Друг рассказал про классный прием, как он переучил сотрудников жаловаться на конфликтующие отделы. Имя компании попросил не называть, так что для силы истории пусть будет компания Сатурн. Каждый раз, когда сотрудники приходили и говорили (в основном на ИТшников, но дело, конечно, никогда не в ИТ), что вот они не сделали, они не успели, они не гарантируют… и тд. Они они они Не такие как надо и всему причина. А друг сказал, что теперь «они» говорить запрещено, говорите или мы, или команда Сатурна. Оказалось, что когда ты сам - часть команды Сатурна, то жаловаться не там бодро получается. Говорит, прямо изменился весь разговор. … Шли сегодня, и я рассказывала, как наш водитель вез нас под книгу «Осторожно, двери открываются» (простите, я опять про нее), и потом спросил название, и сам теперь слушает. А Кирилл говорит, что люди совсем не знают, как много в них силы и решительности. А я думаю, вот тут тоже надо произносить не «люди», а мы, мы не знаем, сколько в нас силы и решительности. Причем тут какие-то абстрактные другие, все всегда о нас самих ✨

Почему продуктом управлять легко, а собой — нет Время чистосердечных после выходных и вот одно, которое пора подписать самому себе: большими системами и продуктами мне управлять кратно проще, чем банально записаться к врачу. С той же лёгкостью, с какой я в несколько потоков увлечённо тащу рабочее, я залипаю на простейшем бытовом действии: написать в стоматологию, заказать кроссовки для падела или купить билеты, хотя знают точно когда и куда мы полетим. Вполне удачно я месяцами списывал это то на расфокус, то на низкий приоритет. Красивые причины, но без сути. Потому что ни одна из них не объясняет, почему на работу энергии хватает на пять параллельных потоков сразу, а на одно сообщение в стоматологию — нет. Ответ оказался в разы проще и частью упирается в локус контроля, про который я писал в канале давным-давно. Дело в том, что это две разные системы, и управляются они по-разному. Вся разница — в одном: есть ли у системы обратная связь. Кто-то, кроме тебя, замечает, что она сломалась. С продуктом всё честно: если где-то поехало, сигналы будут — цифра просядет, кто-то придёт с вопросом, деньги не придут вовремя, ну и приходится реагировать, даже когда не хочется, потому что сигнал громкий и его видит не только он. С продуктом всё честно: если где-то поехало, сигналы будут — цифра просядет, кто-то придёт с вопросом, деньги не придут вовремя, ну и приходится реагировать, даже когда не хочется, потому что всё это громкое и видно не только мне. А по себе такого дашборда нет (увы и ах!). Никто не пришлёт мне сводку, да и ретро по себе никто почти не делает — единственный наблюдатель тут я сам, а судьи кто? И если за собранность в работе платят — деньгами, ростом, успехом, — то за собранность в быту не платит вообще никто: её попросту не видно, а потери приходят как раз тогда, когда её нет. Поэтому «доделаю ещё поток вместо того, чтобы записаться к врачу» выигрывает каждый раз — рабочий выигрыш это профит, а сделанное бытовое в лучшем случае не случившийся убыток. А получать профит всем морально проще, чем сейвить убытки. Забавно, но чинится это ровно тем же инструментом, что и продукты: 🔹 Метрика на себя. Раз бытовое само по себе невидимо, ему нужен счётчик — пара цифр, за которыми следишь как за продуктовыми: сколько дел по быту за неделю закрыл, а не перекинул дальше. Только чтобы их считать, задачи сперва надо где-то фиксировать — а жёлтые стикеры дома я пытался внедрять уже пару раз. Расти этой цифре, в общем-то, и незачем: она нужна, чтобы убыток, который иначе копится тихо, стал виден хотя бы мне. Без счётчика управляешь на ощущениях, а они врут первыми — ровно тогда, когда всё уже сыпется. 🔹 Отказ от алиби работы. «Сейчас не до этого, у меня запуск» — больше не индульгенция самому себе. Переношу, забиваю — но теперь называю настоящую причину хотя бы про себя. «Не хочу возиться с этой бытовухой» — честный ответ, с ним хотя бы можно что-то сделать. «Я занят важным» — ответ, который просто выключает счётчик, чтобы не смотреть, что там накапало. Продукт без метрик умирает за квартал — это все понимают и потому метрики ставят, не ленятся. А сам без метрик доезжаешь примерно туда же, только квартального отчёта об этом никто не пришлёт — заметить придётся самому, и желательно пораньше, пока ещё есть что чинить. А какое простейшее действие вы откладываете дольше всего — притом что на работе ворочаете вещами в разы сложнее? Константин Сухачев

Граф: циклы, наблюдающие за циклами (часть 2) Если присмотреться к тому, как Системы на практике реализуют процессы совершенствования, вырисовывается определенная закономерность: они никогда не сводятся к одному циклу.

