А сегодня давайте почитаем визионерские откровения Сатьи Наделлы, которыми он поделился у себя в блоге недели три назад.

Я много размышлял о будущем компании в экономике, основанной на искусственном интеллекте. Этот переход отличается от всех предыдущих изменений. В прошлом мы использовали технологии для повышения эффективности человеческого капитала. Впервые мы можем создать реальную когнитивную петлю между людьми и цифровыми системами. Это ошеломляет, потому что меняет как мы представляем себе всю работу внутри организации. На кону стоит не просто внедрение очередного инструмента или системы. Главный вопрос в том, как организации будут продолжать учиться, создавать интеллектуальную собственность, отличаться от конкурентов и развиваться в мире, где AI-модели способны непрерывно впитывать знания людей и организаций и коммодизировать их. Каждой компании придётся создавать два вида капитала: человеческий и токен-капитал. Человеческий капитал включает знания, способность выносить суждения, отношения, изобретательность и умение распознавать закономерности. Токен-капитал — это AI-возможности, которые компания создаёт, развивает и контролирует. По мере роста значимости токен-капитала, человеческий капитал не становится менее ценным. Напротив, его значимость только возрастает. Я убеждён, что именно человеческая агентность будет драйвером развития токен-капитала. Люди будут ставить амбициозные цели, соединять идеи из разных областей, выстраивать отношения и распознавать действительно значимые закономерности. Без человеческого целеполагания вычислительные мощности будут лишь бесконечно работать по кругу. Ключевая возможность заключается не в том, чтобы выбрать лучшую модель. Она заключается в создании обучающего контура, внутри которого человеческий и токен-капитал взаимно усиливаются и накапливаются. Можно передать AI отдельную задачу или даже целую работу, но нельзя передать ему собственное обучение. Будущее компании определяется её способностью накапливать результаты этого обучения, распределяя их между людьми и технологиями. Это требует новой архитектуры, при которой каждая организация сможет создавать агентные системы, сохраняя при этом контроль над своей интеллектуальной собственностью. Компания должна иметь возможность заменить одну универсальную модель на другую, не потеряв при этом экспертизу, накопленную внутри её обучающей системы. Именно это станет проверкой на управляемость и суверенитет. Такой обучающий контур становится новой интеллектуальной собственностью. Я представляю его как машину постоянного восхождения к следующему максимуму. И в отличие от большинства активов, его ценность накапливается по принципу сложного процента. Каждый улучшенный рабочий процесс создаёт более качественный обучающий сигнал, ускоряя накопление неявного знания, уникального для конкретной компании. Организации, которые начнут строить такие системы раньше других, получат преимущество — и его будет трудно воспроизвести, независимо от моделей. На мой взгляд, нашим приоритетом должно быть создание такой экосистемы, а не просто передовой модели, чтобы ценность распространялась повсеместно для каждой компании, каждой отрасли и страны. Организации должны иметь возможность владеть собственным обучающим контуром, в котором закодировано их институциональное знание и внутри которого одновременно накапливаются человеческий и токен-капитал. Когда это произойдёт, компании начнут создавать ценность как для себя, так и для всей экономики. Сотрудники увидят, как их экспертиза усиливается и становится частью систем, способных воспроизводить и масштабировать эти знания. Выгоды от этого будут получать и бизнес и сообщества, частью которых он является. И именно такое устойчивое равновесие нам следует строить вместе.

→ https://snscratchpad.com/posts/frontier-ecosystem

Сейчас расплакалась на командном звонке ROLEVIA, потому что спустя полтора года совместной работы мы проводили нашу HRBP на её следующее место работы 😭 Я нашла Аню через LinkedIn по тегу recruiter, при этом у неё ещё не было опыта работы в этом направлении. Но мы друг за друга зацепились. Аня помогла нам построить крутую команду, пройти очень быстрый рост и непонимание, какие именно люди нам нужны. Она первый эйчар на моём опыте, кого обожает реально вся команда, хоть ей приходилось проводить и довольно сложные разговоры с людьми. Просто оставлю это здесь как переход на следующий этап развития нашей компании. *На фото мы пересеклись частью команды в Вероне 🍝

