У нас юбилей - 40-й выпуск, и по этому поводу я позвал хорошего друга из НЙ Данила Салюкова, CEO и кофаундера Insense. Мы знакомы ещё с Москвы, а в Нью-Йорк Данил переехал одним из первых из нашей тусовки, сразу после меня и Лёни Шангина. Снимали квартиры у одного лендлорда, вместе прошли через все этапы фаундерской жизни: от встреч у Madison Square Park, где мы молча ели и смотрели в одну точку, до фаундерских тусовок в бане, где бизнес уже можно и не обсуждать. Я смотрю, как Данил растит Insense, и иногда по-доброму завидую. Компании 10+ лет, она прибыльная и стабильная: 100 тысяч креаторов, 17 тысяч брендов, команда из 60 человек по всему миру. На этой стадии можно думать стратегически, а не тушить пожары. Самое интересное началось, когда Даня стал задавать вопросы про найм и KPI. Стало видно, насколько по-разному мы с Данилом думаем. У меня фокус на zero to one: многое строится на чутье и быстрых ошибках. Нанимаю по принципу «либо fuck yeah, либо no», а если запахло ерундой - быстро прощаюсь. А у Данила есть то, чего нет у меня, - статистика. Он знает, что от кого ждать: сколько в среднем закрывают его сейлзы, что probation-период спасает только одну треть людей. Системный, выверенный подход, где уже не обязательно опираться на чутьё и делать quick and dirty. Ещё поговорили про: · что меняется в жизни фаундера, когда бизнес становится profitable (спойлер: сон) · ownership как главный талант сотрудника и почему его не видно на интервью · самое больное расставание Данила - с третьим кофаундером в 2022-м · чайка-менеджмент и почему поставить квартальную цель легко, а отстоять её - профессия · что контринтуитивного мы поняли про управление людьми за все эти годы Смотрите выпуск 👉 https://www.youtube.com/watch?v=8vtuxzf0Ytg

Я нанял программиста без технического собеседования  Я недавно говорил, что от меня впервые ушёл программист по собственному желанию, когда ему предложили 2х зарплату. И ему на замену дали добро нанять замену.  Искать кого-то на рынке в этот раз не стал, а попросил HR дать мне внутренних кандидатов из текущих интернов. Обычно даже просто переход внутри компании между командами завершается тем, что кандидат проходит снова собеседование и решает технические задачи.  Я не стал мучать своего кандидата техническими тестами. Он уже работал в трёх командах внутри компании. Я могу замучать его литкодом, но проще спросить других менеджеров - это хороший кандидат? Он справлялся со своими задачами? Если да, то плевать, на сколько хорошо он решит задчки, которые дают мои программисты.   Так и поступил, я дёрнул текущего менеджера этого интерна и обсудил успеваемость. Потом прыгнул на звонок с самим интерном и мы просто пообщались. Да, были вопросы про предыдущий опыт, но наше общение было больше похоже на простое общение, чем на собеседование. Сразу после звонка я попросил HR подготовить офер не тянуть кота за литкод.

💁‍♀️ Просматривала вчера новый Agile Practice Guide, и там была отсылка к Google’s Project Aristotle. Они исследовали 180 команд, чтобы понять, какие факторы делают команды эффективными. Главным из них оказалась — психологическая безопасность (psychological safety). Что она подразумевает, поговорим попозже. А сейчас интересно другое — Google НЕ нашёл значимой связи между эффективностью команд и: - Совместной работой в одном месте - Принятием решений строго консенсусом - Экстраверсией участников команды - Индивидуальной результативностью - Объёмом нагрузки - Позицией членов команды - Размером команды - Стажем работы Ну, про размер команды, конечно, очень спорно, но им виднее...)

Где возникают ошибки Можно предложить следующую модель получения результата: цель → намерение → действие → система → результат Все это находится в окружении, которое влияет на наши действия. 1. Намерение Насколько намерение помогает достичь цели, или насколько у меня правильный образ действия, того, что я хочу сделать. Дон Норман называл эту стадию понимание «концептуальной модели системы». В ряде случаев концептуальная модель простая: если нажать на педаль тормоза, то машина остановиться. Но в ряде случаев концептуальная модель может быть запутанной: чтобы открыть дверь — её надо толкнуть или потянуть на себя? Я уже не говорю про более сложные системы. Насколько система представляет собой ясную схему, что и как надо сделать, чтобы получить желаемый результат? 2. Действие Несовпадение намерения и действия — действительно ошибка человека. Я хотел повернуть налево, но повернул направо. Я хотел нажать на тормоз, а нажал на газ. Насколько система позволяет сделать неправильное действие. Кроме этого важную роль начинают играть другие факторы: усталость исполнителя, отвлекали ли исполнителя во время важных действий и т.д. 3. Система или черный ящик. Сама система может работать с ошибками. Люди могут неправильно понять, то что мы им говорим, информация передается с ошибками. Механизмы могут быть спроектированы с ошибками, софт ошибается. 4. Окружение Это та обстановка, в которой мы действуем. Либо это культура организации, это социоэкономические факторы и т.д. Окружение может влиять на ошибки, которые возникают в процессе. Есть ли давление, чтобы добиться хороших результатов. Насколько система требует не ошибаться или система требует достичь цели любой ценой. Это культура компании, тон сверху, психологическая безопасность и все подобные вещи. Сюда же относятся ошибки, которые можно называть «внешними событиями». Мы ехали по правилам, в нас врезалась машина. Но мы же все сделали правильно. ;) Как видно, отклонения или ошибки могут возникать на любом уровне в этой модели. Но на каждом уровне ошибки возникают по разными причинами и требуют разных методов для предотвращения. #ЧФ #ошибки