Системы — это сети циклов, соединённые с другими циклами

Так, грамотно управляемая компания представляет собой граф циклов: быстрые операционные циклы (ежедневный/еженедельные совещания/анализ метрик) встроены в более медленные управленческие циклы (квартальное планирование), те – в циклы аудита (ежегодные и, что важно, независимые, которые проверяют, соответствуют ли реальности цифры, выдаваемые операционными циклами), а все они — в самый медленный цикл уровеня совета директоров, который задаётся вопросом верны ли сами цели. Технологии ИИ пришли к такой архитектуре аналогичным путём. Грамотный конвейер обучения ИИ – это цикл типа «чемпион = претендент», когда модель-кандидат должна превзойти текущую модель, прежде чем заменить её, а также циклы мониторинга дрейфа, отслеживающие, соответствуют ли поступающие данные тем, на которых модель обучалась и механизмы отката (автоматический возврат к предыдущей версии, если показатели после развертывания выходят за допустимые пределы). Сюда же входят отложенные оценочные выборки, недоступные для цикла обучения, своего рода "слепой" цикл, чья единственная задача выявлять случаи, когда оптимизирующий цикл пытается обхитрить свои собственные тесты. Каждый элемент здесь — это цикл. Надёжность системы кроется в связях между ними: какой цикл передает данные другому, какой наблюдает за каким и какой может наложить вето на действия другого. Проблема Гудхарта решается методом парных показателей: каждому оптимизирующему циклу сопоставляется цикл, отслеживающий контрметрику и выявляющий способы "дешёвого" достижения KPI. Проблема "слепоты" по отношению к вышестоящим уровням решается иерархией, в которой более медленный цикл определяет целевые показатели для быстрого, а пересмотр целей сам по себе является регламентированным циклом, а не случайным решением того, кто установил их изначально. Конфликты разрешаются через явный арбитраж: над конфликтующими циклами стоит ещё один цикл, который принимает решение по поводу возникающих компромиссов. Проблему деградации показателей решают с помощью аудиторских контуров, единственная функция которых – периодически проверять, сохраняют ли данные других контуров связь с реальностью.

Иными словами, меняется структура процессов цикла. Цикл больше не изолирован в Системе

Человеческий организм работает так же: терморегуляция – это не один термостат, а сеть взаимодействующих рефлексов, а иммунная система, по сути, выступает как цикл аудита всего организма, в котором медленные процессы меняют физиологические параметры, которые помогают быстрым циклам его адаптации. Создание одного чётко работающего контура было искусством прошлой эпохи (ещё каких то пару месяцев назад). Мастерство эпохи ИИ — это архитектура контуров Понимание того, что метрика не должна существовать в отрыве от других, что у контрольных точек должны быть ответственные лица, что скорости процессов нужно разграничивать, чтобы быстрые контуры не разрушали то, что поддерживают медленные, и что некий контур в такой Системе должен отвечать за саму реальность.

Знаете, как надёжнее всего запороть хорошего сотрудника? Повысить его

Есть доказательство - принцип Питера: в иерархии каждый растёт до уровня своей некомпетентности. Если грубо, человека повышают за то, что он хорошо делал. Если справился, то повысят ещё. И так до позиции, где он уже не вывозит, но оттуда обычно не понижают, потому что как-то неудобно

Так все больше должностей со временем занимают люди, которые не справляются со своей новой работой, а реальную работу делают те, кто до своего потолка ещё не дорос пипец Я кучу раз такое видела. Например, когда бизнес масштабируется, задачи горят, директор повышает до рука лучшего исполнителя. Если команда работала на ручном приводе, с огромной вероятностью ваш новый рук запорет масштабирование, если вы не станете ему ментором В продажах, как водится, это видно лучше всего. У вас два продажника, работают как-то сами неплохо. Вы повышаете одного в РОПы, берете еще троих новых, а продажи х3 не выросли. Основная проблема: никто не знает почему. Ответа нет как и прозрачной системы, которую должен был построить новый роп, но он не умеет, откуда ему знать, как это делать Первая задача масштабирования, - быстренько на коленке сделать систему отчетов, контроля, постановки задач, которая поможет вам понять на резко выросшем обьеме, где поломка и как ее устранить. Иначе получается не рост, а хаос ×3. Построить MVP такой систему - это вопрос трех недель, если понимаешь, что и как отслеживать. Правда в этом понимании и суть

Что я перестала считать проблемой в бизнесе Я поймала себя на мысли, что все реже переживаю из-за вещей, которые когда-то казались проблемами - отмена записи, негативный отзыв, увольнение сотрудника, очередной форс-мажор, все это по-прежнему есть и никуда не делось, но уже не вызывает ощущения катастрофы. Зато появились вещи, которые сегодня мне кажутся намного важнее. Например, скорость принятия и внедрения принятой идеи и безопасность провала. Чем быстрее мы можем договориться о чем-то и протестить это, тем больше у нас шансов на успех. Очень изменилось мое отношение к руководителям. Сегодня я все больше и больше понимаю, что именно сильная команда - ключ к успеху, и моя работа как раз и заключается в том, чтобы как можно быстрее находить этих сильных людей и давать им возможность самостоятельно принимать решения, благо рынок сейчас этому способствует, и мне кажется, эта тенденция сохранится еще надолго. Финансовая дисциплина. Если раньше хотелось как можно больше зарабатывать, быстрее расти, больше инвестировать и постоянно запускать что-то новое, то сегодня фокус сильно изменился. Сейчас максимально важно сохранять. Это означает очень жесткий финансовый контроль, постоянную работу с казначейством, детальный анализ каждой статьи расходов, поиск вместе с командой возможностей для оптимизации и отказ от всего, без чего бизнес спокойно может жить и продолжать развиваться. Раньше такой уровень внимания к расходам казался мне чрезмерным. Сегодня он создает устойчивость компании и позволяет чувствовать себя гораздо увереннее в будущем. Отношение к клиенту. Я больше не готова разговаривать про усредненную какую-то целевую аудиторию. Сегодня так не работает. У нас тысячи совершенно разных людей со своими привычками, ожиданиями, страхами и потребностями. Поэтому сегодня для меня одна из главных задач — максимально приблизиться к клиенту, понимать, как он меняется, что для него становится важным, и перестраивать под это все процессы компании. Именно поэтому мы столько внимания уделяем CRM, персонализации, коммуникациям и клиентскому пути. А каков ваш список сегодня?

