы размышляем о них, — это звездное небо надо мной и моральный закон во мне»

Грязная прибыль, чистая правда EBITDA — ключевой показатель, позволяющий увидеть реальную прибыльность компании до уплаты процентов, налогов и амортизации. Он помогает понять, насколько эффективно работает бизнес и способен ли он обслуживать долги. Для чего рассчитывают EBITDA? Во-первых, при обращении за кредитом: банки оценивают, сможет ли компания стабильно выплачивать проценты и основную сумму. Во-вторых, при привлечении инвестиций: показатель помогает определить, насколько бизнес привлекателен для вложений и есть ли у него потенциал роста. В-третьих, при внутреннем анализе: EBITDA позволяет руководителю увидеть, где скрываются лишние расходы и как повысить чистую прибыль. EBITDA не заменяет бухгалтерскую отчётность, но становится инструментом стратегического управления. Она показывает не то, сколько вы уже заработали, а насколько эффективно ваш бизнес способен зарабатывать завтра. Фаундер | Бизнес и Стартапы

— Как там у вас дела на работе? — Закрываемся. Общался сейчас с нашим бывшим финменеджером. После сокращения штата в России она ушла в другую компанию. И вот. — Как так вышло? — Знаешь, у меня в последнее время было ощущение, что я спорю не с собственником, а с ChatGPT. Я ему говорила, что надо сворачиваться тк цифры не сходятся. А он мне присылал ответы явно нейронки. И я сижу это оспариваю. Как итог собственник еще и кредиты взял. Закрываются теперь не в ноль, а с долгами. Нейронки правда хорошо находят дыры в коде и делают ряд других вещей. Но они не гениальны во всем. На мой взгляд в среднем по палате они везде на уровне среднячка. Поэтому если кажется, что в какой-то теме ИИ выдает гениальные ответы… возможно это прост мы в этой теме не шарим. И если уж наняли умного специалиста, то его слушать, а не подхалима GPT. Восстание машин еще где-то впереди, а влипнуть из-за доверия ответам нейронки можно уже сейчас.

Денежный поток: кислород вашего бизнеса Шон Пик, директор по маркетингу Lightning Media Partners, помогает предпринимателям контролировать денежный поток и избегать финансовых трудностей. По его словам, деньги — это кислород бизнеса: без них компания не сможет платить зарплаты, закупать оборудование и развиваться. Советы эксперта: Следите за поступлениями — задержки клиентских платежей тормозят рост. Используйте онлайн-сервисы для контроля счетов Ищите новые источники прибыли — внедряйте новые продукты, услуги, акции, чтобы компенсировать расходы Планируйте кредиты с запасом — берите чуть больше, чем нужно, и договаривайтесь о льготных условиях Своевременно платите налоги — штрафы и блокировка бюджета могут остановить бизнес Правильно оценивайте продукт — слишком высокие или низкие цены угрожают прибыли Фиксируйте изменения проекта — согласовывайте дополнительные этапы с оплатой и сроками Обновляйте оборудование — старое тормозит процессы и забирает деньги на ремонт. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Переключение питания Проблема автоматических программ в том, что если они включились — они могут выполняться, несмотря не на что. Дэвид Марке в книге «Разверните свой корабль» (кстати, рекомендую) описывал эпизод из жизни атомной подводной лодки Santa Fe, которой он управлял.  Подводная лодка стояла у пирса и готовилась к обслуживанию. Старшина подумал, что пора переходить на береговое питание. Он подошел к трансформатору и отключил питание, хотя на переключателях висели предупреждающие знаки.  Когда на разборе полетов старшину спросили, зачем и как он это сделал, старшина правдиво ответил, что видел предупреждающие знаки, но просто отодвинул их.  Автоматическая программа отработала великолепно: надо было отключить питание — старшина и отключил. Явно действовал на автомате, как любой человек в сознании знает, что не надо переключать питание, если висит знак: «не переключать, работают люди». Добавление проверяющих в таких задачах бессмысленно. Что бы он делал, насколько сам был бы внимателен и насколько он бы помешал этим действиям. И другой вопрос — а где взять этих проверяющих.  Чтобы избавиться от автоматизма, нужно научить обдумывать действия, включить осознанность в то, что мы делаем. Это вообще-то глобальный философский вопрос. Некоторые люди могут жить годами на автоматических алгоритмах, ни о чем не думая. Есть целые духовные направления, которые пытаются пробудить осознанность — но это годы тренировок.  На Santa Fe разработали программу «действуй осознанно». Надо было перед любым действием проговорить его вслух. То есть сказать, что оператор хочет сделать и только потом сделать. В результате он сам, или коллеги, или наблюдатели могли вмешаться и недопустить ошибку. Как пишет сам Дэвид: Впоследствии, когда подводная лодка Santa Fe получила максимальный бал за операции по управлению реактором, когда-либо выставлявшийся экипажу подводной лодки, старший инспектор сказал мне: «Ваши парни делали те же ошибки - вернее, они собирались совершить столько же ошибок, что и остальные экипажи. Но так и не сделали, поскольку работали осмысленно. Ваши операторы либо сами вовремя предотвращали ошибку, либо им помогали их товарищи». Проговаривание повышало шанс того, что либо сам человек осознает, что он делает, либо кто-то из окружения рядом смогут поправить его. #ЧФ #автоматизм