Последняя перед отпуском колонка в Forbes родилась из странной ассоциации и воспоминания, которые меня начали посещать по ходу чтения всяких материалов о внедрении ИИ в разных компаниях и бизнес-процессах. Воспоминания были из давней поры моих занятий экспериментальной физикой лазерной плазмы, где в разных обличьях проявлялась неустойчивость Кельвина-Гельмгольца (ее красивое формальное название — неустойчивость тангенциального разрыва). Граница потоков, движущихся с разной скоростью, не может оставаться гладкой и ровной: на ней обязательно возникнут волны, вихри, турбулентность. Каким тут боком внедрение ИИ — читайте по ссылке:) https://www.forbes.ru/tekhnologii/565896-ne-tol-ko-skorost-kak-tehnologii-rasslaivaut-processy-v-biznese

Если у вас гениальный, но абсолютно неуправляемый подрядчик/работник: Как бывает: у подрядчика или работника пиковый продукт — абсолютный эксклюзив и вышка по качеству (дизайн, разработка, узкий консалтинг), но операционная инфраструктура — полный хаос. Он срывает дедлайны, делает всё в последнюю ночь, по-хамски относится к клиентам и вашим сотрудникам, и до кучи периодически улетает в депрессию или "сегодня звезда не с той стороны неба светит, не буду делать". Ошибки 1-го порядка: 1. Устраивать скандалы, пытаться воспитывать и учить дисциплине. Вы просто зря потратите нервы + чем больше вы давите на него - тем больше он будет давать отпор в ответ. 2. Позволить ему быть единственным носителем кода, незаменимым рекламщиком, главой подразделения и каким-либо образом подпитывать его чувство постамента под ногой. Системное решение: Перевод таланта в режим Zero-Trust - Нулевое доверие. Он выводится из критической цепи поставок, важных этапов разработки. Можно поставить его на отдельное направление R&D, где сделал - класс! не сделал - бизнес ничего не потерял. На его важные задачи держится резервный исполнитель. Сроки ему ставятся с запасом на "успеть переделать, если ему опять звезда не в то место попала" Оплата естессно по факту выполнения и главное завершения всех правок. Из примеров: 1) Мы делали заказчикам дизайна 3-5 концепций на выбор, а дальше развитие выбранной концепции (темплейты внутренних страниц сайта, форм и т.п.). 1-2 из концепций у меня делал ненадежный талант и сдавал сразу с исходниками. Если заказчик выбирал его вариант - мои дизайнеры могли его доработать и нарезать на темплейты по его исходникам. При этом уровень его работы и креатива был на 2 порядка круче, а цена - на уровне других дизайнеров или даже ниже. За геморность. (от него к тому моменту отказался уже почти весь рынок, который тянул его цены). Оплата была раздельная - за концепцию и за внутренние границы. Отвалился после концепции - ну ок, фрилансер с возу, менеджменту легче. 2) У меня был талантливый рекламщик, который чувствовал аудиторию так, будто он сам второго ребенка 8й месяц вынашивает. Но к задачам он приступал в последнюю ночь. Поэтому я давала ему сроки с запасом, ставила точки контроля. Позже проинструктировала свою команду ставить ему сроки с запасом и за пару дней до дедлайна убеждаться, что он не забыл про задачу и планирует к ней приступить. К слову, года через 4 он научился самоорганизации и сейчас работает в самых крутых агентствах страны. 3) Различные варианты когда хамовитый талант ощутил себя главной звездой, освещающей ваш ничтожный тусклый мирок. Здесь сначала отрезаются им все лишние доступы и ограничивается размер ущерба, который они могут нанести в порыве эмоций и разворота с кувалдой. Затем берется и обучается замена. Когда талант осознаёт, что его незаменимость поставлена под угрозу - дальше следует 1 из 2 вариантов: он либо поправляет корону, прикусывает язык и начинает работать чуть более предсказуемо, либо быкует (чаще всего на главного в бизнесе) в попытке вернуть свою территорию. Во втором варианте увольнение. Особенности: 1. В благоприятном варианте неуправляемый талант осознаёт свои задвиги и что скоро с ним никто не будет работать, он пойдет улицы мести и корочку хлеба с асфальта грызть. Но ничего со своими задвигами не может поделать. Поэтому он искренне благодарен тем, кто их не просто понимает и терпит, а ещё и помогает ему справляться с ними. При этом не нанося сокрушительный удар по его самооценке, безопасности и гордости. В умных руках он может быть очень лояльным и постепенно убирать острые углы и иголки. 2. Неуправляемый талант - это обычно неограненный алмаз. С опытом он либо учится справляться со своими задвигами и соблюдать деловой этикет, либо идёт мести улицы и грызть ту самую корочку. Поэтому вам он попал в руки на этапе очень низких цен для его уровня и вообще для примерно сопоставимого уровня обычных прокачанных ремесленников без запредельного креатива. Вы можете на несколько лет получить очень крутого творца или специалиста по заниженной в разы цене.

