Организационная культура как мем В рамках нашего книжного клуба перечитываю «Мы — то, что мы делаем» Бена Хоровица и зацепил меня вот этот фрагмент:

Истории и поговорки определяют культуру. Джон Моргридж, CEO Cisco с 1988 по 1995 год, каждую копейку вкладывал в бизнес. Но, поскольку многие его сотрудники привыкли свободно тратить деньги, он понимал, что напоминать им о бережливости бессмысленно. Моргридж подкреплял слово делом и всегда останавливался в дешевой гостинице Red Roof Inn, но даже этого примера оказалось мало. Тогда он сформулировал нравоучительный принцип: «Если вы не видите свой автомобиль из гостиничного номера, то вы платите слишком много». Когда это услышали топ-менеджеры, они сразу поняли, что билеты в бизнес-классе и дорогие ужины исключаются. А главное, они поняли, что командировки нужны для того, чтобы заботиться о нуждах клиента, а не наслаждаться привилегиями.

В итоге решил я посмотреть, а что там с исследованиями мемов в корпоративных культурах. Выбрал нам 4 самых интересных статьи: 1. A Theory of the Cultural Evolution of the Firm: The Intraorganizational Ecology of Memes • Мемы воспроизводятся через наблюдение за поведением других людей и его интерпретации. Так происходит эволюция этих структур: люди по-разному объясняют увиденное, переосмысляют его и переносят в другие контексты. • В результате внутри организации постоянно происходят вариация, отбор и сохранение мемов. Организационная культура эволюционирует в результате этих меметических процессов, а не только целенаправленных действий менеджмента. • Некоторые мемы сохраняются не потому, что полезны бизнесу (а могут быть и весьма вредными), а потому, что успешно воспроизводятся. • Авторы предлагают смотреть на организацию через meme's-eye view. В этой перспективе компании как организационная форма возникли и развивались в процессе адаптации в том числе потому, что определённые комплексы мемов получают внутри них преимущества в воспроизводстве и сохранении. 2. Organisational Memetics?: Organisational Learning as a Selection Process • Мемы формируют самоподдерживающиеся системы, которые сохраняют организационную культуру даже без сознательных усилий. • Устойчивые комплексы мемов сопротивляются изменениям: новые идеи, противоречащие сложившимся представлениям, могут отторгаться организацией. • Инновации часто возникают в относительно изолированных группах, где влияние господствующих мемов слабее. • Можно провести аналогию с эволюционно устойчивыми системами в биологии: однажды сложившийся комплекс мемов стремится сохранять собственную стабильность. • Отсюда возникает принципиальная проблема организационных изменений. Чтобы организация начала действовать иначе, недостаточно изменить формальные правила. Необходимо разрушить или изменить меметические механизмы, благодаря которым прежние правила продолжают воспроизводиться. 3. Memetic Engineering: A Framework for Organisational Diagnosis and Development • Мемы распространяются через подражание, особенно когда их носителями выступают авторитетные или яркие лидеры. • Отдельные мемы объединяются в memeplexes — устойчивые комплексы убеждений, моделей поведения и культурных установок. • Мемы могут поддерживать организационную культуру или вступать с ней в противоречие. Последние авторы называют токсичными мемами. • Для диагностики мемов предлагается оценивать три характеристики: точность воспроизводства (fidelity), восприимчивость людей (susceptibility) и резонанс (resonance). 4. An Empirical Investigation of Organizational Memetic Variation • Меметическую вариативность можно рассматривать как потенциальный индикатор способности организации к изменениям. • Семь категорий меметических вариаций: повторение (repeat), усиление (emphasis), расширение (extension), комбинирование (combination), новое измерение (new dimension), неверная интерпретация (misinterpretation), растворение (no retention). В комментариях более подробный сводный обзор. И короткое аудио-саммари.

Около четверти важных управленческих решений принимают, чтобы прикрыть себя Так как сейчас сезон стратегий, чтобы не получилось "стратегируй и смывай", давайте будем про стратегии разговаривать :) Есть прекрасная английская аббревиатура – C.Y.A. (“cover your ass”) или давайте на нашем – ПЖР (“прикрой жопу решение”) или такое решение, которое для организации хуже, но безопаснее для менеджмента "если что" Опрос 950 менеджеров госсектора: около 80% назвали хотя бы одно защитное решение среди десяти самых важных за год, в среднем защитными были около 25% решений. Сильнее всего с ними связаны культура наказания за ошибки и отсутствие права голоса; главные причины – избегание конфликта и давление начальства, а не нехватка информации. Данные корреляционные То есть, плохие решения – это не нехватка данных, а страх и культура В этом случае, психологическая безопасность и аутентичное лидерство – способ справляться с неопределённостью Artinger, Artinger & Gigerenzer, 2019, Business Research Пресс-релиз Max Planck Society о защитных решениях Artinger et al., 2025, Journal of Business Research

Самый ценный сотрудник может оказаться самым опасным для бизнеса Особенно если только он знает, как устроены ключевые процессы, где лежат важные документы и почему всё работает именно так. В Т-Бизнес секретах разбирали интересный тренд «тихих партизан». Сотрудников, которые сознательно или неосознанно концентрируют у себя знания, делая компанию зависимой от конкретного человека. Получается парадокс: чем незаменимее сотрудник, тем уязвимее бизнес. Причем проблема не обязательно в самом человеке. Иногда компания годами поощряет такую незаменимость, потому что это удобно: есть один ответственный, который всё знает и всё решает. Мне кажется, задача руководителя создание системы, в которой сильные сотрудники становятся ещё сильнее, но бизнес не останавливается, если кто-то из них уходит + отдельная задача: формировать кадровый резерв. А у вас есть сотрудники, без которых компания не сможет нормально работать хотя бы неделю?