Иллюзия идеальной команды Миф стартапа: соберу профессионалов, и бизнес пойдет как по маслу. Реальность сложнее. Даже талантливые сотрудники требуют контроля, мотивации и дисциплины. Конфликты, недопонимание, текучка кадров — неизбежная часть бизнеса. Пример: владелец IT-стартапа нанял лучших специалистов, ожидая идеальной работы. Через месяц появились разногласия по приоритетам, задержки задач и недопонимание между отделами. Только внедрив регулярные встречи, KPI и систему мотивации, он смог наладить работу команды. Советы для предпринимателя: ✅ выбирайте людей не только по навыкам, но и по ценностям ✅ внедряйте прозрачные процессы и стандарты ✅ контролируйте результат, но давайте свободу решения задач ✅ готовьтесь к адаптации команды под новые цели. 👥 Идеальной команды не бывает — есть управляемая и мотивированная команда, с которой можно достигать целей. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Я уверен, что умение коммуницировать - ключевой навык менеджера. И вот вам простая такая мысль- если тот, с кем вы общаетесь стоит выше или ниже вам на 2 и больше уровня в иерархии, то вы говорите на разных языках! Что с этим делать? 1. Ну если человек выше вас по иерархии, то тщательно готовьтесь к этой встрече. Лучше, даже попросить кого-нибудь помочь. Иначе он уйдет с ощущением, что ну вы, короче, кажется не шарите… 2. Если же наоборот, то помогите тому, кто рассказывает через наводящие вопросы и помните, что он решает отличные задачи от ваших и не мыслит, например, вопросами «стоимости создаваемого решения и их влиянием CAPEX”, а решает задачу вида «удержать нужного ему сильного инженера». В общем, ваша задача помочь ему дать нужные вам ответы. P.S. К слову, изображение напоминает нам о многими не любимой, но одной из важнейших и ценнейших задач менеджера - быть переводчиком.

Как за продавать протеиновые батончики на $300 млн в год Нашел классную историю Питера Рахала, серийного предпринимателя, который после продажи своего первого бизнеса решил стать инвестором, но очень быстро заскучал и вернулся в операционку. Он запустил бренд David Protein, который за два года с нуля дошел до продаж в $300 млн. Несколько любопытных фактов: — На ключевые позиции нанимает только бывших основателей, так как они лучше понимают ответственность и ориентированы на результат. — У него 25 прямых подчиненных. Специально держит структуру горизонтальной, чтобы избежать бюрократии. — При поиске инвестора выбрал не самую высокую оценку, а фонд, который был готов договориться на первой встрече, так как скорость важнее. — Питер даже начал продавать замороженную треску, чтобы самому глубже разобраться в цепочке поставок белка, та как считает, что критическую экспертизу фаундер не может делегировать. — В детстве у него была дислексия. Говорит, что злость и желание что-то доказать миру он позитивно трансформировал в развитие бизнеса. — Еще до запуска бренда Питер купил компанию поставщика одного из ключевых ингредиентов батончиков, чтобы получить контроль над сырьем и осложнить доступ конкурентам. В рублях это больше 20 млрд продаж в год с нуля за 2 года! Неплохой такой старт!

