Low ticket: покупки за рубль Все мы хоть раз брали «первый месяц за рубль», особо не раздумывая: музыка, стриминги, доставка, приложения. Рубль — это ноль, на нём не отбить даже комиссию за перевод, и при этом в бюджете эту строчку тронут в последнюю очередь. В посте про страх потери я закончил на том, что сначала надо дать человеку чем-то повладеть, а уже потом ставить это под угрозу. Рубль за месяц ровно это и делает, причём нагло: через неделю у него там свои плейлисты, начатый сериал и история заказов, а первого числа всё это рискует превратиться в тыкву. Только выдано оно не подарком, а продано за деньги — и держится вся конструкция именно на этом. Иными словами, продажа за рубль — это тоже продажа, и она снимает барьер первой покупки на ура. Что покупают за рубль Не продукт, разумеется, а возможность вас проверить и ничего при этом не потерять: вдруг вы не то, вдруг вы так себе, вдруг вообще скам. На чеке в несколько тысяч эти вопросы фризят решение о покупке, а на рубле не весят ничего, так что проверку он проводит сам, без наших уговоров, и дальше торгуется уже только про цену. Называется это low ticket — мини-продукт, который продают не ради денег. Ну и рубль сильнее бесплатного, хотя на бумаге разница между ними никакая. Бесплатное берут все, включая тех, кто не купит никогда, и вы потом гадаете над этой кучей лидов, что она вообще означает. Рубль — это покупательский естественный отбор: человек полез за картой, согласился на списание, прошёл проверку банка. Лучшая из возможных квалификаций лидов.

Вывод №1: За рубль человек покупает не продукт, а возможность вас проверить

Где это ломается Первое — когда за рубль выдают огрызок: урезанная демка без ценности, куцый доступ, шаблон на две страницы, что даже бесплатно не всегда нужен. Заплатил, ничего не понял, ушёл с ощущением, что его развели на рубль (в прямом смысле, причём). Ступенька превратилась в скидку, а скидка про вас не рассказывает ни-че-го. Проверка простая: мини-продукт должен быть из того же материала, что дорогой. Не другая услуга и не облегчённая версия, а настоящий кусок того же самого, иначе человек проверил только вашу витрину. Второе — когда рубль становится ценником в голове. Кто зашёл за рубль, тот и дальше считает от рубля, поэтому переход на 449 читается как «а чего так дорого». Причём обслуживать его приходится как дорогого: тот же саппорт, те же нервы, а денег с него ноль. Так что дешёвый вход должен показывать, как вы работаете, а не сколько стоите.

Вывод №2: Мини-продукт работает, только если после него человек знает про вас то, чего бесплатно узнать нельзя

Дешёвый вход — это ещё и ускоренный приговор продукту. Пока человек сомневается, можно думать, что дело в цене, лендинге или тупом трафике. А когда он заплатил, попробовал и не вернулся, «уважительных» оправданий не остаётся: продукт не держит. Зато этот опыт стоит вам рубль и месяц, а не годовой бюджет на трафик. Что мне с этого Смотреть на такой продукт по выручке бессмысленно, он по определению в минус. Важнее другое: сколько людей из зашедших за рубль доехали до нормального чека и сколько на это ушло времени. Если второй заказ не случается, значит это была скидка, а если случается — то цена привлечения. Мы у себя на маркетплейсе видим чёткую закономерность: люди, которые потом делают у нас покупки на несколько тысяч долларов (да, есть те, кто щедро тратится себе на услуги в играх), зачастую стартовали с очень маленьких чеков. Поэтому маленький чек — это не приговор, важно, как им пользоваться (ю ноу). Человек отдаёт деньги незнакомым людям в интернете за работу, которую сделают за него и без него, так что никакая витрина с отзывами не работает так, как один маленький выполненный заказ. Поэтому первый маленький заказ должен проходить чище, чем дорогой: денег на нём нет, а доверие покупается именно там. Каким продуктом у себя в бизнесе вы "открываете" клиента? Константин Сухачев

Готовы к горячему сезону? 🔵 Обычно к осени компании формируют бюджеты на следующий год и начинают искать под них подрядчиков. Кто-то в это время забирает годовой контракт, а кто-то узнаёт про тендер уже после того, как его закрыли. И тут агентства обычно делятся на два лагеря. Одни системно мониторят площадки и подают заявки пачками. Другие участвуют, только если их позвали лично. Расскажите, как у вас: — Сами ищете тендеры или заходите только по приглашению? — Сколько выиграли за последний год и из скольких поданных? — Попадались ли тендеры, где явно победитель был определен заранее? По чему это стало понятно? Делитесь в комментариях👇