Духовный рост это очень больно Вообще, я считаю себя ответственным и осознанным пирожочком. Но песец духовный рост подкрался как обычно незаметно. В апреле этого года мы с женой поняли, что в нашей компании всё завязано на меня, и что если меня не расшить — масштабирования продуктов и процессов невозможно. Мы наняли менеджеров и делегировали им большие зоны ответственности. Я со спокойной душой ушёл отдыхать и пересобирать методологию, ведь теперь у нас сильные менеджеры. Но продажи курсов по вайбкодингу начали падать и я начал подозревать неладное. Проматывая до текущего момента. Оказалось, что я неосознанно снял с себя ответственность и отпустил контроль за продукт и ключевые решения. Почему? Потому что высокомерно посчитал, что у нас крутые процессы и что я молодец и нанял сильных людей. И что у меня такая волшебная и потрясающая методология. Высокомерие это одна из главных моих болячек. Высокомерие тяжело увидеть. И его не хочется видеть. Но рано или поздно придётся. Лучше, конечно рано, чем поздно.

12 лет назад я стала руководителем. И вот что я поняла за эти годы Фото из того самого офиса, кстати. Это был типичный айтишный опенспейс (круто было!). В начале я была жестким руководителем. У меня всегда были очень высокие стандарты качества. А тогда, в юности, еще и очень высокие ожидания от людей. Ни о каких «принципах бутерброда» я тогда не слышала, поэтому обратную связь давала крайне директивно. Позже сотрудники говорили, что я была одним из самых сложных руководителей в их жизни. Но при этом одним из самых развивающих: со мной они очень быстро росли. Со временем я стала понимать, что высокие требования сами по себе не делают человека хорошим руководителем. Важно еще и то, как ты помогаешь людям этим требованиям соответствовать. Я получила сертификацию ICF, стала руководителем с коучинговыми компетенциями и научилась давать развивающую обратную связь. Еще одна важная для меня тема — справедливость. Особенно когда речь идет об оплате труда и договоренностях. Однажды в компании, где я работала, решили вычитать из зарплат сотрудников банковские комиссии. По сути, уменьшить зарплаты. Переговоры результата не дали, и я просто остановила работу отдела. Своего добилась. Но потом, конечно, это вышло мне боком. Еще один случай вспоминается. В другой компании вышестоящее руководство требовало увеличить нагрузку на сотрудников без повышения зарплаты. Я сопротивлялась, вела переговоры, объясняла, почему не считаю это резонным. Это отнимало огромное количество сил и тоже имело последствия для меня. А однажды, когда согласованное повышение зарплат сотрудникам оказалось под угрозой, я предложила вычесть недостающую сумму из моей зарплаты и передать им. Тогда мне казалось, что именно так и должен поступать хороший руководитель. Сегодня я смотрю на это несколько иначе. Я по-прежнему считаю, что люди — не просто ресурс для достижения бизнес-показателей. И что руководитель несет ответственность не только за результат, но и за тех, кто этот результат обеспечивает. Но за годы работы еще я поняла, что не нужно бросаться в крайности и принимать резкие решения с размаху. И что не нужно пытаться всех спасать. Раньше мне казалось, что хороший руководитель должен защищать свою команду любой ценой. Сейчас я понимаю, что моя задача — отстаивать интересы людей, договариваться, искать решения с учетом интересов бизнеса. Но не компенсировать собой несовершенство всей системы. А если наши ценности и представления о том, как нужно работать, принципиально расходятся, после нескольких попыток договориться лучше просто разойтись. Что осталось неизменным за эти годы? Высокие стандарты качества. Непереносимость несправедливости. И высокая ответственность за людей. Что изменилось? Я научилась лучше выбирать способы, которыми отстаиваю свои принципы. Не горжусь своей директивностью в первые годы и некоторые решения сегодня принимала бы иначе. Но за себя как за лидера мне не стыдно.