Вчера был мой звездный час в Zalando. Я не испытывал такого счастья последние 2-3 года. Меня похвалил CTO! Самый главный главный чел в Tech, который пришёл из Amazon. Он прям на встрече (Steering Committee) повернулся ко мне, пожал руку и сказал при всех директорах и вице-президентах, что… Абсолютно в восторге от моего стиля ведения программы, лидершип, оунершим, глубина погружения в вопросы, четкость и ясность мыслей и хотел бы, чтобы все Program и Project managers делали также. Для меня это был момент наивысшего счастья, но что происходило до этого, пару лет назад… ух ребята, лучше вам этого не знать… или знать? Ну давайте расскажу, пятница же) Для тех, кто не знает - я работаю в Zalando. Оборот 15 ярдов евро. Крупнейший Fashion E-com в Европе. В 2024-ом году я вёл один большой проект по Data. Я начал его в феврале и завершил в январе 2025 года. Проект был образцовым, идеальным, я показал лучший тайминг execution, просто 9 из 10. Параллельно мне вручили другой проект по возвратам, где была достаточно сильная команда, я больше его координировал, команда просрочила сроки, потом сменился продакт и я оказался в январе 2025 года на встрече со Спонсором проекта, который разнёс меня в щепки. Он эскалировал на нашего директора, что Лепёшкин хуёвый Проджект и дал мне плохой фидбек. Так идеальный проект и образцовая репутация разбилась об один фидбек Вице-президента. Я ушёл на саббатикал в апреле в полном шоке и разочаровании. Вернулся в июле 2025го и мне дают группу проектов по Social media и Inspiration. Я запускал в Zalando Feed, Boards, Profiles, Video, понимание контента и алгоритмов. Было до 10 проектов в параллель, справлялся, всё было ок и в один день меня снимают со всех! И говорят тебе назначение новую программу. Апрель 2026. Новое назначение - это приоритетный проект на уровне Zalando, который находится в RED статусе, где 130 команд, hard deadline, в целом полная жопа. Гигантская техническая миграция, которая затрагивает всю компанию. Тогда у меня состоялся разговор с моим боссом из Индии. Вот в чём была суть… Я говорю - слушай, ну зачем вы дали мне этот проект, это же просто расстрел, мне жить на нём. К тому же ты знаешь, что у меня свой бизнес параллельно, я не могу оставаться вечерами, я просто не успею. Тогда он мне рассказывает про одного индийского актёра, чей девиз - быть во всём лучшим. Я подумал - ну а правда, почему я не могу и бизнес хорошо делать и быть лучшим в своём деле в компании. Я убрал убеждения и начал фигачать. А, ещё важный момент - я попросился в менторинг к тому VP, который дал мне негативный фидбек, встретился с ним, понял почему он дал такую оценку. Когда начал работать над новым проектом, всё это учёл и исправил. С апреля по конец июня я фигачил. Жил на этом проект (точнее программе) и вытаскивал её из Ж. Вчера была судьбоносная встреча, где я лидировал группу из 30+ хедов и директоров, готовил с нуля документ и в целом отвечал за большую программу стоимостью в миллионы евро. Саша красавчик. Всё получилось, не без проблем, не без эскалаций. Но я получилось желаемое признание, репутацию иииии ещё один новый АХУЕННЕЙШИЙ AI проект! Конечно NDA. Я очень надеюсь, что это откроет мне возможность получить новые навыки и перестроиться под новую технологическую революцию, закрепив стабильную роль в компании и развивая необходимые навыки в будущем. Так что вот такие события происходили со мной последние месяцы, поэтому я совсем мало писал про карьеру и LinkedIn. Работал)) А уже на следующей неделе я расскажу, что произойдёт с PUMP и будем ли мы дальше делать наши буткемпы. Так что stay tuned. А пока расскажите в комментариях про свои достижения последних месяцев. Чем вы особенно гордитесь? Мне правда будет очень интересно почитать.

Кого вы на самом деле дрессируете своими KPI Неважно где и независимо с кем ты будешь работать — рано или поздно в воздухе обязательно возникнет задача: надо поставить команде или командам царь-KPI, по которым их будут потом гонять. Часто ещё, чтобы солиднее звучало, можно назвать это Northstar-метрикой (даже если по продуктовому смыслу она ею и не является). И тут часто есть неочевидная ловушка: любая такая метрика — всегда одна из. Одна из десятка, которые вместе и описывают, как команда работает, но стоит повесить её на стену и сказать команде «вот по этому мы вас и меряем» — как всё остальное тут же уходит на задний план, что логично, ведь мотивация завязана именно на неё. Но цимес в том, что бизнесу эта метрика не всегда приносит пользу. Когда метрика перестаёт быть индикатором или термометром и становится самоцелью, её, понятное дело, начинают стимулировать любой ценой. И вредительства со стороны команды тут никакого нет, если что, — просто так была поставлена задача. И вот так вы быстро оказываетесь в ситуации, когда метрики вроде все зелёные, а финрезультат чего-то не бьёт ключом, а чаще ещё и убыток ловите. И тут сразу всплывает другой вопрос: кто виноват? Ответ — подход к целям. С лёгкостью фокусника, даже вспоминать долго не пришлось, достаю из ментального "загашника":

«Нам нужен дешёвый трафик» → лови дешёвый трафик, но либо нецелевых клиентов, либо с хреновым чеком.

