Нажми нужную кнопку Пытаться мотивировать всех одинаково — значит не видеть людей. Каждый сотрудник уникален, и у каждого есть своя «кнопка», которая запускает максимальную отдачу. У менеджеров по продажам — драйв и цифры. Дай им чёткие цели, бонусы за результат и признание побед. Конкуренция и быстрый фидбек — лучшая мотивация. У IT-специалистов — гибкость и сложные задачи. Позволь выбирать инструменты, давать идеи и экспериментировать. Им важно развитие и чувство значимости. У административных работников — стабильность и порядок. Обеспечь понятные процессы, прогнозируемость и благодарность за надёжность. Их мотивирует доверие и стабильность. Задача руководителя — понять эти различия и использовать их при постановке целей и распределении задач. Одним нужны четкие KPI, другим — свобода экспериментировать, третьим — безопасная структура и последовательность действий. Когда команда работает на своих «кнопках», растет продуктивность, улучшается вовлеченность и снижается выгорание. 🎯Эффективный лидер не старается сделать всех одинаковыми, а помогает каждому включить свою «кнопку» для достижения общих целей бизнеса. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Знаете, когда первые реактивные самолёты подходили к скорости звука, их начинало страшно трясти. Долгое время ни один самолёт не мог преодолеть этот барьер: машина тряслась, как пневматический молоток, переставала слушаться рулей. Казалось – вот-вот развалится. Но когда пилот, несмотря на всё, проходил барьер, наступала тишина: на сверхзвуке работают другие принципы аэродинамики. С предпринимателями так же. У границы своих возможностей тебя крутит и выворачивает – а пройдя её, ты выходишь в новое качество. Впрочем, до тишины было ещё далеко. Самый кинематографичный эпизод того шторма – впереди. Несколько выводов из этого периода: – Умные люди могут не договориться о чём угодно. Ум не гарантирует согласия – он гарантирует только качество аргументов с обеих сторон. Договороспособность – отдельный навык, и он тренируется совсем иначе, чем интеллект. – В команде можно быть несогласным, но важно сохранять отношения. Мы по первости держали фокус на том, кто прав, а не на том, чтобы остаться командой, – и чуть не заплатили за это компанией. – Тело – последний честный индикатор и главный актив бизнеса. Команду можно приободрить, инвесторам сказать “всё штатно”, себя – уболтать. Голову, которая болит неделю, уговорить нельзя. Если сломаешься ты – рухнет всё.