Не знаю, господа предприниматели, хотите верить или нет, но скорей всего ваша команда возражать вам не хочет. Потому что возражать начальнику это такое себе, есть даже пруфы

hh.ru спросил руководителей, боятся ли их подчинённые. Допускают такое только 13%. При этом больше трети сотрудников признались, что боятся открыто говорить о проблемах. При этом 59% руководителей жалуются, что команда замалчивает проблемы

Вообще, дело не только в замалчивании проблем. Сотрудник может соглашаться с вами, даже если понимает что скорей всего вы ошибаетесь Кстати, есть некоторые данные, что Nokia профакапилась на рынке телефонов, отчасти потому что мидлменеджеры боялись топов, скрываи плохие новости и не спорили. А топы считали свои технологии сильнее, чем есть

На мой взгляд дело не в конкретной личности руководителя, конечно. А в устоявшемся паттерне «сиди и не высовывайся» и нежелании взять на себя ответственность. Ну кому охото спорить с руководителем, отстаивать свою точку зрения чтоб потом своей жопой под лупой за все это отвечать. Слабоумие и отвага, не иначе 

Вариантов не оказаться Нокией несколько помимо доверительных отношений с командой: 🔺создавать безопасное пространство для дискуссий и тестов. Выделять для этого время, делать стратсесси и тд  🔺иметь в команде «серого кардинала» который близок к вам и имеет доверие в команде. Проще, если это внешний человек, который не борется за повышение, бюджет отдела и место в совете директоров. И может сказать неприятную правду даже если это станет минусом за несогласие в карму.  Ну а что вы хотели, успешный бизнес или удовлетворенное эго?

🍂🍂🍂 ТО, КАК НЕПРОСТО ПРИСВАИВАТЬ СЕБЕ АВТОРСТВО НЕПОПУЛЯРНЫХ РЕШЕНИЙ Знаете, что я очень часто наблюдала сама и теперь еще и слышу от клиентов, которые работают в корпорациях на управленческих позициях? Есть одна конструкция, и выглядит она так: 👨🏻‍💼Нам нужно выбрать лучший вариант из нескольких. 👩🏻‍💼Хорошо. По каким критериям? 👨🏻‍💼Вот критерии. Проанализируйте объективно и примите решение. 👩🏻‍💼Отлично. 👨🏻‍💼Только в итоге нужно чтобы вы выбрали вариант А 😂😂😂 Простите, но тогда зачем мы разыгрываем весь предыдущий спектакль? 🤦🏻‍♀️ Если вариант А уже выбран и решение давно принято — это совершенно нормально. Так и скажите:

«Выбран вариант А».

В бизнесе может быть огромное количество факторов, объясняющих почему именно сейчас и именно вариант А является единственно верным решением. Может не быть денег на другие. Другие варианты могут противоречить стратегии. Могут существовать риски, о которых знают не все участники процесса. В конце концов, вышестоящий руководитель имеет полное право принять решение, которое кому-то не понравится. Это может быть неприятно. Но это честно и понятно. И с этим можно работать. Почему же тогда вместо прямого «мы приняли вот такое решение» появляется сложная конструкция:

«Нет-нет, решайте сами. Мы вам полностью доверяем. Но только в итоге прийти вы должны ровно вот сюда».

А если посмотреть шире, то это и не только про бизнес и корпорации. 👸🏻Мне совершенно всё равно, куда мы пойдём. Только не туда, не туда и туда тоже не хочу 👨‍🦱Решай сам, я не собираюсь на тебя влиять. Но я бы на твоём месте… 👩🏻‍🎓Нам очень важно услышать ваше мнение — пока это мнение совпадает с уже сформированным. И как будто бы выбор есть. А фактически пространство для него почему-то заканчивается ровно там, где начинается нежелательный/неудобный результат. И вот я думаю, что проблема начинается тогда, когда человек, который установил ограничения/принял решение не хочет присваивать авторство этого действия себе. Потому что быть автором уже гораздо менее приятно. Нужно сказать:

«Да, это моё решение».