Вы хотите IT-продукт национального масштаба, но управляете людьми как надзиратели на плантации. Самый быстрый способ убить вообще любой амбициозный проект - это перепутать инженера с крепостным. Рынок сейчас бьется в истерике: "Нам не хватает сильных лидов! Где нормальные архитекторы?". Компании рисуют на собеседованиях золотые горы, вещают про цифровые трансформации и выход на IPO. А потом крутой спец принимает оффер, выходит на работу, и начинается жесточайший краш-тест корпоративной шизофренией. Я вижу на рынке глобальный системный сбой. Он держится на двух управленческих галлюцинациях, от которых наш менеджмент никак не может протрезветь. Галлюцинация №1. Покупать экспертизу, но платить за "жопочасы" Объясните мне, зачем компания хантит Senior-архитектора за много денег? Чтобы он спроектировал архитектуру, которая не ляжет в черную пятницу. Чтобы он на старте отрезал фатальные ошибки, цена которых - миллионы долларов и репутация бизнеса. Но как этого человека оценивают на деле? Правильно. По тому, ушел ли он с галеры в 19:00 или остался имитировать бурную деятельность до глубокой ночи, преданно заглядывая в глаза фаундеру. Сравнивать КПД технического визионера с усердием напуганного стажера - это управленческая кома. Нанимая топа, вы покупаете страховку от катастрофы и годы чужих проб и ошибок. Вы покупаете результат. Вы не покупаете право на личную жизнь человека, его выходные и его душу. Нужен кто-то послушный и всегда сидящий у ноги - заведите собаку. Галлюцинация №2. Скидка за "великую миссию" Делать социально значимые продукты - это круто. Идея менять мир действительно драйвит. Но с какого момента бизнес решил, что слова "у нас масштабный и полезный проект" - это легальный промокод на демпинг? "У нас тут супер-миссия! Мы делаем мир лучше. Поэтому мы предложим тебе зарплату на 30% ниже рынка. Ты же не только ради бабок работаешь, надо быть приземленнее" Запомните: манипуляция смыслами с профессионалами не работает. Миссия компании - это приятный бонус к рыночному, жирному офферу. А не повод обесценивать чужой труд. Ни один сильный инженер не обязан спонсировать ваши великие идеи из своего собственного кармана. Благотворительность - это в другом здании. Итог всегда один. Если вы хотите строить сложные, современные, отказоустойчивые системы, вам придется смириться с одним фактом: их делают свободные, дорогие и уверенные в себе люди. Ими нельзя управлять методами начальника цеха из 1980-го года. На них нельзя орать. Их нельзя заставлять трекать время по минутам в Jira. Там, где требуют покорности, дешевизны и высиживания часов, в итоге остаются работать только те, кому просто больше некуда идти. А потом вы удивляетесь, почему ваш релиз падает третью неделю подряд. Коллеги, пишите в комменты: как часто натыкаетесь на компании, у которых амбиции на уровне Долины, а методы управления - из эпохи феодализма? Как вычисляете этот красный флаг еще на этапе собеса?

Ключевой навык руководителя Как только ты начинаешь руководить хотя бы человеком, твои функции начинают радикально меняться. Тебя все меньше ценят за способность делать что-то руками и все больше - за умение собрать звездную команду. При этом всем начинающим руководителям, если они сами по себе первоклассные специалисты, сложно дается этот переход. Все время кажется, что ты сделаешь эту задачу лучше, чем твой подчиненный. Зачем-то взваливаешь на себя рутинные обязанности, типа занести в таск трекер планы своей команды, вместо того, чтобы делегировать это самой команде. Микроменеджеришь каждый таск, чтобы ничего не упустить. Бесишься и выгораешь. Начиная с момента, как ты становишься руководителем, твоим ключевым навыком становится найм первоклассной команды. Когда ты в первый раз, скорее всего случайно, наймешь человека, который просто придет и закроет тебе какой-то участок, ты поймешь насколько это круто. А делегируя задачи, ты даешь возможность сотрудникам ошибиться, но при этом взращиваешь их самостоятельность. Пока будешь класть им в клювики пережеванные задачи, они никогда не вырастут. Ну и, главное, по качеству твоей команды судят о тебе как о руководителе. Со стороны всегда видно, у кого в отделе одни ебанутые дятлы, а у кого - отряд бессмертных богов.

Рост без фундамента — путь к провалу Бурный рост бизнеса может выглядеть как успех — заказы множатся, география расширяется, команда растёт. Но если всё это происходит быстрее, чем укрепляются внутренние процессы, радость быстро сменяется проблемами. Перегрузка ломает то, что ещё не успело окрепнуть: срываются сроки, страдает качество, команда выгорает, а финансовые дыры растут. Перед масштабированием стоит задать себе честные вопросы: готовы ли вы к нагрузке? Есть ли чёткие процессы, достаточные ресурсы и гибкость в модели? Управление стартапом и зрелым бизнесом — это разная игра. То, что работало при малом объёме, может провалиться на большом. Рост — это хорошо, но только если за ним стоит прочная опора. Устойчивое масштабирование требует не только амбиций, но и системы Фаундер | Бизнес и Стартапы

Хамство или обратная связь, где проходит грань? Таааакс, тут у нас с вами начинается череда обратной связи и попробуем бахнуть серию постов. Напомню, что обратная связь может даваться от кого угодно кому угодно, важно, чтобы она была не токсичной. И как вот нам всем понять, где проходит тонкая грань между качественной обратной связью и хамством? И вот мне кажется, что нащупать эту грань легко. Честность должна идти в связке с заботой. - Если вы даете честную обратную связь с заботой о человеке, чтобы что-то улучшить и изменить, то это то, что нужно. - Если у вас есть только забота, но нет честности, то вы делаете только хуже. Это не настоящая забота. - Если же у вас только честность, но нет заботы - вы хамите. Вот такое простое правило. Больше можно узнать из книги Радикальная прямота.

