LLM-менеджеры Есть такие менеджеры, которые всегда знают, как нужно делать. Я их называю LLM-менеджеры. Чем отличается он отличается от обычного менеджера? LLM-менеджер может бесконечно рассказывать про то, как важно построить воронки, собрать фокус-группу, сегментировать клиентов, провести интервью, как важно (выберите подходящее) растить ретеншен, выручку, ценность, аудиторию, вовлеченность. В отличие от Claude или ChatGPT, такие менеджеры не смогут ответить на вопрос, что конкретно можно попробовать для решения проблемы. Зато LLM-менеджер намного лучше любой нейронки объяснит, почему важно принять правильное решение. Обычный менеджер может сказать, что не знает ответа на вопрос, когда не знает ответа на вопрос. Он может рассказать, как при помощи Claude Code упростил себе работу с данными, какую логику использовать при принятии решения, почему эта гипотеза сработала, а другая нет. Будьте обычными.

Диагноз в книге сильный, но решение вызывает много вопросов. Рис не прячет провалы, у него целый каталог, и он честно оговаривается, что это лишь верхушка айсберга. Только все смерти там про компании, которые погибли без mission-lock, от захвата и коррупции. Это доказывает, что защиты им не хватало, но ничего не говорит о том, работает ли защита, когда она есть. Компаний, которые mission-lock как раз поставили и всё равно умерли из-за него — не подняли денег, не смогли перестроиться, застряли в отжившей миссии, — в книге не найти. Свою же защиту на прочность Рис не проверяет ни разу. С доказательствами превосходства примерно та же история: он обещает «overwhelming evidence» и кейсы, которые всё докажут, а на следующей странице пишет «however» и оговаривается, что миссийные компании выигрывают не всегда. Сами кейсы — Costco, Patagonia, Vanguard, Bosch, Zeiss, все до одного выжившие. Кто разорился из-за самой конструкции, в выборку не попал. Сама защита у Риса устроена умнее, чем кажется на первый взгляд: глава про governance называется «Конституционное управление», а структуру Patagonia он описывает как несколько ролей, которые держат друг друга в узде: попечители траста, протектор, борд, директора фонда. Проблема в том, что подбирали их всех по одному признаку, преданности миссии («члены семьи и давние советники с доказанной лояльностью»), так что контролируют друг друга по сути свои же. Настоящие сдержки и противовесы держатся на том, что у ветвей разные интересы и разный источник власти: парламент не выбирается президентом, а суд не подчиняется парламенту. У Риса же и страж миссии, и тот, кто должен его сторожить, растут из одного корня и смотрят в одну сторону. Если страж со временем поедет крышей или потихоньку сдрейфует, а протектор из той же обоймы этого не заметит, поправить его будет некому. «Миссия обладает высшей властью» звучит красиво, но толкует эту миссию всё тот же узкий круг людей, и реальная власть, конечно, у них. И ведь Рис это по сути признаёт сам: в эпилоге он пишет, что любой инструмент из книги обратим, а всеми этими структурами можно и «отмыть собственную коррупцию». То есть «Incorruptible» — обещание на обложке, от которого автор на последних страницах аккуратно отступает. На упрёк в негибкости Рис тоже отвечает: структура, мол, «не смирительная рубашка», формулировку цели можно править когда угодно, подстраивая её под меняющийся рынок. Но этим он и подрубает сук: если цель правится когда угодно, то какой же это замок и где обещанное «захватить невозможно». А кто проводит грань между «уточнить формулировку» и «сменить миссию», решают опять же те самые попечители. И берёт он только удобный случай — когда миссия по-прежнему верна, а меняется лишь то, как её произносят вслух. Неудобный обходит стороной: рынок разворачивается так, что сама миссия начинает компанию убивать, и спастись можно, только отказавшись от неё. Вот тут mission-lock и запирает намертво, ведь «пересматривать, но не бросать» прямо отрезает единственный ход, который спас бы бизнес. Чем жёстче заперта миссия, тем труднее развернуться, когда она устарела, — и этот размен Рис не проговаривает. По мне, самое ценное в книге — это диагноз, и он никуда не девается от всей критики выше. «Финансовая гравитация» удачно переводит разговор о том, почему хорошие компании портятся, с морали отдельных людей на устройство самой системы, и governance Рис теребит вовремя, ведь большинство фаундеров правда сваливают его на юристов и потом на этом горят. А дальше книга оверселлит. Доказательства: одни выжившие, стража стерегут свои же, замок плохо гнётся, когда мир вокруг меняется, да и весь рецепт заточен под тех, кому внешние деньги не очень-то и нужны — та же Patagonia это ход миллиардера, для которого рост прибыли уже не так экзестенциален, а $17,5 млн налога на всю конверсию просто мелочь. Значит ли это, что рецепт и фреймворк в книге нерабочий? Вряд ли, но и не серебрянная пуля, а, скорее, стредство, требующее осознанного размена.