Почему цифры на слайдах врут Топ-зацепок к тому, что вам показывают (1) Метрики часто подменяют стратегию (сурrogation) Люди мысленно заменяют абстрактные стратегии измеримым показателем. Например, учитель учит сдавать тесты, а не понимать предмет Компания Wells Fargo хотела построить долгосрочные отношения с клиентами и измеряла это кросс-продажами дополнительных счетов. Итог: 3,5 млн счетов, открытых без согласия клиентов. Разрушено ровно то, ради чего все затевалось (2) Как только показатель становится целью, он перестает быть хорошей мерой (Закон Гудхарта) Любая наблюдаемая статистическая закономерность склонна к разрушению, как только на нее оказывается давление с целью контроля Те, кто ставят цель, часто имеют неполное представление о процессе. Внимание, направленное на абстрактные метрики, оставляет что-то важное в тени KPI Тестировщиков в ИТ могут измерять по количеству найденных багов. Но в итоге, ребята могут создавать баги-пустышки или начать дробить большую задачу на мелкие, чтобы повысить такую метрику (3) Улучшение метрики может означать ухудшение реальности Представьте себе хирургов, которые заполняют отчеты о хирургических операциях. Чтобы повысить свои показатели, некоторые хирурги отказывают пациентам с худшими шансами на успешный исход Это значит, что тяжелобольным становится все сложнее найти хирурга. Люди умирают, метрика улучшается (4) Вы не можете понять, почему происходит Х, рассматривая только те случаи, когда Х происходит (ошибка выжившего) Очень хороший пример, когда наши эмоции, в том числе, толкают в сторону неверных выводов –  Представьте себе случай массовой стрельбы, освещенный в СМИ. Часто в биографиях стрелков обнаруживают, что они играют в "жестокие" видео игры. Но вопрос не в том, играют ли они, а в том: - играют ли они больше других? - становятся ли люди жестокими, играя в жестокие видео-игры или люди играют в такие игры, потому что жестоки сами по себе? - к чему приводят такие игры: к увеличению насилия или к безопасному выплеску? (5) Спрашивайте, чего в данных нет Вы исследовали людей, которые у вас что-то не купили, хотя были на вас подписаны? А как насчет людей, которые не купили, потому что даже о вас не знали? Ушло 100 клиентов, вы опросили 20 ответивших и сделали выводы? А что с молчунами? Бонус Данные никогда не сырые, вы просто иногда впервые с ними сталкиваетесь. Данные осмысляются, фиксируются и собираются, в результате человеческих решений: что именно измерять, когда, где и каким методом У цифры всегда есть автор со своими особенностями и интересами 🔗 Кружок кройки бытия

Подчинись незнакомцу Я давно исследую феномен работы, даже канал про это отдельный есть. Один из самых любопытных для меня примеров — онбординг офисных, встройка нового сотрудника в организм компании. Тут куда ни глянь — везде мясцо и жир. Уже писал про страх потери автономности (пост), вслед за ним идёт необходимость подчиниться незнакомцу. Речь, конечно, о новом руководителе, которого вы видели только на одном из этапов собеседования (и уже забыли, потому что память выпилилась стрессом процесса) или не видели, а только слышали о нём хорошее. Это как-то противоестественно, не? Выглядит как секс перед первым свиданием: иногда уместно, потому что ультра-мэтч, но в большинстве случаев странно и кринжово, уже и в кино идти как будто не так уж и хочется. Я за свою карьеру не встречал ни одного этапа адаптации, где сотрудник узнал бы своего руководителя получше, а мне кажется этот этап охренеть как важен, ведь подчиниться придётся в любом случае, но благодаря адаптации это произойдёт более осознанно и с меньшим количеством фрикшена. Как реализовать? Например, 3-4 обеда руководителя с новым подчинённым: про ожидания и границы, способ принятия решений и обратную связь, ретро с ответами на вопросы. Можно, конечно, наставить ванванов в календарь, но они — лишний стресс, не тот формат. И, как правило, скатываются в обсуждение рабочих задач. А жрать вместе сближает и помогает понять психотипы друг друга. Из преимуществ подхода — около нуля расходов для компании, но потенциально хорошая экономия: если сложится, eLTV, eNPS и качество работы будут выше, а если нет — работник не будет тратить время и уйдёт сразу, ведь с этим чудаком совершенно невозможно работать! До этой конструкции я додумался сам. Ничего не гуглил и не общался с нейронками, чистая человеческая фантазия мысль. Оттого вдвойне интересно, что вы думаете: ❤️ — да, кайф 🔥 — не сработает (расскажу почему)

Действуйте в тени, пока не придёт ваш момент Иногда лучший ход в бизнесе — это тишина. Пока все соревнуются за внимание, вы можете выигрывать за счёт стратегии и неожиданности. 🔹 Не спешите раскрывать карты — работайте над продуктом в закрытом режиме, улучшайте детали, тестируйте гипотезы. Появляйтесь только тогда, когда ваше предложение действительно сильное. 🔹 Ставьте на эффект неожиданности — внезапный запуск или нестандартный подход может дать вам фору. Пока конкуренты не поняли, что происходит, вы уже можете занять своё место. 🔹 Управляйте информацией — не позволяйте лишним данным попасть наружу. Говорите только то, что усиливает ваш имидж или стратегию. Тот, кто действует вне поля зрения, способен неожиданно и точно изменить правила игры. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Стоимость владения 10 лет назад я купил свою первую машину – бирюзовый мини купер. До этого у меня был велосипед, который много есть не просил. Новым для меня стало то, что теперь надо тратить ~100$ в месяц на мойку, заправку, масло и т.д. – на велосипеде траты были сильно меньше. С софтом похожая ситуация – тоже иногда нужно доливать масло. Особенно теперь, когда везде АИ. Благодаря АИ делать новое вроде бы быстро и дешево. Очень круто, когда можешь за пару часов сделать микро-продукт и закрыть проблему, которая мешает жить. Заметил, что многие команды бросились “писать свое”: систему локализации, поисковик битых ссылок, обвес для аналитики. Часто это действительно оправдано, надо только помнить о стоимости владения. Все эти микро-продукты нужно будет кому-то поддерживать, как тот мини купер. Чинить баги, добавлять забытые юзкейсы – это все время команды. Чем больше у тебя таких продуктов, тем больше времени ты тратишь на то, что бы они просто продолжали работать.