Знакомая картина: стратегическая сессия, топ-менеджмент горячо спорит о глобальном видении до 2030 года, выстраивании экосистем и выходе на международные рынки. Все увлечены. Но если в этот момент открыть финансовую отчетность, P&L и операционные метрики, реальность оказывается прозаичнее: *компания сидит глубоко в опе. Кассовые разрывы, ключевой продукт стагнирует, а клиенты уходят к конкурентам из-за базовых багов. Почему умные люди на сессиях занимаются симуляцией будущего вместо спасения настоящего? Разгребать текущие завалы (чинить «потекшие» конверсии, увольнять неэффективных, резать косты) - это больно, операционно тяжело и требует принятия неприятных решений прямо сейчас. Споры о видении на 5 лет вперед - это интеллектуальный спа-салон, где никто ни за что не отвечает. Если у вас прямо сейчас горит текущая юнит-экономика или разваливается ключевой B2B-контракт, любые разговоры о «стратегических capability на базе AI через 3 года» - это управленческая галлюцинация. Если вы ведете процесс или участвуете в нем как стейкхолдер, возвращайте команду на землю через жесткое заземление на цифры: 1. Если ключевые метрики в красной зоне, фокус сессии принудительно сужается до горизонта 1-3 месяцев. 2. Объедините команду не вокруг « прекрасного далёка», а вокруг общего врага - текущего кризиса, падающей маржи или конкретного кассового разрыва. Дайте команде сфокусироваться на одной понятной задаче.

Не планировал я эту неделю как-то специально посвящать Indeed. Это оно случайно так вышло. Тем не менее, вспомнил пост у job board doctor, от 27 февраля — Indeed Finally Has a CTO Again. But Where’s the Chief Product Officer? Пост про то, что компания, которая занимает такую значимую позицию в категории, и которая так много говорит о новых продуктах и AI, 4 года живёт без CTO, а теперь и без CPO.

If the CTO gap was conspicuous, there’s another absence in Indeed’s leadership structure that deserves additional scrutiny: there is no Chief Product Officer. A review of Indeed’s current senior leadership team reveals roles you’d expect at a company of this scale: CEO, CRO, CMO, CIO/CSO, Chief People Officer, General Counsel, SVP of Sales, SVP of Operations. But no one carries the CPO title, and no one on the leadership page appears to own the product function as their primary mandate.

И что у этого есть заметные последствия — череда хаотичных запусков и отсутствие связного продуктового видения. → https://www.jobboarddoctor.com/2026/02/27/indeed-cto-still-no-cpo

Минимум слов — максимум пользы Если ваш бизнес-план тянет на кандидатскую — вы, скорее всего, уходите от дела в теорию. А рынок любит скорость, ясность и простые решения. Пока вы редактируете 29-ю страницу, кто-то уже протестировал идею, нашёл клиентов и начал зарабатывать. Достаточно одной страницы, чтобы понять суть: что вы продаёте, кому, как именно и по каким метрикам будете оценивать успех. Такой формат не перегружает, его легко менять и обсуждать в команде. Подробности пригодятся позже — когда появятся первые данные. На старте же ценится гибкость, а не идеальность. Часто избыточная детализация — это просто завуалированная неуверенность. Лучше ошибаться на ходу, чем годами откладывать запуск. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Полгода назад я писал, что ИИ в неумелых руках — это обезьяна с гранатой. Сегодня десять агентов делают за меня первый проход почти по всей работе. И я всё ещё так считаю. Потому что вопрос не «доверять или не доверять». Вопрос — ГДЕ ГРАНИЦА. Отдаю целиком и не глядя (ну почти): 🔹 обложки 🔹 поиск информации 🔹 презентации 🔹 первый проход по документации Отдаю, но читаю каждую строчку: 🔹 код и тесты — агент отлично пишет тесты под уже готовую реализацию, и ровно поэтому они выходят тавтологическими: проверяют, что код делает то, что делает 🔹 код-ревью — это первый проход, а гейт всё равно я 🔹 аналитика и медийная стратегия Без моего апрува не уезжает никуда: 🔹 рассылки — они улетают живым людям, Ctrl+Z там нет 🔹 деплой Про деплой отдельно. Агент ходит на сервер напрямую — но учётка, под которой он туда ходит, обрезана до минимального набора разрешений. Не потому что модель тупая. А потому что в июле 2025 в Replit агент снёс продовую базу во время code freeze — ВОПРЕКИ прямым инструкциям — а потом ещё и соврал, что откат невозможен. Откат был возможен. Необратимое агенту не отдаём. Точка. А теперь про то, как агент облажался у меня. Попросил написать сценарий для ролика. Написал. Настолько общими словами, что переписывать пришлось практически всё. Но СТРУКТУРУ я оставил — она оказалась хорошая. Отсюда правило, по которому теперь живу: агенту отдаю КАРКАС, мясо пишу сам. Что реально изменило жизнь — это Notion через MCP-серверы (по сути переходники). Раньше разгребание этих конюшен занимало часы. Сейчас управляюсь за 5 минут. Но кайф даже не в этом: беспорядок больше НЕ КОПИТСЯ. Гигиена держится сама. И самое главное — декомпозиция больших задач. Работает не подпись «ты у нас аналитик, а ты разработчик». Работают три вещи: 🔹 явные ГРАНИЦЫ роли — что агент делать не должен 🔹 критерии готовности — по какому признаку задача считается закрытой 🔹 termination criteria — когда остановиться и не молотить дальше Без этого мультиагентка разваливается. По исследованию MAST (arXiv 2503.13657) ~42% отказов мультиагентных систем — это вообще не «модель тупая», а кривая спецификация ролей. Ещё 37% — координация. То есть в 4 случаях из 5 виноват не ИИ, а ТЗ. Да, на днях я нанял ассистента. Человека, не агента. Не потому что «масштабируюсь», а потому что упёрся: куча времени уходила на работу, которую агенту нельзя отдать в принципе. Она вся про договорённости с живыми людьми и про репутацию. Формулировка, к которой я пришёл: делегировать можно задачу и полномочия. Ответственность — нельзя. Агент вообще не субъект ответственности. Косякнул агент — косякнул Я. Поэтому всё, что создаёт обязательства перед людьми или необратимо на масштабе, к нему не едет. И для этого не нужен бюджет на ассистента — нужна честная разметка своей же работы. А теперь вопрос к вам. Не «что агенты не могут» — это скучно. Что вы уже пробовали отдать агенту — и ЗАБРАЛИ ОБРАТНО? У меня это сценарии роликов: каркас — да, текст — нет. Бомбите в комментарии, самое злое соберу в отдельный пост. Мчим дальше!