Наступила пора стратсессий и вот пост на эту тему для тех, кто их готовит. Что делать (и чего не делать) на стратегических сессиях? Стратсессия - это не просто повод собраться в красивом месте и поштормить. Это инструмент синхронизации и поиска прорывных решений. Но часто они превращаются либо в балаган. Как выжать максимум из этого процесса? Давайте разберем главные «вредные советы» и лучшие практики. ❌ Чего делать ТОЧНО НЕ НАДО: Превращать сессию в бенефис генерального директора. Если шеф говорит 80% времени, команда просто кивает. Искать виноватых в прошлых факапах. Стратсессия - это взгляд в будущее, а не разбор полетов за прошлый квартал. Для этого есть ретроспективы. Уходить в операционку. Как только обсуждение скатывается к покупке нового принтера или замене цвета кнопки на сайте - жестко останавливайте команду. Приглашать «экспертов», которые знают, как правильно. Сильный советник или фасилитатор никогда не говорит: «Сделайте как я». ✅ Что ДЕЛАТЬ НЕОБХОДИМО, если у вас внешний ментор Настоящая ценность внешнего взгляда - не в готовых ответах. Сильный ментор: Расширяет пространство вариантов. Показывает, что путей развития всегда больше, чем два (А и Б). Показывает риски. Подсвечивает слепые зоны, в которые команда не хочет смотреть из-за излишнего оптимизма. Задаёт неудобные вопросы. Разрушает иллюзии и заставляет копать до истинных причин проблем. Помогает увидеть систему. Собирает разрозненные хотелки отделов (маркетинга, продаж, разработки) в единую, работающую бизнес-модель. Оставляет решение действующему менеджменту. Потому что внедрять эту стратегию и нести за неё ответственность будете вы, а не приглашенный спикер. Лучшая стратсессия - та, с которой команда уходит с ощущением: «Мы сами это придумали, мы понимаем, как это сделать, и мы верим в этот результат». @real_julia_bilinkis

🍾 Проблема узких мест в бизнес-процессах Ошибочные управленческие подходы ежегодно обходятся компаниям в миллионы рублей и крадут до 20% рабочего времени у руководителей. Корень проблемы — в так называемых «узких местах», возникающих из-за недостаточной ясности в коммуникациях, отсутствия четких регламентов или чрезмерной концентрации решений на отдельных людях. Как побороть эту проблему? Первый шаг — составление схемы процессов. Важно выявить, где именно происходят задержки, какие действия дублируются и какие этапы можно оптимизировать или исключить. В результате процессы становятся понятными и предсказуемыми, что снижает риск неразберихи. Второй шаг — внедрение вспомогательных инструментов: чек-листов, алгоритмов принятия решений, структурированных моделей данных. Эти средства помогают удерживать фокус на ключевых задачах и минимизировать вероятность ошибок. Итог — решения принимаются быстрее, увереннее и мотивируют команду, одновременно экономя время. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Давайте отложим… Потом снова отложим… Руководители часто думают: «Пока я не принял это решение, статус-кво сохранен и я ничего не потерял». На самом деле вы тянете время, промедление активно генерирует убытки и буквально сжигаете ресурсы компании. Эволюция затачивала нас под выживание в джунглях, а не под эффективный менеджмент, поэтому наш внутренний «софт» до сих пор выдает системные ошибки, когда дело касается тяжелых решений. Психологам хорошо известен феномен: мы чувствуем себя гораздо более виноватыми за последствия своих действий, чем за последствия своего бездействия. Мысленно увольте себя. Представьте, что на ваше место пришел независимый менеджер, у которого нет эмоциональной привязки к сотрудникам и прошлым затратам. Какое решение он примет за первые 5 минут?

