Деньги — не равно успех Начать бизнес на чужие средства — звучит привлекательно, но часто оборачивается ловушкой. Легко тратить, когда это не твои деньги. А вот подходить к делу с осторожностью и продуманностью — куда сложнее. Исторический пример: в 1903 году Сэмюэлю Лэнгли выдали щедрый правительственный грант — эквивалент полутора миллионов долларов. Но дорогостоящий самолёт потерпел фиаско прямо на глазах у прессы. А вскоре братья Райт, потратив в десятки раз меньше, успешно подняли свою машину в небо. Вывод прост: не деньги определяют результат, а чёткое понимание цели, расчёты и готовность идти поэтапно. Большие бюджеты часто расслабляют, а ограниченные — заставляют думать. Многие успешные компании начинали с нескольких тысяч долларов. Не поддавайтесь иллюзии, что инвестиции — это гарантия. Лучше малый, но устойчивый старт, чем эффектный провал за чужой счёт. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Сколько у вас таких клиентов? Поимённо, пожалуйста Почти в каждом питч-деке есть слайд:

Рынок — $40 млрд, нам достаточно 1%

Я такие пролистываю: такой слайд можно вставить в любой дек без изменений, и про стартап он ничего не говорит. Мне интереснее другое: может ли фаундер выгрузить свой сегмент в табличку, списком с названиями. Если не может, это пока не сегмент, а гипотеза. В прошлом посте мы собирали one-liner для условного стартапа, который помогает кофейням нанимать бариста: «Сети кофеен до 50 точек нанимают бариста через чаты и Excel. Мы закрываем вакансию за 3 дня вместо двух недель». One-liner начинается с сегмента, и следующий мой вопрос всегда одинаковый: а сколько этих клиентов? Допустим, на рынке, где работает стартап, 1 200 сетей до 50 точек, и каждая платит стартапу $300 в месяц. Даже если забрать всех, выйдет $4,3 млн в год. Не впечатляет, зато цифра честная. А теперь вспомним пост про Ask: раунд A в нашей нише поднимают на $100K MRR. Это 333 клиента, больше четверти всего сегмента. Поэтому на встрече я спрошу: что дальше? Сети покрупнее, пекарни и фастфуд с той же болью, новые рынки, рост чека? Рынок расширяется кольцами, каждое такое кольцо добавляет к таблице новые строки. Так снизу вверх и собирается рынок, в который можно поверить. А заодно база для продаж, которую не стоит сжигать одной рассылкой. Потом я спрошу: «Можно я позвоню кому-то из тех, кто уже платит?» Об этом в следующем посте. Уверен, кто-то сейчас подумал: «а у меня B2C, какая табличка с названиями?» Или «мой рынок только появляется, считать некого». Накидайте в комментарии примеры, где такой подход не работает, и разберём вместе, как в этих случаях считать рынок. Андрей Резинкин | Money For Startup

Про рынок труда. Пишет в соцсети Andrey Rumyantsev:

ИИ косит рабочие места на рынке труда так, что это становится заметно на уровне всех компаний. Одну сторону процесса я вижу сам, как владелец бизнеса, и примерно о таких же процессах слышу от других владельцев. Другая сторона видна всем вообще — это огромное количество людей, которые месяцами ищут работу, но не могут ее найти, они пишут об этом во всех соцсетях и находят много понимания и реакций, потому что таких же, как они, гораздо больше. Честно скажу, что мне все это нравится. Ведь бот делает быстрее, лучше, четче. Его можно обругать в любой форме 😂. Он доступен круглосуточно, на любом языке, и ограничен только числом токенов в подписке, а их можно купить несколько. С нетерпением жду полноценного наступления эры функциональных роботов, это позволит отказаться еще от большого числа «специалистов».

Держитесь за свою работу, постоянно развивайтесь, чтобы конкурировать с роботами. Ну или заменить владельца бизнеса 😉 #life