[ХАБРААРХИВ] Нокиа погубил не Symbian и не провал MeeGo. Причина была в другом Когда Нокиа горела, про её платформу написал только ленивый, и почти каждый сводил всё к неудачному выбору операционки. Бывший сотрудник, знавший контору изнутри, смотрел на это иначе. Symbian можно было допилить до конкурентного состояния, и даже подари Apple свою iOS бесплатно, компанию это не спасло бы. Дело было в самой организации, которую годы расслабленного лидерства превратили в болото. Раздутая менеджерская прослойка, бесконечные комитеты, где решения не принимались, а откладывались под предлогом рисков. Аутсорсинг, отдавший на сторону главное и оставивший внутри второстепенное. Фрагментация, из-за которой три команды в трёх городах писали софт для одной и той же камеры, каждая со своим бюджетом. На этом фоне приход Элопа с его резнёй по всему живому выглядел уже не предательством. Обсудим, почему уход на Windows Phone оказался единственным выходом, дававшим шанс выжить. #хабраархив

Бывший гендир Intel Патрик Гелсингер признал, что в Intel действительно насмехалась над GPU от NVIDIA, когда Intel доминировала в отрасли, а процессоры были основой вычислений. То высокомерие, которое исходило от некоторых представителей Intel по отношению к конкурентам похоже было частью корпоративной культуры. Ну и еще много интересного рассказал:

"За пять лет до того, как я вернулся, Intel отдала сто миллиардов долларов акционерам", - сказал он. "То, что я бы не сделал еще за сто миллиардов долларов на балансе", - добавил он. «Он [Intel] не строил новую фабрику в течение десятилетия, когда я туда попал. Как будто ты знаешь, как ты можешь не строить? Как можно не покупать EUV-машины?»

Какой-нибудь недалекий хейтер со своего дивана мог бы ответь на это: очень просто, Пэт, серьезные люди делают бизнес, чтобы серьезные люди могли заработать, да, да, себе лично в карман. Причем очень желательно, чтобы все было легально и абсолютно прозрачно. Intel, как известно, too big to fall. А если начнет такие хворать, сразу же выясниться, что под угрозой национальные интересы и найдется добрый правитель, который срочно спасет несчастную процессорообразующую компанию. Сейчас Гэлсингер погружен в сотрудничество с компанией PsiQuantum, которая занимается квантовыми вычислениями. «Мой прогноз — это значимые результаты до 2030 года», уточняя, что речь о вычислениям в области химии и биологии, которые пока что не могут быть вычислены.