«Нужна ниже стоимость привлечения» → дропаешь цену на товар и убиваешь маржинальность, зато конверсия растёт и стоимость падает. Либо ведёшь на самые дешёвые товары и показываешь номинально хороший результат. Разбираться всё равно не тебе, ты продал.

«Дайте больше лидов» (клэссик стори)→ маркетинг режет форму до одного телефона и нагоняет вагон заявок, план перевыполнен, а продажи потом неделю разгребают этот шлак, из которого в сделку не конвертится почти ничего, — и звучит справедливое «Лиды у вас дерьмовые».

«Нужен NPS повыше» → менеджеры начинают выпрашивать десятки («поставьте 10, пожалуйста, мне за это премия капает»), цифра ползёт вверх, а что у клиента в голове на самом деле — уже хрен поймёшь.

Причём заметьте: люди в этих историях не злодеи и не дураки — они просто делают то, чего от них ждут. Любой KPI — это ведь рельсы: что поощряешь, то и получаешь. А поощряешь ты, если присмотреться, просто цифру, а не тот смысл, который за ней должен стоять. И всё это называется законом Гудхарта, который и придумал-то не он. Сам Гудхарт в 1975-м писал довольно нудную работу про денежную политику британского центробанка, а хлёсткую формулировку — «когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой» — спустя двадцать лет выдала антрополог Мэрилин Стратерн. Но народная любовь досталась Гудхарту, так и живём. Хотя баек на эту тему хватает. Одна из классических: британцы задолбались от кобр в Индии и назначили награду за каждую убитую — а местные быстро смекнули, что кобр выгоднее разводить, чем ловить. Когда программу прикрыли, разведённых змей просто выпустили, и кобр стало больше, чем до всей затеи. Метрика «сдано мёртвых кобр» — выполнена на ура. Из современного и уже нашего с вами: соцсети годами оптимизировали время в приложении — и получили ровно его: залипание, кликбейт и дофаминовую иглу, на которой мы теперь всей планетой сидим. А стартапы носятся с vanity-метриками — скачивания, регистрации, подписчики. В презентации для инвестора это, может, и смотрится бодро, но на вопрос «а заработает ли эта штука хоть рубль» не отвечает никак. При этом сами метрики я люблю и топить против них не собираюсь — без цифр ты в бизнесе просто слепой. Но привычку с годами выработал такую: как только вижу, что какая-то метрика стала «главной» и её начали качать любой ценой — иду смотреть, что творится с соседними. Потому что за благой целью почти всегда тянется неприятная побочка. Да и пост этот я пишу под впечатлением: квартал закрыли отличный, но пару целевых метрик подобрали второпях — вот и отстрелило там, где не ждали. Какую цифру вы натягивали, чтобы она выглядела здоровой? Константин Сухачев

🧳 Четыре основных угрозы для стартапа Дефицит финансовых ресурсов. Следует тщательно контролировать расходы, сокращая их там, где это не ухудшит качество продукта или услуги, предлагаемых стартапом. Неподходящий коллектив. Подбор команды требует четкой стратегии. При найме важно оценивать не только профессиональный опыт кандидатов, но и их личные качества. Хаос из-за ускоренного роста. С развитием стартапа необходимо вводить рабочие процессы, создавать планы и фиксировать внутренние процедуры, чтобы поддерживать стабильность. Постоянное общение внутри команды поможет своевременно выявлять и устранять проблемы. Ошибки в управлении временем. Команде стартапа жизненно важно уметь расставлять приоритеты. Вместо попыток справиться со всеми задачами сразу, следует фокусироваться на самых критичных вопросах. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Люблю подглядывать за чужими принципами Михаил Грачев несколько лет назад сформулировал правила в компании, которые вытекали из личной боли. Его бизнес начался в 2003 году в гараже с пищевым котлом на 150 литров, а в этом году компания Grass превысит выручку в 50 млрд рублей. Сегодня это самая крупная российская компания производитель бытовой и автохимии. 10 принципов, которые попали в меня: — Задача, выполненная на 99%, считается невыполненной — Если хочешь в чём-то разобраться, начни разбираться, и ты разберёшься — Нет понятия «дорого», есть понятие «окупаемость» — На вопрос «да или нет» отвечай — да или нет Всё возможно, главное — определить ресурсы — Не изобретай велосипед — найди сначала тех, кто решал эту проблему: люди, коллеги, другие компании, конкуренты — У нас нет понятия «это вне зоны моей ответственности» — Мы не боимся признать, если в нашей команде что-то плохо работает — Кто по-настоящему много знает — тот постоянно сомневается — Приходи к руководителю как минимум с двумя вариантами решения Выпуск на «Основателях» в августе.