Что считать ошибкой Другой вопрос, который возникает, если мы займемся работой с ошибками — это что считать ошибкой. В школе нас приучили что для каждой задачи есть одно правильное решение. Любое другое решение — это ошибка. В жизни же совсем по-другому. Случаи, когда будет четкое разграничение ошибка / не ошибка — они достаточно редки. У нас будет больше ситуаций в серой зоне, где нельзя четко определить, что такое ошибка или нет. Во всех процессах есть различного рода отклонения. Профессор Деминг называл подобное состояние вариативностью. Вариативность — это в том числе разброс целевого параметра. Рост и вес людей колеблется в определенных пределах. Однако нежелательным состоянием является лишь определенные значения. Длина готового изделия также может колебаться в определенных пределах. Какое отклонение мы будем считать ошибкой? Что мы будем считать ошибкой? Но с отклонениями все просто. Уже определили какие отклонения при нормальной вариативности будут ошибкой. Но будет и другие случаи, когда мы не определяем ошибка это или нет. Банкомат не прочитал карту — это ошибка банкомата, специальная стратегия или испорченная карта? Это нормально или это ошибка? Почему это важно? Если мы признаем какой-то случай ошибкой — у нас появляется возможность исправить его, изменить процессы. Если же нет — то это событие у нас останется неисправленым. *** Давайте разберем такой случай. У пациента после операции стоит катетер в вене — он нужен для капельниц. Капельницы ставят утром и вечером. Ему поставили капельницу вечером в день операции и на следующий день утром. Вечером капельницу не поставили, так как его перевели на уколы. Катетер убрали после того, как пациент обратил на это внимание. По факту, катетер можно было бы убрать после утренней капельницы. Но катетер может стоять до 3х дней, так что никакого вреда пациенту не нанесли. Вопрос: как трактовать такое событие? С одной стороны — никакого вреда не случилось. С другой стороны — определенный дискомфорт, плюс непонятная коммуникация о том, как и когда надо убирать катетер. Если мы не представляем это как ошибку — то мы не работаем с этим событием, и мы не отлаживаем поток информации. #ЧФ #ошибки

Фабрики разочарований Мы пока не умеем щелкать и перемещаться в желаемую точку Б, поэтому дико прикольное занятие – искать "сдвиги" Иногда это чуть-чуть другой ракурс, чуть-чуть новая мысль, но она тебя меняет или, хотя бы, заставляет прийти в сознание На днях я наткнулась на классное определение:   Великие лидеры – это люди, которые считают себя доверенными лицами, распоряжающимися временем других людей Еще проще – вы даете людям цель, стояющую их времени Которая worth it! Когда я работала в ИТ-стартапе (доставка день-в-день), на рынке в РФ мы были топ-4. К нам приходили ребята на собеседования со словами "да не хочу я в Яндекс и Сбер, это не интересно, я хочу попробовать в команде, которая может с ними побиться" Я помню много-много лет любви к книге "Кто?" (Who) – как набирать А-плейеров, но есть очень простая история. У клевых людей всегда есть выбор, и они знают, что он есть! Просто деньги, просто плюшки, просто страховка – это такое "общее место" – ну ок, это везде есть. Но может и не быть, кстати, если есть забег, стоящий твоего времени Такой сдвиг меняет все - если ты руководитель, то нельзя просрать то, что тебе доверено (чужое время! второго такого не будет никогда) - если ты в команде – то совещания, процессы и так далее – нужны если они служат сбережению времени, пока мы бежим к цели, а не наоборот :) Есть емкая английская фраза – гуд фрикшен, бед фрикшен – хорошее трение и плохое, бесполезное Первое – заставляет вас думать Второе – сбивает с толку, истощает Компании часто думают, что для УСПЕХОВ нужны ИЗМЕНЕНИЯ. Прямо ВОТ ТАКИЕ А я постоянно повторяю, что нужны крошечные шаги и постоянная уборка, уборка, уборка. Уже напроцессили все процессов, пришло время каждые две недели что-то срезать, отказываться, переставать делать Мелочь? Но это все время, которое worth it! СЕО Дропбокс, кстати, назвал тупые встречи "OurMeetinggeddon" (от Армагедон или, лучше, – гандон? 😁🫶🏻) Начните выпиливать то, что вас бесит Вы очень друг друга полюбите за то время, которое заберете с фабрики разочарований, и пустите в хорошее дело :)

