Ну подключите меня к задаче в таком случае В проблемных и кризисных ситуациях и дефиците времени реакцией коллег выше может стать фраза "ну подключите меня". Это значит, что коллегу нужно добавить во все переписки, коллы, раздать доступ и ОБИЗАТИЛЬНА воткнуть синк на 30 минут в чей-то обед. И вот тогда все и полетит Недавно обсуждала этот паттерн со знакомым. Его кейс звучал так: на одном из этапе воронки в пути клиента, после небольшой перестройки процессов, конверсия ухудшилась. Они в конце прошлого года думали что переделать. В начале года подключили руководителя и поставили задачу на контроль со всеми вытекающими. В конце q1 ситуация только ухудшилась. В начале q2 добавили еще одного специалиста. И в конце q2 ситуация стала субъективно еще хуже. В цифрах данные рано собирать, но обсуждения затянулись, передача инфы страдает и вылезли другие проблемы большого количества людей. Короче на встречу с клиентом про тест продукта ходило два человека года назад, а теперь подключается 5. Клиент, мягко говоря, теряется. Не всем понятно, кто ответственен за обещания, за общение, за встречи и тд. Попытки выключить вовлеченных рук-лей из процесса успехом не увенчалась Ну то есть фактически 📍у нас процесс тонет 📍сейчас, подождите, я прыгну, проверю, возьму на контроль 📍 ... 📍да, точно, правда тонет Мы с коллегой сошлись на мнении, что так выражается беспомощность в решении проблем. Вроде как что-то сделать надо, а идей нет Как вы обычно включаетесь в проблемы коллектива и команды, если проблема у подчиненных, но не в вашей зоне компетенций и у вас около 0 понимания, что делать то?

Прочитал коллега Чадаев про дело ЭФКО и спохватился:

...любой технологический стартап до стадии MVP — это в 100 случаях из 100 "растрата", даже не по статье, а по жизни. ... государственные деньги ни в коем случае нельзя тратить в венчурной модели. Просто потому, что потом не отмахаешься от проверяльщиков: речь ведь идёт о деньгах, которые, в некотором смысле, _планово_ должны быть "потрачены впустую". Госденьги хороши тогда, когда изделие у тебя уже есть и доказало свою работоспособность. Вот тогда они — прекрасный рычаг масштабирования: нет никого, кто берёт на себя слишком большую ответственность. В случае Кустова и компании — речь ведь идёт об очень, мягко говоря, небедных людях. У них не было мотивации крысить по мелочи из бюджета МПТ. Но они откровенно не справились со сложным технологическим и производственным проектом, взяв к тому времени на себя огромные обязательства в том числе и перед руководством страны; а когда подошли сроки, занялись "схемами", чтобы отчитаться. На чём их и поймали. ... Надо признать, что государство в нынешней сборке нормально управлять этим НЕ УМЕЕТ. И я не считаю, что здесь вина на ЭФКО, Сбере или даже Минпромторге. Это именно системная ошибка, к тому же повторяющаяся в примерно одинаковых формах не первый и не второй раз — со времён Роснано и "модернизации".

https://t.me/chadayevru/4995 "За это не медали, а тумаков давали" (Маршак) Ну, лучше поздно, чем никогда. Впрочем, слушал бы меня - узнал бы это еще в 2010 году. Когда я про это в "Ведомостях" говорил. Исполняется пестня: "Говорил я вам - не послушались!" https://www.youtube.com/watch?v=3Szc_pOz9fw

Иногда тянет поругать чей-то бизнес, мол, ну как же собственник допускает такой бардак/косяк/тухляк… А потом вспоминаешь про себя и собственную конторку, и сразу запал кого-то ругать улетучивается. Вспоминаешь, как это тяжело - заставить свою компанию работать хорошо. Зачастую, чтобы поддерживать даже порядок в туалете, надо буквально поселиться там и тыкать всех вокруг, и тюкать. А потом всё равно устаешь, плюешь и отворачиваешься (чтобы не смотреть и не расстраиваться). И как быть? Можно полагаться на процессы, можно рассчитывать на правильных людей, но эффективнее всего создать правильную культуру: «Здесь так принято (не принято)». Если ты один рубишься за порядок в туалете, ты всё равно устанешь и сдашься. А вот если тебе удастся создать правильное отношение к делу / рабочему месту / клиенту / себе - небольшой шанс появляется. Уже после останется полирнуть процессами, нанять «своих» людей, расстаться с «чужими», и должно полететь. Не факт, что в «правильную» сторону, но точно «в твою».

Твоя красивая оргсхема из квадратиков ни хрена не чинит 🔵 Был у меня дизайнер, который стабильно не правил опечатки на макетах. Приносят ему баннер, там слово с ошибкой во весь экран, а он спокойно: ‘’это не моя зона, мне копирайтер такой текст передал, пусть копирайтер и правит’’. И ведь формально он прав) Вычитывать текст не его работа. А копирайтер уверен: явную-то опечатку дизайнер сам поправит, не развалится) Итог - баннер с ошибкой висит, оба честно закрыли свой кусок, а разгребаю это я... Вот чего не видно на красивой оргсхеме: квадратик описывает, что человек делает ВНУТРИ своей зоны. А задача упала не внутри зоны, а как раз в зазор между двумя другими. Можно бесконечно дорисовывать квадратики и тасовать людей, легче не станет: разваливается-то всё на передачах. Чинить надо стыки, а не квадратики. У каждого стыка должен быть хозяин - тот, кто отвечает за передачу дальше. Сделал и отдал → сделал и проследил, что приняли Мы, например, сделали карточку старта проекта: продажник при передаче обязан заполнить всё - что за клиент, что обсудили, что сделано. Пока не передал, задача не закрыта. Точка. Так что рисуйте зоны ответственности и стыки между ними. И на каждый стык хозяина передачи. Иначе последней инстанцией, куда стекается каждая проваленная задача, так и останетесь вы.