Каждый продажник должен знать как сделать деньги из лида, поэтому kpi продажника на 100% состоит из выручки или еще лучше из прибыли

Конечно да, все логично, только почему у вас план продаж не выполняется третий месяц?

Так сложилось, что чтоб стать продажей, лид проходит через разные этапы: квалификация, отработка возражений, назначение встречи и тд.

Когда вы мотивируете продажника только на выручку, есть огромный риск, что он пытается сделать продажу из лида минуя важные этапы

Нахрена ему эти ваши встречи проводить, если часть лидов покупает вообще без них? Знаете, ребята, 1,5% самых горячих, например, реферальных заявок у вас купит и без продажника. Только это никак не относится к остальному пул заявок различной теплости Хотите, чтоб продажник продавал? Добавляйте в kpi важные этапы воронки, проведенные встречи, например. Вот увидите, как все заиграет

Гангстер научил меня управлять людьми лучше, чем половина книг по менеджменту Недавно смотрела сериал "Король Талсы" с Сильвестром Сталлоне. И неожиданно поймала себя на мысли, что один эпизод про мафию объяснил мне управление людьми лучше, чем десятки бизнес-книг. Там есть одна простая идея. Когда человек ошибается, Дуайт не бросается его добивать. Он не устраивает публичную казнь и не заваливает новыми правилами и контролем. Он дает человеку возможность самому исправить последствия своей ошибки. В компаниях происходит ровно наоборот. На словах все говорят: "Ошибаться нормально." На деле после первой ошибки появляются новые регламенты, дополнительные согласования, чек-листы, три уровня контроля. Бонусом нагнут публично на ковре и отымеют! В итоге люди перестают думать и начинают бояться принимать решения, брать ответственность, проявлять инициативу. Если сотрудник ошибся, задайте себе один вопрос: Вы сейчас хотите наказать человека или вырастить сильного специалиста? Это две совершенно разные стратегии управления. Сильные команды рождаются не там, где люди не ошибаются, а там, где после ошибки человек становится сильнее, а не боится сделать следующий шаг.

Другая история из фильма, что мне запала, и я жалею, что не думала про этой ход, когда мне с аналогичными просьбами писали. https://youtu.be/Ycq9ckTPb5M От Александра Дубовенко, основателя Goodwood. Тоже пересказ свободный, моими словами. Приходит к нему сотрудник Паша, просит повышения зарплаты. Александр говорит: Саша, повышу, когда найдешь к себе в отдел человека сильнее тебя. До этого момента не приходи даже. Паше три месяца понадобилось - и человека нашел, и в команду интегрировал, и все остальные в других отделах стали ходить к новому человеку, а не замыкаться на Паше. Зарплату повысили, должность оставили, никто никого не подсидел, ни власти ни статуса не лишил, всем хватило места, а компания работает быстрее. Кайф. Страх брать ребят сильнее себя я встречала раз 50 в реальной жизни. Многие так работают, что вокруг буквально выжженная земля и никого даже близко потенциального. Очень грустно. Хотя в реальности бояться надо не конкуренции, а заржаветь ✨ Посмотрите фильм, мы так снимали, чтобы дельное, практичное и сразу захотелось в жизни воплощать

Синдром самозванца «Егор написал, что продакт должен приносить бабки, а я отвечаю за онбординг.» «Я чудом прошла интервью и они не успели понять, что мне не хватает опыта.» «Ну все, теперь все точно поймут, что мне тут не место.» Первая хорошая новость: все это испытывают. В том числе я. Причем в 30 я испытывал его чаще, чем в 20, несмотря на разницу в 10 лет опыта. Вторая хорошая новость: ты точно с этим справишься, дружище. 1. Если у тебя есть синдром самозванца, значит ты умный. Ты понимаешь, что тебе не хватает каких-то знаний. А раз умный - можешь составить план как эти знания получить. 2. Будь четким. Ты же не говоришь на работе «все плохо». Ты говоришь «у нас 70% пользователей отключают пуши». Понимаешь в чем ты плох - понимаешь какую задачу решаешь. 3. Нормально не уметь всё. Особенно, если ты руководитель. Не разбираешься в маркетинге - найми того, кто разбирается. 4. Используй свою силу. Если ты плох в письменной коммуникации - звони и встречайся лично. Если ты классно чувствуешь пользователя, но не понимаешь технические детали - работай с тем, кто понимает. Только ты решаешь, какой твой стиль менеджмента. Нет правильного или не правильного. 5. Ошибаться нормально. Маск как-то написал: «В ближайшие месяцы мы сделаем кучу тупых вещей. Оставим то, что будет работать и поменяем то, что не будет». Если один из величайших людей поколения говорит об этом, не знаю какой еще аргумент тебе нужен. У тебя не синдром самозванца. У тебя есть возможность стать лучше. Обнимаю.