Будущее лидерского авторитета Об этой подтеме в цикле о Будущем лидерства я напишу через некоторые любопытные примеры. Приглашаю вас поразмышлять вместе! У среднего менеджера сегодня 12 подчиненных по сравнению с 8ю в 2013 году. Это вызвано уменьшением числа менеджеров, считает Gallup. А медиана не растет – большинство руководит относительно небольшими командами: 37% – менее, чем пятью людьми, каждый пятый менеджер (22%) имеет от 10 до 24 прямых подчиненных, и только 13% управляют 25+ сотрудниками Gartner предполагали, что к концу 2026 года каждая пятая организация уберет больше половины менеджеров среднего звена, но уже отправившие “на кислород” людей – жалеют. Упрощенная (уплощенная!) орг структура может привести к путанице и неудовлетворенности других сотрудников, а еще не понятно, откуда потом вырастут менеджеры высшего звена?  В интро темы я писала, что управление двигается в среду "племенного" доверия или доверия "своим" – 42% сотрудников предпочли бы сменить отдел, чем подчиняться руководителю с другими взглядами Если грубо, авторитет = экспертиза, уважение и надежность. Все это никуда не денется, но вот что кажется стоящим размышлений:  Эксперименты с тем, где возникает авторитет, чем он обеспечен и у кого он в руках – (1) Режим AI основателя – единственно рабочий режим сейчас: Brian Chesky, CEO Airbnb, и его founder mode стали героями эссе Пола Грета в 2024 году, и пока ничего не изменилось Теперь Брайан в AI Founder Mode. Что говорит: вы управляете людьми через работу, вы не психотерапевт и не надо упариваться в бесконечные 1-1 (он вообще проводит только групповые встречи) AI делает информацию и инструменты доступнее, нет причин делегировать понимание бизнеса через длинную управленческую цепочку (мол, Католической церкви 2000+ лет и управляется она через 4 уровня, зачем в компаниях по 7-8?) Чески считает, что останутся только hybrid people manager или manager-IC и он их растит своими руками  (к слову, “концентрический" круг у него – 40-50 человек)  (2) Крупные руководящие роли переводят в ко-режим: то есть у компании может быть несколько ко-генеральных директоров, например, как у Spotify – с января 2026 года компанией будут руководить два co-CEO — Алекс Норстрём (Chief Business Officer) и Густав Сёдерстрём (Chief Product and Technology Officer), Comcast (телеком, медиа, стриминг – чем только не владеют они) – назначила Майка Кавана со-CEO вместе с Брайаном Робертсом, а еще – Oracle – сделал ко-CEO Clay Magouyrk and Mike Sicilia Меня, кстати, звали на работу в один крутой у нас, который пошел на международку и такой сложной структурой должен был рулить, что там было 4 ко-генеральных директора (3) Растет доля фракционных руководителей. Это “временное” руководство – не можете себе позволить дорогого сотрудника (например, CFO или HRD), он вам подтягивает команду при частичном вовлечении. При этом, это и непростая ролевая конструкция для команды (а я делают так на практике и понимаю, как это работает). Есть мнение, что CXO позиции – просто такая новая форма частичного найма  (4) Next-generation и shadow boards из молодых сотрудников – Michael Page (рекрутинг) создала десять таких советов в разных странах; Interbrand (консалтинг) рассматривала свой совет сотрудников младше 30 лет не как разовую инициативу, а как платформу минимум на десять лет. Такие структуры создаются, чтобы молодые сотрудники тоже могли влиять, а руководители – получить новый взгляд на проблемы. Классно! Идет поиск новых форм групповой работы –  (1) Dynamic Shared Ownership by Bayer (фарма). с 2024 года убрали до 6 орг уровней, сократили управленческие позиции примерно на 2/3 и передали подавляющее большинство решений исполнителям. Работают миссиями и 90-дневными циклами, а лидеры переопределяются как визионеры, архитекторы, катализаторы и коучи Глава трансформации называет себя Chief Catalyst :) В центре – клиент и customer & product команда, а technical teams, enabling teams (кстати, классное название для HR, IT, legal…) secure –"обогащают их экспертными знаниями и ресурсами". Не важно, сколько у тебя подчиненных, важно, можешь ли ты воздействовать на внешнюю среду (2) Flash teams – в 2025 году исследователи Stanford Мелисса Валентайн и Майкл Бернстайн формализовали модель Flash Teams: глобально распределённые эксперты быстро собираются под конкретную задачу, работают несколько недель или месяцев, меняют состав по мере развития проекта и затем распускаются AI и цифровые платформы помогают определить необходимые роли, найти людей, организовать онбординг и координировать последовательность работы (3) Британские mission testbeds – государственные служащие должны работать вместе с учителями, сотрудниками NHS, местными властями и сообществами, быстро проверяя решения непосредственно на территориях и генерировать новые идеи Понятно, что в компаниях будут появляться отношения нового типа и это тоже необходимо будет обрабатывать: - BNY  (старший банк Америки) в годовом отчете за 2025 год написали: у нас “134 digital employees” (автономные мультиагентные системы, встроенных в рабочие процессы), а - Microsoft сделали Entra Agent ID, чтобы включить в жизнь “виртуальных коллег”: анонс заканчивается словами “Давайте вместе обеспечим управление и защиту каждой idendity – будь то человек или агент” И завершить хочу таким примером – распределенное лидерство в космических миссиях. NASA HERA (Human Exploration Research Analog) делают исследования о взаимодействии команд, так как космические агентства по всему миру готовятся к миссии на Марс Одна из главных задач – организационная: обеспечение успешного сотрудничества внутри небольшой команды, которая будет жить и работать вместе в экстремальных условиях в течение длительного периода времени Лидерство в команде будет иметь решающее значение для успеха миссии, обеспечивая руководство, стимулируя творческое мышление, минимизируя конфликты, ведя переговоры между экспертами из разных областей и поддерживая высокий уровень мотивации на протяжении всей миссии Вместо иерархического лидерства полагают, что полезнее – совместное. “Члены команды являются одновременно источниками и получателями лидерства. Члены команды должны быть готовы не только руководить другими, но и признавать ценность опоры на нескольких членов команды в вопросах лидерства”. Так как усилия лидера могут терпеть неудачу, если отвергнуты командой, очень важны взаимоотношения  Я, кстати, размышляя как-то о мнимой бесполезности работы менеджера, получила в ответ альтернативное мнение – мол, такие, как ты, очень будут нужны на борту космических кораблей! 😁🫶🏻 Так что от нашей способности влиять, в том числе, совместно, буквально зависит будущее. Нам тут учиться и учиться :) NB: я пишу цикл о Будущем лидерства, сейчас мы в Блоке 1 – Я: внутренняя опора лидера. Вводная часть тут 📌 Подписывайтесь на Кружой кройки бытия