Уберите нытиков Ваши партнеры, коллеги и команда напрямую влияют на результаты. Постоянные жалобы, пессимизм и страхи заразительны: они тормозят принятие решений, снижают мотивацию и эффективность. В бизнесе время и энергия — самые ценные ресурсы, и их нельзя тратить на негатив. Удаление «энергетических вампиров» не значит быть жестким или равнодушным. Речь о том, чтобы формировать команду, где идеи обсуждаются конструктивно, а проблемы решаются, а не обсуждаются часами. Советы для бизнеса: — Определите, кто в вашей команде приносит негатив, а кто — ценность — Минимизируйте время на общение с теми, кто демотивирует — Создавайте позитивную корпоративную культуру: празднуйте успехи, давайте конструктивную обратную связь. — Инвестируйте в людей, которые вдохновляют, учат и поддерживают. 📍Окружение определяет скорость и качество вашего бизнеса. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Два пути роста прибыли Когда предприниматель думает о росте прибыли, главный вопрос звучит просто: «Как продавать больше?» Увеличение продаж строится на двух направлениях: повышение результативности команды и расширение каналов сбыта. Первый путь — повышение результативности сотрудников. Начните с мониторинга их работы и анализа ключевых показателей. Далее внедряйте проверенные стратегии: установите четкие планы продаж, мотивируйте премиями и бонусами, а также проводите обучение для развития навыков. Сильная команда превращает потенциал в реальные сделки. Второй путь — расширение каналов сбыта. Рассмотрите новые клиентские сегменты, дополнительные точки распространения товара или услуги. Параллельно усиливайте маркетинг: увеличьте присутствие в социальных сетях, работайте с контентом и рекламой. Каждое новое касание с клиентом — шанс на рост продаж. 📈 В итоге комбинированный подход — команда + каналы — помогает бизнесу не только увеличивать продажи, но и строить устойчивый доход. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Иллюзия идеальной команды Миф стартапа: соберу профессионалов, и бизнес пойдет как по маслу. Реальность сложнее. Даже талантливые сотрудники требуют контроля, мотивации и дисциплины. Конфликты, недопонимание, текучка кадров — неизбежная часть бизнеса. Пример: владелец IT-стартапа нанял лучших специалистов, ожидая идеальной работы. Через месяц появились разногласия по приоритетам, задержки задач и недопонимание между отделами. Только внедрив регулярные встречи, KPI и систему мотивации, он смог наладить работу команды. Советы для предпринимателя: ✅ выбирайте людей не только по навыкам, но и по ценностям ✅ внедряйте прозрачные процессы и стандарты ✅ контролируйте результат, но давайте свободу решения задач ✅ готовьтесь к адаптации команды под новые цели. 👥 Идеальной команды не бывает — есть управляемая и мотивированная команда, с которой можно достигать целей. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Все чаще думаю о том, что самое сложное и в тоже время простое это отношения и что именно от наличия или отсутствия синергии «летят» или «не летят» компании и проекты. Хочется много раз сказать о том, как важны партнерские сессии и как важно уметь отделять работу от человека и наоборот. Вообще, исследователи групповых конфликтов, предлагают разделять два типа конфликта в команде: ▫️конфликт по задаче: про сам предмет спора, идеи, решения ▫️конфликт отношений: про личное раздражение, напряжение, несовместимость характеров. Чаще всего конфликт по задаче может быть полезен для результата, потому что это тот случай, когда «в споре рождается истинна», а конфликт отношений почти всегда действует разрушительно и это один из самых устойчивых выводов во всей литературе по теме. Разбирая именно высокоэффективные команды Кремниевой долины обнаружили закономерность: у лучших команд конфликт по задаче случался часто и рано, на той стадии, пока идею ещё можно было пересобрать, а конфликт отношений оставался низким на протяжении всей совместной работы. То есть сильные партнерства не избегают споров, но они просто не дают спору о продукте перерасти в спор о человеке и дойти до личностных обвинений. Похожее видно и в исследованиях эмоционального интеллекта в стартапах: команды с более высоким EQ быстрее считывают состояние друг друга и корректируют поведение под контекст, а подавление эмоций, наоборот, разрушает доверие. Команды, которые эмоции игнорировали, чаще распадались именно под давлением, то есть ровно в те моменты, когда синергия нужнее всего. Это, мне кажется, и отвечает на вопрос, зачем партнерские сессии особенно нужны в турбулентное время. Чтобы разделять две линии конфликтов: ▫️одни про стратегию, метрики, приоритеты, где спорить полезно и правильно; ▫️вторые про то, что происходит между вами как людьми, где важно называть вещи вслух, а не копить. Быстрая и рискованная среда стартапа сама усиливает трения и именно поэтому важно разбирать их, а не надеяться, что всё рассосётся само. Практически это выглядит так: • разделять «у нас разное видение по продукту» и «меня задело, как ты вчера со мной разговаривал», тк это два разных разговора, и смешивать их приведет к затяжному конфликту • регулярность важнее интенсивности: короткая еженедельная сверка снимает больше напряжения, чем один разбор полётов раз в квартал И сюда же добавляется новый слой: рабочие сессии с ИИ. Это то, что прямо сейчас изучают в human-AI teaming исследованиях, и там уже видно два ключевых инсайта: • ИИ в команде больше не нейтральный инструмент, а участник, который меняет саму динамику отношений: люди воспринимают меньше конфликта, когда ИИ справляется хорошо, но общая удовлетворённость процессом работы при этом ниже, а когда оба партнёра тянут идеи из одного и того же источника, каждому по отдельности становится лучше, а коллективное разнообразие решений команды сжимается • самая свежая работа 2026 года (Gonzalez и соавторы, PNAS Nexus) показывает: выигрыш от связки человек + ИИ появляется только там, где роли осознанно разведены, а не слиты в одно. Интересно, что это значит, что партнёрским сессиям придётся научиться обсуждать не только «кто за что отвечает между нами», но и «что из этого теперь делает ИИ, и как мы держим доверие к нему синхронизированным друг с другом» В общем, все как обычно просто: важно разговаривать и даже в самой быстрой гонке не «забивать» на состояние эмоциональное команды, чтобы в критический момент устоять.