Весь футбольный мир обсуждает слёзы Роналду после вылета Португалии с чемпионата мира. 41-летний Криштиану остался без главного трофея карьеры. А ведь это был его шестой и последний мундиаль. Собственная команда откровенно игнорировала капитана: партнёры не давали ему пасы (на прикреплённом видео хорошо видно, что это началось ещё до ЧМ-2026), а после финального свистка никто даже не подошёл поддержать. Плакал он в одиночестве. Грустно. Буквально болит сердце за незаслуженно обиженного человека. Но если посмотреть на эту драму глазами управленца, то виден очень знакомый сюжет. У каждого мастера своего дела (будь то артист, предприниматель или футболист) есть время становления, период расцвета и этап угасания. Я далёк от футбола, но даже мне понятно, что лучшие дни Роналду позади. Если грубо, для команды он превратился в чемодан без ручки или даже токсичный актив. Былого результата он уже не приносил, но по-прежнему требовал, чтобы вся система крутилась вокруг него. Но в сборной просто не нашлось человека, способного сказать живой легенде: “Криш, ты в запасе”. Команда стала заложницей авторитета. В бизнесе этот сюжет повторяется с пугающей регулярностью. Звёздный топ или основатель, чья энергия когда-то подняла проект, с годами превращается в его узкое горлышко: замыкает на себе процессы и почивает на лаврах, а честная обратная связь умирает на подступах к его кабинету. Остальные видя, что былые заслуги весят больше текущей пользы, демотивируются – и перестают играть на такого лидера. Роналду – великий спортсмен, и своё имя в историю он вписал навсегда. Но урок из его последнего чемпионата очевиден: прошлое величие не гарантирует сегодняшних результатов, и чем выше авторитет звезды, тем важнее иметь рядом людей, у которых хватит смелости отправить её на скамейку запасных.

Это мой последний слайд с нашей командной встречи по результатам первого полугодия и планам на вторую. За это полугодие мы выросли на 42% по сравнению с прошлым и это, конечно, большие циферки и такого темпа давно не было, хотя мы как бы в целом не то чтобы когда-то плохо росли. Но мы тут с вами не про успешный успех, и курсы по тому, как делать бизнес, я не продаю, поэтому, как обычно, расскажу про то, что плохо лежит. Думая о проблемах, из года в год в голову приходят первыми те, что из-за их постоянности начала считать "бичи фитмоста" - текучку, сложность найма, что приходится постоянно что-то где-то перестраивать, брать целые отделы и команды и что мы находимся в режиме постоянной сильной трансформации. И я на это ныла себе и другим, ну почему у нас так и почему это никак не удается поменять. А сейчас вошла в принятие и понимаю, что это не бичи, это наша шея нашего жирафа. Что да, мы показываем такой рост и это во многом как раз по причине этих самых "проблем". Что та же текучка, она потому что у нас многое быстро меняется, не всем комфортны темп и формат, и что мы сегодня такая компания. Что да, у нас сложный найм и кому-то в специфике фитмоста очень хорошо, а кому-то нет. А кому-то становится нет. Растет скорость, у людей параллельно меняются роли, появляются новые задачи, которые могут не нравиться или с которыми можно не справляться, что мы не всегда успеваем вырастить или кто-то не успевает вырасти. И это не всегда про то, что кто-то плохой. Иногда просто Фитмост перестает подходить человеку или человек перестает подходить Фитмосту на конкретном этапе. Так же часто и с процессами. Да, они где-то есть, где-то нет, где-то устарели, где-то уже не подходят под рост. Но много где они хороши. Одна из причин, что мы никогда не были избалованы инвестициями и большими бюджетами, не заливали проблемы деньгами, поэтому где-то делали фокус на одном, потом на другом, что-то проседало и шли исправлять это. Оставляли одни процессы и бежали бросать силы в то, где видели точки роста, из-за этого что-то страдало. Это наша норма, которая нас сформировала и тоже скорее хорошо, чем плохо. Большинство стартапов, доросших до наших размеров сожгли к тому времени гораздо больше, а многие сожгли больше и не дошли. Короче отпустила это все и приняла, что если мы жираф, который хочет продолжать переживать эволюцию, надо видеть причину почему это так, не бояться своей шеи, признать, что она не всегда удобна и не пытаться стать лошадью. Надо пробовать быть еще лучше жирафом, чем и занимаемся уже в этой половине года.