16 типов личности в бизнесе Каждый сотрудник — это не только навыки, но и уникальный тип мышления и поведения. Модель MBTI, описанная в книге «Типы людей и бизнес» (Отто Крегер, Дженет Тьюсон, Хайл Ратледж), делит людей на 16 типов, объясняющих, как они принимают решения, общаются и справляются со стрессом. Руководитель, понимающий тип личности подчинённого, может грамотно распределять задачи, избегать конфликтов и выгорания. Подбор персонала превращается в точную настройку команды под цели бизнеса. Например, INTJ — стратеги, ESTP — мастера переговоров. MBTI — не магия, а инструмент, позволяющий глубже понять людей и строить эффективный бизнес. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Медведь - слово специальное. Придуманное нашими предками, чтобы не называть лесного хищника его «настоящим именем». А то вдруг он услышит и придет. Если табу строго исполняется, первоначальное слово забудется - как и произошло в случае с медведем. Более того, само слово-замена попадает под запрет. Того же медведя впоследствии старались уважительно называть «косолапым», «лесным хозяином» и т.п. Скажите, вы верите, что произнеся истинное имя медведя погибнете от его лап? Угу. А не говорите ли вы, случайно, "крайний" вместо "последний"? Тенденция употреблять слово «крайний» - милый пример магического мышления из глубины веков. Сама по себе замена слов ничего не значит. Но это верхушка защитного механизма: «не говорить и не думать о неприятных вещах, а то они обретут силу». Страх, что полет, сделка или подход в зале действительно станут последними - это чистейшая бытовая магия. В результате, когда назревает кризис, люди делают вид, что ничего страшного не происходит. Мол, «this is fine». Продолжают делать то же самое, что и всегда. А пугающие изменения переименовывают, чтобы они выглядели не столь жутко. К врачу идти страшно, вдруг он скажет что-то ужасное. Лучше решить, что это "обычная усталость" и лечиться рецептами из интернета. В бизнесе этот механизм принимает форму «Excel-оптимизма»: если финмодель выдает отрицательный NPV, то корректируются предпосылки, а не отказываются от проекта. В новых ситуациях мозг цепляется за привычную модель поведения. Надеясь, что все "вернется как было". Скорее всего - не вернется. Если изменилась среда - меняйтесь вслед за ней. ...в ожидании книги «Спринт к лучшему. Как изменить жизнь примату, который споткнулся о разум» 👀

Еще раз поговорим про интеграцию AI в команды и компании. Все так много говорят об этом, что точно случается fomo и из-за этого пропадает легкость и любопытство. Я помню, как Claude Design вышел и собрал мою первую презентацию, которую я просто ему запромптила, или как снялась большая часть когнитивной нагрузки благодаря процессам, настроенным в моей личной CRM, и я правда испытала восторг и чувство "эврики" от произошедшего, потому что в этот момент моя жизнь как-то по-новому качественно изменилась. По моему мнению, очень многое в нас зарождается через любопытство, поэтому мне очень хочется, чтобы все осваивали ИИ на чуть более глубоком уровне, чем просто поисковые запросы, и дальше делились со своей командой этим. Очень классно про это написала в своём гайде Даша Золотухина. Мне нравится, что он очень чётко, по всем правилам менеджмента изменений, рассказывает, как внедрить инновации в команду, а чтобы это случилось, надо начать с себя и найти своих амбассадоров изменений, которые с вами это задрайвят. Если говорить про цифры влияния этого процесса на уровне компаний, то в отчете McKinsey "The State of AI: Global Survey 2026" (опрос охватил 1 719 руководителей в 97 странах, проводился с мая по июнь 2026 года) говорится, что около 88% организаций регулярно используют ИИ хотя бы в одной бизнес-функции, а 72% сообщают об использовании генеративного ai на регулярной основе – рост с 33%. Но реальное влияние на финансовый результат компаний не так красиво. McKinsey прямо называет это «главным напряжением» отчёта: разрыв между 80% респондентов, сообщающих о личном росте продуктивности, и всего 37%, которые фиксируют хоть какое-то влияние на EBIT компании, при этом доля не изменилась по сравнению с 2025 годом. Лишь 6% организаций квалифицируются как «AI high performers» (5%+ влияния на EBIT) – тоже без изменений год к году, несмотря на рост инвестиций. Как формулирует сам McKinsey: убежденность организаций в ценности ai растёт быстрее, чем реальная финансовая отдача, которую они могут ему приписать, и все это нам говорит о важности внедрения и о том, что особенно в текущих скоростях важно понимать, как интегрировать все происходящие с нами изменения