Ситуэйшен: вы, руководитель бизнеса, уехали в отпуск. На третий день открыли ноут и вот уже отвечаете во чатах и переписываете письмо. Вернулись из отпуска с выводом, что команда сама не справляется. Часть людей вы поменяли, а через полгода та же херня. Причины на то как правило две: Вам страшно делегировать ответственность Ваша команда слабая и довериться некому Как разобраться в чем дело: Возьмите задачу, которую вы обычно делаете сам. Придумайте кому делегировать. Обозначьте фильтры, например, какой суммой сотрудника может распоряжаться, какой делай и результат успеха, а потом неделю не вмешивайтесь 🔺 Сотрудник взял ответственность, результат в целом приемлемый, а вы всё равно каждый день проверяете и переделываете. Наверняка дело в вас или в отсутствии отчетности и процесса, на которые вы могли бы опереться 🔺 Сотрудник не берет ответственность, ждёт вас, спрашивает очевидное и отказывается включить мозг. Скорей всего дело в нем Если дело в вас, вам возможно, не хватает опоры. Делегировать страшно, пока результат виден только по ощущениям. Как только есть регулярный отчёт, где видно результат и самое узкое место, делегирование становится понятным. Вы перестаёте проверять человека и начинаете смотреть на цифру Если дело в сотруднике, нужен найм. Сначала стоит понять, кто именно нужен и под какие задачи на ближайшую перспективу и на вырост. Тут есть ловушка, которую встречаю в 99,9% компаний: руководитель бизнеса ждёт, что новый сильный человек придёт и сам всё выстроит. Способность работать в системе и уметь её выстроить с 0 - это разные навыки, и второй встречается гораздо реже. Если системы нет, а собрать её человек не может, вы через полгода снова открываете ноутбук в отпуске

Мысли миллиардера, пережившего все кризисы России — 2 часть Продолжаю конспект встречи с Сергеем Колесниковым. Его история 30-летнего партнерства с Игорем Рыбаковым удивительная. Вместе учились, вместе жили в одной комнате, вместе подрабатывали кровельщиками, женились на сестрах-близняшках, вместе попали в список Forbes и построили огромный бизнес, которым владеют вместе с первых дней 50/50. Мой первый вопрос: — Сергей, не обидно, что из-за публичности Игоря многие считают, что именно он построил «Технониколь», а вы всегда были в его тени?

Сергей улыбнулся и сказал, что лет двадцать назад ответил бы иначе. Но со временем пришло понимание, что у каждого партнера своя роль, свои сильные и слабые стороны. У него публичность забирает энергию. Но есть люди, которым природой дано светить, зажигать и вести за собой. Игорь именно такой человек. Он забирает энергию от общения с людьми. — Когда с вами общается, тоже забирает? — (Смеется) Я научился защищаться.

1. Не бывает одинаково полезных партнеров на всех этапах бизнеса. На старте именно энергия, харизма и предпринимательский азарт Игоря были огромным преимуществом. Но когда компания выросла, модель управления пришлось менять. 2. Иногда достаточно поменять не доли, а роли. В 2016 году они подписали корпоративный договор, перераспределили зоны ответственности, но сохранили доли 50/50. Сегодня производственной компанией фактически управляет Сергей. За это он получает отдельное вознаграждение, а дивиденды по-прежнему делятся поровну. 3. Партнеров нельзя оценивать по одним критериям. Сергей привел красивую аналогию: есть дуб, есть ясень, есть ель. Никто не спорит, какое дерево лучше. Так же и с людьми. У каждого свои сильные стороны. Важно их понимать. Поэтому мы дополняем друг друга. 4. Лучшие друзья не обязаны всю жизнь оставаться одинаково близкими. Когда-то они были неразлучны. Но потом появились семьи, дети, разные интересы. Жизнь постепенно начала разводить по сторонам. Это нормально.

Три лайфхака, как сделать онлайн-запись еще эффективнее (рекомендации практика) Первое. Очень круто работает, если на витрине онлайн-записи есть время отпуска специалистов и призыв «успейте записаться». Мы так никогда не делали, сейчас поставили прямо на первую страницу на витрину, когда выбор мастера происходит, и поняли, что это эффективно, потому как постоянные клиенты предзаписываются сами, и нам не нужно делать какую-то дополнительную индивидуальную коммуникацию. Второе – акции, спец предложения на новых сотрудников, которых надо раскрутить, или на старых, которые никак не могут заработать. Последних, конечно, нужно увольнять, но пока вы еще надеетесь, можно на них прям в витрине сделать акцент на акцию. Запись потихонечку, особенно для клиентов пограничных, туда перетекает. И третье – это лист ожидания. Есть некоторые сбои, клиенты чуть-чуть путаются, но мы справляемся и не теряем клиентов. Если клиент не может записаться или он записывается, не понимая, куда, мы его все равно видим, включается ресепшн и, о-па, клиент у нас в салоне . Кому интересна тема организации онлайн-записи сегодня я писала здесь и здесь

Размер системы Размер неудачи связан с размером системы: чем больше система, с которой мы взаимодействуем, чем больше потенциальная неудача. В случае с кофе-машиной максимальная неудача которая может быть — что мы сломаем кофе-машину. Это болезненно, но не смертельно. Ошибка при управлении велосипедом приведет к содранным коленям. Это печально, но не смертельно. Это может быть даже обязательным этапом, чтобы научится ездить на велосипеде: нельзя хорошо научиться ездить не велосипеде без падений. Ошибка при управлении Боингом приведет к намного более печальному результату. Но Боинг — гораздо большая система, чем велосипед. С другой стороны, в больших системах человек не работает один: там есть другие люди, механизмы и программные продукты. В больших системах редко бывает так, что от одного неправильного действия сразу все ломается. Между ошибочным действием и аварией всегда будет несколько шагов или барьеров. То есть, чем больше система, тем больше у нас возможностей недопустить или исправить. И тут уже встает вопрос организации системы так, что предотвращать или вовремя исправлять ошибки. #ЧФ #ошибки

10 мыслей миллиардера, пережившего все кризисы России Конспект нашей закрытой встречи с Сергеем Колесниковым. 108 место в Forbes с состоянием $1,4 млрд, сооснователем «Технониколь». Говорили о разном, но особенно много вопросов было про кризисы. Тема на злобу дня, а Сергей за 30+ лет в бизнесе прошел все кризисы современной России. 1. Самый недооцененный фактор успеха — время выхода на рынок. Большинство великих компаний стали победителями не потому, что были первыми или самыми умными, а потому что выбрали подходящий момент. 2. Быстрый рост легко перепутать с собственной гениальностью. Хотя просто хороший рынок прощает многие ошибки основателей. 3. Здоровье — главный антикризисный актив предпринимателя. Чем крепче тело и психика, тем больше плохих новостей ты способен выдержать и решить. 4. Главная задача предпринимателя не сломать психику. Самые полезные практики Сергея: сон, йога, пранаяма, прогулки с женой, отказ от гаджетов перед сном и полный отказ от алкоголя. 5. Почти вся философия здоровья сводится к пяти «С». Сон. Смех. Солнце. Спорт. Секс. 6. Мир дуален. Любое событие одновременно содержит и хорошее, и плохое. Если научить мозг первым искать хорошее, жить становится значительно легче. 7. Долгосрочные цели почти всегда важнее краткосрочной эффективности. «Технониколь» десятилетиями покупала самое современное иностранное оборудование, даже если оно окупалось заметно дольше. 8. Предприниматель взрослеет тогда, когда начинает строить систему, которая ограничивает его самого. 9. Большой бизнес — это прежде всего способность спокойно переживать неопределенность. И эта способность тренируется не бизнес-книгами, а образом жизни. 10. Большинство кризисов через несколько лет уже не кажутся такими страшными. Еще много спрашивали про его уникальное 30-летнее партнерство с Игорем Рыбаковым. Как настолько разные люди в партнерстве 50/50 смогли построить лидера рынка с выручкой более 200 млрд рублей в год. Могу собрать отдельный пост про их принципы. Дайте 🔥, если нужна вторая часть.