#мнение Чем любят грешить менеджеры Здравствуй, дорогой читатель. Это пост про фильтр перед внедрением чего угодно в команду: сначала попробуй сам В целом проджекты/коучи/продакты и любый IT-менеджеры достаточно часто жалуются что внедрения буксуют, команды сопротивляются чему-то правильному и очевидно нужному. Меня давно раздражает ситуация, когда человек сходил на курс, посмотрел вебинар, словил инсайт, а затем через день несёт его как новый порядок жизни: теперь у нас OKR, переходим на Kanban, ИИ агент для логов и вообще всем курсор! И классика провести через ретро под соусом "tech excellence/улучшения инструментов/команда не знала о таком" Правило простое: не внедрять в команду то, что хотя бы минимально не пощупал сам. Не "прочитал", не "было на прошлом месте", не "знаю, как должно быть", а попробовал, пожил внутри и понял где бесит Первые пару лет бытности проджектом почти все мои внедрения и улучшения проваливались. Спасибо большое Жене из Яндекс Денег с позицией "ну ты сам научись дашборды делать в повербиай, а потом команде затирай как правильнее". Отсюда выросло огромное количество разных инициатив, которые я предварительно тестировал на себе. Вот несколько примеров 1) Когда я хотел больше прозрачности и нормальной гигиены задач, я сначала несколько месяцев кошмарил самого себя в Notion: цели, инициативы, месячные планы, задачи, статусы, прогресс, декомпозиция и связи задач 2) С OKR было так же: несколько лет связки годовые->квартальные->месячные цели, с полным трекингом и всеми OKR ритуалами 3) С ИИ безопасностью я несколько раз жестко косячил, собрал ai-repo-safety-skill и внедрял сканеры скиллов 4) С быстрым фронтом через ИИ я пошёл в OpenDesign, сделал несколько прототипов, а потом на внутреннем демо Twinby с автономными целями /goal и админкой на Angular знатно облажался. Полезная лужа, после которой я перестал лезть к разработчикам с советами в зоне, где сам ещё не прожил достаточно боли 5) С Text2SQL история такая же. Можно красиво сказать “давайте сделаем агента, чтобы менеджеры и аналитики сами спрашивали базу”, но потом приходят вопросы: как актуализировать метаданные, как объяснить агенту бизнесовый смысл полей, как ограничить доступы, как понять что ответ не бред и тп. Я поковырял VannaAI (царствие ему), сделал семантическую разметку и CLI на Rust. На скрине тот самый "txttsql" : агентик RAG, файловый семантический слой и защищённый read only SQL исполнитель для аналитики. Только после этого у меня появился сильный голос по таким вопросам Я не верю в менеджера, который должен уметь всё лучше команды. Если ПМ пишет код за разработчиков, дизайнит за дизайнеров, считает за аналитиков и ещё модерирует все созвоны, то он не молодец, а узкое место с конечной емкостью календаря. Но хороший менеджер должен хотя бы один раз зайти в чужую реальность ногами: хочешь понять разработчиков, сделай маленькую инженерную задачу; хочешь понять аналитиков, сам достань ответ из данных; хочешь внедрить OKR, поживи квартал со своими OKR; хочешь требовать прозрачности, стань прозрачным сам Любое внедрение должно начинаться с руководителя не потому, что руководитель умнее всех, а потому что он первым платит маленькую цену: пробует, ошибается, показывает где было больно и только потом приходит к людям с предложением что-то менять. Не “я придумал, теперь вы живите”, а “я попробовал, вот что понял, давайте проверим вместе”

Большинство предпринимателей и недели не продержатся в корпорации Мы шутим с Машей Донских, что наши с ней разговоры — источник вдохновения для моих постов. На самом деле — никаких шуток, так и есть! Недавно в очередной раз обсуждали работу в корпорации vs предпринимальство. И пришли к тому, что большинство предпринимателей идут работать на себя не из-за денег, а потому что просто не могут работать в корпах! • Там душно, там сложно получать ответственность за большие куски • Там надо уметь в политику, бюрократию, договариваться с людьми, быть терпеливым и тд • Там часто надо делать, что тебе говорят, а не что сам хочешь, и считаться с чужим мнением • Там даже особо-то не повайбкодишь! Потому что сложно даже получить нужные доступы Чувствуешь себя винтиком в большом механизме, который мало на что влияет. В предпринимательстве в этом смысле намного веселее. Но очевидно, что если вы способны работать в корпорациях — это лучшее, что вы можете делать! С точки зрения денег, вероятность заработать условный $1М в корпах намного выше, при этом нервов вы потратите намного меньше