Производство упаковки, это такой вид бизнеса, где небольшие, а иногда и совсем крохотные предприятия могут вполне успешно конкурировать с огромными заводами. Всё дело в том, что среди потребителей упаковки есть самые разные заказчики. Крупным заказчикам проще работать с крупными производителями. Средним удобнее сотрудничать со средними. А с совсем мелкими заказчиками никто связываться не любит (поэтому начинающие производители упаковки первым делом идут к ним 🙂) И сегодняшний пост как раз про производство такой упаковки. Она уже давно стала частью нашей культуры, хотя появилась в США, а предназначена для сохранения итальянского наследия. В общем, сегодняшний пост о коробках для пиццы 🙂 (в 2017 году пицца вошла в список культурного наследия ЮНЕСКО) Как и многие другие виды упаковки, привычную нам коробку для пиццы придумали в США. До этого момента пиццу доставляли в самой разной упаковке- бумажных пакетах, коробках из обычного картона и даже медных контейнерах. Владелец пиццерии Domino’s Pizza, которая впоследствии превратилась в одну из крупнейших сетей пиццерий в мире (не в последнюю очередь благодаря удачному решению с коробкой), вместе с компанией Triad Container начал работать над коробкой из гофрокартона для доставки пиццы. После нескольких попыток и модернизации оборудования производителю гофротары наконец удалось получить нужную конструкцию - уже привычную нам коробку с замками и боковыми отверстиями (правильные отверстия в правильных местах нужны для выхода пара. Если его не выпускать, коробка быстро намокнет, потеряет форму и жёсткость) Крупнейший в мире производитель коробок для пиццы - американская компания Rock-Tenn сейчас выпускает около 3 млн коробок в день. Самая большая производственная линия компании имеет длину 142 метра и способна выпускать 400 коробок в минуту. Стоит такая линия несколько миллионов долларов. А простейший плоскопрокатный валковый пресс, на котором можно производить коробки для пиццы, стоит от 300 000 рублей. Причём качество готовой коробки будет вполне сопоставимым с качеством от крупного производителя. Потому что качество упаковки в основном определяется не стоимостью станка, а качеством картона. Поэтому я уверен, что и у нас в стране, и где-нибудь в американской глубинке есть небольшие производители, которые совершенно спокойно конкурируют с огромными предприятиями полного цикла вроде Rock-Tenn и развозят свои коробки по местным пиццериям. А вот у нас в Туле есть предприятие, которое производит пакеты, помогающие донести коробку с пиццей до дома в целости и сохранности. Изобретатель этого пакета и владелец предприятия Роман иногда заходит в чат этого канала. Так что, если кому-то интересно, могу дать его контакт. А если вам интересна история коробки для пиццы более подробно, её можно прочитать вот здесь. Кстати, автор статьи пишет, что даже у Apple есть патент на коробку для пиццы, которую используют в знаменитом офисе компании в Купертино. А следующий пост будет ещё об одном «незаметном бизнесе» Я был уверен, что китайские производители давно захватили эту нишу по всему миру. Но нет. Эту продукцию производят и у нас в стране. Причём в далёкой российской глубинке. Технология производства не очень сложная, но продукция настолько специфическая, что я снимаю шляпу перед владельцем этого предприятия. Думаю, что вам тоже будет интересно. Не переключайтесь Незаметный бизнес