#ПредпринимательПоЗалёту Глава 25 – Слишком идеальный сотрудник Как рассказывал в прошлой главе, в процессе превращения из стартапа в холдинг нас штормило не по-детски. Кризис роста возил нас мордой по асфальту в разных проекциях и формах. И самый яркий эпизод того шторма заслуживает отдельной главы. За год до событий, о которых расскажу, к нам на позицию маркетолога пришёл новый сотрудник. Толковый, быстрый, с отличными административными способностями. Смущало одно – он был уж очень правильный: профессиональный, отзывчивый, подчёркнуто вежливый. Помню своё недоумение: откуда в мире такое совершенство? Новенький почти сразу стал неформальным лидером среди коллег. Уже через пару месяцев я назначил его руководителем маркетинга “Нетологии”. Он развернул бурную деятельность, снимал с меня массу операционки, красиво презентовал разумные предложения. Когда в уже объединённой компании образовался коммерческий департамент – маркетинг, продажи, поддержка, 30–40 человек из полутора сотен, – во главе я поставил снова его. Так наш герой вошёл в пятёрку топ-менеджеров, которые фактически руководят компанией, получил доступ ко всей закрытой информации, участвовал в советах директоров. Я не считал его другом, но доверял полностью. Звоночки, как я теперь понимаю, приходили регулярно. То он одному акционеру приватно рассказывал неприятное про другого, то осторожно очернял одного менеджера в глазах другого. Как-то я провёл с ним резкий разговор о недопустимости подобных подковёрных действий. Он выслушал, преданно тараща глаза, и ровным голосом объяснил: это недоразумение, он никогда не сделает ничего во вред компании, в которую вкладывает всю душу. Я опешил. Но снова поверил ему. Когда дыхание тогдашнего “крымского” кризиса дошло до нас, мы проводили сокращение расходов. Каждый топ-менеджер готовил концепцию по своему подразделению. Наш герой сам предложил сократить 5–6 человек из своего департамента – и дал гарантии, что обеспечит людям мягкий уход. Мы затянули ремни, провели сокращения. Через пару недель компания успокоилась. Кроме коммерческого департамента. Там люди ходили мрачные, замкнутые, производительность падала. На мои ежедневные вопросы герой, обходительный до услужливости, отвечал, что ведёт с каждым “психотерапевтическую работу”. И это была правда. Работу он действительно вёл. Только цель у неё была прямо противоположная. Однажды вечером четверга мне позвонила операционный директор Юля (да, ещё одна Юля в этой истории) и, волнуясь, сказала: у нас авария, не телефонный разговор. Через пятнадцать минут мы сидели в кафе. С расширенными глазами она рассказывала: последние недели наш герой обрабатывает своих сотрудников поодиночке, уговаривая уволиться всем разом в понедельник. Аргументы: гендиректор заигрался, видит в людях бездушные инструменты, деньги кончатся завтра, а сокращения в департаменте провели через его (героя) голову. Под событие уже готовились публикации в отраслевой прессе. Финальную синхронизацию он вёл из “экстренного отпуска”, взятого под предлогом несчастного случая в семье. Мотивы этого человека мне до сих пор не вполне понятны. Дальше уже мы действовали быстро и решительно. Утром я лично убедился в реальности заговора. Мы отключили ему все доступы. В общем чате департамента я выложил скриншоты документов, где он сам предлагал сокращения людей – и даже более радикальные. Потом зашёл в опенспейс. Люди с серыми лицами встретили меня словами: “Мы не знаем, кому верить”. Два часа мы разговаривали – про реальные финансы, про то, как принимались решения, как выглядит положение дел у компании на самом деле. Как в сказке про Снежную королеву, ребята медленно оттаивали. Под конец сотрудники сами подключили своего начальника по Skype на громкую связь и попросили при мне подтвердить то, что он им говорил. Он вертелся, как уж на сковороде. По лицам коллег я видел: они перестают ему верить. В финале разговора с ним, при всём департаменте, я прокричал: “Иуда! Ты уволен!” – единственное столь мелодраматичное увольнение в моей практике. Понедельник прошёл спокойно.

А дальше я совершил вторую ошибку в этой истории: по горячим следам написал колонку в деловое СМИ. Я не называл имена людей, но описывал ситуацию. Я был в состоянии аффекта, и для меня это было способом провести психологическую разгрузку. Поднялся срач на весь Рунет. Отрасль раскололась: одни узнавали в описании классического корпоративного психопата, сочувствовали и благодарили за описание кейса, другие выговаривали мне за вынос сора из избы. Акционеры были в ужасе. Я быстро пожалел о публикации: выиграть публичную дуэль такого рода невозможно – в ней проигрывают оба. Но самое горькое выяснилось позже. Хотя диверсия сорвалась, яд подействовал. Многие из тех сотрудников, кого он обрабатывал, всё равно ушли в ближайшие месяцы – или их пришлось уволить: люди просто потеряли работоспособность. Настолько токсично он по ним прошёлся. Несколько выводов из этой истории: – “Слишком идеальный” – это тоже сигнал. Живые люди ошибаются, спорят, бывают неудобными. Тот, кто безупречен со всеми сразу, возможно, играет роль. – Токсичный талант – самый дорогой тип сотрудника. Его результаты видны немедленно, а разрушения – с большой задержкой. И разрушения почти всегда оказываются больше результатов: яд действует дольше, чем присутствие человека. – Не принимай решений о публичных действиях в состоянии аффекта. Если тебе хочется что-то написать ради “психологической разгрузки” – напиши. И не публикуй. Вернись к тексту через неделю: скорее всего, ты его удалишь.