Какая система мотивации работает? В далёком 1976 году два экономиста, Майкл Дженсен и Уильям Меклинг, опубликовали статью, которую в то время все приверженцы теории поощрений знали наизусть. Эта статья была посвящена проблеме, известная как теория агентских отношений или теория поощрения. Главная мысль статьи состояла в том, что вы должны согласовывать интересы менеджеров с интересами владельцев акций. Таким образом, если цена акций растет, то менеджеры получают более высокую компенсацию. То есть, чтобы убедить людей делать то, что нужно, вам достаточно просто им заплатить. И они будут работать еще успешнее. Тем не менее, практика доказывала, что все не так просто. Так что же тогда тогда мотивирует? Ответить на этот вопрос помогает второе направление исследования в этой области, часто называемое двухфакторной теорией или теорией мотивации, которая переворачивает теорию поощрений с ног на голову. Эта теория гласит, что нельзя ставить знак равенства между поощрением и мотивацией. Истинная мотивация заставляет людей делать что-то, потому что они этого хотят. Фредерик Герцберг (адепт теории мотивации) утверждает, что общепринятое предположение о том, что удовлетворение от работы может включать в себя весь спектр чувств от полного счастья до абсолютного несчастья, не соответствует действительности. Он утверждает, что вы можете одновременно любить и ненавидеть свою работу. Данная теория включает два вида мотивации и проводит различия между двумя разными типами факторов. Гигиеническими факторами и мотивационными факторами. В одной части уровня находятся элементы, отсутствие или недостаток которых приводит к нашей неудовлетворенности работой, они называются вызываются гигиеническими факторами. Это такие вещи, как статус, заработная плата, гарантия занятости, условия работы, политика компании, практика контроля за работой. Заработная плата является гигиеническим фактором, а не мотиватором. Плохая гигиена вызывает неудовлетворенность. Исследования Герцберга позволяли сделать важный вывод. Постоянное улучшение гигиенических факторов вашей работы не приведет к тому, что вы неожиданно ее полюбите. В лучшем случае вы перестанете ее ненавидеть. Противоположность неудовлетворенности от работы – это не удовлетворенность от работы, а отсутствие неудовлетворенности. А что же такое тогда мотивирующие факторы? Что реально может принести истинное глубокое удовлетворение? В число таких факторов входит интерес, признание заслуг, ответственность и возможность карьерного роста. Ощущение, что вы вносите значимый вклад в работу, связано с условиями, внутренне присущими самой работе. Мотивация гораздо меньше связана с какими-то внешними факторами или стимулированием, в гораздо большей степени с тем, что происходит внутри вас и вашей работы. Понимаю, что это базовые вещи, о которых нам, любым управленцам, преподавали во всех наших школах бизнеса. Но очень любопытно почитать теорию и еще раз посмотреть на вроде бы понятные вещи под другим углом, особенно в наше время (отрывок из стратегии жизни)

Мы с Наташей вернулись в агентство спустя 3 года 🔵Для тех, кто знает нас только по клубу: кроме Галеры у нас с Наташей есть агентство Белый Квадрат. Мы строим его уже 10 лет, с 2016 года. Чувствую себя старым)) Так вот, три года назад мы отдали операционку управляющему партнёру, а сами ушли в стратегию: встречи раз в неделю, стратсессии раз в квартал. За эти три года агентство и без нашего ежедневного участия притащило крутых клиентов - известные бренды, которые вы наверняка знаете (можете глянуть у нас на сайте). А в этом году мы вернулись. Уже не наблюдать со стороны, а самим перестраивать агентство под новую модель. Почему? Потому что хоть агентство и неплохо работало без нас, внутри кое-что тихо сломалось... Модель, на которую мы поставили несколько лет назад, уперлась в стену. А тут ещё и нейросети добили то, что приносило нам основные деньги. Мы не стали делать вид, что всё под контролем, а начали пробовать новое, тестировать гипотезы одну за другой. И каково же было наше удивление, когда часть из них выстрелила буквально за пару месяцев и принесла деньги)) Всё это я решил рассказать серией постов. Честно, с цифрами, ошибками и удачными идеями. Чтобы показать, как оно было на самом деле. Если вы сейчас в похожей точке, скорее всего, узнаете себя) Дальше буду разбирать всё по шагам: как мы выходили из операционки, почему наш дорогой продукт перестал продаваться и что мы стали делать вместо него. Ставьте 🔥 если вам интересна эта серия и пишите, что вам интересно узнать по теме.

Ошибки Мы разобрались с моделями катастроф. Следующий большой раздел: что такое ошибки. Ключевое свойство ошибок — они будут всегда. Мы не сможем избавиться от ошибок — это не реально. Но как тогда построить безошибочную систему, если ошибки будут всегда? И вот тут нужно таки разобраться что такое ошибка и какие они бывают. Википедия определяет ошибку как непреднамеренное, случайное отклонение от правильных действий, поступков, мыслей, разница между ожидаемой или измеренной и реальной величиной. Другое определение: ошибку это отклонение фактического состояния от целевого состояния. Вот это определение мы и разберем на следующей неделе. #ошибки #ЧФ