Немного мыслей и заметок прошедшей недели. Делюсь с вами. Раньше расстраивали отказы. Сейчас больше раздражает, когда человек вроде сказал «да» и просто исчез. Отказ хотя бы даёт информацию, понимаешь, что не сработало, и можно вернуться позже. А вялое «да» незаметно съедает недели: ты уже заложил сделку в план, подключил команду, начал делать, и только потом понимаешь, что согласились скорее из вежливости. Поэтому теперь стараюсь проверять «да» сразу: не спрашивать ещё раз, интересно ли, а предлагать маленький шаг, дать доступ, выделить полчаса, подключить коллегу. Если на маленький шаг не находится времени, большого «да», скорее всего, тоже не будет. Похожая история с ценой. Клиент говорит, что дорого, и первая мысль, снизить цену. А потом смотришь на экономику и понимаешь: ты просто отдал часть маржи, а клиент всё ещё не уверен, что продукт ему нужен. Мне кажется, тут правильнее снижать не цену, а риск: короткая первая фаза, понятный результат, возможность остановиться. Потому что чаще клиент боится не суммы, а заплатить и не получить результат. И ещё одно: недавно вместо привычного «раз похожий продукт, значит конкурент» просто попросила показать, что они делают. Через двадцать минут стало понятно: мы работаем с одной аудиторией, но на разных этапах, они до нас, мы после. В итоге вместо разговора о конкуренции начали обсуждать, как передавать друг другу клиентов. Один звонок иногда экономит больше времени, чем попытки заранее угадать, конкурент перед тобой или нет. А самое важное решение за последнюю неделю выглядело максимально скучно: признать, что часть наших цифр сейчас недостижима, и поставить план ниже. В моменте это ощущалось как слабость. На деле команда просто выдохнула и стала спокойнее работать. Наверное, это тоже часть взросления, не всегда ставить цель выше предыдущей, а вовремя сказать: она была нереалистичной, пересобираем. Что думаете по этому поводу?👇🏼

❌ Что случилось с Wonder Family — исповедь коммерческого директора Про закрытие громкого проекта Wonder Family, сооснователями которого были Артем Голдман и Максим Спиридонов, стало известно в июле. Идея была в том, чтобы помогать франчайзи торговать на Amazon. Но не сложилось. И вот коммерческий директор проекта Дмитрий Нуянзин написал свою версию краха. Прежде, чем отправить вас читать этот текст, хочу напомнить про свой. Тогда в июле я поговорил с несколькими инвесторами, с сооснователями, чтобы понять причину стремительного закрытия Wonder Family. Ну, чтобы вы освежили в памяти. ➡️ Мой текст про Wonder Family А потом можете почитать и версию Дмитрия Нуянзина (надеюсь, я правильно транслитеровал Nuyanzin). Судя по его LinkedIn, он пришел в Wonder Family директором по маркетингу, а потом стал коммерческим директором и отвечал за выручку компании. ➡️ Текст Дмитрия Нуянзина (и архив — ну, мало ли) Там есть забавные детали. Например, про то, как основатель Артем Голдман спал под столом во время первого кризиса, а команда спорила, нормально это или нет. Или про то, как топ-менеджер увольнял сотрудника по голосовому сообщению. Текст большой. И я не знаю, как вам его кратко пересказать. Давайте я выделю несколько моментов, которые мне были интересны. 🔵 Роль основателя «Нетологии» Максима Спиридонова. Инвесторы-франчайзи, с которыми я разговаривал, говорили о том, что для них одним из решающих факторов было то, что Спиридонов там сооснователь. Но после краха проекта Спиридонов называл себя вовлеченным инвестором и говорил, что для него это «как снег на голову». Нуянзин пишет, что Спиридонов действительно в определенный момент стал кофаундером Wonder Family. И у него с ним были созвоны каждый четверг.

«Присоединившись теперь уже не только в роли инвестора, но и в роли играющего тренера / ко-фаундера – компания получила бешеный импульс. Просто представьте: компанию помогает строить человек, который построил Нетологию Групп и продал ее за миллиарды. Казалось бы, теперь у нас просто нет шансов, чтобы не получилось», — пишет Нуянзин.

Ну, и в LinkedIn у него указано, что Wonder Family была «founded by Maxim Spiridonov, Netology Group, and Artem Goldman, Forbes 30u30, 500 Startups» Получается, что Спиридонов сооснователем все-таки был, если уж команда так считает. Правда, Нуянзин отмечает, что после очередного пивота тот все-таки пошел заниматься другим проектом. 🔵 Причины краха Wonder Family В разговоре со мной Голдман и Спиридонов среди причин краха называли повышение тарифов Дональдом Трампом, что съело маржинальность, и затягивание гаек маркетплейсами.

«В совокупности это схлопнуло бизнес-модель, которая до этого выглядела вполне себе симпатично и неплохо себя показывала», — говорил мне Спиридонов.