Когда то давно я прочитал книгу «Гении и аутсайдеры» Малкольма Гладуэлла. Там есть интересная история об авиакомпании Korean Air, которая в период с 1988 по 1998 год потеряла в авиакатастрофах 6 самолетов. Гладуэлл связал эту проблему с культурными особенностями корейского общества - жёсткая иерархия мешала общению внутри экипажа. Второй пилот и бортинженер могли заметить ошибку командира, но не решались прямо ему об этом сказать. Вместо «мы в опасности, нужно срочно что то делать!!» получалось вежливое замечание, на которое командир не реагировал. В западной и русской культуре такой проблемы нет. Если у самолёта заканчивается топливо, то говорить вежливыми намёками точно никто не станет. Но тем не менее в обычной работе мы тоже регулярно разговариваем так, что порой нам трудно понять друг друга. Вот пример из жизни: На совещании руководитель спрашивает начальника отдела снабжения: — Что у нас с 35-й фольгой? В переводе - У нас на складе заканчивается эта позиция. Хватит ли её до следующей поставки или производство встанет? Снабжение отвечает: — Контейнеры забукировали на 22-е число. В переводе - Мы работаем, стараемся, процесс идёт! Помог ли этот диалог понять, когда фольга поступит на склад и хватит ли запасов до её приезда? Никак. Тем руководителем, который спрашивал про фольгу был я, и с тех пор многое что изменилось. Отдел снабжения создал понятную систему, которая помогает планировать закупки, отслеживать сроки поставок и запасы сырья. Если какого-то материала может не хватить, система подсвечивает проблему заранее. В компании создан глоссарий, где собраны все термины, которые могут быть непонятны новичку. Все руководители регулярно проходят обучение. В том числе учатся ставить и контролировать задачи. А я стараюсь задавать правильные вопросы, чтобы получить нужный ответ. Если кого то интересует тема коммуникаций в команде, то я рекомендую хорошую книгу на эту тему «The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business» (в русском переводе «Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде») Она про международные команды, но поверьте, такие же проблемы есть и в наших коллективах. Часто авторы книг (как и авторы многих тг каналов🙂) подтасовывают факты ради эффектного контента. Я полагаю, что Гладуэлл в своей книге сильно преувеличил значение культурных особенностей корейского общества. Другие авторы много раз после этого обсуждали тот пример с Korean Air, и пришли к общему мнению, что большое количество катастроф было связано с низким качеством подготовки пилотов авиакомпании. Поэтому следующий пост будет про обучение работников. Как организовать обучение так, чтобы на выходе получить лояльного, квалифицированного и мотивированного человека? Какое соотношение теории и практики оптимально? И как развивать работника дальше? Не переключайтесь Незаметный бизнес

Что меняется при переходе от разработчика к тимлиду? Для разработчика переход в управление означает непривычную смену приоритетов. Можно писать меньше кода, но работать больше. Вместо собственных закрытых задач приходится отвечать за сроки, чужие ошибки, конфликты и результат всей команды. При этом одной технической экспертизы уже недостаточно. Зато и зарплатные перспективы соответствующие. По данным Хабр Карьеры, медианная зарплата лида бэкенд-разработчиков составляет 450 тысяч рублей в месяц, а ML-разработки — 503 тысячи. Но как понять, что вы готовы к такой роли, какие навыки стоит развивать и с чего начинать переход в управление? Давайте разбираться.

🍂🍂🍂 ПРИЗНАКИ ТОГО, ЧТО ВЫ СОЗДАЛИ КРУТУЮ КОМАНДУ В команде нет нездоровой текучести. Но это не означает, что одни и те же люди годами делают одно и тоже каждый день и ничего не меняется. Это застой. Круто, когда содержание работы меняется. Расширяется зона ответственности. Люди осваивают новые знания и навыки. Они лидируют отдельные инициативы и проекты. Настоящий рост и развитие это не только изменение должности и оклада. И это тоже, конечно. Но по настоящему важно как изменился уровень зрелости сотрудников, их автономности, появилась ли способность действовать не только реактивно, но и проактивно. Когда руководитель отсутствует, процессы не останавливаются, команда не разваливается, задачи решаются. Когда ваши peers могут спокойно взаимодействовать с членами вашей команды напрямую, не вовлекая вас для решения каждого вопроса. Когда вы можете позволить себе не быть «хранилищем всего». Есть вопросы, которые вы не держите в голове. Потому что в команде есть ответственные за эти вопросы люди. И они полностью владеют темой. Когда в команде есть саморегуляция. Сотрудник уходит в отпуск и у него есть незавершенные задачи. Но эти задачи не зависают до его выхода. Люди сами договариваются внутри команды о перераспределении этих задач. Когда люди не воспринимают каждую дополнительную задачу или новый проект как повод для отдельной премии. Потому что в команде существует здоровый баланс «давать — брать». Люди охотно включаются в новые инициативы, развиваются, создают что-то вместе и знают, что их вклад ценят. А когда что-то нужно им самим, они встречают такое же отношение: понимание, поддержку, доверие и готовность идти навстречу. Когда есть готовность говорить открыто о сложном. Когда честность не разрушает, а делает сцепку крепче. Потому что уязвимость безопасна. Это когда можно не соглашаться с руководителем, признавать ошибки, обсуждать неудобное без страха последствий. Когда базовые цели и KPI стабильно выполняются на высоком уровне, и при этом существует культура в которой развитие функции, создание нового и постоянные улучшения — естественная часть работы команды. Когда что-то идет не так и не по плану, команда не распадается на «группы по интересам», а объединяется в поиске совместного решения. И высший пилотаж — когда команда самостоятельно находит решения там, где это возможно, а к руководителю приходит не просто с проблемой, а с предложением, как её решить #лидерство #команда #яруководитель #HR МОЙ КАНАЛ В МАХ