Дизайн второго порядка Есть вещь, которая долго не давала мне покоя. Почему огромное количество людей делают вещи, которые ухудшают систему, хотя сами они не злые и не глупые? Почему компании тонут в техническом долге. Почему города становятся неудобнее. Почему бюрократия растёт. Почему хорошие идеи почти всегда проигрывают. Кажется, что проблема в людях. Но, возможно, проблема в другом. Мы почти всегда проектируем действие. «Сделай правильно.» «Используй стандарт.» «Не пиши костыли.» «Думай о будущем.» Это дизайн первого порядка. Он пытается изменить человека. Но существует дизайн второго порядка. Он вообще не пытается менять человека — он меняет сам ландшафт. Представьте гору. Можно бесконечно убеждать шарик катиться вверх. А можно немного изменить форму поверхности, и тот же самый шарик сам покатится в нужную сторону. В большинстве организаций хорошие решения требуют идти против склона: ▪️ Рефакторинг ▪️ Документация ▪️ Честная коммуникация ▪️ Переиспользуемые компоненты ▪️ Стандарты Все знают, что они полезны. Но локально они почти всегда дороже. Поэтому система не эволюционирует к хорошему дизайну. Она эволюционирует туда, куда смотрит локальная выгода. И, кажется, именно здесь начинается дизайн второго порядка. Не спрашивать: «Как заставить людей делать правильные вещи?» А спрашивать: «Как изменить ландшафт так, чтобы правильная вещь стала самым дешёвым следующим шагом?» Мне кажется, именно это и есть архитектура будущего. Топ-менеджерам на заметку Не мотивируйте людей. Берите мотивированных и уменьшайте демотиваторы. Не ставьте цели. Стройте системы, в которых достижение целей становится неизбежным. Не спорьте про процессы и зоны ответственности. Меняйте дизайн команды — так, чтобы отделы и департаменты сами выбирали решения, которые согласуются между собой и работают как единый здоровый организм, двигающий компанию вперёд. Заметили общее?

Почему один человек не может закрыть все ваши запросы на развитие Когда менеджер продуктов чувствует, что перестал расти, он часто начинает искать «того самого» человека, который поможет ему двигаться дальше и сделать следующий шаг. Того, кто будет давать советы, помогать принимать решения, замечать ошибки, поддерживать в сложных ситуациях, подсказывать карьерные шаги и вообще ускорять развитие. По сути, мы ищем человека, который одновременно станет для нас руководителем, наставником, ментором, коучем и сильным профессиональным окружением. Но проблема в том, что, во-первых, часто такого человека нет рядом. А во-вторых, эти роли крайне редко могут сочетаться в одном человеке. И даже если такой человек существует, он почти никогда не сможет одинаково хорошо играть все эти роли, так как они в чем-то радикально отличаются: руководитель оценивает, а коуч не оценивает. Руководитель отвечает за результат бизнеса, а коуч — за процесс мышления человека. Получается, чтобы решить эту проблему, для начала важно разобраться, кого конкретно вам нужно искать сейчас. Руководитель помогает стать сильнее в текущей роли Он лучше других понимает ожидания бизнеса, знает, каких результатов от вас ждут, где вы пока не дотягиваете до следующего уровня и какие задачи помогут вырасти именно в этой компании. При этом даже очень сильный руководитель редко сможет научить тому, чего сама организация никогда не делала. Наставник помогает быстрее освоиться в новой профессиональной среде Он передает накопленный опыт, объясняет, как устроена профессия, делится проверенными практиками и помогает избежать типичных ошибок новичка. Наставник особенно ценен в начале нового этапа: при смене роли, переходе в новую компанию или освоении незнакомой области. Ментор помогает пройти незнакомые ситуации быстрее Если наставник учит новым правилам игры, то ментор помогает в ситуации, когда правила уже известны, а готовых решений — нет. Он уже сталкивался с похожими задачами и может показать, какие опции обычно срабатывают, а какие приводят к проблемам через несколько месяцев. Задача ментора — не дать правильный ответ, а сократить количество дорогих ошибок за счет собственного опыта. Коуч помогает преодолеть собственные ограничения Когда знаний уже достаточно, а решения все равно не принимаются, причина часто не в недостатке опыта: иногда она в привычных моделях мышления. Коуч помогает увидеть, что именно мешает двигаться вперед: избегание конфликтов, страх ошибок, стремление все контролировать или другие внутренние ограничения. Также он работает с неопределенностью и помогает выстроить план дальнейшего движения, опираясь на особенности человека. Сильное окружение помогает перенимать способ мышления сильных специалистов Мы растем не только тогда, когда нас учат напрямую. Каждый день мы наблюдаем, как опытные коллеги принимают решения, спорят, формулируют вопросы, признают ошибки и работают с неопределенностью. Именно поэтому сильная команда нередко дает больше профессионального роста, чем очередной курс или книга. Заметим, что почти все эти способы развития объединяет одна вещь: они требуют не новой информации, а взаимодействия с другими людьми. Знания — лишь один из механизмов развития (поэтому следующая книга далеко не всегда помогает решить проблему роста). Не меньшее значение имеют качественная обратная связь, чужой опыт, работа с собственными ограничениями и ежедневное взаимодействие с людьми, которые думают иначе и сильнее вас. Возможно, вам сейчас нужен не еще один курс. И даже не «идеальный ментор». Возможно, ваше развитие начинается с диагностики собственного дефицита. Тогда стоит задать себе вопрос: «чего мне сейчас не хватает для следующего шага?» И уже потом становится понятно, кто именно способен помочь закрыть этот дефицит: руководитель, наставник, ментор, коуч или сильное окружение. @productmindset