После прочтения текста Нуянзина у меня сложилось несколько другое впечатление. У компании было несколько кризисов из-за нехватки денег. Они сокращали сотрудников, Нуянзин с Голдманом клялись на крови, что добудут деньги. И компания несколько раз меняла бизнес-модель, пытаясь исправить ситуацию. Перестали вовлекать франчайзи в процесс, а просто брали их деньги, занялись образованием, пытались делать свой AI.

«Если бизнес требует подвигов каждый день, то значит, что бизнес-модель сломана. Но тогда мы этого не знали», — пишет Нуянзин.

Выходит, что бизнес-модель работала как-то не так. Разве нет? 🔵 Насколько все плохо… А еще меня зацепила вот эта цитата почти в самом конце текста:

«Проблемы бывают у всех. Мы просто не знали, насколько все плохо»

Несколько странно читать от коммерческого директора про то, что он не знал, насколько все плохо в компании. Или я как-то не понял его мысль. В общем, советую потратить время на чтение текста. А интересные находки можете кидать в комментарии. P.S. Жалко, конечно, что не раскрыли, зачем компания оплачивала Голдману покупки в Farfetch, Balenciaga, Timissimi Online и Massimo Dutti. P.P.S. Картинку взял из статьи @TheEdinorogBlog — тот самый канал про стартапы🦄

Нейромаркетинг в действии Нейромаркетинг помогает понять неосознанные реакции потребителей и повысить эффективность на всех уровнях бизнеса: 🔹 Упаковка: яркая и глянцевая вызывает больший эмоциональный отклик, чем матовая. 🔹 Реклама: ролики с эмоциональным сюжетом активируют мозг сильнее, чем сухие факты. 🔹 Цифровой контент: письма с интригующими заголовками («У нас подарок для тебя») повышают открываемость. 🔹 Интерфейс: короткие тексты и визуальные акценты увеличивают вовлечённость. 🔹 Офлайн-среда: медленная музыка и запах выпечки продлевают пребывание и стимулируют покупки. 🔹 Сообщения: дефицит и социальное доказательство усиливают мотивацию. 🔹 Прогнозирование: фМРТ и ЭЭГ точнее опросов предсказывают успех новинок. 💡 Наука помогает продавать — этично, точно и эффективно. Фаундер | Бизнес и Стартапы

🧑‍⚖️ Дело Рената Батырова: у нас есть возможность почитать его переписку Заседание по делу экс-главы технопарка «Сколково» Рената Батырова в пятницу длилось всего 30 минут. Прочитали заключение эксперта и все. Но этот эксперт анализировал переписку Батырова с соучастником Андреем Мамонтовым. И теперь можно хотя бы частично ее восстановить. Предыдущие посты про это дело — первый, второй, третий, четвертый, пятый, шестой и седьмой. Батырова, предпринимателя Андрея Мамонтова и неназванного сотрудника Фонда развития промышленности (ФРП) обвиняют в том, что они за 5 млн рублей должны были гарантированно обеспечить льготный кредит от ФРП для BM Group Владимира Буйвидиса. И теперь мы знаем, что именно обсуждали Батыров с Мамонтовым в Telegram и Zoom. Мамонтов на тот момент уже сотрудничал со следствием, поэтому видеозвонки тоже записывались. И эти материалы есть в деле. Начиналась переписка по этому делу так:

Мамонтов: У тебя в ФРП есть кто-нибудь? Батыров: Да, Роман Петруца, руководитель.

После этого Батыров стал звать Петруцу на мероприятия, но он не соглашался. В итоге, просто созвонились через Zoom. Про это есть вот в этом посте. После разговора Батыров списался с Мамонтовым:

Б: Я переговорил с Романом М: Что сказал? Проходим? Б: Да, идите на сайт. М: Ну, все. То есть я им говорю, чтобы подавались и что там все все знают и все пройдет спокойно?

Батыров предлагает продолжить общение в Zoom. Дальше эксперт анализирует цитаты Батырова. Я публикую их отдельно, не в виде диалога.