За каждую идею в нашем бэклоге кто-то готов был биться насмерть. А потом мы их все похоронили. Знаете ж это чувство - когда сидишь над списком задач, и каждую жалко выкинуть? Вроде все - хорошие, и за каждую кто-то готов вступиться: "нам обязательно надо это сделать, потому что..." У нас так было из квартала в квартал. Беклог раздувался, команда генерировала идеи развития, а в результате в финале квартала мы обнаруживали, что до прода успели дотащить только часть из них. А потом я прочитала пост Лены Черниковой и закинула его в наш чатик. Там была одна фраза, которая всё перевернула: Гениальным идеям мешают просто хорошие идеи. И дальше - рассказ о том, какие именно идеи можно считать "просто хорошими. 👉 Идеи, которые первыми пришли в голову в ответ на какую-то проблему. Мозг их рационализирует как единственно верные, не давая пробиться другим. 👉 Идеи, которые обещают небольшое улучшение. Прирост на 10%, а не в 10 раз. На то, чтоб их реализовать, уходит столько же сил, но эффект - минимальный. Улучшайзинг, а не прорыв. 👉 И, классика, "любимки". Те, с которыми мы свыклись, срослись, болеем за них и верим. От них отказаться тяжелее всего. Мы прочитали пост и поржали, что у нас в бэклоге точно есть идеи каждого типа. А потом, планируя третий квартал, применили этот фильтр ко всем нашим проектам. Были честны с собой с друг с другом. Помечали тэгом "микроэффект" все подохрительное. А потом решительно перенесли все такие идеи на отдельный лист "Хорошие идеи". И с облегчением выдохнули. Даже минутой молчания их не почтили. Наоборот, мне кажется, все порадовались и облегченно вздохнули, перестав перетаскивать их из квартала в квартал. Теперь есть шанс сфокусироваться на главном. А у нас очень амбиционзные планы по росту. По итогам квартала расскажу, что вышло. Как с этим у вас? Умеете резать? Или тоже бэклог раздут? #growth_наудаленке Любовь на удаленке | Оля Сохнева

В моем новом фильме про менеджмент есть один эпизод, что мне очень нравится. https://youtu.be/Ycq9ckTPb5M Сергей Иванов (ЭФКО) на мой очередной вопрос про управления и построение больших систем приводит пример трех уровней менеджерского благополучия. Передам своими словами. Для упрощения представим базовую задачу рекрутинга: нанять пять выпускников НГУ. Уровень первый. Кадровики попросили самого Сергея (он тоже выпускник НГУ) приехать и выступить. Он харизматично выступил, всех обаял, получил много резюме, пятерых наняли. Результат есть? Есть! Но системы нет. Сделали за счет одиночного, не самого продуктивного подвига. Уровень 2. Придумали процесс, построили связи с университетом, создали программы для студентов, везде на кампусе рассказали. Получили много отклика, наняли пятерых. Результат есть. Настроенная повторяемая система есть. Уровень третий. Построили систему, и при этом каждый участвующий сотрудник в процессе чему-то новому научился и личностно вырос. ✨✨✨ Сергей мне подарил самое понятное объяснение, как думать про менеджмент и построение компаний. От уровня к уровню. Просто результата недостаточно, хочется, чтобы все, что можно автоматизировать и превратить в систему - было превращено в систему. И чтобы люди были не винтиками, а тоже росли. Этот мой фильм - моя личная попытка зайти на свой третий уровень. Я давно снимаю про менеджмент. У меня видео 70, наверное, на канале по теме, плюс был курс на десятки часов, его прошли несколько тысяч человек. А мне все хотелось рассказать тему полнее, точнее, интереснее, плюс самой в ней вырасти. Я точно пока снимала, очень выросла ❤️ Посмотрите фильм. Муж говорит, что как детектив, нельзя оторваться 🔥