🛠 Когда аутсорсинг спасает бизнес? 💼 Малый и средний бизнес Нет бюджета для штатных сотрудников: аутсорсинг позволяет решить задачи, не увеличивая расходы на оплату труда 📊 Задачи, требующие экспертизы Штатные сотрудники не обладают нужной квалификацией: аутсорсинг позволяет привлечь специалистов с необходимыми навыками, улучшая качество работы 👥 Поиск узких специалистов Не можете найти нужных специалистов на рынке, аутсорсинг становится выходом, позволяя получить доступ к квалифицированным профессионалам 🌱 Сезонные колебания Для бизнеса, сталкивающегося с пиками и спадами спроса, аутсорсинг помогает оптимизировать затраты, а также держать продуктивность на нужном уровне 🚀 Стартапы На стартапах, где нет средств на полный штат, аутсорсинг помогает запустить бизнес без больших вложений 💸 Оптимизация расходов Аутсорсинг позволяет уменьшить штат и оптимизировать расходы на оплату труда, сохраняя при этом высокую эффективность. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Taste, Judgment and AI Вкус — это способность распознать качество и выдающееся мастерство, даже не имея на руках явных доказательств. Способность судить — это готовность сделать выбор и взять на себя риск, связанный с ним. Именно на этих двух качествах зиждется создание по-настоящему Великих Продуктов. Вкус во многом подобен фильтру и формируется благодаря практике и умению понимать, что именно делает что-то хорошим и выдающимся. Это результат многократных повторений, позволяющий взглянуть на множество вариантов и безошибочно указать на лучший из них (особенно в ситуациях, когда понятие «лучший» не имеет однозначного определения или вообще не существует). Невозможно развить вкус, если окружать себя однообразной информацией. Разнообразие — вот то одно, что заставляет задуматься или сформировать новые взгляды(!), а возникающие при этом противоречия помогают отточить способность отличать качественное от некачественного. Потому что невозможно понять, чего именно "чего-то не хватает", если никогда этого не видел, поэтому, чтобы развить подлинный вкус, нужно постоянно сталкиваться с неожиданным. Вкус важен, но из него сразу же вытекает следующий необходимый этап — способность судить Способность судить — это готовность поставить своё имя под принятым решением и нести за него ответственность. Это умение сделать взвешенный выбор в пользу того или иного решения по продукту, пойти на неизбежные компромиссы и суметь объяснить и отстоять своё решение, если что-то пойдет не так. Истинная способность судить проявляется только тогда, когда нужно выбрать тот-самый-верный-вариант именно при условии неизбежной ответственности. Вкус можно позаимствовать, скопировать, перенять у других, или подсмотреть. Сделать всё это с способностью судить невозможно, ведь принимать решения, значит связывать своё имя с его последствиями. Вспомните ощущения, когда вы одобряете релиз, зная, что тесты оставляют желать лучшего. Или когда выпускаете новый интерфейс в спешке, не проработав достаточное количество вариантов... Знакомые чувства?

Ошибка целеполагания В определении ошибки, что результат не совпадает с целью кроется философский вопрос. Может ли ошибка быть на уровне целеполагания? Мы решили сварить кофе, мы сварили кофе, но выяснилось, что мы хотели чай. Компания хотела добиться 10% роста, выхода на новый рынок или чего еще — но не получилось. Это ошибка или неудача компании или на этом рынке добиться 10% невозможно. Мы можем сколь-угодно хотеть стать самыми быстрыми бегунами, но если мы не станем — это наша ошибка или это изначально неправильная постановка цели? В СМАРТе одно из свойств цели — это достижимость. Однако, мало кто может сказать, достижима эта цель вообще или нет. С другой стороны, эволюционная цель, как ее ставят некоторые методологи, это цель, которую нельзя достичь. К ней можно лишь приближаться — и цель определяется как направление движения. Про эту особенность ошибки можно говорить достаточно долго. Мои размышления на этот счет можно свести к следующему: 1. неправильные цели могут быть. Они могут быть неправильными по направлению, по размеру, по скорости и т.д. и т.п. 2. самая большая ошибка в целеполагании — это не менять цель, когда мы поняли, что цель не правильная и/или недостижимая. #ЧФ #ошибки

В прошлом посте я писал как делать не нужно, и как это воспринимается на разных уровнях. Лёха ответил мне на мой вызов и расписал с примерами как делать нужно! Понятное дело что везде есть куча нюансов и всегда всё нужно применять на свою в ситуацию, а не в лоб. Привожу цитату без редактуры. Читать Лёху можно здесь: https://x.com/mr_mig_by ✂️ - - - - - - Так, softwarevlogger меня затроллил, и я решил повестись. Обычно я не даю обобщенных советов по career dynamics, потому что они ломаются при малейшем изменении контекста («а у меня не так!») Но тут тема животрепещущая, поэтому «а не хуйню ли мы делаем?»: 👇 Говорить условное «мы делаем хуйню» можно только если ваш кредит доверия >0, и не часто (кредит тратится, вы становитесь «фоновым шумом») Сложнее всего это делать там, где нет отдельного канала для таких сигналов (его можно создать, и на это тоже нужен кредит) Делать это стоит без эмоциональной и статусной окраски («хуйню» = окраска+понижение статуса того, кто принял это решение) И при этом нужно учитывать «цену» переделки (сколько и кто будет её платить) и закладывать это понимание в свой сигнал. А в идеале брать часть цены на себя Пример: «Я думаю, что Х приведет нас к результату Г, мы это увидим по первым 2м неделям по метрике M. Это будет стоить нам $$ Как альтернатива - Y. Цена $ и на месяц дольше до запуска Я могу сделать K, чтобы было проще изменить X в будущем и найти другие решения. Это займет $ и 2 недели моего времени Нужно решение по Х, Y и К на этой неделе, пока это дёшево Если решаем делать X как есть - я в деле и вернусь к теме через 2 недели с цифрами по M» ☝️ Вот эта часть важна, она показывает, что вы не залупаетесь ультимативно до конца (очень дорого для всех) Такой ход делает несогласие ограниченным по времени и пополняет кредит доверия Суммарно, такой подход повышает шансы быть услышанным и фиксирует риск _публично_, в проверяемом виде - с датой, метрикой и вашей ответственностью за прогноз Это работает в обе стороны: 1. Не сбылось - вы это признаёте и кредит растёт ещё быстрее 2. Сбылось - вы великолепны 👑 Теперь посмотрим на слона: Если вас услышали, но решили иначе - это не провал! Ваша задача - чтобы риск был виден, зафиксирован и учтён 👍 Зачем тогда вообще подсвечивать потенциальную хуйню? За реализовавшийся риск платят все - переделкой, инцидентами, пиаром, авралами И разница между «никто не предупреждал» и «предупреждали, оценка есть» меняет реакцию всей системы в будущем ☝️ (те делает вашу жизнь проще) Какие нюансы во всей этой херне: психологическая безопасность, культура коммуникаций, отношения внутри коллектива, толерантность к низовому фидбеку, какие цели преследует Х, ваша закрепившаяся репутация, и тд Все они могут влиять на тайминг, контент, уместность и эффективность Пример нюанса: если решение было принято политически и прикрыто метриками и импактом, то вы про это вообще можете не знать И все ваши аргументы будут просто подсвечивать эту политическую игру - и будет зачтено против вашей репутации 💁‍♂️ Пример нюанса пострашнее: broken incentives Если за запуск хуйни платят бонусами и повышениями, а за реализацию рисков отвечают все и потом, то на ваш сигнал системно похуй… Тут не поможет ни формулировка, ни кредит доверия. Тут нужно работать над системой на уровнях выше Ну и стоит понимать: ваш вкус, ценности и уровень качества могут быть несовместимы с организацией или вашей «ячейкой»💁‍♂️ Тогда стоит уходить и менять окружение на более подходящее 🏁 P.S. Есть главная граница, которую я не передал: эта модель работает там, где решения принимаются рационально (на основе данных, с учетом реальной цены и рисков) Если глобальная цель организации иная, то аргументы из примера и динамика доверия идут нахуй 🫡