«Он (Петруца — прим.) говорит, вообще проблем нет. На 100 ярдов (финансирования - прим.) — заявок на 300. Все, кто хочет, кто нормально, дотошно, скрупулезно с документами работает, тот получает. Поэтому идите изучайте сайт, нанимайте людей, кто такие заявки готовит. Пишите заявки и получайте деньги»

«Если надо прям будет, какие-то сложности или вы с чем-то непонятным столкнетесь, либо сам подключится (Петруца — прим.) — готов повстречаться, либо замов выделит»

«Как напишете, как отправите — ну, хорошо, дай знать, я за ней присмотрю. Без гарантий, без схематозов, проценты туда, проценты сюда — вот это все не надо. Но это не вот этот вот привычный вам мир. Если бы что-то такое, он бы мне сказал. Коридор какой-то, фасттрек»

Про сумму в 5 млн рублей:

«Я пока не могу взять на себя обязательство, что справлюсь. Сходим, конечно, движение сделаем, да. Я же пока еще не уверен, что я это все решил. Давай я сначала решу. Процентов 90, что срастется. Если что-то не срастется, то я тебе все верну» «Как будет уже заявка готова, я попрошу просто, чтобы ее почитали. Сказали, хорошая она или не очень хорошая. Если будут какие-то затыки, мы встречу с ним (Петруцей — прим.) или с замом организуем»

«Я даже так понял, мы найдем, если все срастется, (способ) отблагодарить (Петруцу)»

«Может я еще могу помочь привлечь инвестиции и оттуда еще что-нибудь забрать?»

М: Я могу тебе, например, безнал перекинуть на твою ИПшку Б: Я же пока еще не уверен, что это все решил. Давай сначала решу. Мне очень нужны деньги, я бы с удовольствием сейчас у тебя взял, но потом давай. М: Мне уже пятерку предоплаты за эту историю перекинули. Я еще пока ничего не сделал. Б: Мы сейчас говорим, что перекинули не за привлечение и помощь, а за что-то другое, что ты для них сделал. Бери бабки у людей, приступай к работе! М: Я тогда у них все забираю, с Полиной (Савиловой) историю запускаю. Б: Остальное делим, ты только с Элей (Эльвирой Полонской) рассчитайся. М: Это отдельный трек совершенно.

М: Это там вся пятерка. Я пока себе ничего не брал. Я с них хочу плату взять потом. Когда получат, они обещали с меня заказать. Я там еще сколько-то прикручу. Б: Если что-то не срастется, мы вернем. Я тебе обещаю, что если что-то не срастется, я тебе все верну.

В этих переговорах эксперт не увидел, что Батыров и Мамонтов договорились с кем-то конкретным в Фонде развития промышленности, чтобы гарантировать кредит. Ну, а вы можете сами побыть экспертом и оценить цитаты! @TheEdinorogBlog — тот самый канал про стартапы🦄

ВОСПОМИНАНИЕ РАЗБЛОКИРОВАНО Перебирал вещи и нашёл альбом Panini с ЧМ-2018 в России. И тут меня накрыла ностальгия по моему первому такому альбому в детстве. Это был чемпионат Европы аж 1996 года. Помню, сколько карманных денег уходило на эти наклейки. Какое невероятное предвкушение было, когда открываешь новую пачку и радуешься, если хотя бы одной-двух у тебя ещё не было. Оказалось, бумажные наклейки даже в диджитал эпоху являются многомиллиардным бизнесом. Panini делает около $2 млрд выручки в хороший год, а оценивается примерно в $6 млрд. Первый альбом вышел еще 1970 году. Тогда братья Панини заплатили FIFA около $1 000 за права на изображения футболистов ЧМ в Мексике и сорвали джекпот: Пеле, Беккенбауэр, Бобби Мур и остальные звёзды турнира оказались в их альбоме. За полвека продукт и бизнес-модель практически не изменились. В альбоме последнего ЧМ-2026 нужно собирать 980 наклеек, в каждой пачке семь штук. Теоретически требуется всего 140 пачек, но из-за повторов стоимость заполнения альбома может превысить $1 000. На этот чемпионат было выпущено более 2 млрд пачек с наклейками! В 2022 году в Аргентине случился такой дефицит наклеек перед ЧМ, что секретарь торговли страны собирал отделноые совещание с продавцами. А перед ЧМ-2014 в Рио грабители украли грузовик с 300 тысячами наклеек. Но эпоха всё же скоро заканчивается. В мае этого года FIFA объявила, что чемпионат мира 2030 года станет последним для Panini. С 2031 года права на наклейки и карточки FIFA перейдут к корпорации Fanatics. К этому моменту Panini будет выпускать альбомы чемпионатов мира ровно 60 лет. А я решил, что мне нужно дособрать свои альбомы чемпионатов 1996 и 2018 годов и скупить недостающие наклейки на Авито.