Хороших людей гравитация согнёт всё равно — спасает только структура. Весь вопрос в том, какая. Рис выстраивает лестницу защит по прочности, и большинство того, за что хватаются основатели, стоит на нижней ступени. Нижняя ступень — суперголосующие акции (supervoting): у основателя, допустим, десять голосов на акцию, у публичных инвесторов один. Так сделали Пейдж и Брин при выходе Google на биржу в 2004-м. Работает, пока основатель на месте. Джефф Лоусон держал контроль над Twilio через суперголоса с оговоркой о деактивации (sunset) на семь лет. Через полгода после того, как условия сработали и голоса выровнялись, его вышибли активисты, владевшие меньше чем половиной процента компании. Суперголоса привязывают контроль к человеку, а человека можно уволить или дождаться, пока истечёт срок. Ступень выше — конституционное управление: право защищать миссию вшито прямо в устав. New York Times сто лет держит редакционную независимость через акции класса B: семья Окс-Сульцбергер владеет 20% капитала, но контролирует 70% мест в совете, и это выстояло через кризисы, когда другие газеты резали редакции. Alibaba пошла иначе — 17 давних сотрудников коллективно выдвигают большинство совета. Страж миссии (mission guardian) не обязан быть основателем. Самая прочная ступень — разделить деньги и власть. Обычно владение связывает в один узел две вещи: экономику (кому идёт прибыль) и контроль (кто принимает решения). Рис предлагает их развести: инвесторам оставить экономику, а власть запереть в отдельной сущности, заточенной под миссию. Эту сущность он называет Spiritual Holding Company (SHC). Это отдельная, автономная, бессрочная структура (траст, фонд или кооператив), которая переживает любого основателя и инвестора и при этом не мешает привлекать внешний капитал. В 2022-м все акции Patagonia перешли двум новым структурам. Purpose Trust получил все голосующие акции — это 2% капитала, но 100% контроля над компанией. Остальные 98% (неголосующие) ушли в Holdfast Collective, который с них финансирует борьбу с изменением климата. Контроль и деньги оказались в разных руках. Anthropic в 2023-м учредил Long-Term Benefit Trust — purpose trust по делавэрскому праву с «золотой акцией»: у траста реальная власть над советом, но ноль экономики, попечители не получают ни доли, ни прибыли. Его единственная работа — сохранять миссию, чтобы разработку ИИ не перекрутило, сколько бы триллионов ни стояло на кону. На бирже Копенгагена компании под управлением фондов — минимум половина капитализации, среди них Novo Nordisk, Carlsberg и морской гигант Maersk. В США миллионы людей держат деньги в кредитных союзах — кооперативных банках без внешних акционеров, которыми владеют сами клиенты. В Новой Зеландии кооперативы дают 20% ВВП. Сильные структуры вшивают миссию в саму компанию. Она переживает уход основателя — момент, на котором обычно всё и ломается.

Йован Курбалийя — директор-основатель DiploFoundation и эксперт, чья одноименная книга «Управление Интернетом» служит главным базовым руководством для специалистов и дипломатов по вопросам пересечения технологий, политики и прав человека на глобальной арене. Ключевые аспекты его работы и книги: — Что такое управление интернетом: Это совокупность общих принципов, норм и правил, помогающих правительствам, бизнесу и гражданскому обществу договариваться между собой по использованию и развитию сети. — Многогранность темы: В своих трудах Курбалийя рассматривает технические, правовые, экономические и социокультурные аспекты глобальной сети. — Актуальность: восьмое издание книги, представленное на Форуме по управлению интернетом (IGF), охватывает вызовы эры бурного развития искусственного интеллекта.

Организация на кушетке Акт II. У организации свой разум В первом акте мы пришли к выводу: компания наследует психику основателя, и значит, казалось бы, поменяй основателя и вылечишь компанию. Реальность отказывается это подтверждать. Можно убрать невротичного фаундера, посадить на его место трезвого, компетентного управленца и через полгода все те же болота на совещаниях, те же бессменные ритуалы, те же слепые зоны. Потому что под лидером сидит разум самой группы. И у него есть неприятная особенность: при любой серьезной нагрузке он предпочитает защищать себя, а не делать работу Второй акт про этот коллективный разум. Про то, как он успокаивает себя вместо того, чтобы работать, как застывает в структуре и почему отказывается знать то, что не хочет Прочитать историю целиком можно здесь: https://open.substack.com/pub/goodadvice4u/p/ii?r=6crdr7