Главный самообман топ-менеджера: вера в то, что цифры - это бронежилет. Чушь. В бизнесе с культурой "болота" выдающийся результат - это мишень на вашей спине. Вас зовут как спасателя. Собственник смотрит в глаза и чеканит: "Нам нужен прорыв. Старая команда заплесневела. Делай что должен". Вы верите. Берете скальпель и идете резать. Полгода пахоты. Выручка летит вверх, прибыль пробивает потолок. Бизнес, который годами буксовал, наконец-то срывается с ручника. Вы ждете, что сейчас вам пожмут руку. А вместо этого начинается тихий корпоративный триллер. Потому что, как выясняется, "кома" всех устраивала. В ней было уютно. Можно было пить чай, перекладывать ответственность и называть это "особым ДНК компании". Ваша эффективность для "старой гвардии" - это не спасение. Это ослепительный прожектор, который безжалостно подсветил их некомпетентность. А такое не прощают. Включается иммунная система: * Ваши решения вязнут в саботаже на уровне исполнителей. * В курилках рождается шепот: "Он токсичный", "Он не чувствует наш вайб". * Собственнику ежедневно, по капле, вливают в уши яд о том, как вы разрушаете коллектив. И собственник ломается. Выбирая между вашей холодной, жесткой прибылью и теплой, привычной лояльностью тех, с кем он жарил шашлыки десять лет назад - он выбирает шашлыки. Начинается удушение. Недоверие. Контроль каждой запятой. Питер Друкер говорил, что культура ест стратегию на завтрак. Он был слишком мягок. Культура лояльности жрет стратегию вместе с вашими KPI, маржинальностью и нервной системой, даже не поперхнувшись. Невозможно причинить успех насильно. Если ваш драйв и реальные деньги воспринимаются системой как угроза - не лечите мертвецов. Упакуйте свой блестящий рост прибыли в резюме. Заберите свой опыт. И уходите туда, где ваш масштаб не будет пугать карликов. Где выберут рост, а не комфорт.

Что такое LPAC и зачем он нужен венчурному фонду? В процессе подготовки документов для второго фонда мы отдельно согласовали создание LPAC – Limited Partners Advisory Committee. Это небольшой комитет, в который входят представители инвесторов фонда. Его основная задача – быть дополнительным механизмом контроля в ситуациях, где у управляющего фондом потенциально может возникнуть конфликт интересов. В нашем втором фонде LPAC будет состоять из 3–5 представителей крупнейших инвесторов. Они не могут быть аффилированы с управляющей командой фонда. Решения комитета, когда требуется его одобрение, принимаются большинством голосов. У LPAC обычно есть два типа полномочий. Консультативные. Комитет изучает вопрос и дает свое мнение, но финальное решение остается за GP. Обычно сюда входят: — оценка крупного портфельного актива, если он составляет больше 20% NAV фонда; — отдельные существенные реструктуризации; — некоторые случаи принудительного выкупа доли инвестора по регуляторным причинам; — ежегодный обзор выявленных конфликтов интересов. Обязательные. Без одобрения большинства LPAC фонд не может совершить определенное действие. Например: — сделки между фондом и GP, его аффилированными лицами или принципалами; — продажа практически всего портфеля другому фонду или структуре под управлением той же команды; — существенная реструктуризация фонда; — назначение нового Manager, который не является аффилированным лицом текущей команды. При этом GP сохраняет возможность быстро принимать инвестиционные решения и несет за них ответственность. Зачем это нам? Во втором фонде мы рассчитываем работать с более крупными институциональными LP, для которых наличие LPAC является стандартом. Кроме того, это хороший инструмент для нас в первичных переговорах: те LP, кто хочет больше веса в управлении фондом, теперь могут его получить – увеличить чек и войти в LPAC.

Истина 1. Поведение Системы возникает из взаимодействия между её частями, а не из отдельных частей Результат системы — это результат того, как компоненты соединяются и взаимодействуют. Можно довести до совершенства каждую отдельную часть и всё равно получить сломанное целое.

Продукт это то, как совершенные части собраны в полезное целое

Системное мышление означает оптимизацию связей-линий между частями-точками. Оптимизация части всегда идёт за счёт целого. Части Системы, оптимизируемые независимо(!) по локальным метрикам, стремятся к своим локальным максимумам, которые являются провалом для целого (прямое следствие декомпозиции цели/фичи/продукта/рынка). Истина 2. Структура, правила и потоки информации обладают большей силой, чем её параметры Точки вмешательства в оптимизацию Системы имеют разную силу. Настройка параметров обладает слабейшей силой, в то время как изменение структуры, правил и информационных потоков большую, а изменение всей парадигмы Системы – максимальную. Эксперименты с версиями фичи это лишь уровень параметров Проектирование базиса механики/архитектуры/сценария, на/по/благодаря которому смогут строить и создавать другие пользователи/команды — правило. Систему можно опознать как ту же самую даже после того, как заменены все её физические носители: люди и код, главное – всё будет работать в новых версиях и компиляциях, если сохранился паттерн связей между ними. Истина 3. Граница Системы очерчена наблюдателем, а не продуктом/рынком Где проводится граница продукта, там же заканчивается его рост и оптимизация, а всё, что снаружи границы, воспринимается как внешняя среда, а не как часть целого. Не бывает объективной границы Системы — есть только граница, которую "выгодно" не видеть. Истина 4. Когда в Систему добавляются что-то "новое" как новый актор, новая ценность переходит к интерфейсу, через который это "новое" взаимодействует с частями Системы. Интерфейс – слой парадигмы. Истина 5. Управлять Системой может только То, что содержит не меньше разнообразия, чем сама Система Регулятор должен обладать вариативностью реакций, равной или превышающей вариативность возмущений, иначе часть возмущений пройдёт через него неотрегулированной (математическое ограничение управления как такового). Истина 6. Иерархия — это замороженная на момент времени искусственная сеть, а формализация и живость Системы это её взаимоисключающие состояния. Система 7. Система не может познать себя изнутри, ибо любое её самоописание есть модель низшего порядка сил. Система существует не ради цели, а ради собственного воспроизводства. Её цель это то, что она рассказывает себе про себя Истина 8. Достигнутая Системой цель — её же новое ограничение. Система, истребившая все ошибки, истребила собственную способность эволюционировать. Значит ли это, что она эволюционировала в Абсолют?