В погоне за трафиком вы забываете про них В исследовании цифры неутешительные. Кто-то посмотрит на них, решит «SEO умер» и побежит думать, где теперь искать новых клиентов. А про то, что клиентов можно найти и без всякого трафика, обычно забывают. Это ваши действующие и бывшие клиенты и контакты. Способ малобюджетный, если вообще не бесплатный. И вот что можно сделать: 1. Поднимите базу тех, с кем уже общались. Это все, кто когда-то к вам обращался: написал и пропал, дошёл до встречи и не купил, поработал с вами пару месяцев и ушёл. Совет звучит банально, но почти никто его не выполняет, потому что базу сначала надо собирать. Хотя бы папка в телеграме, где собираете всех, с кем общались. Дальше периодически по ней проходить: рассказывать про новые услуги, давать оффер со скидкой или бонусом. Лучше всего, кстати, это работает когда идёт просадка по выручке. Понимаете, что январь будет пустой - в декабре запускаете что-то вроде "15% скидка, если заходите до такого-то числа". Для многих скидка и становится поводом наконец решиться. Клиент рассуждает так: ''попробую первый месяц подешевле, а если всё ок, останусь дальше за полный ценник''. 2. Допродайте тем, кто уже платит. Это примерно в 6-7 раз выгоднее, чем привести нового клиента. Схема такая: обозначили ситуацию -> показали последствия -> предложили решение -> обсудили. Например, вы делаете отчёт по Директу и видите, что у клиента мало трафика по SEO. Отличная возможность его допродать. Важный момент: делать это стоит уже после того, как клиент увидел первые результаты. Если вывалить на него пакет допуслуг раньше, считается как попытка поднять чек на ровном месте. 3. Попросите рекомендации. Частая ситуация: у вашего клиента знакомый предприниматель спрашивает контакт подрядчика, и клиент называет того, кто первым пришёл в голову. Задача — оказаться этим самым первым. Если рекомендаций от текущих клиентов у вас нет вообще, сначала проверьте, довольны ли они работой. Если довольны и всё равно не рекомендуют — значит их просто никто об этом не просил. Можно писать прямо: "мы в поиске новых клиентов, кому вы могли бы нас порекомендовать?''. Практически у любого собственника найдётся кто-то на примете. А взамен можно предложить небольшую бесплатную услугу. Из неочевидного: рекомендовать могут и те, кому вы отказали. Не взяли клиента по деньгам или потому что не ваша ниша, разошлись по-человечески — он всё равно может порекомендовать вас знакомым. Знаем случай, когда в одном агентстве такой клиент привёл шестерых. Ни один из трёх пунктов не стоит денег и не заставляет ждать, пока раскачается новый канал. Начать можно с той самой папки в телеграме 🗂

Островки в торговых центрах: мини-магазин с максимальным эффектом Островок в торговом центре — небольшой, но эффективный формат розничной торговли, идеально подходящий для товаров, которые покупают на эмоциях. 🔹 Необычные подарки — шоколад с предсказаниями, креативные сувениры или нишевые товары, которые сложно разместить в обычных магазинах. 🔹 Эмоциональные покупки — интерьерные наклейки, мерч, постеры, комиксы. Люди приходят за развлечением и спонтанно приобретают то, чего раньше не искали в интернете. Формат островка позволяет тестировать уникальные продукты, привлекать внимание и превращать интерес в мгновенную покупку. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Just don't do it. 21 сентября Nike покинет индекс S&P 100, в котором она просидела почти 18 лет. Акции компании с пика 2021 года подешевели аж на 80%. Комментаторы мигом поставили диагноз: доигрались с woke-повесткой. С ней Nike, кажется, и правда слегка перегибала – тут спорить не могу. Но сводить все беды к одному лишь бодипозитиву и трансгендерам в рекламе я бы не стал. Многое объясняет пост, который ещё пару лет назад написал Массимо Джунко – бывший бренд-директор Nike, отдавший компании 21 год. По его версии, проблемы начались в 2020-м, когда новым CEO стал выходец из IT-индустрии, до этого не имевший никакого отношения ни к спорту, ни к кроссовкам. Он (как пишут, с подачи McKinsey) быстро перекроил бизнес: - Упразднил категории (бег, баскетбол, футбол) и разделил все товары тупо по полу и возрасту (мужское, женское, детское). Получилось как в масс-маркете вроде Zara. - Уволил сотни экспертов, десятилетиями изучавших, что нужно бегуну или футболисту. Данные, мол, подскажут лучше. - Сделал ставку на прямые продажи (DTC) через Nike.com и разорвал контракты с сотнями оптовых партнёров – торговых сетей и магазинов по всему миру. Логично же: зачем делиться маржой с посредниками, если можно всё забирать себе? Но реальность отвесила звонкую пощечину. Покупатели по привычке шли в свой магазин у дома и, не найдя там Nike, без лишних страданий брали кроссовки каких-нибудь Hoka или On. То есть гигант собственноручно расчистил полки для дерзких новичков, и те за пару лет отгрызли у него ниши, в которых он был королём. В итоге склады переполнились и поплыла маржа. Гендиректора в конце концов сменили, и компания теперь заново выстраивает отношения с оптовиками, которых сама же и кинула. Но капитализация за это время успела усохнуть с $280 до $57 млрд. Больше двухсот миллиардов – как не бывало. Любую, даже самую крутую компанию можно убить, если перекраивать тонкую материю архитектуры бизнеса без глубокого понимания того, как она устроена.