Грустненький сотрудник Если у вас есть сотрудник, который почему-то скисложопился, он как-то подустал от всех ваших задач и проблем, не хочет работать с огоньком и вы постоянно думаете - блин, чего же он такой грустный? Я переживаю, может он чем-то недоволен, вдруг ему что-то не нравится? Вот простой чек-лист: 1. Вы ему хорошо платите? 2. За вашу компанию не стыдно? 3. Вы себя ведете адекватно? 4. Вы даете ему ресурсы проявляться? 5. Перед компанией стоят интересные вызовы и цели? 6. Вы заботитесь о команде? Если на все вопросы ответ ДА, но он все равно грустненький, то спросите себя - а какого вообще хрена я переживаю о том, что он недоволен? Может быть это ему стоит начать переживать, чего это мы им недовольны? Чего это мы, приходя домой вечером, думаем, в напряжении, как бы ему угодить? Если в этом посте вы узнали себя - рекомендую на завтра назначить с этим человеком разговор один на один и сказать ему все в лицо, как есть, что вы со своей стороны все делаете для него, а он грустный. И что вам не нравится, что вам приходится об этом париться, и что вообще нормальная история, чтобы он парился о вашем мнении о нем, а не наоборот. И посмотрите на реакцию, и что он скажет в ответ. Ну а если боитесь ему вот так сказать, потому что он может уйти, то помните, если вы боитесь потерять человека - то вы уже его потеряли.

📉 Когда требовательность оборачивается потерями В биографии Стива Джобса, написанной Уолтером Айзексоном, подчёркивается его склонность к жестокости и стремление унижать окружающих. При этом автор отмечает: те, кто сумели выдержать давление, в итоге стали намного сильнее и смогли добиться того, что раньше казалось невозможным. Однако такой агрессивный стиль управления даёт результат лишь на коротких дистанциях. Со временем сотрудники, находящиеся под давлением нарциссичного и требовательного босса, начинают терять мотивацию и перестают развиваться. Резкие высказывания Джобса стали причиной эмоционального выгорания среди сотрудников Apple, а многие талантливые специалисты покинули компанию именно из-за его тяжелого характера. Научные исследования подтверждают: чрезмерно жёсткое руководство разрушает внутреннюю мотивацию, усиливает нездоровую конкуренцию в коллективе и мешает людям раскрывать свой потенциал. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Как Ford признал, что сам себя переиграл В 1964 году Ford выпустил бестселлер - Mustang - машину, которую придумала команда под руководством молодого управленца по имени Ли Якокка. Он пришёл в компанию инженером, но быстро понял, что его сила в понимании потребностей клиентов, и перешёл в продажи и маркетинг. Именно вера в интуицию и опыт команды, а не только в инженерные расчёты, принесла Ford рекорд тех времён - более 400 тыс. проданных авто за первый год, лучший результат компании со времён Model A. Свой успех Ли Якокка описал в книге "Карьера менеджера", кстати, рекомендую. Но спустя 60 лет Ford забыл про человеческую интуицию и чутье и решил поиграть во всеобщую игру под названием "ИИ заменит рабочих" и заодно и издержки, и с 2024 года сократил 20 тыс. рабочих мест. К чему это привело? Брак, с которым Ford борется уже много лет, не уменьшился - в 2025 году компания официально отзывала бракованные партии 152 раза - это самый высокий показатель в США. А вот обучать ИИ стало просто некому, т.к. под сокращение попали те самые грамотные инженеры с интуицией, которые лучше любого ИИ чуйкой понимали где искать причину. Примерно как Якокка ставил свою карьеру на кон, настаивая именно на такой форме Мустанга, а не той, которую хотел Генри Форд младший. Сочетание вернувшихся "gray beards" опытных инженеров, задача которых теперь была обучить ИИ, автоматизации "умными" камерами и перепрошивка систем контроля на основе реального производственного опыта, которого не было в исходных данных без людей, дало результат - уже в этом 2026 году Ford впервые с 2010 года занял первое место среди массовых брендов в рейтинге качества J.D. Power. В общем, Ford - ещё один пример компании, показывающий, что технология усиливает мастерство, а не заменяет его. Алгоритм может обработать данные, но не может обработать опыт, которого в этих данных никогда не было. Да и смысл соревноваться с ИИ там, где решает человеческая интуиция, если можно встроить человека в процесс и получить от технологии максимум? Пусть Ford ещё поработает. Да и нравится мне Ford Mustang, нет в нем ничего лишнего, ИИ уж точно 😉 Согласны? Что скажете? #истории ®️ Фанат сервиса| MAX| Клуб| Обо мне Личный путь лидера - В моменте

Борис Чёрный поделился у себя в твиттере инсайтом, как меняются роли в разработке продуктов:

По мере того как инженерия, продукт, дизайн, DS и другие функции трансформируются в роли нового типа, я размышлял о том, как могут эти роли выглядеть в будущем. Например, глядя на команду Claude Code, я вижу, как мне кажется, пять архетипов: 1. Prototyper: придумывает совершенно новые идеи; много их генерирует, и большинство так и не доходит до релиза 2. Builder: быстро превращает прототип или идею в production-grade продукт и инфраструктуру 3. Sweeper: приводит в порядок интерфейс, упрощает код и систему, убирает лишние фичи, оптимизирует производительность 4. Grower: берёт уже построенный продукт и итерациями улучшает его Product-Market Fit 5. Maintainer: отвечает за зрелость и масштабируемость системы — безопасность, надёжность, скорость и эффективность Люди могут совмещать несколько ролей, иногда три. Я также замечаю, что эти роли не привязаны к должности: в Anthropic одни дизайнеры соответствуют категории 1, другие — 2, третьи — 3. И то же самое с инженерами, продакт-менеджерами и DS. Здоровой команде нужен микс архетипов — в зависимости от продукта: • Новому продукту до PMF нужны люди, сильные в 1+2+3 • Растущему продукту, нашедшему PMF, нужны 2+3+4 и немного 5 • Продукту с прочным PMF нужны 3+4+5 и немного 2 Возможно продуктовые роли будущего будут выглядеть именно так — а не как сейчас, привязанные к конкретной специализации?

→ https://x.com/bcherny/status/2071379474277613732

💡Будь рабом и тебя наймут Как вам карьерная стратегия от Career strategist? 🤴 Сиди молча, до увольнения, не пререкайся, не выпендривайся, долго не ищи работу. Иначе ты - ненадежный элемент, потому что уже прохавал, что работодатель это не царь и бог и ты в целом не готов мириться с любым беспределом в свой адрес. И я уж не знаю, кого она там консультирует, но в айти на должностях выше джуна инициативность обычно наоборот приветствуется. А без возможности протестовать и думать вне рамок никакой инициативности быть не может. 👮 Возможно, всякая госуха или конвейерные должности и правда ищет именно таких безропотных и терпящих все РАБотяг, но если компания нацелена на прибыль и повышение эффективности, то ей нужна проактивность. А глубокоуважаемая Career strategist несет в народ деструктивные карьерные установки. Если слушать ее великие идеи, то можно неиронично превратиться в чела из мема Да, дорогая. Тогда и перерабатывать будешь, и чужую работу делать, и ни о каком росте даже не мечтай, и, возможно, начальник даже плевать в тебя будет под настроение. Ты ж ничего не скажешь, а то мало ли что будет - страшно же. 🔔 Не ведитесь на рассказы о том, что терпилой быть выгодно и полезно. Ничего позитивного из этого вы не получите. У меня реально жопа сгорела от этих великих карьерных стратегий. P.S.: Иногда в предложку Декабристу закидывают настоящие бриллианты

Синдром «я же говорил» Мозг всегда совершает ошибку ретроспективного анализа. Когда исход события уже известен, память услужливо перестраивается. Мозг стирает ту неопределенность, которая была в прошлом, и создаёт иллюзию, будто бы результат был абсолютно предсказуем. Вы судите себя-прошлого с высоты знаний себя-нынешнего, что в корне несправедливо. Точка А (принятие решения): Высокая неопределенность. На руках только 30% данных, гипотезы и туманные прогнозы конкурентов. Нужно делать ставку. Команда принимает решение запустить вариант Х. Точка Б (итог): Прошёл квартал. Фича «не взлетела», метрики просели, клиенты не поняли ценности. Ставка проиграла. Точка В (ловушка): Сидит этот же человек, смотрит на графики и думает: «Ну блин, ну очевидно же было, что вариант Х не сработает! Надо было делать Y, там же изначально всё было понятнее». В чём обман мозга? В точке В мозг напрочь забывает, что в точке А вариант Y выглядел точно так же рискованно, а данных о провале Х физически не существовало в природе. Мозг склеивает прошлое и настоящее, вызывая ложное чувство вины или досады («мог бы сделать лучше»). Единственный способ не дать мозгу себя грызть - фиксировать контекст решения. Хорошо видно на стратсессиях. Если в начале сессии попросить пятерых топ-менеджеров записать на листочке три главных приоритета компании на год, вы получите пять разных списков. Когда команда проходит через стратегическую сессию, они синхронизируют свои скрытые знания, спорят, отсекают лишнее и приходят к единому знаменателю. Но как только этот знаменатель найден и зафиксирован на флипчарте, мозг совершает подмену: «А, ну раз мы все с этим согласны, значит, это было очевидно с самого начала!». Команда забывает, что три часа назад они были готовы поубивать друг друга из-за приоритетов.