Всем привет! 👋 С пятницей... 🥳 Начинаем чтение 📚 с проработкой книги "Не усложняй! Управление проектами по методу P3.express". Сегодня знакомимся с оглавлением, введением, заключением. Пытаемся понять общую идею. Поехали...

Оглавление я, кстати, не нашёл. 😅 Может это прикол электронной версии этой книги? Кто читает или читал бумажную подскажите есть ли у вас оглавление?

Из изучения остального какие выводы я сделал... 1. Книга свежая, новьё, 2026 год. 2. Сам метод тоже молодой, но уже успел получить опробацию на практике, в том числе на наших просторах. 3. Автор практик с большим опытом преподавания, плюс подтвердил свои навыки и знания сертификацией. Что внушает доверие. 4. Сам метод рассчитан на то, чтобы любой желающий мог ознакомиться, разобраться и начать применять. Краткий итог... Желание прочитать у меня только увеличилось. Дальше больше... #P3_express@SYNC_club

Усталость из-за нейросетей Заметил, что последние месяц-другой сильнее устаю от дел, и при этом всё больше использую нейросети. С появлением новой голосовой модели у ЧатаГПТ у меня в рутину даже вошёл жанр «позвонить ЧатуГПТ по телефону». Типа, пока едешь за рулём, обсудил с ним чё-нибудь, а потом просишь его по итогу разговора составить тебе план действий или какой-нибудь документ подготовить. Так а чё усталость тогда? Вместо тебя ж работает ЧатГПТ как раз, очень удобно? Раньше в работе большая часть времени уходила на то, чтобы делать и небольшая на то, чтобы думать, что делать. Сейчас делать приходится очень мало, в основном только и остаётся, что думать. У меня с ЧатомГПТ уже тоже десятки непрочитанных чатов, где он мне подготовил ответов и разных штук. Но это ведь всё нужно осмыслить и куда-то дальше направить. Думаю, так всякие большие начальники и устают как раз. Вечно нужно вникать в кучу тем, которых тебе приносят исполнители, и всё время принимать какие-то решения!

Саббатикал — уходящий тренд? Если еще совсем недавно, было модно говорить о выгорании и выходе на длительный срок, особенно среди топ-менеджеров, причем бросались хорошие, высокооплачиваемые, перспективные позиции, а само решение воспринималось как признак осознанности, смелости и даже определенной амбициозности, то сегодня я все чаще ловлю себя на мысли, что смотрю на это совсем по-другому. Впрочем, тогда мне тоже это казалось странным, уж, если быть до конца откровенным. Причины очевидны Скорость изменений сегодня настолько высокая, что надолго выпасть из профессии становится гораздо опаснее, чем еще несколько лет назад. Меняется рынок, технологии, требования к людям, сами компании. И вероятность вернуться через год в ту же профессиональную точку, как мне кажется, становится все меньше. Если человек просто устал и ему действительно нужно восстановиться, я обеими руками за отдых. Более того, мне кажется, иногда человеку необходима полноценная остановка. Неделя, две, месяц — если это действительно помогает перезагрузиться Но если речь идет о смене профессии или полном выходе из операционного управления, особенно если человек занимает топовую позицию, то здесь, мне кажется, уже нужен совсем другой подход. Подготовь сильного преемника. Попробуй договориться о роли в совете директоров или в консультативном формате. Это позволит сохранить связь с компанией, продолжать приносить пользу и при этом спокойно искать для себя новое направление, не обрывая все одним днем. Мне вообще кажется, что сегодня время резких движений постепенно заканчивается. Их место занимают продуманные переходы, когда человек не хлопает дверью, а заранее строит следующую ступень своей карьеры. Права?