Обожаю прекрасные, в первую очередь бизнесовые истории про то, что на тебя сваливается что-то хорошее, а ты раз и готов к этому. Ну, в очень простом варианте это иметь в офисе запасной картридж для принтера и запас бумаги, если ваша работа хоть как-то с этим связана. В субботу вечером наблюдали в Порту прекрасную картину в кафешке. Мы их изначально спросили до скольки они работают и зашли за 15 минут до закрытия. Но увидели движуху – сдвигали столы. Ок, заказываем мы свой дегустационный набор портвейнов, а краем глаза косимся – что-то странное происходит, на эти столы начинают выставлять ряды рюмок для дегустации, но как-то очень много. Спрашиваем у официанта.

- Да к нам неожиданно большая компания на дегустацию зашла - Насколько большая? - Шестьдесят человек…

Чтоб вы понимали, у кафешки полная посадка – человек 36 максимум. А тут пришло 60. И дальше мы наблюдали как они выставляли эти рюмки, а потом они приносили еще рюмки коробками. Несколько коробок новых рюмок.🙈🙈🙈 Ну и конечно же никто в 8 не закрылся. Мы ушли в 9, а компания еще праздновала prewedding. А я с утра валяюсь в кровати, вспоминаю, думаю, так, а готова ли я?

То есть если вот такая ситуация – раз и что-то крупное, у меня есть большой запас всего нужного?

Правда, потом я поняла, что самое главное у меня – голова, но всё же – ручки, бумага (я делаю пометки в тетради), запасной интернет, пауэрбанк заряженный. Вроде больше и не надо. Да и так или иначе, больше своего максимума я клиентов не возьму, тут не получится «закрыться попозже, сделав за час дневную выручку». А у вас что? В качестве понедельничной разминки, как бы выглядел большой заказ на вас свалившийся? И готовы ли вы к этому? Тот редкий случай, когда реклама себя в комментах приветствуется. 👇👇👇 Тимофеева Мария в бизнес с головой

А кто у вас продает? Подруга поделилась историей, как она пыталась купить дорогую бьюти-услугу за 50 тысяч, звонила по салонам и страдала. А почему? А потому что общались с ней и по факту продавали ей т.н. администраторы - девочки на стойке с минимальной зарплатой и такой же минимальной мотивацией. Ну не запишется клиент, не купит - ей только лучше - меньше кофе готовить. И это удивительно. Вы ведете соцсети, пытаетесь в маркетинг, но когда получаете долгожданный звонок, отдаете его девочке, которой прямо сейчас важнее приготовить кому-то чай. Я уж молчу, что она ничего толком в услугах не понимает и умеет только делать записи в календаре. Не идиотизм ли? Я, кстати, после этого задумался, а у нас как это устроено, и «обнаружил», буквально, то же самое. Если клиент зарегистрирует триал-версию amoCRM и попробует задать вопрос, то сначала он попадет на первую линию поддержки, для которой самое главное не качество ответа, а скорость. Нет, конечно, тому же клиенту еще параллельно будет звонить/писать наш отдел продаж, но почему на его вопросы мы отвечаем первой линией… хм… косяк. Да, есть теория, что «продавать» в компании должны уметь все. Мол, даже уборщица должна провести презентацию ваших продуктов своему зятю, объяснить, чем занимается компания, чем она лучше. Но это теория. А что в реальности? Кто у вас продает? Кто общается с драгоценными лидами? И от кого по факту зависит ваша выручка и продажи?