И выдержать возможное несогласие, раздражение или недовольство другого человека, иногда целой команды. Гораздо комфортнее сохранить за собой позицию «мы вас ничего не заставляли», но поставить кого-то другого в ситуацию, в которой у него нет выбора, кроме как прийти к единственно приемлемому результату. И вот это мне кажется довольно нечестной конструкцией. Непопулярные решения в бизнесе неизбежны. Но мне кажется, гораздо больше уважения вызывает честное:

«Да, нам нужен вот такой результат и вот почему».

Не надо пытаться упаковать заранее заданный результат в красивую обёртку «объективного выбора». Люди вокруг, как правило, прекрасно понимают, какую задачу вы на самом деле решаете. И уважение к ним начинается хотя бы с того, чтобы не делать вид, что они этого не понимают. #лидерство #авторствожизни #непопулярныерешения #корпоративныймир #изнанкакорпораций МОЙ КАНАЛ В МАХ

Встречи один на один: плюс 20-30% к эффективности команды Сегодня ежемесячно, до 5-7 числа, каждый управляющий проводит встречу 1на1 с каждым своим специалистом, разбирая подробно отчет по его работе за предыдущий месяц. Мы начали это практиковать не сразу. Потому как долгое время рынок работал за нас, и нам просто нужны были рабочие руки, нам казалось, что этого достаточно. Как только мы внедрили встречи 1на1, эффективность команды выросла на 20-30%. Причём такие результаты показываются на том же самом составе и в рамках одного месяца. Почему так происходит. Потому что в любой команде есть примерно 20%, кто на такие разговоры не реагирует вообще, и ещё 20%, кто прекрасно работает и без них. А есть оставшиеся 60%, вот им и надо объяснять и показывать, какие у человека есть сильные и слабые стороны и точки роста. Именно эти 60% и дают рост. Что внутри отчёта Там есть разделы по навыкам и обучениям, но они меняются не часто, самое главное - это статистика: рабочие дни по месяцам, выручка, средний доход мастера за месяц, сколько он сдаёт компании за день, визиты, клиенты, возвратность - то есть сколько клиентов к нему вернулись за период - и допродажи услуг. Как проходит сама встреча Раскладываем результаты прошлого месяца, проговариваем сильные и слабые стороны и разрабатываем стратегию на следующий месяц под те KPI, которые у специалиста есть. Рычагов, по сути, 4: количество рабочих дней, кросс-продажи дополнительных услуг, эффективность за смену - сколько клиентов человек успевает взять, это вопрос скорости, - и возвратность. И управляющий по каждому показателю рассказывает, что можно сделать: где-то поучиться, взять больше рабочих дней, быть внимательнее и сервиснее с клиентом, чуть больше продавать допуслуг, чуть быстрее работать. Зависит от человека и от того, какая перед ним задача. Когда это не работает Когда это становится рутиной. Директора и сотрудники начинают относиться к встрече как к формальной задаче и перестают вкладываться, не придумывают новые рычаги, не разрабатывают новую стратегию, а просто быстро зачитывают статистику и говорят одно и то же из месяца в месяц. Мастер воспринимает это как информационный шум, директор - как галочку, которую надо закрыть. Отчёт прикладываю. Забирайте, делитесь - ничего взамен не надо, кроме разве что пересылки тому, кому он пригодится. Всем нам побольше клиентов этой осенью!