Не знаю, господа предприниматели, хотите верить или нет, но скорей всего ваша команда возражать вам не хочет. Потому что возражать начальнику это такое себе, есть даже пруфы

hh.ru спросил руководителей, боятся ли их подчинённые. Допускают такое только 13%. При этом больше трети сотрудников признались, что боятся открыто говорить о проблемах. При этом 59% руководителей жалуются, что команда замалчивает проблемы

Вообще, дело не только в замалчивании проблем. Сотрудник может соглашаться с вами, даже если понимает что скорей всего вы ошибаетесь Кстати, есть некоторые данные, что Nokia профакапилась на рынке телефонов, отчасти потому что мидлменеджеры боялись топов, скрываи плохие новости и не спорили. А топы считали свои технологии сильнее, чем есть

На мой взгляд дело не в конкретной личности руководителя, конечно. А в устоявшемся паттерне «сиди и не высовывайся» и нежелании взять на себя ответственность. Ну кому охото спорить с руководителем, отстаивать свою точку зрения чтоб потом своей жопой под лупой за все это отвечать. Слабоумие и отвага, не иначе 

Вариантов не оказаться Нокией несколько помимо доверительных отношений с командой: 🔺создавать безопасное пространство для дискуссий и тестов. Выделять для этого время, делать стратсесси и тд  🔺иметь в команде «серого кардинала» который близок к вам и имеет доверие в команде. Проще, если это внешний человек, который не борется за повышение, бюджет отдела и место в совете директоров. И может сказать неприятную правду даже если это станет минусом за несогласие в карму.  Ну а что вы хотели, успешный бизнес или удовлетворенное эго?

Как правильно встряхнуть команду Иногда компании привлекают новичка, чтобы нарушить застой и вдохнуть жизнь в коллектив. Такой подход может быть эффективным, но требует внимательного управления. Существует риск, что новичок станет объектом моббинга — скрытой травли, подрывающей здоровье и мотивацию. Чтобы этого избежать, руководитель должен оперативно реагировать на любые признаки давления. Ожидание, что ситуация решится сама, может навредить и авторитету, и атмосфере в команде. Ключевые меры: развивать управленческие навыки, чётко распределять ответственность и постоянно контролировать климат в коллективе. Тогда новый сотрудник станет катализатором позитивных изменений, а не источником конфликтов. Успешное внедрение «свежей крови» требует баланса между вниманием к новичку и поддержкой команды, обеспечивая рост и динамику без разрушения коллектива. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Генератор чужой работы — С ИИ делаю стратегию за десять минут. — А кто потом в ней разбирается? «Посмотри, я тут набросал» — фраза, которой можно незаметно передать коллеге несколько часов работы. Внутри — двадцать страниц, семь направлений и сорок инициатив. Теперь ему выбирать главное, искать противоречия, выяснять, на что хватит денег. Автор уже молодец. У него всё готово :) Нейросеть позволяет упаковать непринятое решение так, что оно выглядит как выполненная работа. С заголовками, таблицами и даже планом внедрения. Полезное правило для команды: перед любым «посмотри» напиши три строки — что предлагаешь сделать, почему выбрал это и от чего готов отказаться. Последняя — самая трудная. За сорок инициатив можно получить похвалу. За выбор одной придется отвечать.