Когда сотрудничество между командами начинает мешать работе В New Relic межкомандное сотрудничество поощряли настолько, что подобные достижения даже учитывали при повышении сотрудников. «Можете винить в этом меня!» — признаётся один из участников этой практики. Через несколько лет в инженерном подразделении стало невозможно реализовывать крупные проекты. Их поручали в том числе одному из «лучших менеджеров проектов», но они регулярно срывались. Все героически старались справиться, однако ничего не получалось. Обычно при проблемах между подразделениями руководители призывают «ломать организационные барьеры». Но в New Relic сотрудничество уже было частью корпоративной культуры. И призыв к ещё более тесной работе в такой ситуации выглядит как минимум спорным.

Что объединяет Гитлера, Иисуса и Джеффа Безоса Джаред Даймонд, лауреат Пулитцеровской премии в 89 лет выпустил книгу «Profits, Prophets, Coaches and Kings». В ней он попытался разобраться, насколько успех компаний, государств и религионзных движений зависит от конкретных лидеров. Для этого он изучал совершенно разных людей: от Гитлера и Иисуса до Джеффа Безоса и легендарных спортивных тренеров. Вытащил самое интересное из его недавнего интервью 1. CEO определяет не больше 30% успеха компании. Всё остальное зависит от рынка, обстоятельств и особенностей самой компании. 2. Существует как минимум 37 способов быть эффективным лидером. При этом универсального набора качеств не существует, а многие из них противоречат друг другу 3. Иногда главное достижение руководителя заключается в том, чего не произошло. Мы в основном изучаем бизнес опыт тех, кто принял какое-то успешное решение, но почти ничего не знаем о тех, кто вовремя отказался от катастрофической сделки или предотвратил ошибку. Хотя этот опыт может быть гораздо ценнее. 4. Для создания масштабного бизнеса нужны три разных лидера. Харизматичный основатель, который придумывает идею, организатор, который масштабирует её, и защитник, который обеспечивает устойчивость большой организации. Эти роли редко уживаются в одном человке. 5. Лучший тест для оценки основателя: что произошло бы, если бы его не существовало? Даймонд называет это тестом Гамлета. Мог ли кто-то другой написать «Гамлета» вместо Шекспира? 6. Успех лидера почти всегда зависит от времени и места. Важно, чтобы совпали не только его способности, но и обстоятельства, в которых они могут реализоваться. В чем мой главный вывод из его исследований. Мы привыкли изучать биографии победителей и склонны объяснять их успех личными качествами, а чаще всего успех определяет способность (чуйка, везение) оказаться в нужное время в нужном месте.

Сеть отелей, где управляющим можно стать и без стажа Традиционные японские гостиницы с горячими источниками, татами, циновками на полу и весьма скромным убранством называются рёканы. В Японии их около 45 тыс., почти все семейные. Одна из таких сетей отелей Hoshino Resorts. В 1914 году это был один горячий источник в Каруидзаве, сегодня у правнука основателя около 70 гостиниц с 5 тыс. сотрудников. Как у них с клиентским сервисом не знаю, но есть кое что примечательное в том, как он они управляют людьми: ■ Дважды в год любой сотрудник, даже без стажа, может выдвинуть себя в любого ранга руководителя, хоть в управляющего. Кандидат 25 минут защищает стратегию перед коллегами, и если всем ОК, руководство его выбирает. Каждый кандидат получает обратную связь от коллег и своего руководителя. Примерно половина проходит. ■ Уход с руководящей должности здесь тоже воспринимают спокойно - называют "периодом перезарядки", а не понижением. ■ Один сотрудник может работать на разных участках - в течение дня переходя между ресепшеном, кухней, рестораном и уборкой. ■ Гость перед заселением заполняет анкету, указывает свои предпочтения, её затем видят все сотрудники и понимают как ему угодить. Её же используют, когда гость приезжает снова. Из 15 млн гостей 30% приходят по рекомендации. В чём disrupt? Текущий СЕО прямо говорит, что решения принимает не демократически, но спорить с ним можно открыто. Как-то коуч ему посоветовал довольствоваться хотя бы 60% от ожиданий к людям, ему хватает и 30%. Для него самое важное - чтобы на работе были правильные люди и чтобы у них сохранялась мотивация - это влияет на душевное и физическое состояние сотрудников. Думается, что в компаниях, где нормально расположены к сотрудникам - и к клиентам нормальное отношение. Да и размер активов в управлении на $1,6млрд тоже о чем-то говорит. #disrupt _____ Моя книга "Зрелый бизнес" - на сайте издательства, Озон, Авито, Я.Маркете и в Лабиринте и на всех электронных площадках