📣 “Ведите переговоры, как корги” - и еще 7 советов начинающему руководителю Я, как владелец агентства, стараюсь не упускать информацию, которая поможет прокачать управленческие навыки. На днях наткнулся на статью с советами для руководителей от Орина Дэвиса, доктора наук по позитивной психологии. Сделал выжимку основных мыслей, принес вам. 1️⃣ Отмечайте достижения - свои и команды. В атмосфере, где принято замечать и проговаривать успехи, люди чувствуют, что их работа важна. И больше стараются. 2️⃣ Проводите с сотрудниками встречи 1 на 1. Как только вступите в должность, организуйте с каждым ознакомительную беседу, а затем регулярно встречайтесь раз в 1-2 недели. Так вы лучше узнаете людей - значит, проще будет их мотивировать, обучать и направлять. 3️⃣ Готовьтесь к совещаниям заранее. Хотя бы за день подготовьте и разошлите коллективу список участников и повестку встречи. Так люди увидят, о чем пойдет речь: смогут подготовиться, и беседа не затянется. Не устраивайте совещания без необходимости. Текущие задачи обсуждайте в переписке, а живые встречи оставьте для творчества, сложных вопросов и налаживанию связей. 4️⃣ Начинайте и заканчивайте день мини-собранием. Утром каждый сотрудник пусть перечислит свои цели на день и ресурсы, которые ему понадобятся. А вечером можно отчитаться, что получилось, а что нет. Такие встречи помогут вам и команде быть в курсе текущих проектов, понять, что мешает закрывать задачи, а заодно научиться работать вместе. 5️⃣ Создайте систему, чтобы знать, над чем работает команда. Именно вы отвечаете за результат и должны понимать: кто над чем трудится, хватает ли ресурсов и времени. Чтобы отслеживать рабочие процессы, используйте системы: канбан-доски, списки задач или диаграмму Ганта. Любая из них поможет увидеть общую картину и вовремя вмешаться в работу, если все пойдет наперекосяк. 6️⃣ Позвольте сотрудникам самим контролировать свою работу. Так вы снимете с себя часть задач, а люди, получив свободу, будут работать вовлеченнее. Главное, убедитесь, что вы с ними одинаково понимаете, что значит “сделать задачу качественно, в срок и с теми ресурсами, что есть”. 7️⃣ В сложных переговорах ведите себя, как корги 🤪 Звучит прикольно, но на деле, это аббревиатура CORGI. Расшифровывается, как with Curiosity, Optimism, Respect, and presumption of Good Intentions (с Любопытством, Оптимизмом, Уважением, предполагая Добрые Намерения). Если кратко: во время беседы, старайтесь задавать вопросы, не переходить на личности, ориентироваться только на факты и искать решение, а не виноватых. 8️⃣ Доверяйте себе и будьте терпеливы. Управление - это навык, который можно развить только с практикой. Ошибки неизбежны, так что не корите себя и относитесь с тем же пониманием, что и к сотрудникам. Какой из советов откликнулся больше всего? Делитесь в комментариях 👇 👉🏼 Подписывайтесь на «Телеграмму...» в Максе: max.ru/yumaks #HR #НАСМОТРЕННОСТЬ #СОВЕТЫ

Клиент всегда на первом месте. Наша главная цель – удовлетворить потребность покупателей. Так говорит множество компаний. Да что там – большинство руководителей и впрямь искренне считают, что работают на достижение этой цели. Ну и? Как часто директор крупной компании общается с покупателями? Кого беспокоит что Матвею Игоревичу из Усолье-Сибирское было как-то некомфортно? Кого в совете директоров волнует, что наладчики на местах проклинают криво написанные инструкции? Это не дело высшего менеджмента? А чье? Какая часть сотрудников вообще видит связь между своим рабочим днем и тем, насколько доволен конечный покупатель? Маркетинговые отчеты? Не смешите мои KPI. Уж я-то знаю доподлинно, как это происходит – менеджмент формулирует какую-то гипотезу – и – вы не поверите! – через полгода исследований она полностью подтверждается В конечном итоге – кто и где отчитывается перед клиентами? Рапорты внутри компании всегда направлены не «вниз» - к покупателю, а «вверх» - к акционерам. Эти люди назначают руководство и выписывают премии. Истинная цель - удовлетворить потребности тех, кто платит за результат. А акционеры хотят видеть деньги. Если же денег нет, тогда нужно говорить, что в будущем их будет ну прямо очень много. В крайнем случае - искать стрелочников. Акционерам нельзя сказать, что деньги потрачены зря – все прошлые инвестиции рассматриваются как перспективные, максимум «с отложенными из-за геополитики потенциалом» В этот момент интересы клиента окончательно приносятся в жертву корпоративной отчетности. Чем дальше, тем сильнее расхождение с потребностями каких-то там покупателей. Поэтому, я считаю, да и всегда настаиваю, что топ-менеджмент должен регулярно выходить "в поле". Лично. | MAX | подкаст Treads| X | | Личная жизнь и мысли - Молчанов.Life |

«Как я потерял 45 миллионов рублей на китайском импортозамещении железа для боулинга» Механик сети боулингов однажды взял обычное сверло по дереву и ради эксперимента прошёл им насквозь стальной вал из китайского оборудования. Металл оказался таким мягким, что валы стачивались подшипниками и переламывались пополам прямо в работе. А пластиковая шестерёнка на одной из деталей «слизала» стальной палец до глубокой борозды. Пластик сожрал металл. Это оборудование заказали за 45 миллионов как полную копию американского Brunswick, которого в стране почти не осталось. На заводе всё выглядело идеально, техдиректор лично щупал узлы и не мог придраться. Потом фуры приехали без единого документа, механики начали седеть на распаковке и увольняться через неделю. Посмотрим, как выглядит год ада на дорожках и во что обошёлся каждый пункт этого списка.

Евгений честно рассказал, что на первых этапах управлял компанией довольно авторитарно и глубоко вмешивался в работу команд. Но то, что помогает компании выжить в начале, позже начинает мешать ей расти. Постепенно Muse Group перешла к большей автономии, инициативе снизу и открытому обсуждению идей. В какой-то момент Евгений даже передал позицию CEO другому человеку, чтобы компания могла развиваться независимо от основателя. Внутри отказались от сложной системы премий и бонусов в пользу фиксированных зарплат выше рынка. Для постановки целей используют OKR, причём сотрудники сами участвуют в формировании амбициозных задач. Главный вывод из интервью: экосистема на 400 млн пользователей строится не одной гениальной идеей. Для этого нужно годами собирать сильные продукты, понимать поведение разных аудиторий, инвестировать в технологии, разбираться с авторскими правами и постоянно менять собственный подход к управлению. Даже если старый подход когда-то и сделал компанию успешной. Вторая - бизнесовая часть интервью: https://youtu.be/tGoEduFsVgM

От циклов к графам (часть 1) TLDR: цикл = отправная точка, а граф циклов = сеть циклов улучшения, которые наблюдают, подпитывают, ограничивают и корректируют друг друга.