Встречи один на один: плюс 20-30% к эффективности команды Сегодня ежемесячно, до 5-7 числа, каждый управляющий проводит встречу 1на1 с каждым своим специалистом, разбирая подробно отчет по его работе за предыдущий месяц. Мы начали это практиковать не сразу. Потому как долгое время рынок работал за нас, и нам просто нужны были рабочие руки, нам казалось, что этого достаточно. Как только мы внедрили встречи 1на1, эффективность команды выросла на 20-30%. Причём такие результаты показываются на том же самом составе и в рамках одного месяца. Почему так происходит. Потому что в любой команде есть примерно 20%, кто на такие разговоры не реагирует вообще, и ещё 20%, кто прекрасно работает и без них. А есть оставшиеся 60%, вот им и надо объяснять и показывать, какие у человека есть сильные и слабые стороны и точки роста. Именно эти 60% и дают рост. Что внутри отчёта Там есть разделы по навыкам и обучениям, но они меняются не часто, самое главное - это статистика: рабочие дни по месяцам, выручка, средний доход мастера за месяц, сколько он сдаёт компании за день, визиты, клиенты, возвратность - то есть сколько клиентов к нему вернулись за период - и допродажи услуг. Как проходит сама встреча Раскладываем результаты прошлого месяца, проговариваем сильные и слабые стороны и разрабатываем стратегию на следующий месяц под те KPI, которые у специалиста есть. Рычагов, по сути, 4: количество рабочих дней, кросс-продажи дополнительных услуг, эффективность за смену - сколько клиентов человек успевает взять, это вопрос скорости, - и возвратность. И управляющий по каждому показателю рассказывает, что можно сделать: где-то поучиться, взять больше рабочих дней, быть внимательнее и сервиснее с клиентом, чуть больше продавать допуслуг, чуть быстрее работать. Зависит от человека и от того, какая перед ним задача. Когда это не работает Когда это становится рутиной. Директора и сотрудники начинают относиться к встрече как к формальной задаче и перестают вкладываться, не придумывают новые рычаги, не разрабатывают новую стратегию, а просто быстро зачитывают статистику и говорят одно и то же из месяца в месяц. Мастер воспринимает это как информационный шум, директор - как галочку, которую надо закрыть. Отчёт прикладываю. Забирайте, делитесь - ничего взамен не надо, кроме разве что пересылки тому, кому он пригодится. Всем нам побольше клиентов этой осенью!

Внедрение через насилие В маленьких системах (агентствах, компаниях, командах) внедрение в работу новых инструментов - это вопрос воли фаундера или просто ответственного. Выглядит примерно так: нас тут в команде пятеро, у нас хватает свободного времени, решили, что нам нужна аи-кластеризация, накидали пайплайн, используем, все довольны. Чем старше я становлюсь и чем больше людей у нас работает, тем отчетливее я понимаю, что даже на такой сравнительно небольшой системе как у нас (около 100 человек), политическая воля меня как основателя работает чем дальше, тем хуже. Поясню на простом примере. Уровень давления 0: 2-3 года назад степень развития ИИ становится достаточным, чтобы внедрять его в сеошную рутину: кластеризация, очистка ключей и так далее. Мы это обсуждаем в команде, но все ответственные внутри, кому целесообразно этим заниматься, завалены работой по уши. Такой работой, за которую уже заплачены клиентские деньги. Брать человека под это со стороны вроде бы неэффективно. Поэтому ничего не происходит, я время от времени ною в командном чате, но мне говорят: ты что, хочешь чтобы мы просрали сроки вот тут или вот тут ради этого ресерча? Уровень давления 1: года с полтора назад мы просрали крупный тендер, потому что у нас не было готовых ИИ инструментов для обработки больших массивов семанта. Это уже был сильный звоночек, это были серьезные деньги и мы начали что то делать. Что-то по итогу было сырое и не очень готовое, но все уже поняли, что просранный тендер сегодня - это без работы завтра. Уровень давления 2: спустя еще некоторое время, мы, хоть и с сырыми инструментами, выиграли другой крупный тендер на обработку семантики, и вопрос встал ребром: либо мы обосремся на подписанном договоре, либо разработка и семантика в сжатые сроки доделают процесс до идеала. При этом, когда мы в тендер заходили, я понимал что инструмент у нас еще сыроватый, но я также понимал и то, что выиграть тендер - это единственный способ быстро доделать инструментарий; необходимо создать сильное внешнее давление на ответственных, помимо моих увещеваний. По итогу, конечно, доделали вовремя, сейчас работает хорошо, будем улучшать еще, клиент, как минимум, доволен. Другой пример на сильно большем масштабе: кто то ответственный наверху понимает, что пора бы уже заранее ставить сетки поверх бочек с нефтью. Но от ответственного до конкретного собственника конкретной бочки - огромное расстояние, прямого воздействия нет. И пока часть бочек не сгорят, сетки никто ставить не начнет. В чем тут мораль по итогу? Если какие то ваши инициативы и внедрения протухают по дороге, подумайте не о том, чтобы топать ногами на подчиненных, а о том, чтобы создать внешний стимул, угрожающий той модели жизни/работы, в которой подчиненные привыкли работать.