Сколько компаниям стоят пессимисты Прочитала в свежем HBR статью Мишель Гилан о том, как лидерам справляться с пессимизмом в команде, после пережитых сложны периодов. Делюсь главным. Я бы назвала условный пессимизм назвала посттравматическим эффектом, это, кто все уже выровнялось и кризис миновал, а восстановление прежней бодрости духа и смелости не произошло. На встречах обсуждают в основном, что ещё может пойти не так и все будто до сих пор ждут удара. Как всегда, важно признать, что это тоже проблема, только другого характера. И стоит она не меньше. ▫️ Сколько стоит пессимизм • Всего 3 минуты негативных новостей утром на 27% повышают шанс, что человек оценит весь день как плохой. • Люди с высоким уровнем оптимизма в 3 раза чаще вовлечены, на 40% чаще получают повышение в течение года и в 5 раз реже выгорают. Мозг устроен так, что угрозы для него весят больше, чем хорошие новости. Если день за днём кормить его проблемами, на которые невозможно повлиять, появляется выученная беспомощность: «не высовывайся, всё равно ничего не изменится». Это не слабость характера, а нормальная реакция нервной системы. Хочется написать сразу банальность о том, как важно работать со средой! ▫️ Главная ловушка – это мотивационные речи Первый рефлекс многих руководителей собрать команду и зарядить её позитивом. Это не работает, а иногда делает хуже: когда людям приходится изображать оптимизм, выгорание растёт. Задача не в том, чтобы убедить всех, что всё хорошо. Задача в том, чтобы люди трезво видели трудности и при этом верили, что их действия влияют на результат. Гилан называет это resilient optimism, и мне очень нравится этот термин. Он про ощущение собственного влияния, а не про настроение. Держится он на трёх вещах. ▫️ 1. Команда считывает не слова, а поведение Эмоции буквально заразны, и состояние руководителя считывают внимательнее всех. Смотрят на три вещи: • На что вы обращаете внимание. Если в ваших сообщениях только угрозы и дедлайны, команда решит, что больше ничего нет. В эксперименте Пенсильванского университета сейлзы, которых менеджер коротко и искренне поблагодарил за неделю сделали на 50% больше звонков. Навыки и нагрузка не изменились, изменилось только ощущение, что их ценят. • Что вы приоритизируете. Если у руководителя всё срочно, перегружены все вокруг. Хорошая практика раз в неделю задавать себе три вопроса: из чего я могу выйти? Что могу делегировать? Что делаю по привычке или из чувства вины, а не ради результата? • Как вы восстанавливаетесь. Если вы работаете без выходных, команда считает это нормой. Брать паузы и открыто об этом говорить — это негласная индульгенция и для всех остальных. ▫️ 2. Стресс можно переосмыслить Исследователи разделили менеджеров UBS на две группы. Одну учили воспринимать стресс как угрозу, другую, как ресурс, который обостряет внимание и ускоряет мышление. Через четыре месяца по обеим ударил отраслевой кризис. Но во второй группе стрессовых симптомов стало на 23% меньше, а результаты и удовлетворённость работой выше. В общем, что можно отсюда забрать: • Стресс как сигнал. Он почти всегда указывает на то, что для человека ценно. Поэтому можно задать вопрос: что этот стресс защищает? • «Да, и…» Принцип из импровизации: признаёшь реальность и строишь на ней дальше. «Запуск провалился… и вот как мы перезапустимся умнее». Не делать вид, что всё хорошо, но и не давать негативу стать концом фразы. ▫️ 3. Подсвечивайте прогресс Мозг собирает негативные точки в историю «ничего из того, что я делаю, не важно». Самое сильное, что может сделать лидер, подсветить успехи. Мне очень понравился пример, описанный в статье, как HR-директора, во время жёстких сокращений превратилась в стойку приёма жалоб, что опрозрачило проблему и сняло общее напряжение. И ещё неочевидная мысль: примерно 31% людей в команде настроены оптимистично, но молчат. Если дать им голос, меняется климат всей команды. Оптимизм не починит сломанную стратегию и не заменит честного разговора о проблемах, но поможет выбраться из сложной сложившейся ситуации.

Самые важные правила критики и обратной связи 1. Критикуй с паузой, хвали сразу. Если хочешь написать негативное сообщение, то отложи хотя бы на час. Недоволен работой сотрудника? Дай обратную связь завтра. Пауза всегда помогает убрать лишние эмоции. В критике важна ясность, а не эмоциональность. С похвалой всё наоборот. Хочешь кого-то поблагодарить или отметить? Делай это сразу, пока есть эмоции и актуальный контекст. 2. Критикуй без лишних свидетелей, хвали публично. Не нужно критиковать руководителя в присутствии подчинённых или сотрудника при посторонних, на общих встречах или чатах. А вот благодарить лучше всегда при свидетелях. Это усиливает эффект.