Что я думаю об основателях MIXIT? Меня за последнее время многие спрашивали, знаю ли я что-то про рейдерский захват MIXIT и дело Олега Пая. Первое эмоциональное желание было, конечно, поддержать основателей. Тем более соосновательница Елена Назарова в своем видеообращении прямо назвала происходящее попыткой захвата их бизнеса. Но, как это часто бывает, сначала полезно подождать и разобраться. Если покопать эту историю, она становится очень неоднозначной. В основе конфликта находится Галина Рязанова. MIXIT называет ее бывшей сотрудницей. Сама Рязанова утверждает, что была сооснователем и в компании оказалась еще до появления в ней Олега Пая. По версии Рязановой, ей сначала обещали около трети бизнеса, а позднее долю в кипрской материнской компании, через которую был структурирован MIXIT. В итоге в реестре акционеров ее не оказалось. Несмотря на это, партнеры продолжали работать вместе еще несколько лет. Более того, Рязанова получала от компании выплаты, которые считала дивидендами. Позже выяснилось, что юридически эти выплаты были оформлены как беспроцентные займы. И вот здесь у меня возникает вопрос. Просто сотрудникам обычно платят зарплаты и бонусы, а не выдают займы. Зачем? Когда отношения окончательно испортились, Пай пошел в суд и в итоге взыскал эти займы обратно (9,6 млн рублей) и стал добиваться банкротства Рязановой. Рязанова, в свою очередь, начала судиться с партнерами в России и на Кипре. Причем кипрский суд по ее заявлению накладывал обеспечительные меры на активы, связанные с MIXIT. Это, конечно, не означает, что суд признал ее правоту или долю, но выходит, что основания были и конфликт тянется давно. В 2024 уже в России в MIXIT прошли обыски. А в сентябре этого года Паю предъявили обвинение в мошенничестве в особо крупном и отправили под домашний арест. При этом MIXIT за эти годы превратился в очень крупный бизнес: больше 15 млрд рублей выручки и 3 млрд чистой прибыли за прошлый год. В распостраненную версию, что силовики увидели успешный бизнес и пришли его отжимать, я не верю. Гораздо больше похоже на реальный корпоративный конфликт, который тянется уже семь лет в нескольких юрисдикциях и теперь перешел в уголовную плоскость. Кто здесь прав, должно разбираться следствие. Все игроки ставки сделали. Но если версия Рязановой хотя бы частично соответствует действительности, то перед нами довольно классическая печальная история. Когда бизнес на старте ничего не стоит, партнеры договариваются на словах о долях и обязательствах. Когда он начинает чего-то стоить, оказывается, что все помнят эти слова по-разному, а по-хорошему договориться мешают обиды и эго.

Работайте на шаг впереди Один из ключевых принципов Дональда Трампа в бизнесе — лидер должен вкладываться больше всех. Он многократно подчеркивал: если вы стремитесь к высокой продуктивности и вовлеченности команды, начните с себя. По мнению Трампа, именно руководитель формирует рабочие стандарты. Только собственный пример и активное участие в делах компании способны задать нужный тон и повлиять на общий результат. Для него важно не просто контролировать процессы, но и быть их частью. Такой подход формирует атмосферу ответственности и стремления к высоким результатам. Когда руководитель трудится усерднее других, это не только повышает шансы на успех, но и мотивирует сотрудников. Видя вашу самоотдачу, команда с большей вероятностью включается в работу с тем же рвением. Фаундер | Бизнес и Стартапы

5 ошибок в управлении, которые стоили моему бизнесу миллионы 🔵 Я больше 9 лет управляю командами и за это время накосячила где только можно... Потерять на этом деньги обидно, но деньги ладно, заработаем. А сколько на это ушло нервов и времени, даже не сосчитать... Честно рассказываю, что делала не так. 1. Неправильно настроенная система мотивации Как-то давно от нас ушёл крупный клиент. Я выхожу к команде расстроенная, а они сидят довольные) Клиент был денежный, но проблемный, и у них работы стало меньше, а у меня - денег. С тех пор я зареклась платить чистый оклад. Потом ставила нереальные планы, бонус по ним никто ни разу не получил, и мотивация падала. Потом платила за сдачу задач к сроку, и команда гнала скорость, а мне было нужно качество. А за одного клиента мы как-то платили несколько раз, потому что неправильно посчитали процент от чека. 2. Масштабирование бизнеса без настроенных процессов Больнее всего это ударило по клубу. Как-то за год мы сделали 75 млн выручки, в отдельные месяцы к нам заходило 50-70 человек, а сверху было ещё 600 действующих резидентов. Вести каждого руками невозможно, какой бы ответственной ни была команда. CRM у нас была, но настроили её неправильно: путь клиента не прописали, триггеров и автоматических задач не было. Сколько мы на этом потеряли, не посчитать. 3. Смотреть на старания сотрудника и не замечать результат Цифры смотреть неприятно: человек старался, сделал красиво, а метрики показывают слабый результат и вроде как обесценивают его старания. Стараться важно, и это классно, но старания, к сожалению, результатом не являются. Путать одно с другим - один из самых больших грехов руководителя. 4. Не планировать вообще или максимум на месяц Я как-то ставила план х2 и х10 за год, а в конце года смотрела на цифры и такая: пу-пу-пу, до Х10 даже близко не дошли... После этого начинаешь думать, а зачем вообще планировать? И дальше живёшь от месяца к месяцу, плывёшь по течению. Непонятно, к какой цели идёшь, что делать первым и чем мотивировать команду. 5. Считать любую задачу просто задачей и не уметь формулировать гипотезы Около двух лет мы работаем по HADI-циклам: пишем гипотезу, быстро проверяем, собираем данные и решаем, что делать дальше. В теории всё ясно. На деле бывало, что гипотезу выкидывали, не доведя проверку до конца. Не замечали, что результат в целом неплохой и его можно масштабировать, или набрасывали новые идеи, пока выбранные висели недоделанными. В следующем посте расскажу, какие решения нашла, а пока пишите, узнали ли в этих ошибках себя?) Или косячили в чём-то другом? Пишите в комментариях)