Как-то у меня невиданными просмотрами разлетелся рилс, где я говорю, что можно быть добрым и опасным. И советую это каждому руководителю. Друг рассказал, что он эту тему развил дальше, и отслеживает теперь, сколько раз каждый день от своих коллег он что-то требует и сколько раз он хвалит. Про требовать интересное. Для некоторых из нас это самое сложное - быть конкретным и сказать, как я хочу, и что для меня хороший результат. Будто от моей конкретики мир куда-то разрушится и кто-то пострадает. Где-то рядом и похвала: а за что хвалить, а разве и так непонятно, что если все ок, то и реакция моя ок. А люди сложнее, им важно, им хочется, они готовы додумывать, но будут это делать в другую сторону. Так что да, завтра рабочая неделя. Те из нас, у кого счет ноль-ноль в требовать-хвалить, могут потренироваться. А там и люди нас удивят, и чаще положительно удивляют, кстати ❤️

Люди гибнут за канбан: 7 способов убить даже хорошую доску Сначала доска выглядит бодро. Всё красное, всё срочное, у каждой задачи дедлайн и высокий приоритет. Потом оказывается, что 18 задач просрочены, ещё 12 критические, а сигнал, который стоит почти на каждой карточке, уже ничего не значит. Где-то рядом висит задача «Работа с сайтом» на несколько месяцев, с десятками сообщений внутри, которую невозможно закрыть, потому что работа с сайтом как ремонт. Ни один из этих шагов не был глупостью, каждый делали из желания навести порядок. Отсюда и вырастают доски, которые команда уже не использует для работы, а просто обслуживает. И почти всегда путь туда собран из вполне разумных решений. Обсудим, какие семь привычек убивают даже хорошую доску и как на каждом шаге свернуть в другую сторону.

БОЯЗНЬ НАНИМАТЬ СИЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ Главная проблема слабых руководителей не в том, что они плохо делают свои задачи, а в том, что они нанимают себе слабых подчиненных. Три причины почему так происходит: ⁃ На уровне мышления. Сильный руководитель понимает, что каждый из его подчиненных должен быть лучшим в той функции, для которой его наняли. Слабый руководитель часто хочет быть самой мудрой совой в компании или спасателем, который лучше всех тушит пожары, исправляет ошибки. ⁃ На уровне страха. Слабые боятся, что сильный подчиненный может занять их место или пошатнуть авторитет. ⁃ На уровне уверенности в себе. Считает, что управлять сильными сложнее, чем теми кто имеет меньше опыта и не станет оспаривать решения. Что хуже всего? Даже если случайные сильные сотрудники появляются в таком коллективе, они его быстро покидают, а вот слабые и ленивые идеально умеют приспосабливаться даже в плохих условиях.

16 типов личности в бизнесе Каждый сотрудник — это не только навыки, но и уникальный тип мышления и поведения. Модель MBTI, описанная в книге «Типы людей и бизнес» (Отто Крегер, Дженет Тьюсон, Хайл Ратледж), делит людей на 16 типов, объясняющих, как они принимают решения, общаются и справляются со стрессом. Руководитель, понимающий тип личности подчинённого, может грамотно распределять задачи, избегать конфликтов и выгорания. Подбор персонала превращается в точную настройку команды под цели бизнеса. Например, INTJ — стратеги, ESTP — мастера переговоров. MBTI — не магия, а инструмент, позволяющий глубже понять людей и строить эффективный бизнес. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Никто не хочет работать с неудачниками. Думал сейчас в пробке на тему мотивации сотрудников. И знаете, если вот ну прям совсем честно… то можно сколько угодно изучать системы мотивации, как правильно проводить one-to-one… Но сильнее всего команду заряжают две вещи: делать что-то пиздатое и побеждать. Промотал в голове весь свой путь. И вот когда бизнес трясет, нет определенности, непонятно куда расти - долго удерживать сильных оч сложно. Они не видят смысла, возможностей и уходят. Проекты, которые годами топчутся на месте. Кто в них вообще пойдет? Те, кто хочет просто отсидеться, кому работа не так важна.  Точно не те, кто любит что-то развивать. То же самое с ничем не примечательными идеями - тяжело туда завлечь сильных людей. Никто не хочет работать с неудачниками. А вот когда делаешь что-то крутое и цифры летят - сильные сами тянутся. Потому что каждый хочет быть частичкой успеха. Это знаете, типа как с уверенностью в себе. Можно много смотреть ролики на ютуб и заниматься с коучем, но ничто не поднимает уверенность так, как собственные победы. Поэтому кажется привлекать таланты и мотивировать людей существует много разных способов. А основной по факту один. Делать что-то пиздатое и растущее. Я так для себя это формулирую. Делать то, что реально нужно рынку, и делать это качественно - то есть стараться лучше всех других в нише. Так и кто за это отвечает? Кому это делегировать?…. Ах, блять, да. Это же я. Основатель. Человек в зеркале.