🚀 Шесть принципов успешного стартапа Культура изменений – В стартапах важно быть готовыми к изменениям. Стратегия, которая сработала вчера, может оказаться неэффективной сегодня. Быстрое реагирование на вызовы рынка — ключ к выживанию. Минимально необходимый наем – Ищите людей с гибкостью и готовностью учиться. Технические навыки важны, но способность адаптироваться и мыслить креативно на вес золота. Совместное принятие решений – Привлекайте текущую команду к найму новых сотрудников. Это укрепляет доверие и сохраняет культуру. Коллективное участие способствует лучшей интеграции. Правило отсутствия эго – Оценивайте решения на основе данных, а не субъективных мнений. Быстрая проверка гипотез важнее долгих обсуждений. Система наставничества – Наставничество помогает новичкам быстрее освоиться и интегрироваться в команду. Это усиливает общую сплоченность. Гибкое распределение ролей – В стартапах роли могут меняться. Будьте готовы к новым задачам, и не бойтесь расширять функциональные границы. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Ключевые принципы успеха Коносуке Мацуситы Продукт лучше и доступнее конкурентов Основатель Panasonic, Коносуке Мацусита, оставил в наследство набор правил, которые до сих пор вдохновляют предпринимателей по всему миру. Продукт лучше и доступнее конкурентов Чтобы привлечь покупателей, продукт должен превосходить аналоги хотя бы на 30% по качеству и цене. Ответственность каждого как у руководителя Каждый сотрудник должен чувствовать себя причастным к успеху компании, словно он её владелец. Скорость — залог прогресса Мацусита уделял особое внимание быстрой реализации новшеств и минимизации бюрократии, что позволяло компании оперативно реагировать на изменения рынка. Снижение затрат без вреда для персонала Оптимизация производства должна идти рука об руку с заботой о сотрудниках, что повышает конкурентоспособность бизнеса. Доверие и открытость внутри коллектива Честность и прозрачность в отношениях укрепляют командный дух и ускоряют рабочие процессы. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Методология P3.express, книга "Не усложняй" Недавно познакомилась с новой методологией ведения проектов P3.express в книжке Димы и Леры Ильенковых "Не усложняй". Сама методология относится к семейству методологий express (подробнее почитать можно тут), P3.express - именно о проектном менеджменте. Методология очень простая, включает в себя 33 шага, разделенные на 7 циклов, 4 обязательных проектных документа. Можно что-то взять в айтишную разработку, и очень хорошо методология ложится на неайтишные проекты. Расширить свой проектный кругозор, прям самое то! ➡️ Книжка очень классная, легкая и практикоприменимая, с кучей кейсов и историй. Советую всем менеджерам! Забираем себе и не усложняем ☀️ (не реклама, делюсь хорошей находкой)

Типичные промахи в HoReCa, которые бьют по репутации HoReCa (от Hotel, Restaurant, Catering/Café) — это целая индустрия гостеприимства, где важна не просто еда, а впечатления и эмоции гостей. В этой сфере побеждают те, кто умеет превзойти ожидания клиента, а теряют позиции те, кто допускает даже простые, но болезненные ошибки. Плохое обслуживание. Один забытый заказ или невежливый официант способны отпугнуть клиента навсегда. А в соцсетях такой опыт быстро разлетится. Экономия на атмосфере. Скучная музыка из радио, тусклое освещение и запах кухни в зале разрушают приятное восприятие и портят репутацию. Игнорирование аналитики. Не ведя учёт, когда и что заказывают чаще, заведение теряет возможности для роста и оптимизации. Отсутствие программ лояльности. Без поощрения постоянных клиентов легко потерять их в пользу конкурентов. HoReCa — это бизнес внимания к деталям. Именно мелочи делают разницу между просто рестораном и любимым местом Фаундер | Бизнес и Стартапы

🤔 Александр Ларьяновский рассказал про то, почему он был «фиговым собственником» в Skyeng У бывшего управляющего партнера Skyeng Александра Ларьяновского вышел интересный текст про опыт принятия решений в компаниях. Точнее про принятие решений, когда никто не контролирует их правильность. А рассказал он это на примере двух своих ошибок в Skyeng. Я вам советую почитать этот текст целиком — вот ссылка. Там, например, интересно про то, как Ларьяновский выстраивал пиар в Skyeng и как измеряли его эффективность. А я вам краткую суть постараюсь передать. Когда Ларьяновский пришел в Skyeng, то договорился с четырьмя сооснователями о праве вето для каждого вне зависимости от доли. Сам Ларьяновский, например, так заблокировал сделку по продаже компании по низкой стоимости (1 млрд рублей). И это защищало от принятия неверных решений высокого уровня. Но при этом, пишет Ларьяновский, он не влезал в чужую работу, в операционные процессы. И из-за этого часть решений не контролировалась. Например, операционкой в Skyeng занимался главный фаундер Георгий Соловьев. И в какой-то момент он стал передавать роль CEO другому человеку. Ларьяновский решил не влезать в это: Соловьев крутой управленец, он лучше знает. А потом у Skyeng появились инвесторы, которые стали сажать в совет директоров своих людей. Ларьяновский тоже не влезал в этот процесс, потому что он считал, что у фондов большой опыт корпоративного управления, они лучше знают.

«Одна и та же ошибка, дважды. Я отдавал суждение собственника тому, кто казался компетентнее. Я думал, что Гоше виднее, кого делать CEO, а фондам виднее, кого сажать в борду», — пишет Ларьяновский.