Сход поезда с рельс, Осака Как работает управленческая дилемма. В 2005 году недалеко от Осаки, Япония, сошёл с рельсов пригородный поезд, врезавшись в многоквартирный дом. В результате аварии погибли по меньшей мере 56 пассажиров и 440 получили ранения. Поезд опаздывал на 90 секунд , и предполагалось, что он ехал вдвое быстрее разрешенной скорости на этом участке линии, когда пять из семи вагонов сошли с рельсов. Следователи сосредоточили внимание на неопытном 23-летнем машинисте, который ранее получал выговор за проезд мимо платформы за 11 месяцев работы и, возможно, превышал скорость, чтобы компенсировать задержку. Премьер-министр Японии призвал чиновников «принять решительные меры для предотвращения будущих аварий». Однако японские поезда известны своей точностью, благодаря чему пассажиры, путешествующие по незнакомым линиям, могут планировать сложные маршруты, будучи уверенными, что не пропустят пересадки из-за задержек. Точность и скорость являются ключевыми факторами успешной работы пригородной системы в густонаселенных городских районах. Возможно, машинист чувствовал, что выражает предпочтения и ожидания всего общества. International Herald Tribune, 26 апреля 2005 г. #ЧФ #управленческая_дилемма #системная_модель

Дневник основателя сети. Итоги июня. Что получилось ✔️ Ушли с кассовых разрывов. Для меня это один из самых важных результатов месяца. ✔️Практически все налоговые обязательства оплатили месяц в месяц. Раньше часть платежей приходилось переносить, сейчас финансовая дисциплина становится намного лучше. ✔️Продолжаем удерживать финансовую устойчивость за счет повышения цен и активной продажи депозитов. ✔️Новый салон набирает обороты. По сравнению с маем показатели выросли почти в два раза. Собрана команда, приходят новые клиенты, хорошо работают рекламные кампании. Главный вызов месяца 👉 📌Продолжает сокращаться клиентская база. Именно это сегодня считаю главным риском для бизнеса. Средний чек можно увеличить. Расходы можно оптимизировать. Но если клиентов становится меньше, рано или поздно это обязательно скажется и на выручке, и на прибыли. Главный фокус июня - оптимизация корпоративных расходов и подготовка компании к периоду низкого сезона. Мы внимательно посмотрели на всю управленческую инфраструктуру и поняли, что мы ее больше не тянем. За месяц удалось: ⤵️ 🔹сократить складские площади почти в 3 раза и с 1 июля переехать на новый склад; 🔹отказаться от части внешних HR-консультаций — многие задачи сегодня эффективнее решаются внутренней командой и с помощью AI-инструментов; 🔹договориться с компанией Hadat и Sultan de Saba о более выгодных условиях сотрудничества; 🔹подписать договор о сотрудничестве c новым брендом косметичек и футляров для фенов по очень хорошей стоимости; 🔹пересмотреть условия сотрудничества с HeadHunter; 🔹договориться с арендодателем одного из салонов о цене Самые сложные решения июня ⚡ ️ 📌Изменили систему мотивации администраторов - ужесточили условия - теперь надо выполнить не только свой план, но и план салона; ️ 📌Сократили отдел продаж. Пожалуй, это было самое эмоционально тяжелое решение месяца. Расставаться с людьми всегда сложно. Но мы честно оценили эффективность процессов и поняли, что прежняя структура отдела уже не соответствует текущим задачам бизнеса. Вместо увеличения команды мы делаем ставку на автоматизацию. ️Главный вывод июня - сегодня главный дефицит бизнеса — это клиенты. Именно поэтому в июле наш основной фокус будет на росте клиентской базы.Мы уже определили три ключевых направления работы: ⚡️сделать онлайн-запись не просто удобной функцией, а полноценным инструментом увеличения записи и среднего чека; ⚡️усилить работу с Яндекс Картами как одним из главных каналов привлечения новых клиентов;• ⚡️продолжить автоматизацию и сегментацию клиентской базы

Ищем комфорт в дискомфорте

Самый опасный профиль сотрудника Когда хороший сотрудник увольняется сам, то это неприятно, но полезно. Потому что это всегда возможность получить подтвержденную обратную связь, без манипуляций. Как писал выше, сильные люди редко задерживаются там, где не видят роста, сильной команды или руководителя. У них почти всегда есть выбор. Иногда такому человеку достаточно дать больше полномочий, и он сам сможет исправить часть проблем, которые его не устраивают. Самый же опасный сотрудник, который не увольняется сам, а раобтает вполсилы и объясняет это проблемами в компании. Тем, что его недооценивают, руководство некомпетентно или компания «уже не та». Если ты действительно достоин бОльшего, то это легко проверить на рынке. Продай себя дороже там, где лучше и ценят больше. Но чаще всего такие люди сильны на словах. Поэтому и остаются, копят недовольство в надежде, что их уволят последними. А если над ним ещё и слабый руководитель, то это самый опасный союз для любой компании.