ЧТО ДЕЛАТЬ С РЕЗУЛЬТАТИВНЫМ ТОКСИКОМ В КОМАННДЕ? Всегда говорю, что токсичных сотрудников нужно увольнять независимо от того, насколько они результативны. И почти всегда получаю вопрос: «А вот если это крутой продажник, например, который приносит кучу денег, но коллектив считает его токсичным?» Увольнять! Конечно, чем важнее сотрудник, тем больше времени я бы потратил на попытку решить ситуацию, либо вывести его в соло режим. Еще бывает, что не все одинакого понимают индикаторы токсичности. Например, для меня это, когда человек не воспринимает обратную связь, не уважает других, грубит, провоцирует конфликты, сплетничает, замалчивает ошибки, врет и тд. Если человек не понимает, что такое плохо и почему, то бесполезно тратить время. В долгую негативный эффект для команды от наличия токсика всегда больше, чем результат в моменте.

Трудовая этика или почему я не люблю пессимистов на работе Если ваш начальник П (как на картинке), ваши коллеги П, да и вся компания имеет такую организационную структуру, возможно дело не в компании. Я работаю последние два года в корпорации, а до этого делал гикз на фулл тайм 5 лет, а до этого пару лет был в борде компании и за все это время я понял одну вещь, я ненавижу пессимистов в работе. Даже не так, я ненавижу тех, кто ноет. Я не люблю, когда люди приходят и жалуются как все сложно, какие все долбоебы, и какие у них сложные задачи. Можно пожаловаться раз, можно пожаловаться два, но говорить о проблемах все время - это просто не оставляет пространства для мышления. Я вижу в этом огромную проблему для специалиста, если ты склонен видеть только негативное, концентрируешься на негативе и его все время транслируешь, то возникает вопрос, а как ты выполняешь свою работу. Давайте разбираться Трудовая этика и ее проявления В последние годы я стал адептом выражения "трудовая этика", мне кажется оно зря недооценивается и упускается. Я считаю, что как и в жизни - есть этика - свод нерушимых самопонятных правил, так и в работе они должны быть. Например, если у тебя не получается - ты говоришь об этом как можно раньше. Если ты не можешь прийти на работу по болезни, то ты сообщаешь об этом в момент, когда это понимаешь. Вроде все понятно, но даже в базовых вещах - сообщить о том, что ты уходишь в отпуск перед стартом работ, люди не поспевают. Ой, я забыл, ой, я не подумал. - и этот ответ тоже совершенно выпадает из трудовой этики. Я работаю в сфере, где люди зарабатывают огромные деньги, но при этом считают, что совершенно нормально, никогда не включить камеру на звонке. Жалобы и их последствия Ладно, что люди жалуются - это соврешенно нормально. Но когда это базовая позиция для сотрудника - как можно с ним работать? Он сконцентрирован на проблеме, он не видит решение. Надо сказать между пессимизмом (то есть оценкой шансов по негативному сценарию) и нытиком - есть большая разница. Лучше иметь в команде пессимиста и оценивать риски, чем нытика и слушать нытье о том, как все сложно. Приведу пример, мы разбираемся со сложной задачей с монолитом и каждую встречу сотрудник говорит: ну тут сложнейщая херня и ничего не понятно - это длится месяцами, что с таким сотрудником можно сделать? какую кашу сварить? Что делать и кто виноват 1. мне кажется нытье можно включать - но определить для этого место и формат (ретро, нытинги или другие точки) 2. стоит говорить 1:1 с людьми, которые вечно жалуются - возможно они это не замечают 3. не стоит мериться с постоянным нытьем - ищите способы как таких людей выводить из команды 4. говорите о ценностях - мне это помогает, создавайте в команде инструменты для правильного виденья ситуации 5. не поддавайтесь нытью сами А что думаете по поводу Нытинга вы? 👍 за или 👎против? Ваш @blackproduct