Теперь он считает, что нужно было действовать иначе. У тех же фондов аккуратно спрашивать про опыт управления кандидатов. И тогда бы не оказалось, что в совете директоров аналитики, а не профессиональные управленцы. В общем, суть сводится к тому, что должен быть механизм проверки тех, кто вроде бы «знает как лучше». И у предпринимателя, если он еще и CEO, должна быть процедура, которая помогает ему посмотреть на свои решения со стороны.

«Возьмём бизнес вдвоём. Пример условный. Один партнёр ведёт операционку, другой продажи. Договорились доверять друг другу. Отличный договор, он защищает от грызни. Но кто в этой паре задаёт вопрос, тот ли человек ведёт операционку на новой стадии? Скорее всего, никто. Потому что задать его — значит как будто нарушить доверие. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление. Это единственное, что удерживает вас в эту секунду от провала — пол или кресло вам сопротивляются. У фаундера очень часто нет этой точки сопротивления. Хорошо, когда команда или партнёр реально может с тобой спорить. Даже не так. Всегда должен быть кто-то, кто может сказать мне «нет». Причём если на его возражение ответом будет моё «я подумаю», это не оппонент, а театральный реквизит»

И нужно отслеживать, чтобы в компании обсуждения были регулярными, а еще были проверяющие для того, кто знает лучше. А фиговым собственником в Skyeng Ларьяновский считает себя потому, что в свое время не предложил Соловьеву помочь контролировать его как управляющего. P.S. В статье еще есть бонус в виде теста, чтобы можно было прикинуть, как у вас обстоят дела в вашей компании. @TheEdinorogBlog — тот самый канал про стартапы🦄

Можно ли навредить премией? Особенно если человек уже что-то с интересом делает? Вопрос очень важный, потому что думали, что внутренние и внешние стимулы просто складываются. Возьмите интересную работу, добавьте хорошую зарплату и премии за результат — получите утопию. Но практика показала, что это не так: ещё в 1971 году обнаружили странную вещь. Если человек делает что-то интересное по своей воле, а потом ему за это начинают платить, то награда снижает его интерес к занятию. А вот похвала, наоборот, интерес усиливает. Как только за игру начинают платить, она становится фармингом. На деле всё интереснее. Награды, дедлайны, слежка и контроль, оценивание — снижают у человека чувство, что он сам управляет своими действиями. Ещё для внутренней мотивации нужны чувство "я сам решаю и чувство "у меня получается". Круто время от времени подкидывать сложные задачи, которые можно превозмочь, и это прям победа. Круто хвалить словами. Совсем плохо ругать словами. Провели 128 экспериментов: — Если деньги платят независимо от конкретного выполнения задачи (как фиксированный оклад), внутренний интерес не страдает. — Если награда неожиданная (как незапланированный бонус постфактум), она тоже не подрывает интерес — потому что человек не работал ради неё. — Награду лучше выдвать в не давящей атмосфере. Это офигенно, но непонятно, как применять в бизнесе. Между «делаю только за деньги и под надзором» и «делаю, потому что люблю это» есть несколько промежуточных состояний. Самое ценное из них — когда человек делает скучное, но важное дело, потому что искренне считает его своим и нужным. Тогда его не надо контролировать, и работает он качественно. Нашли ещё чувство принадлежности, тёплой связи с людьми. Это когда вы делаете что-то и у вас либо команда ("я среди своих), либо тщеславие. Тщеславие вообще сильная штука, если вы привыкли быть директором главной автозаправки в области, то это статус. Или писателем, или ещё кем. А вот чтобы человек добровольно взялся за скучное дело, ему надо честно объяснить смысл, признать, что это и правда нудно, и дать выбор, как делать. Если просто надавить, он, может, и сделает, но через силу и с внутренним сопротивлением. Одни люди по характеру больше настроены чувствовать себя хозяевами своей жизни, другие — ведомыми, третьи — беспомощными. Полевые исследования показали, что если работа творческая, добровольная мотивация прямо повышает её качество. Если работа тупая и механическая, из-под палки можно даже выжать чуть больше на короткой дистанции, но человек будет несчастнее, чаще болеть и быстрее уволится. Поэтому в долгую автономная мотивация выгоднее почти везде. Эта статья стала очень влиятельной, собрала тысячи цитирований, стала одной из опорных работ для всех последующих исследований мотивации на работе. Основная проблема работы — доказательная база не из бизнеса. Например, постоянные доноры, которым предложили награду, потом сдавали кровь реже, чем те, кому ничего не предлагали. Деньги вытеснили внутреннее чувство долга. То же с детьми, которым платили за помощь, — они потом помогали меньше. Логично было бы думать, что людям, привыкшим работать под контролем, и нужен контролирующий начальник. Но данные показывают обратное: поддержка самостоятельности сильнее всего помогает именно тем, кто изначально мотивирован из-под палки. Ещё пример — референдум в Канаде: люди собирали информацию о вопросе, потому что им было интересно, но реально шли голосовать только если считали вопрос лично важным. Сейчас это была бы разница между лайком и действием. Собственно, в следующих сериях мы вернёмся с тем, как потом шли эксперименты на прикладном бизнесе, и там реальность, конечно же, дала теории в лицо с ноги. -- Вступайте в ряды Фурье! | Лучшие посты Если задача срочная, значит, её кто-то спокойно игнорировал пару недель