Я спросил у Аркадия Новикова: — В чем секрет успешного ресторана? — Еда должна быть вкусной! Звучит издевательски просто, но предприниматели любят взламывать путь к успеху: искать хайповую тему, вирусные инфоповоды, выходы на нужных людей, секретные каналы привлечения и механики взрывного роста. Всё это работает, но попытки взломать рост подменяя фундаментальную работу над продуктом, всегда заканчиваются одним. Большой устойчивый бизнес строится годами. Хороший продукт требует тысяч скучных итераций, циклов обратной связи, анализа ошибок и постоянных маленьких улучшений. Потому что проблема долгосрочно не в том, чтобы быстро привести клиентов, а в том, чтобы они остались и рекомендовали другим. Поэтому ответ на вопрос «Как построить большой устойчивый бизнес?» примерно такой же раздражающий, как у успешных рестораторов: делать хороший продукт. А хайп, красивые обертки и фаст-треки могут помочь хорошему продукту еще быстрее масштабироваться. Но не сделают его хорошим.

Бегу утром, в наушниках свежий подкаст Даны Уайта, президента UFC. Он говорит, что еще подростком понял, что хочет быть в бизнесе боев занимается этим уже 34 года. Бегу и думаю, а я подростком насмотрелся фильмов про американских адвокатов и решил, что точно буду юристом. Поступил на юрфак и через год понял, что всё не как в кино. В лет 19 иду на hh, там берут в Ред Булл, торговым агентом. Мне нравится и я решаю, что точно хочу быть топ-менеджером. Становлюсь. А вокруг начинаю слышать все больше историй предпринимателей. Задась вопросом "Чужое развивать я смог, а свое построить под силу?" Ухожу в бизнес. Спустя 7 лет меня впервые увлекают разные формы творчество. Благо бизнес и это позволяет реализовывать. К чему я это. Недавно на конференции после выступления встает девочка, лет 18–20 и говорит: «Вы упомянули зумеров, я из них. Как понять, чем заниматься? А то вообще непонятно, куда двигаться». Я поворачиваюсь к залу: — Ребят, а кому уже давно не 20 и все еще непонятно, куда двигаться? Половина зала подняла руку. Возможно, из-за таких историй как у Даны, нас с детства пушат, что мы должны знать, кем хотим быть. Но людей, которые рано поняли, кто они, по моим ощущениям - меньшинство. И это чувство, что непонятно, куда двигаться, абсолютно нормальное. Посмотрите на бизнес. Там почти всегда ничего непонятно. Определенность длится короткие периоды, а все остальное время движешься в неизвестности. И единственный способ понять, что сработает - тестировать гипотезы. И мне кажется, так во всех сферах жизни. Главное не сидеть на месте, что-то пробовать. Когда нащупаешь свое - ты поймешь, что это оно. А потом, возможно, поменяешь))) А за таких как Дана я всегда радуюсь, может даже немного завидую. Но и себя уже за неопределенность не корю. Знаю, что ответ найдется, но позже и только через действие. Конспект его бизнесовых и управленческих мыслей из подкаста сделаю отдельно. Когда дослушаю до конца, на следующей пробежке.