Сегодня был onsite с командой в офисе. Восемь часов подряд. Завтра еще восемь 😂 Что могу сказать, это оказалось неожиданно полезно. Когда вы проводите с командой целый рабочий день, очень хорошо становится видна групповая динамика: кто реально влияет на менеджера, каким способом, к кому прислушиваются, кто задает направление, кто умеет продавить решение, а кто драма-квин. На фоне других гораздо понятнее становится твоя собственная роль в группе и твоя сильная сторона. То, что в обычных звонках может быть вообще незаметно. Так что я теперь очень за командные онсайты в небольших группах. Но именно рабочие, с обсуждениями, совместными задачами. И еще маленькое наблюдение: dress for success. Даже если компания довольно casual, люди обращают внимание на детали: как вы выглядите, как держитесь, как говорите, как презентуете свои идеи. А у вас бывают такие рабочие онсайты? Какие впечатления? И еще интересно: что вы обычно делаете после? Я бы после такого дня обязательно записала себе пару наблюдений: кто реально принимает решения, кто на кого влияет, где я была наиболее полезна и что в следующий раз хочу делать по-другому. Это почти бесплатная диагностика своей команды, и себя внутри нее. #карьера #сша

Это Олеся, руководитель нашего отдела подключения с февраля и она большая молодец 💜 В конце 2025 - начале 2026 одна из самых больших жоп, что была у нас - это отдел подключения. На тот период пришлось не то что удариться в микроменеджмент, залезла во все, ужаснулась и погрузилась в детали и это стала моя головная боль номер 1. Наложился ряд факторов: • отдел быстро вырос с 2 до 20+ человек, делали это второпях и пренебрегая многими вещами. Первый руководитель подключения у нас появился в 2024ом, когда мы стали больше внимания уделять направлению. До этого было два фокуса - входящие, потому что к нам всегда приходил поток бизнесов, которые ищут новые инструменты и вторая группа занималась теми, кто нужен был нам, преимущественно Москва и Спб, потому что весь б2с был выстроен на нем. Регионы тогда - 0,3% выручки. Это было про выстраивание отдела с нуля - три из четырех тимлидов были взрощенные изнутри и отсутствие опыта играло против нас и времени плюс некому было учить, развивать и наращивать опыт не только за счет собственных ошибок - пострадала и культура компании. Был момент, когда я сидела на кухне и новые ребята из подключения стали обсуждать коллегу и в целом там появились сплетни, скандалы, интриги, расследования. Мне тогда прям стало не по себе с мыслями "это не наши люди и не наша культура". Когда в команду приходят 1-2 новых человека, они ассимилируются, вливаются и наше днк проникает быстрее, когда в отделе больше новичков, культура как будто теряется или даже передавливается. Этот отдел был как будто инородным телом в нашем организме, отдельной компанией внутри компании со своим вайбом и он мне не нравился. Я сначала объясняла себе, что мы растем и потеря культуры как будто нормальная часть пути, но сейчас понимаю, буллшит это, не надо отпускать культуру считая это частью роста, надо наоборот уделять ей больше внимания - подключение по сути ближе всего к продажам и там есть постоянный конфликт kpi vs реальная ценность. Например, когда план чисто в количестве мест, места подключались и план на бумаге выполнялся, но не те что нужны, а что легче добавить и по факту это растило количество точек на картах куда сходить по Фитмосту, но не туда, куда реально ходят пользователи. Мертвые души, за которые мы платили. - я совершила еще одну ошибку в конце года, наняв тимлида без опыта ропа на позицию руководителя. Мы обсудили, что это аванс, но тогда я уже устала искать и от постоянных проблем в отделе и пошла на компромисс. На стратегической сессии стало понятно, что нам нужен руководитель подключения - супердрайвер, который сам кого хочешь задрайвит. В общем, мы все перестроили, поменяли большую часть команды, при этом остались и "старички", выстроили планы исходя из того, какие места в каких городах подключать, чтобы это имело экономический смысл, стали следить не просто за подключением мест, а за ROI - посчитали сколько стоит чистое подключение, какие сколько для нас окупаются за счет того, что туда ходят, какие регионы нам нужны исходя из количества премиальных клиентов банков и куда они ходят, потому что большая часть наших регионов - это платежеспособные привыкшие к качеству и комфорту люди. Конечно, впереди еще ооооочень много всего, и перемен, и улучшений и покрытие нам еще растить и растить, но уже почти полгода подключение перестало сжигать мое время и внимание и я перестала смотреть на этот отдел как на постоянную боль. Оказывается, когда появляется ощущение надежности, то и микроменеджерить не приходится) Даже текучка, которую уж в этом отделе мы считали "базой", пропала - ни от нас не ушел, ни нам не пришлось уволить никого за лето. Хорошая команда - это не та, которую приходится постоянно держать в фокусе, а та, которой начинаешь доверять настолько, что можешь наконец от нее отстать. И это стало проникать не на уровне руководителя, а на всех - получаю от отдела кучу идей и предложений, там зародились книжный и покерные клубы и теперь это я скорее прячусь от их потока идей 😀