Одиночество СЕО Чем успешнее и больше бизнес, тем сильнее эффект, который я называю “Одиночество СЕО”. Так бывает не всегда, но часто. Ты этого не замечаешь? Да ладно, просто загрузка 16х7 не оставляет времени подумать о себе.  Посмотри на этот список: ➖Одиночество решений Ты принимаешь ключевые решения в одиночку. К акционерам не набегаешься, на подчинённых не переложишь. ➖Одиночество ответственности У победы 100 отцов, а поражение – сирота. Поэтому успехи бизнеса – это общая заслуга, а в проблемах виноват только ты. ➖Нет права на слабость СЕО всегда должен быть "сильным", мотивировать команду, вдохновлять инвесторов. Но слабость и сомнения никуда не деваются, их просто никто не видит.  ➖Одиночество мышления На равных поговорить не с кем. Подчинённые не могут понять, а акционеры не хотят. ➖Нет обратной связи Твоя команда уже не говорит тебе всю правду.  Если что-то знакомо, значит, твоё подсознание видит это уже давно. И, как всегда, если подсознание что-то тревожит, а сознание это игнорирует, есть последствия: падает эффективность, накапливается раздражение, глючит здоровье… Как договориться с подсознанием? Ну, понятно – нужен психолог или хотя бы коуч. Они вытащат из тебя эту проблему, препарируют её и, возможно, удалят. Без наркоза 🙂 Это если проблема уже старая и запущенная. А зачем её запускать? 

✨Для меня самый рабочий способ не дать подсознанию накопить проблемы – медитации осознанности. В большинстве случаев удаётся вовремя понять, что появилась проблема. К сожалению, не всегда. Но ведь я самоучка, а сейчас масса возможностей: школ медитаций и онлайн курсов, чтобы научиться нужным практикам. 

Вот, на мой взгляд, очень важный навык руководителя:  📌 уметь осознанно мониторить своё состояние. Особенно для первого лица и тем более собственника. С их ответственностью и нагрузкой. Потому что понять проблему – значит уже на 80% решить её. Кстати, о решениях проблемы одиночества ➡️Бизнес-клубы. Отличная возможность попасть в круг равных по масштабу мышления. Причём нейтральных к твоему бизнесу, что сильно упрощает общение. ➡️Advisory board или ментор. Это, наоборот, люди, с которыми можно на равных и откровенно поговорить о своём бизнесе. ➡️Бирюзовый стиль управления. Хороший вариант, но подходит не всем. Точно не мне 😏 ➡️Баланс семьи и работы. Идеальный способ. Однако семье нужно время, которое придётся отнять от работы. Ты готов? 💡 Резюме Одиночество СЕО – неизбежная часть работы, особенно в крупном бизнесе. Оно влияет и на эффективность, и на здоровье. Есть хорошие способы превратить минусы в плюсы. И есть способы снять эту проблему.  Нужно только вовремя её осознать. #осознанность

Новая книга в моем списке для чтения Оказывается, пропустил знаковое событие — выход новой книги Эрика Риса. Да, тот самый, который написал Lean Startup. Это было в 2011, но книга и сейчас актуальна. Я рекомендую ее всем своим менти. Новая называется Incorruptible: Why Good Companies Go Bad and How Great Companies Stay Great. Это уже не про запуск продукта и создание компании на его основе. Это про то, как сохранить правильный подход и культуру. Главная идея: Большинство компаний начинают с желания решить проблему клиентов, но по мере роста начинают оптимизироваться под краткосрочную прибыль, внутреннюю политику и интересы отдельных акционеров. Это не случайность, а следствие устройства корпоративной системы. Узнали ситуацию? Думаю каждый может без труда назвать несколько примеров таких компаний и их продуктов. Интересная мысль, которую я точно хочу изучить подробнее: устойчивость компании определяется не только культурой, но и тем, как спроектированы ее правила, стимулы и система управления. Культуру можно потерять, а правильно спроектированные механизмы продолжают работать даже после смены ключевых людей. Сам я книгу ещё не читал, мысли выше из отзывов «уважаемых людей». Например, Марти Кэган написал отдельный пост по мотивам книги. Этот плохого не посоветует 😉 #productlinks

Закон Фолкленда Если решение принимать необязательно - не принимайте его.* Это ооооочень забавно, что огромное количество компаний и уважаемых менеджеров живут именно по этому, но слегка извращенному смыслу. Почему это я так решил? 1. Они не стремятся принимать решения и всячески их оттягивают. 2. А те решения, что они принимают делают это очень несвоевременно- все помнят, как вы долго-долго выбираете стек, архитектуру, пишите максимально подробное ТЗ, пока «рынок убегает вперед» Ииии вот как надо, если следовать этому простому закону: - Если есть вопрос, который блокирует вас - займетесь им и решите. - Если этот вопрос вас не блокирует, то оставьте себе пространство для маневра. Строить систему с надежностью 99.99 до того, как вы подтвердили потребность на рынке и клиентам стало это критично - лишняя трата времени. Согласовывать новый орг дизайн команды до того, как составлена целевая карта продуктов - излишне. Но если оргдизайн блокирует работу, потому что менеджеры не понимают, как развивать их продукт, то это решение нужно срочно принять. То есть на самом деле основная мысль закона в том, что приняв некое решение ты ограничиваешь свой выбор в будущем. И принимая ненужные решения сегодня ты лишаешь себя гибкости в будущем.

*Почти 400 лет назад, в 1641 году, виконт Фолкленд сказал: «Когда перемены не необходимы, необходимо ничего не менять».

Столько лет прошло, а мы все никак не научимся следовать этому простому правилу.