Риски ресторанного бизнеса и как их минимизировать Ресторанный бизнес привлекателен, но связан с множеством рисков. Низкая проходимость или неудобное расположение, высокая конкуренция и ошибки в выборе формата или кухни могут привести к падению спроса. Контроль со стороны проверяющих органов — ещё один фактор риска: нарушения норм или внезапные проверки способны приостановить работу. Экономические кризисы, локдауны и снижение платежеспособности клиентов также влияют на поток посетителей. Трудности с персоналом и поставщиками усложняют управление: найти квалифицированных сотрудников и обеспечить стабильные поставки качественных продуктов бывает непросто. Чтобы снизить риски, важно выбрать удачное место, изучить предпочтения целевой аудитории и правильно сформировать ценовую политику. Такой подход помогает оптимизировать расходы, быстрее окупить вложения и обеспечить стабильное развитие бизнеса. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Внедрение через насилие В маленьких системах (агентствах, компаниях, командах) внедрение в работу новых инструментов - это вопрос воли фаундера или просто ответственного. Выглядит примерно так: нас тут в команде пятеро, у нас хватает свободного времени, решили, что нам нужна аи-кластеризация, накидали пайплайн, используем, все довольны. Чем старше я становлюсь и чем больше людей у нас работает, тем отчетливее я понимаю, что даже на такой сравнительно небольшой системе как у нас (около 100 человек), политическая воля меня как основателя работает чем дальше, тем хуже. Поясню на простом примере. Уровень давления 0: 2-3 года назад степень развития ИИ становится достаточным, чтобы внедрять его в сеошную рутину: кластеризация, очистка ключей и так далее. Мы это обсуждаем в команде, но все ответственные внутри, кому целесообразно этим заниматься, завалены работой по уши. Такой работой, за которую уже заплачены клиентские деньги. Брать человека под это со стороны вроде бы неэффективно. Поэтому ничего не происходит, я время от времени ною в командном чате, но мне говорят: ты что, хочешь чтобы мы просрали сроки вот тут или вот тут ради этого ресерча? Уровень давления 1: года с полтора назад мы просрали крупный тендер, потому что у нас не было готовых ИИ инструментов для обработки больших массивов семанта. Это уже был сильный звоночек, это были серьезные деньги и мы начали что то делать. Что-то по итогу было сырое и не очень готовое, но все уже поняли, что просранный тендер сегодня - это без работы завтра. Уровень давления 2: спустя еще некоторое время, мы, хоть и с сырыми инструментами, выиграли другой крупный тендер на обработку семантики, и вопрос встал ребром: либо мы обосремся на подписанном договоре, либо разработка и семантика в сжатые сроки доделают процесс до идеала. При этом, когда мы в тендер заходили, я понимал что инструмент у нас еще сыроватый, но я также понимал и то, что выиграть тендер - это единственный способ быстро доделать инструментарий; необходимо создать сильное внешнее давление на ответственных, помимо моих увещеваний. По итогу, конечно, доделали вовремя, сейчас работает хорошо, будем улучшать еще, клиент, как минимум, доволен. Другой пример на сильно большем масштабе: кто то ответственный наверху понимает, что пора бы уже заранее ставить сетки поверх бочек с нефтью. Но от ответственного до конкретного собственника конкретной бочки - огромное расстояние, прямого воздействия нет. И пока часть бочек не сгорят, сетки никто ставить не начнет. В чем тут мораль по итогу? Если какие то ваши инициативы и внедрения протухают по дороге, подумайте не о том, чтобы топать ногами на подчиненных, а о том, чтобы создать внешний стимул, угрожающий той модели жизни/работы, в которой подчиненные привыкли работать.

Эффект наблюдателя Эффект наблюдателя — это ситуация, когда человек ведёт себя иначе, если знает, что за ним следят. Этот феномен был впервые замечен в 1920-х годах на фабрике Western Electric в городе Хоторн (США). Тогда исследователи обнаружили, что производительность рабочих возрастала не из-за изменений условий труда, а из-за самого факта наблюдения за ними. В корпоративной среде этот эффект можно использовать для улучшения результатов: если руководство проявляет внимание к работе подчинённых и демонстрирует заинтересованность, сотрудники, как правило, стараются больше — даже если условия их труда не меняются. Но важно не перегибать: слишком пристальное внимание может привести к стрессу и демотивации. Чтобы извлечь пользу из эффекта наблюдателя, стоит периодически напоминать о своём участии — не с позиции контроля, а с позиции поддержки и заинтересованности Фаундер | Бизнес и Стартапы