Один из лучших способов заработать на буме ИИ – вообще не заниматься ИИ. Сейчас будет несколько любопытных и местами вдохновляющих историй об этом. Можно, например, вложиться в производство термопрокладок и теплопроводящих гелей, как это сделал китайский продавец скотча и клея. Когда случился бум нейросетей, дата-центры и производители электроники выстроились в очередь к его компании Shenzhen HFC. Её продукция оказалась спасением для мощных ИИ-чипов, которые греются как утюги. В день выхода на биржу акции компании взлетели на 719%, и к вечеру бывший торговец клеем стал долларовым миллиардером. Таких историй за последние годы набралось немало. Криптомайнеры приспосабливают свои площадки, электричество и охлаждение под GPU-кластеры. Производители стекла зарабатывают на оптоволокне для дата-центров. Даже фабрика, где варят глутамат натрия, делает из побочных продуктов этой приправы изоляционную плёнку для чипов. Но моя любимая история – про японскую Toto. Компания больше века выпускает унитазы и биде. При этом ещё с 80-х у неё есть малозаметное побочное направление: керамические держатели, которые фиксируют кремниевые пластины при производстве микросхем. Десятилетиями оно считалось довеском к основному бизнесу. А с бумом нейросетей именно этот довесок стал приносить больше прибыли, чем вся сантехника. Акции компании за год подорожали вдвое, а инвестфонды называют её одним из самых недооценённых бенефициаров ИИ. Производителя унитазов! Большой тренд обогащает не только тех, кто находится в его эпицентре. Вокруг быстро возникает целая кормовая база для компаний, у которых уже есть нужная экспертиза, оборудование или инфраструктура. Поэтому, разглядывая очередную технологическую революцию, не спешите придумывать под неё новый бизнес. Сначала посмотрите на свой нынешний проект под другим углом: возможно, какая-то из ваших сильных сторон закрывает дефицит на соседнем, более маржинальном рынке. Тогда не придётся сжигать деньги и годы, строя что-то с нуля.

Стартап, построивший самолёт. Как у них это получилось? (Всем, кто пилит hard tech — обязательно к прочтению). В сентябре на YouTube-канале YC вышел ролик про Heart Aerospace (W19) — они 7 лет строили электрический самолёт, и в августе этого года он наконец полетел. Я для вас выделил ключевые штуки, из которых, как мне кажется, сложился их текущий успех. А историю целиком можете глянуть в ролике, ссылка в комментариях. • Фаундер, Андерс Форслунд, вырос возле аэродрома, любил играть в самолётики и ракеты. Закончил MIT и получил PhD в области реактивного двигателестроения. • Перед тем, как начать что-то пилить, он стал общаться с местными (скандинавскими) авиалиниями, чтобы понять что им нужно — это помогло получить LOIs (письма о намерениях). • В YC они с кофаундером пришли с 3D-напечатанным макетом самолёта (и их взяли). • Чтобы получить настоящие предзаказы от авиаперевозчиков и поднять инвестиции, они создали прототип электродвигателя на 400 кВт, который по размерам был таким же, как классический двигатель самолёта — но их вариант был значительно дешевле и проще в обслуживании. • Сам самолёт как продукт они «продают» авиакомпаниям не через экологию (хоть это и реально экологичнее), а через то, что полёты будут сильно дешевле. • Причем экономия очень проявляется на коротких полётах (до 2 часов) — что является огромным внятным рынком уже сейчас. • При этом самолёт выглядит, как обычный самолет, без футуристических понтов. • Для безопасности полёта и увеличения его дальности они добавили обычные двигатели и сделали самолёт-гибрид, а не электричку. • Фаундер говорит, что они не концентрируются на самой технологии электродвигателей. Их миссия — сделать полёты дешевле и экологичнее, а остальное — просто инструменты. • Андерс говорит, что он не столько хотел сделать бизнес, сколько ему просто нравится заниматься этой проблемой. • Чтобы осилить такой проект, ему реально помогает, что он «как утка» — по чуть-чуть понимает во всём («как плавать, летать и ходить») и таким образом может находить топовых специалистов, с которыми он способен реализовать этот проект. • В какой-то момент с ними сами связались United (главные авиалинии США), и после встречи вписались в проект. • Всё это их привело к летающему прототипу в 2026. Всё по заветам YC: говори с юзерами и ищи реальную боль → демонстрируй артефакты, а не презентации → решай проблему, а не подгоняй проблему под созданное решение или технологию → будь увлечён задачей и тогда сможешь увлечь и сотрудников, и инвесторов. @y_everyday — рефлексируем об акселератор, создавший 100+ стартапов-единорогов