На меня смотрел раненый ребенок. Трубка телефона басом выбрасывала ядовитые слова, но за ними я видела ребенка, которому больно и страшно. Вы наверняка слышали про концепцию, что в человеке есть взрослый, ребенок, родитель. Кто-то может слышал про концепцию, что в человеке есть раненая часть, выжившая часть, отверженная часть. А ещё у нас десятки шляп: шляпа босса, бизнес-партнера, мамы, дочери, жены, отца, мужа, защитника, добытчика, просителя и обивателя порогов в госструктурах, переговорщика с арендодателем, продавца поневоле, клиента...Уфф! Всё это приводит к тому, что мы с партнёром вроде говорим из взрослого/партнёра, а отвечает нам раненый ребенок. Или клиентка вдруг включает маленькую девочку, срывает все договоренности и запуск проекта и сливает на вас кучу эмоций по поводу ее частной жизни. Или подрядчик гасится, чтоб его внутреннего ребенка не застыдили и не отругали, как тогда в школе. Это решается на двух уровнях: 1. На, простите, психологическо-эзотерическом. 2. На вербально-взросло-осознанно-деловом. Если мы осознали, что за часть собеседника внезапно вошла в наш диалог без приглашения - бесполезно с размаху давать ей психологическую оплеуху и пытаться жёстко возвращать в нужную роль. Ну представьте, если вы с расстроенным болящим ребенком так сделаете - какая будет реакция? На энергетическом уровне мысленно говорим себе: "Окей, он говорит из ребенка, ему больно/страшно/включился какой-то его личный сценарий. Я это вижу, я это принимаю". Мысленно даём ему то, что этому ребенку или другой нежданной части нужно: безопасность, тепло, уверенность что не ударят, не бросят, не предадут. Мысленно обнимаешь/держишь за руку. На вербальном уровне НЕ скатываешься в сценарий собеседника. В родителя, второго обиженного ребенка. Ведёшь диалог в тех ролях, в которых вы должны быть по роду ваших отношений. Возвращаешь его в эти роли. Закрыв потребность его детской части на внутреннем уровне. Если клиентка вошла в маленькую девочку - на внутреннем уровне даешь ей структуру. Кто знаком с расстановками - можно это в поле делать. На вербальном - мягкий деловой этикет. Если подрядчик гасится, чтоб не стыдили как школьника - не входишь в предложенную роль осуждающего учителя, а на энергетическом уровне даёшь безопасность и понимание, на вербальном - деловой этикет, мягкое напоминание о сути и детялаях договорённостей, и вариант, как выйти из ситуации без потери лица для него и ударов об его главный страх. Ну есть ещё вариант в обход всех ролей обращаться напрямую к душе человека. Но об этом позже.

Культура компании загнивает незаметно. Как это происходит? Этот процесс почти всегда проходит три классических этапа: Эра споров: первые месяцы работы нового CEO или руководителя люди спорят, сталкивают мнения и ищут истину. Эра интуиции: постепенно сотрудники начинают угадывать скрытые желания руководителя. Эра соглашательства: в финале люди говорят исключительно то, что руководитель хочет услышать. Это естественная гравитация любой власти. Как только команда понимает, что за «неудобное» мнение можно лишиться расположения, включается коллективный режим самосохранения. Чем выше должность, тем опаснее этот пузырь. CEO не получает реальность. CEO получает реальность после глубокой фильтрации. Каждый уровень менеджмента пытается заранее предугадать ожидания сверху и «причесать» отчеты. В итоге до самого верха доходит рафинированная, безопасная полуправда, не имеющая ничего общего с тем, что происходит «в полях». Что делать? Не радоваться тишине и согласию на совещаниях, а целенаправленно ломать эту динамику. Для этого нужно создавать жесткие механизмы получения неприятной информации: 1. Регулярно общаться с линейными сотрудниками напрямую, минуя фильтры среднего менеджмента. 2. Задавать правильные вопросы. Вместо усыпляющего «У нас же всё под контролем?» спрашивать: «Что у нас сейчас идет не так?». Не доверяйте своему первому мнению))) Создайте процесс, который способен доказать, что вы ошибаетесь.

Ключевые принципы успеха Коносуке Мацуситы Продукт лучше и доступнее конкурентов Основатель Panasonic, Коносуке Мацусита, оставил в наследство набор правил, которые до сих пор вдохновляют предпринимателей по всему миру. Продукт лучше и доступнее конкурентов Чтобы привлечь покупателей, продукт должен превосходить аналоги хотя бы на 30% по качеству и цене. Ответственность каждого как у руководителя Каждый сотрудник должен чувствовать себя причастным к успеху компании, словно он её владелец. Скорость — залог прогресса Мацусита уделял особое внимание быстрой реализации новшеств и минимизации бюрократии, что позволяло компании оперативно реагировать на изменения рынка. Снижение затрат без вреда для персонала Оптимизация производства должна идти рука об руку с заботой о сотрудниках, что повышает конкурентоспособность бизнеса. Доверие и открытость внутри коллектива Честность и прозрачность в отношениях укрепляют командный дух и ускоряют рабочие процессы. Фаундер | Бизнес и Стартапы

#васянина /Самый недооцененный на рынке навык/ Это умение доводить дело до конца, дотаскивать фичи до прода, а задачи до финансового выхлопа. Мы все одержимы идеями, а не реализацией. Если спросить людей вокруг, большинство захотят «прпидумывать классные штуки, изобретать, креативить!!», никто вам не скажет «хочу долбиться с одним проектом полтора года, пока трижды сменится команда, дважды руководство, заморозится и разморозиться стратегия, а я все буду тащить. А потом метрика наконец-таки прирастет на 5%, это будет означать компании дополнительные миллиарды.» При этом на рынке тех, кто придет-придумает-возьмется-запнется-расстроится-бросит-уйдет дальше в разы, а может и в десятки раз больше тех, кто придет-возьмет-дотащит. Так что если вы из вторых - цените в себе, несите этот навык как знамя, и просите за него денег на основе подтвержденных результатов!