Я пока не понимаю, что происходит, но чуйка подсказывает, что назревает какая-то херня 🔵 Есть такая недооценённая штука — управленческая интуиция. Когда ты жопой чуешь, что что-то идёт не так, но вот что не очень пока понятно. Сначала она залетает, как эмоция, и только потом распаковывается в конкретику, если присмотреться. Например: — Если на планёрке мне дико скучно, появляется ощущение болота и начинает тянуть в сон, то обычно оказывается, что обсуждение идёт без конкретики, человек плохо подготовился или просто растекается мыслью по древу или — Если с каким-то сотрудником я регулярно чувствую себя дурой, вечно "не так поняли/ не так сказали", то скорее всего меня где-то обманывают и пытаются скрыть косяки (возможно) Практика показывает, что такие штуки редко возникают на пустом месте. Поэтому если внутри начинает свербить лучше коптунть в ту сторону, не бежать с шашкой наголо и не делать выводы за людей, а просто присмотреться. Потому что когда кажется, не всегда кажется 😅

Когда компания идет ко дну, мы обычно ищем ошибки в стратегии. Но иногда, стоит поискать подсказки в другом месте ⠀ Представьте кабинет где-нибудь в Москве 90-х или в стеклянной башне INSEAD под Парижем. Напротив сидит человек, который управляет судьбами тысяч людей: построил империю, привык к вооруженной охране ⠀ И вдруг "хозяин вселенной"… начинает плакать ⠀ Рассказывает про отца, которому до сих пор что-то доказывает. Или про страх, что однажды все поймут - он самозванец. А слушает все это голландец с невероятно проницательным взглядом. Чтобы понять человека, психоаналитик смотрит в детство и мы заглянем в его собственное ⠀ Манфред родился в 1942 году, в оккупированных Нидерландах. Его отец, еврей по происхождению, чудом избежал отправки в Аушвиц. Кто-то из родных спасся, кто-то - нет. Отсюда и вопрос, который определил его карьеру: почему одни лидеры созидают, а другие превращаются в тиранов и уничтожают? ⠀ Не он выбирал тему власти, тема выбрала его. Экономическое образование. MBA и докторская - логичная траектория для управленца. А потом он … учиться на психоаналитика. В 1970-х это выглядело ересью - серьезные люди изучали бизнес через цифры ⠀ А он задался вопросом: "Почему умные люди принимают иррациональные решения?" И превратил психоанализ в инструмент изучения лидерства. Кетс де Врис буквально "укладывал CEO на кушетку". Вместо EBITDA - страхи, отношения с родителями, синдром самозванца, вечная потребность что-то доказывать ⠀ И вот его наблюдение: компании копируют психику своих боссов ⠀ Например у руля параноик и вот вся фирма живет в атмосфере слежки и заговора. Депрессивный лидер и сотрудники плывут по течению. Одержим контролем и бизнес тонет в регламентах. Невроз руководителя становится корпоративной культурой ⠀ Чем выше забирается человек, тем меньше ему говорят правду. Вокруг вырастает эхо-камера. Все решения становятся гениальными, сомнения исчезают. А потом компания рушиться ⠀ У де Вриса есть тест. Он просит руководителя назвать трех человек, которые умнее него. Не может вспомнить ни одного? Тревожный сигнал ⠀ Он публично разбирал, правителей от Каддафи и Саддама Хусейна до Дональда Трампа, описывая, как у тех развивается хюбрис-синдром и они начинают избавляться от тех единственных, кто еще способен говорить им правду ⠀ Кетс де Врис - член нью-йоркского Клуба первопроходцев. Когда корпоративные драмы переполняют, он уезжает "проветриться": сибирская тайга, Алтай, тропики, Африка, Заполярье ⠀ Сам себя в шутку называет современным шаманом - тем, кто связывает мир бизнеса с миром бессознательного. Большинство корпоративных катастроф, считает он, начинаются не с плохой стратегии, а с неосознанных травм того, кто принимает решения ⠀ Иногда, чтобы понять, почему в компании все идет не так, не нужно открывать финансовые отчеты. Достаточно посмотреть в зеркало, которое висит в кабинете генерального директора ⠀ В 1990-е и 2000-е годы Манфред много работал в России (его компания официально консультировала, например, "Тройку Диалог" и Сбербанк) и написал книгу "Новые лидеры российского бизнеса" ⠀ Де Врис вспоминал, что российские титаны того времени поразили его сочетанием "абсолютного внешнего всесилия и глубочайшей внутренней тревоги". Он буквально учил их выходить из параноидального режима "кругом враги" и переводить компании к цивилизованному управлению ⠀ Манфред один из главных мировых экспертов по "психологии тирании". Хотя имена живых политических лидеров в его практике строго засекречены, в кулуарах ходят упорные слухи, что к нему за консультациями (иногда через посредников) обращались советники многих глав государств с жесткими авторитарными режимами ⠀ __ #цитатанедели #МанфредКетсдеВрис #психология #коммуникация #бизнес #карьера #бизнеспсихолог #goodadvice