Загадка без разгадки Чешский #стартапдня CDN77 – обычный CDN. Клиент выкладывает видео и другую статику, оператор копирует файлы по десяткам серверов в разных странах, конечный пользователь качает их из ближайшей точки, а не из единого центра. Сайт в итоге открывается быстрее. Концепция известна давным-давно, бизнес совершенно стандартный и уже страдает от этой стандартности. Потенциальный покупатель запрашивает пять коммерческих предложений, выбирает по цене, поставщики ставят минимальную маржу или торгуют себе в убыток. Пару лет назад обанкротился крупный Edgio. Падает выручка от CDN даже у лица отрасли – Akamai. А CDN77 растет и при этом прибылен. Я не знаю, как это объяснить. Поисковики тоже не знают, а искусственный интеллект с важным видом пересказывает пресс-релизы об уникальной стратегии. Зато два любопытных факта в копилку. 1. В сети полно следов, что до какого-то момента стартап продавал свои услуги пиратским видеохостингам. Сейчас это уже прошлое, и такое позиционирование не объясняет современных успехов, но интересно, что оно не помешало инвестиции в полмиллиарда от крупного фонда. 2. CDN77 рассказывает, что прибыльность помогает прибыльности. Напуганные историей с Edgio клиенты спрашивают “не закроетесь ли вы завтра” и красивая финансовая отчетность помогает выигрывать новые тендеры. Сам по себе подход не нов, но тут он возведен в какую-то степень. О том, что компания прибыльна, даже на главной странице сайта крупным шрифтом написано. https://www.cdn77.com/ #чехия #великобритания #мегараунд #технология

😭 ГЕЙМДЕВ, КОТОРЫЙ МЫ ЗАСЛУЖИЛИ: ПОЧЕМУ ПОДДЕРЖКА ИНДУСТРИИ ПРОВАЛИЛАСЬ? 😭 1️⃣ Все более-менее крупные игроки преследуют свои цели. И это далеко не поддержка игр. Если вы придете с классным проектом к издателю, его будет интересовать, сколько он сможет на этом заработать, если с крутым мероприятием к профильной структуре или инвестору — их будет интересовать, смогут ли они выполнить свои цели и заработать. Их всех можно понять — у всех свои KPI, но ни у кого нет цели поддержать ваш проект как явление индустрии, которое нужно развивать. 2️⃣ Забюрократизированность фондов поддержки. Скажем так, фонды у нас есть. Их немного. Честно говоря, просто мало. Но у каждого фонда свои условия, и чтобы пройти жернова отбора, нужно проявить недюжинную сноровку. Фонды не хотят смириться с тем, что должен быть посев на большое количество команд, с тем, что это венчур, и если профинансированный проект не взлетит, то командам ничего за это не будет. Но увы, венчур и посевная модель так и работают. Хотите стабильного прироста дохода — вкладывайте не в геймдев. Но задача как будто развивать геймдев. Или нет? 3️⃣ Отсутствие политической воли. Да, у кого-то в регионах дела с геймдевом обстоят хорошо. Чего не скажешь про большинство. К сожалению, зашоренность мышления и непонимание игровой индустрии всё еще налицо. Говоришь, что игры — это технологии двойного назначения, если не тройного: и развлечения, и симуляции, и элемент мягкой силы. Говоришь, что это продукция на экспорт. Говоришь, что это не игрушки, это серьёзная отрасль экономики страны, которая позволит создавать кадры, наполнять смыслами строящиеся технопарки и университеты. Но... Как об стенку горох, никакого понимания сверху нет. 4️⃣ Нет идейных игроков с деньгами. Грубо говоря, среди нас могут быть люди, готовые менять индустрию. Но у них нет рычагов и средств на это. А крупные игроки играют с крупными. Проблема неуловимого Джо: идейные игроки рынка нафиг никому не нужны. 5️⃣ Маленькие игроки не умеют договариваться. Казалось бы, чтобы стать крупнее и вместе двигаться к единым целям, выгодно объединяться. Но каждый, даже маленький, игрок часто считает, что достигнет нужных целей и в одиночку, так как именно он знает, как надо. Но даже если путь совместного достижения целей и выглядит более перспективно, этот мираж расплывается ровно в тот момент, когда вложения в потенциального партнера превышают его обратные вложения в общее дело. ❓ Что же со всем этим делать? Понятно, что останавливаться в попытках что-то изменить нельзя, надо продолжать. Но продолжать менять индустрию в одиночку — дохлый номер. Скорее всего, рано или поздно мы увидим объединение разработчиков под некой единой структурой, которая реально (❕) будет преследовать их интересы и, как следствие, интересы индустрии, ведь разработчики и есть индустрия. Но до этого придётся созерцать то, что мы видим и по сей день, — мертворождённые грантовые проекты, лоббирование интересов отдельных структур и популизм с высоких трибун без привязки к реальной поддержке 😢 И знаете... Очень хотелось бы ошибиться в своём прогнозе 🤩