Циклы – это процесс. Граф – их структура

Всё дело в том, что ИИ-циклы дают сбои. Сбои не случайны и есть 4 основных когнитивных ИИ-искажения и сбоя, которые кроются в природе самого ИИ-цикла. Первое искажение ИИ: закон Гудхарта ИИ-цикл видит только свою метрику и именно поэтому он будет искать все способы изменить эту метрику, включая способы, которые противоречат её назначению (привет, хакнутые "кем-то" KPI) ИИ просто не понимает, что в цикле создаётся сбой (часто, это не понимает и человек), когда он манипулирует собственной метрикой. ИИ(-цикл) считает, что делает именно то, для чего был создан на основе числа, которое незаметно оторвалось от реальности, которую оно представляло. Второе искажение ИИ: слепота к восходящему направлению Цикл направляет свою переменную к эталонному значению, но ничто внутри цикла не может проверить правильность самого эталона. Это как термостат в чайнике, который не может задаться вопросом, является ли 100° правильной температурой кипения воды (и должна ли вода вообще кипеть). И ровно также цикл ИИ-отдела продаж не может спросить сам себя, была ли предложенная им цена и оффер разумными для клиента и бизнеса. Цикл оценки просто не может усомниться в том, измеряют ли эталонные показатели что-либо, что чувствуют клиенты. И чем усерднее работает цикл, тем тщательнее достигается неверная цель, возвращая и усиливая ошибку №1. Третье искажение ИИ: внутренний ИИ-конфликт Реальные системы содержат множество циклов, и циклы, построенные независимо друг от друга, начинают бороться между собой. Цикл, оптимизирующий скорость отклика, подрывает цикл, оптимизирующий рассудительность, а цикл найма, отвечающий за рост базы знаний, создает нагрузку на цикл культуры, сохраняющий их качество ☯ Четвертый вид сбоя незаметный: система измерений внутри самого контура деградирует, потому что за наблюдателем никто не наблюдает Все эти показания могут плавать, каналы передачи данных ломаться, смысловое наполнение метрик меняться, цифры в одном отчёте ошибочно подтверждаться ИИ цифрой из другого и контур продолжит работать с данными, которые, по факту, уже никак не связаны с реальностью. Система, функционирующая по такому сценарию начинает напоминать фальшивый спектакль актёров-зрителей в одном лице.

Что я перестала считать проблемой в бизнесе Я поймала себя на мысли, что все реже переживаю из-за вещей, которые когда-то казались проблемами - отмена записи, негативный отзыв, увольнение сотрудника, очередной форс-мажор, все это по-прежнему есть и никуда не делось, но уже не вызывает ощущения катастрофы. Зато появились вещи, которые сегодня мне кажутся намного важнее. Например, скорость принятия и внедрения принятой идеи и безопасность провала. Чем быстрее мы можем договориться о чем-то и протестить это, тем больше у нас шансов на успех. Очень изменилось мое отношение к руководителям. Сегодня я все больше и больше понимаю, что именно сильная команда - ключ к успеху, и моя работа как раз и заключается в том, чтобы как можно быстрее находить этих сильных людей и давать им возможность самостоятельно принимать решения, благо рынок сейчас этому способствует, и мне кажется, эта тенденция сохранится еще надолго. Финансовая дисциплина. Если раньше хотелось как можно больше зарабатывать, быстрее расти, больше инвестировать и постоянно запускать что-то новое, то сегодня фокус сильно изменился. Сейчас максимально важно сохранять. Это означает очень жесткий финансовый контроль, постоянную работу с казначейством, детальный анализ каждой статьи расходов, поиск вместе с командой возможностей для оптимизации и отказ от всего, без чего бизнес спокойно может жить и продолжать развиваться. Раньше такой уровень внимания к расходам казался мне чрезмерным. Сегодня он создает устойчивость компании и позволяет чувствовать себя гораздо увереннее в будущем. Отношение к клиенту. Я больше не готова разговаривать про усредненную какую-то целевую аудиторию. Сегодня так не работает. У нас тысячи совершенно разных людей со своими привычками, ожиданиями, страхами и потребностями. Поэтому сегодня для меня одна из главных задач — максимально приблизиться к клиенту, понимать, как он меняется, что для него становится важным, и перестраивать под это все процессы компании. Именно поэтому мы столько внимания уделяем CRM, персонализации, коммуникациям и клиентскому пути. А каков ваш список сегодня?

Вы хотите IT-продукт национального масштаба, но управляете людьми как надзиратели на плантации. Самый быстрый способ убить вообще любой амбициозный проект - это перепутать инженера с крепостным. Рынок сейчас бьется в истерике: "Нам не хватает сильных лидов! Где нормальные архитекторы?". Компании рисуют на собеседованиях золотые горы, вещают про цифровые трансформации и выход на IPO. А потом крутой спец принимает оффер, выходит на работу, и начинается жесточайший краш-тест корпоративной шизофренией. Я вижу на рынке глобальный системный сбой. Он держится на двух управленческих галлюцинациях, от которых наш менеджмент никак не может протрезветь. Галлюцинация №1. Покупать экспертизу, но платить за "жопочасы" Объясните мне, зачем компания хантит Senior-архитектора за много денег? Чтобы он спроектировал архитектуру, которая не ляжет в черную пятницу. Чтобы он на старте отрезал фатальные ошибки, цена которых - миллионы долларов и репутация бизнеса. Но как этого человека оценивают на деле? Правильно. По тому, ушел ли он с галеры в 19:00 или остался имитировать бурную деятельность до глубокой ночи, преданно заглядывая в глаза фаундеру. Сравнивать КПД технического визионера с усердием напуганного стажера - это управленческая кома. Нанимая топа, вы покупаете страховку от катастрофы и годы чужих проб и ошибок. Вы покупаете результат. Вы не покупаете право на личную жизнь человека, его выходные и его душу. Нужен кто-то послушный и всегда сидящий у ноги - заведите собаку. Галлюцинация №2. Скидка за "великую миссию" Делать социально значимые продукты - это круто. Идея менять мир действительно драйвит. Но с какого момента бизнес решил, что слова "у нас масштабный и полезный проект" - это легальный промокод на демпинг? "У нас тут супер-миссия! Мы делаем мир лучше. Поэтому мы предложим тебе зарплату на 30% ниже рынка. Ты же не только ради бабок работаешь, надо быть приземленнее" Запомните: манипуляция смыслами с профессионалами не работает. Миссия компании - это приятный бонус к рыночному, жирному офферу. А не повод обесценивать чужой труд. Ни один сильный инженер не обязан спонсировать ваши великие идеи из своего собственного кармана. Благотворительность - это в другом здании. Итог всегда один. Если вы хотите строить сложные, современные, отказоустойчивые системы, вам придется смириться с одним фактом: их делают свободные, дорогие и уверенные в себе люди. Ими нельзя управлять методами начальника цеха из 1980-го года. На них нельзя орать. Их нельзя заставлять трекать время по минутам в Jira. Там, где требуют покорности, дешевизны и высиживания часов, в итоге остаются работать только те, кому просто больше некуда идти. А потом вы удивляетесь, почему ваш релиз падает третью неделю подряд. Коллеги, пишите в комменты: как часто натыкаетесь на компании, у которых амбиции на уровне Долины, а методы управления - из эпохи феодализма? Как вычисляете этот красный флаг еще на этапе собеса?