Разработчики уже сидят без задач. Что делать теперь? 🔵 В прошлый раз разбирали документ, по которому простой команды видно заранее. Теперь давайте разберём, что делать, если люди сидят без задач уже сейчас. Вариантов два. Снаружи — это отдать человека партнёру на аутстафф. Вариант рабочий, но с двумя нюансами: 1. Нужен не холодный поиск, а живая партнёрская сеть, которую вы уже выстроили заранее. И даже с ней будьте готовы к тому, что что-то может пойти не так в последний момент: проект отложили, договорённости сорвались и так далее. 2. Против этого может быть сам разработчик. Его выводят за пределы родной компании, заставляют проходить собеседования, договариваться. Тут нужен толковый HR, который объяснит человеку, зачем это нужно и что он с этого получит. Обоснование может быть примерно такое: ''ты помогаешь родной компании, посмотришь на другие технологии и другие процессы, вернёшься и расскажешь, мы это применим. Все в плюсе''. Внутри можно привлечь толкового разработчика к участию в продажах. В заказной разработке все продают свою экспертность, но экспертностью в вашей теме обладаете не только вы. Рядом ещё две-три-четыре компании с прекрасными кейсами по той же тематике, с офигенной архитектурой и нормальной ценой. И клиент в итоге выбирает того, с кем ему комфортнее общаться. Сильный разработчик на встрече как раз и добавляет это общение: он говорит с клиентом голосом того, кто будет делать проект, и сразу отвечает на технические вопросы, без уточнений через менеджера. Но: делать это стоит, только если он реально усилит продажу. Разработчик-интроверт, который не умеет общаться, даст обратный результат. Ну и самое важное во всей этой ситуации это разговор с командой. Люди не слепые. Они видят, что задач нет, что кто-то ушёл, что новых проектов не появляется Если вы это не проговариваете, они домысливают сами. Так что регулярно рассказывайте команде, что происходит: как обстоят дела с загрузкой, что по проектам на ближайший месяц, чтобы все понимали общую картину.

⚙️ Our Team (Left) Jeff Liu - CEO. Oxford PhD in Oncology. Previous startup (Vivid Dx) solved a multi-decade bottleneck in sepsis diagnostics: low biomass isolation. By overcoming this hurdle, we built the world’s fastest diagnostic system - slashing wait times from 5 days to just 30 minutes. Track record of closing institutional rounds - $5M seed and a $10M Pre-Series A. (Middle) Li-Yao Huang - CSO. Oxford PhD in Biochemistry. Developed a comprehensive discovery-to-validation framework utilizing Cas9 and its derivatives to identify and verify novel therapeutic targets from high-throughput genetic-genetic and genetic-drug interaction data. Scientific lead in molecular biology, cellular assays, construct engineering. (Right) Steven Lin - CTO. Oxford PhD in Computational Biology. Previously Data Lead at Gutsee Biotech. Developed novel machine learning method to use coevolution biology to identify genetic targets that convey drug resistance in viruses. During SARS-CoV-2 pandemic, led UK biobank analysis of human genetics susceptibility for infections