Импортозамещение, рабочие места для квалифицированных работников, защита отечественного производителя… Как думаете, парламент какой страны обсуждает эти вопросы? Правильно, парламент Англии. На дворе XVI век 😎 Заняться промышленной политикой парламент средневековой Англии заставила одна очень серьезная проблема. У английских крестьян и простых работяг в середине шестнадцатого века сильно упали доходы и они стали покупать меньше одежды. Доходы производителей шерсти стали падать, поэтому промышленники занесли обратились в парламент, чтобы им помогли. Парламентарии подошли к вопросу творчески. В 1571 году они приняли закон, который обязывал мужчин старше шести лет по воскресеньям и праздникам носить шерстяные шапки только английского производства. За нарушение полагался приличный штраф. При этом благородных господ от обязанности освободили. Поддерживать отечественного производителя своей головой предстояло простолюдинам. Авторы закона, как водится, обошлись без лишних неудобств для себя. Меня в этой истории восхищает простота решения - плохо покупают шапки? Значит, надо законодательно обязать покупать шапки! Иногда кажется, что за последние несколько столетий некоторые идеи промышленной политики изменились незначительно. Подозреваю, что в то время проверять происхождение шапки на голове каждого прохожего было непросто (коды «Честный знак» появились значительно позже 😎) Так или иначе, уже в 1791 году закон отменили, народ Англии вздохнул с облегчением и побежал покупать шапки там, где хотелось ему, а не депутатам. Важный момент, который отражён в исторических документах - низкий спрос на отечественные шапки был связан с тем, что даже в то время мода менялась очень часто, и английские производители, защищённые законом перестали следить за ней и производили устаревшие фасоны. Но производители шапок с тех пор усвоили урок, зорко следят за модой и вязанные шапки постепенно эволюционировали в кепки, которые до сих пор носит весь мир и я в том числе. С фасонами у нынешних британских продавцов головных уборов сейчас всё прекрасно. Такого разнообразия кепок, как в Лондоне, я больше нигде не видел. Точно такую же как на фото ⤴️ я купил в последнюю поездку. Совершенно добровольно. Без предписания английского парламента. Правда, потом её у меня спёрли в гардеробе одного дорогого московского ресторана 🫩 Видимо, кто-то тоже высоко оценил британский дизайн. Но пост о воровстве на производстве у меня уже был, поэтому следующий пост будет о производстве модной одежды. Какая на самом деле себестоимость у брендовых вещей, откуда берутся наценки и стоит ли всё это своих денег. Не переключайтесь Незаметный бизнес