Знакомая картина: стратегическая сессия, топ-менеджмент горячо спорит о глобальном видении до 2030 года, выстраивании экосистем и выходе на международные рынки. Все увлечены. Но если в этот момент открыть финансовую отчетность, P&L и операционные метрики, реальность оказывается прозаичнее: *компания сидит глубоко в опе. Кассовые разрывы, ключевой продукт стагнирует, а клиенты уходят к конкурентам из-за базовых багов. Почему умные люди на сессиях занимаются симуляцией будущего вместо спасения настоящего? Разгребать текущие завалы (чинить «потекшие» конверсии, увольнять неэффективных, резать косты) - это больно, операционно тяжело и требует принятия неприятных решений прямо сейчас. Споры о видении на 5 лет вперед - это интеллектуальный спа-салон, где никто ни за что не отвечает. Если у вас прямо сейчас горит текущая юнит-экономика или разваливается ключевой B2B-контракт, любые разговоры о «стратегических capability на базе AI через 3 года» - это управленческая галлюцинация. Если вы ведете процесс или участвуете в нем как стейкхолдер, возвращайте команду на землю через жесткое заземление на цифры: 1. Если ключевые метрики в красной зоне, фокус сессии принудительно сужается до горизонта 1-3 месяцев. 2. Объедините команду не вокруг « прекрасного далёка», а вокруг общего врага - текущего кризиса, падающей маржи или конкретного кассового разрыва. Дайте команде сфокусироваться на одной понятной задаче.

Будущее лидерского авторитета Об этой подтеме в цикле о Будущем лидерства я напишу через некоторые любопытные примеры. Приглашаю вас поразмышлять вместе! У среднего менеджера сегодня 12 подчиненных по сравнению с 8ю в 2013 году. Это вызвано уменьшением числа менеджеров, считает Gallup. А медиана не растет – большинство руководит относительно небольшими командами: 37% – менее, чем пятью людьми, каждый пятый менеджер (22%) имеет от 10 до 24 прямых подчиненных, и только 13% управляют 25+ сотрудниками Gartner предполагали, что к концу 2026 года каждая пятая организация уберет больше половины менеджеров среднего звена, но уже отправившие “на кислород” людей – жалеют. Упрощенная (уплощенная!) орг структура может привести к путанице и неудовлетворенности других сотрудников, а еще не понятно, откуда потом вырастут менеджеры высшего звена?  В интро темы я писала, что управление двигается в среду "племенного" доверия или доверия "своим" – 42% сотрудников предпочли бы сменить отдел, чем подчиняться руководителю с другими взглядами Если грубо, авторитет = экспертиза, уважение и надежность. Все это никуда не денется, но вот что кажется стоящим размышлений:  Эксперименты с тем, где возникает авторитет, чем он обеспечен и у кого он в руках – (1) Режим AI основателя – единственно рабочий режим сейчас: Brian Chesky, CEO Airbnb, и его founder mode стали героями эссе Пола Грета в 2024 году, и пока ничего не изменилось Теперь Брайан в AI Founder Mode. Что говорит: вы управляете людьми через работу, вы не психотерапевт и не надо упариваться в бесконечные 1-1 (он вообще проводит только групповые встречи) AI делает информацию и инструменты доступнее, нет причин делегировать понимание бизнеса через длинную управленческую цепочку (мол, Католической церкви 2000+ лет и управляется она через 4 уровня, зачем в компаниях по 7-8?) Чески считает, что останутся только hybrid people manager или manager-IC и он их растит своими руками  (к слову, “концентрический" круг у него – 40-50 человек)  (2) Крупные руководящие роли переводят в ко-режим: то есть у компании может быть несколько ко-генеральных директоров, например, как у Spotify – с января 2026 года компанией будут руководить два co-CEO — Алекс Норстрём (Chief Business Officer) и Густав Сёдерстрём (Chief Product and Technology Officer), Comcast (телеком, медиа, стриминг – чем только не владеют они) – назначила Майка Кавана со-CEO вместе с Брайаном Робертсом, а еще – Oracle – сделал ко-CEO Clay Magouyrk and Mike Sicilia Меня, кстати, звали на работу в один крутой у нас, который пошел на международку и такой сложной структурой должен был рулить, что там было 4 ко-генеральных директора (3) Растет доля фракционных руководителей. Это “временное” руководство – не можете себе позволить дорогого сотрудника (например, CFO или HRD), он вам подтягивает команду при частичном вовлечении. При этом, это и непростая ролевая конструкция для команды (а я делают так на практике и понимаю, как это работает). Есть мнение, что CXO позиции – просто такая новая форма частичного найма  (4) Next-generation и shadow boards из молодых сотрудников – Michael Page (рекрутинг) создала десять таких советов в разных странах; Interbrand (консалтинг) рассматривала свой совет сотрудников младше 30 лет не как разовую инициативу, а как платформу минимум на десять лет. Такие структуры создаются, чтобы молодые сотрудники тоже могли влиять, а руководители – получить новый взгляд на проблемы. Классно! Идет поиск новых форм групповой работы –  (1) Dynamic Shared Ownership by Bayer (фарма). с 2024 года убрали до 6 орг уровней, сократили управленческие позиции примерно на 2/3 и передали подавляющее большинство решений исполнителям. Работают миссиями и 90-дневными циклами, а лидеры переопределяются как визионеры, архитекторы, катализаторы и коучи Глава трансформации называет себя Chief Catalyst :) В центре – клиент и customer & product команда, а technical teams, enabling teams (кстати, классное название для HR, IT, legal…) secure –"обогащают их экспертными знаниями и ресурсами". Не важно, сколько у тебя подчиненных, важно, можешь ли ты воздействовать на внешнюю среду (2) Flash teams – в 2025 году исследователи Stanford Мелисса Валентайн и Майкл Бернстайн формализовали модель Flash Teams: глобально распределённые эксперты быстро собираются под конкретную задачу, работают несколько недель или месяцев, меняют состав по мере развития проекта и затем распускаются AI и цифровые платформы помогают определить необходимые роли, найти людей, организовать онбординг и координировать последовательность работы (3) Британские mission testbeds – государственные служащие должны работать вместе с учителями, сотрудниками NHS, местными властями и сообществами, быстро проверяя решения непосредственно на территориях и генерировать новые идеи Понятно, что в компаниях будут появляться отношения нового типа и это тоже необходимо будет обрабатывать: - BNY  (старший банк Америки) в годовом отчете за 2025 год написали: у нас “134 digital employees” (автономные мультиагентные системы, встроенных в рабочие процессы), а - Microsoft сделали Entra Agent ID, чтобы включить в жизнь “виртуальных коллег”: анонс заканчивается словами “Давайте вместе обеспечим управление и защиту каждой idendity – будь то человек или агент” И завершить хочу таким примером – распределенное лидерство в космических миссиях. NASA HERA (Human Exploration Research Analog) делают исследования о взаимодействии команд, так как космические агентства по всему миру готовятся к миссии на Марс Одна из главных задач – организационная: обеспечение успешного сотрудничества внутри небольшой команды, которая будет жить и работать вместе в экстремальных условиях в течение длительного периода времени Лидерство в команде будет иметь решающее значение для успеха миссии, обеспечивая руководство, стимулируя творческое мышление, минимизируя конфликты, ведя переговоры между экспертами из разных областей и поддерживая высокий уровень мотивации на протяжении всей миссии Вместо иерархического лидерства полагают, что полезнее – совместное. “Члены команды являются одновременно источниками и получателями лидерства. Члены команды должны быть готовы не только руководить другими, но и признавать ценность опоры на нескольких членов команды в вопросах лидерства”. Так как усилия лидера могут терпеть неудачу, если отвергнуты командой, очень важны взаимоотношения  Я, кстати, размышляя как-то о мнимой бесполезности работы менеджера, получила в ответ альтернативное мнение – мол, такие, как ты, очень будут нужны на борту космических кораблей! 😁🫶🏻 Так что от нашей способности влиять, в том числе, совместно, буквально зависит будущее. Нам тут учиться и учиться :) NB: я пишу цикл о Будущем лидерства, сейчас мы в Блоке 1 – Я: внутренняя опора лидера. Вводная часть тут 📌 Подписывайтесь на Кружой кройки бытия