💼 Страхование бизнеса Страхование бизнеса — это не только защита от неожиданных ситуаций, но и важный инструмент для снижения рисков. Это помогает компании компенсировать убытки, вызванные непредвиденными обстоятельствами: пожаром, кражей, срывом договора или авариями. Для некоторых сфер страхование обязательно по закону. Например, туроператоры должны покрывать убытки клиентов при банкротстве, а перевозчики — компенсировать ущерб пассажирам. Коммерческий транспорт обязательно должен оформлять ОСАГО. Выделяют несколько видов страхования, включая имущество (недвижимость, транспорт, грузы) и предпринимательские риски (недополученная прибыль, убытки от поставщиков, банкротство). Также важна защита ответственности перед третьими лицами, например, компенсация ущерба клиентам из-за ошибок сотрудников. Любая организация может предложить своим сотрудникам медицинскую страховку, защиту от несчастных случаев или накопительное страхование жизни, что повысит привлекательность компании на рынке труда. Фаундер | Бизнес и Стартапы

За кулисами страт.сессий🎭 Сейчас в ИТ-корпорациях в самом разгаре циклы стратегического планирования. Тайминг по рынку классический: - Май-июнь — сборка стратегии - Июль — защита у акционеров - Август-сентябрь — бюджетирование Под сборку стратегии обычно устраивают страт.сессии на 1–3 дня, где заявленная цель — вытащить менеджмент из рутины, сгенерить идеи и упаковать их в стройный план. Но это далеко не полный комплект. Я прошел через десятки таких мероприятий в разных составах. Помимо базовых задач (набросать скелет стратегии, покачать команду друг об друга), начал замечать скрытые эффекты, которые мало кто использует потом. По сути, страт.сессия — это стресс-тест и диагностика команды по трем параметрам. Давайте про каждый. 1. Краш-тест социальных связей Способны ли люди вообще работать друг с другом в замкнутом пространстве? В офисе можно спрятаться за долгими переписками, но здесь время жестко ограничено. Нужно договариваться здесь и сейчас. Если спроецировать скорость взаимодействия этой группы на обычную опер.деятельность - сразу видно, где система будет буксовать. 2. Проверка на масштаб мышления Может ли команда выдавать качественно другие решения? Не «давайте делать то же самое на 10% быстрее», а системно менять: - рынок - ценность - дистрибуцию - монетизацию. На сессиях всегда виден контраст: кто-то челленджит и пушит амбиции, а кто-то отмалчивается в зоне комфорта. Еще один индикатор силы команды. 3. Уровень энергии Горят ли глаза? Слушают ли друг друга? Готовы ли объединяться, чтобы защищать идею? Эти сигналы показывают реальный заряд «батарейки». Если на страт.сессии все вялые и ждут вечера, а дискуссия утопает в телефонных экранах, на этапе реализации чуда точно не случится. А дальше что Дальше используйте всю эту фактуру (связи, амбиции, энергию) для следующих забегов. Качайте команду, развивайте компетенции и направляйте в нужное русло. Главное — смотреть шире флипчартов и стикеров, а там глядишь то, что собрали на страт.сессии и реальность превратится🔥 #продуктовыйпуть.