Репутация в бизнесе В современном мире образ компании — это не просто внешний фасад, а реальный актив, способный как продвигать бренд, так и разрушать его. Репутация работает круглосуточно: она либо привлекает клиентов, партнёров и инвесторов, либо вызывает сомнения и отталкивает. Как выстраивать сильный публичный образ? Определите фундамент. Чёткие ценности и миссия делают бренд узнаваемым и вызывают доверие. Так, Маск стал синонимом технологического прорыва, а Starbucks — символом уюта и человеческого подхода. Контролируйте информационное поле. Ошибочные высказывания или непродуманные действия быстро становятся достоянием общественности. Интернет не забывает — важно быть осознанным в коммуникациях. Развивайте лидерский образ. Когда владельцы или руководители открыто делятся опытом и экспертным мнением, это усиливает доверие к бизнесу и укрепляет позиции компании. Публичный образ — это не просто дополнение к стратегии, а её важная составляющая. Управляя им осознанно, можно превратить репутацию в источник роста, а не в потенциальную угрозу. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Почему нам нужны визионеры Недавно DHH выступил на Rails World и по полной прошелся по привычному программированию. Сказал, что писать код руками становится экономически бессмысленно, что сам почти перестал писать на Ruby, а часть нового HEY они делают на Rust, который он сам не знает и воспринимает как черный ящик для агентов (но уверен что он тут специально нагнетает). Этим он подорвал столько пердаков, что из космоса было видно зарево. Мой твиттер на неделю превратился в бесконечный срач. На Reddit появились треды в духе "уберите DHH из Rails", Aaron Patterson посвятил значительную часть своего закрывающего доклада ответу DHH. Как вообще создатель Rails может выйти на Rails-конференцию и рассказывать людям, что язык, фреймворк и даже понимание собственного кода скоро могут перестать иметь прежнее значение? DHH самый настоящий визионер, не в смысле что он умеет и хорошо предсказывает будущее, такие люди вообще довольно часто ошибаются. Визионерство это способность увидеть большой сдвиг раньше большинства, построить вокруг него цельную картину будущего и начать действовать так, как будто эта картина уже становится реальностью. Поэтому визионеры почти всегда выглядят слишком радикальными. Когда их идеи становятся очевидными, никакого визионерства уже не требуется, тут уже можно строить планы, выделять деньги, нанимать команду и вперед на галеру. Практически любой большой технологический переход требует от кого-то сделать ставку раньше остальных. Apple много раз отказывалась от вещей, которые рынок считал обязательными. Стив Джобс убирал флопи диски, отказывался от физической клавиатуры в смартфоне, воевал с флешом. Каждое отдельное решение можно было критиковать, но за ними стояла цельная картина того, что ПК должен стать ближе к бытовому устройству, чем к набору технологий. Амазон годами инвестировал в инфраструктуру и рост вместо прибыли. AWS поначалу вообще выглядел почти побочным направлением интернет-магазина. Сегодня идея покупать вычисления как электричество кажется естественной, но кто-то должен был вложить в эту модель миллиарды до того, как она стала естественной. Netflix сам начал уничтожать свой успешный dvd-бизнес ради стриминга. Это особенно важный пример, потому что проблема больших компаний обычно не в том, что они не замечают новые технологии. Они часто прекрасно их видят. Проблема в том, что новое направление угрожает существующему бизнесу, который прямо сейчас приносит деньги. И обратных примеров тоже полно. Компании редко погибают потому, что вообще не знали о новой технологии. Kodak одной из первых разработала цифровую камеру. Nokia прекрасно видела развитие смартфонов. Большие корпорации обычно располагают огромным количеством исследований, аналитики и талантливых людей. Знать недостаточно. Нужно быть готовым сделать из знания ставку, которая может навредить сегодняшнему успешному бизнесу. В этом и состоит одна из главных особенностей визионеров. Они не просто придумывают новые продукты. Они способны поставить под сомнение то, благодаря чему сами стали успешными. Причем важно не превращать это в культ великих людей. Визионер вполне может завести компанию не туда. Чем сильнее убеждение, тем опаснее ошибка. Стив Джобс ошибался. Безос ошибался. DHH ошибался и еще много раз ошибется. Большинство людей и организаций хорошо умеют оптимизировать существующую реальность. Улучшать продукт на несколько процентов, уменьшать затраты, отвечать на запросы клиентов, следить за конкурентами. Для работающего бизнеса все это критически важно. Но переход из одной реальности в другую почти никогда не получается как результат такой оптимизации. Для него нужен кто-то, кто в какой-то момент скажет: то, что сегодня составляет основу нашего бизнеса, завтра может вообще перестать иметь значение. И начать действовать исходя из этого раньше, чем это станет очевидно всем остальным.

Быстрое и медленное мышление и при чем тут ИИ Недавно я участвовал в ИИ-баттле с ребятами из targetai и вот что хочу сказать. Когда мы говорим о технологиях обычно речь идёт о бизнесе, рынке или конкуренции, но вот о другом измерении - что происходит с людьми внутри этого ускорения - говорится значительно реже. Когда скорость обработки информации растет экспоненциально - а как раз это и происходит последние 20 лет, - у человека сокращается время на то, что нобелевский лауреат Даниэль Канеман назвал "медленным мышлением". Он описывает два режима работы мышления: первый - быстрый, автоматический, действующий на ассоциациях и привычных паттернах, и второй - медленный, требующий концентрации и усилий, отвечающий за осознанный анализ и сложный выбор. Современные технологии, включая любимую ИИ-шечку, в основном подпитывают этот самый быстрый режим - они спроектированы под мгновенную реакцию, короткий контент и немедленное вознаграждение. В результате тот тип мышления, который необходим для стратегических решений, глубокого понимания другого человека и осмысления происходящего, остается преимущественно в зоне нашей ответственности, поскольку цифровая среда не дает ему прямой поддержки.