#мнение Чем любят грешить менеджеры Здравствуй, дорогой читатель. Это пост про фильтр перед внедрением чего угодно в команду: сначала попробуй сам В целом проджекты/коучи/продакты и любый IT-менеджеры достаточно часто жалуются что внедрения буксуют, команды сопротивляются чему-то правильному и очевидно нужному. Меня давно раздражает ситуация, когда человек сходил на курс, посмотрел вебинар, словил инсайт, а затем через день несёт его как новый порядок жизни: теперь у нас OKR, переходим на Kanban, ИИ агент для логов и вообще всем курсор! И классика провести через ретро под соусом "tech excellence/улучшения инструментов/команда не знала о таком" Правило простое: не внедрять в команду то, что хотя бы минимально не пощупал сам. Не "прочитал", не "было на прошлом месте", не "знаю, как должно быть", а попробовал, пожил внутри и понял где бесит Первые пару лет бытности проджектом почти все мои внедрения и улучшения проваливались. Спасибо большое Жене из Яндекс Денег с позицией "ну ты сам научись дашборды делать в повербиай, а потом команде затирай как правильнее". Отсюда выросло огромное количество разных инициатив, которые я предварительно тестировал на себе. Вот несколько примеров 1) Когда я хотел больше прозрачности и нормальной гигиены задач, я сначала несколько месяцев кошмарил самого себя в Notion: цели, инициативы, месячные планы, задачи, статусы, прогресс, декомпозиция и связи задач 2) С OKR было так же: несколько лет связки годовые->квартальные->месячные цели, с полным трекингом и всеми OKR ритуалами 3) С ИИ безопасностью я несколько раз жестко косячил, собрал ai-repo-safety-skill и внедрял сканеры скиллов 4) С быстрым фронтом через ИИ я пошёл в OpenDesign, сделал несколько прототипов, а потом на внутреннем демо Twinby с автономными целями /goal и админкой на Angular знатно облажался. Полезная лужа, после которой я перестал лезть к разработчикам с советами в зоне, где сам ещё не прожил достаточно боли 5) С Text2SQL история такая же. Можно красиво сказать “давайте сделаем агента, чтобы менеджеры и аналитики сами спрашивали базу”, но потом приходят вопросы: как актуализировать метаданные, как объяснить агенту бизнесовый смысл полей, как ограничить доступы, как понять что ответ не бред и тп. Я поковырял VannaAI (царствие ему), сделал семантическую разметку и CLI на Rust. На скрине тот самый "txttsql" : агентик RAG, файловый семантический слой и защищённый read only SQL исполнитель для аналитики. Только после этого у меня появился сильный голос по таким вопросам Я не верю в менеджера, который должен уметь всё лучше команды. Если ПМ пишет код за разработчиков, дизайнит за дизайнеров, считает за аналитиков и ещё модерирует все созвоны, то он не молодец, а узкое место с конечной емкостью календаря. Но хороший менеджер должен хотя бы один раз зайти в чужую реальность ногами: хочешь понять разработчиков, сделай маленькую инженерную задачу; хочешь понять аналитиков, сам достань ответ из данных; хочешь внедрить OKR, поживи квартал со своими OKR; хочешь требовать прозрачности, стань прозрачным сам Любое внедрение должно начинаться с руководителя не потому, что руководитель умнее всех, а потому что он первым платит маленькую цену: пробует, ошибается, показывает где было больно и только потом приходит к людям с предложением что-то менять. Не “я придумал, теперь вы живите”, а “я попробовал, вот что понял, давайте проверим вместе”

Культура компании загнивает незаметно. Как это происходит? Этот процесс почти всегда проходит три классических этапа: Эра споров: первые месяцы работы нового CEO или руководителя люди спорят, сталкивают мнения и ищут истину. Эра интуиции: постепенно сотрудники начинают угадывать скрытые желания руководителя. Эра соглашательства: в финале люди говорят исключительно то, что руководитель хочет услышать. Это естественная гравитация любой власти. Как только команда понимает, что за «неудобное» мнение можно лишиться расположения, включается коллективный режим самосохранения. Чем выше должность, тем опаснее этот пузырь. CEO не получает реальность. CEO получает реальность после глубокой фильтрации. Каждый уровень менеджмента пытается заранее предугадать ожидания сверху и «причесать» отчеты. В итоге до самого верха доходит рафинированная, безопасная полуправда, не имеющая ничего общего с тем, что происходит «в полях». Что делать? Не радоваться тишине и согласию на совещаниях, а целенаправленно ломать эту динамику. Для этого нужно создавать жесткие механизмы получения неприятной информации: 1. Регулярно общаться с линейными сотрудниками напрямую, минуя фильтры среднего менеджмента. 2. Задавать правильные вопросы. Вместо усыпляющего «У нас же всё под контролем?» спрашивать: «Что у нас сейчас идет не так?». Не доверяйте своему первому мнению))) Создайте процесс, который способен доказать, что вы ошибаетесь.