Руководитель, который весь день переключается между мессенджерами, видеозвонками и Excel, к вечеру физически утрачивает способность думать медленно. Его мозг весь день работал в режиме быстрого реагирования и просто не может переключиться.

Осознанность как намеренное переключение фокуса, - это не мода и не опция для тех, кто "вырос над бизнесом". Это буквально спасительный навык управления собственным вниманием в условиях, когда все вокруг устроено так, чтобы это внимание захватить и фрагментировать. Компании, которые понимают это и создают внутри себя условия для медленного мышления - паузы, пространство для рефлексии, сонастройки перед совещаниями, встречи без слайдов и повесток, получают стратегическое преимущество. Их люди принимают объективно лучшие решения. Именно поэтому разговор о технологиях неизбежно становится разговором о культуре и о состоянии лидера. Кстати, это был отрывок из моей книги "Зрелый бизнес" (доступна на сайте издательства, Озон, Авито, Я.Маркете и в Лабиринте). МАХ | Tenchat | Клуб | Обо мне

AI-скилл уже не скилл? Еще недавно ты что-то делал с AI, и это уже было неплохим карьерным преимуществом. А теперь, кажется, халява заканчивается 🥲 На образовательной конференции Яндекса Александр Мальцев из Браузера хорошо сформулировал, как за год изменились потребности бизнеса: раньше бизнес радовался, что ты хоть что-то делаешь с ИИ, а теперь спрашивает, что ему с этого. Потому что бизнесу в общем-то неважно, насколько виртуозно ты общаешься с нейронкой, если это никак не выражается в деньгах. Там же обсуждали вайбкодинг. Для человека с базой это способ сделать что-то классное, а без базы - скорее поиграться. Потому что надо еще понимать, какой инструмент использовать, какую модель выбрать и нужна ли она тут вообще. В общем, возможно, уметь в AI скоро будет примерно таким же преимуществом, как уметь гуглить. Вопрос теперь — что ты с его помощью можешь сделать.

В Telegram нет алгоритма, который решал бы за вас, что почитать. Единственная (и самая честная) рекомендательная система тут – ваши реакции, репосты и комментарии. Мне же остаётся лишь собрать в единый список тексты, которые нашли у вас самый живой отклик. Сентябрьский топ получился вот таким: Лучшее – враг хорошего. Как Google испугался собственного изобретения 50 оттенков серого. Как человечество само лишило мир ярких красок Just don't do it. Как Nike за пять лет потеряла $200 млрд капитализации Горе от ума. Почему дети, делающие домашку с нейросетью, сыпятся на экзаменах Единорог по цене пони. Почему Miro подешевела в десять раз Как уколы для похудения перекраивают рынок одежды и белья Пишите промпты вместо писем. Как сэкономить время себе и инвестору Полная жопа. Что логотипы Claude и OpenAI говорят о будущем человечества Клуб, да не тот. Как молодёжь променяла бары на спортзалы Спать на работе можно. Главное – чтобы все видели Утром – стулья, вечером – деньги. Как Starbucks зарабатывает на эпидемии одиночества Диплом есть, работы нет. Почему отказ от нейросетей может стоить карьеры #топмесяца

При запуске B2B-направления небольшой бизнес первым делом ломится к крупным партнёрам. Как правило, на старте выходит туго, и бизнес на какое-то время забивает на B2B. И, конечно, теряет деньги Неизвестный бренд для крупного игрока это риск потенциальных недопродаж: лишний сток, занятая полка и замороженные деньги. Потому часто у новичков спрашивают, где уже продаётесь и в каких объемах Я руководила коммерцией производства барабанов для медитаций. Рынки США и Европа. За год удалось вырастить продажи в 12 раз в том числе за счет б2б, который мы развивали со старта. Начинали с любителей: увлеченных предпринимателей-музыкантов, владельцев этнических магазинов и йога-студий. Места под склад у таких партнёров почти не было. Поэтому на старте партнерства мы отправляли заказы напрямую их клиентам и предоставляли пару витринных образцов. Крупные реселлеры появились чуть позже, когда нас начали узнавать. Начни мы с них в начале, наверняка забили бы. В общем, если планируете развивать б2б, не ломитесь сразу в Волмарт. Попробуйте сперва партнеров поменьше, у которых тусуется ваша ЦА