Смотрели на выходных старый сериал «петля нестерова», если не смотрели прям рекомендую, и там на сцене, когда к Брежневу приходит Андропов и рассказывает о том, что в стране тяжелые времена и надо делать что-то, я вдруг поймала себя на мысли, что реально частенько по разным причинам и я в том числе, как фаундер, толкаю речь о том, что, ребята, надо продержаться, у нас тяжелые времена. Я стала вспоминать по пальцам годы, когда я об этом не говорила. И их набралось не так много из 20-ти лет предпринимательства. И тут встает вопрос, это не мы такие, а жизнь такая? И реально не бывает спокойных времен для предпринимательства? Я тут в параллели смотрю выпуск президента UFC, Дана Уайта, который превратил свой 2х миллионный бизнес в многомиллиардный актив, так вот он утруждает, что предпринимательство - это ежедневная битва, к которой ты должен быть готов, как только твои ноги коснулись пола утром. И выиграть можно только создав команду бескомпромиссных лидеров с инстинктом убийцы (дословно), поэтому не бывает простых времен в бизнесе. Потому как только у тебя начинает что-то получаться, сразу кто-то обязательно хочет урвать кусок (тоже дословно). Так как думаете? В бизнесе вообще бывают простые времена?

Почему этого до сих пор никто не сделал? Ну что, друзья, продолжаем серию про условный стартап, который помогает сетям кофеен нанимать бариста. Мы уже собрали ему one-liner, посчитали клиентов поимённо и позвонили тем, кто уже платит. Клиенты всё подтвердили: боль настоящая, платят, уходить не хотят. И тут у меня появляется подозрение: если всё так очевидно, почему этого до сих пор никто не сделал? Почти всегда кто-то уже пробовал. Поэтому перед тем как сказать фаундеру "да", я собираю кладбище стартапов: список тех, кто решал ту же задачу и умер. Стоит это пары вечеров в Crunchbase и Product Hunt. Но сначала я спрашиваю самого фаундера. Если ответ: "Мы первые", я сразу представляю новый памятник с RIP 🪦. Обычно это значит не то, что рынок свободен, а то, что фаундер не искал. Так же я не очень верю в «никто не догадался» и «у нас уникальная технология». Во что верю? Вот как это может звучать для найдем-баристу-за-3-дня стартапа:

1/ Пробовали, но не так. Сервисы подбора бариста уже были, но вешали вакансии на джоб-бордах, где студентов нет. Мы знаем, почему у них не вышло, и делаем иначе.

2/ Большим это невыгодно. Для Indeed или HeadHunter сеть из 20 кофеен слишком мелкий клиент, и под неё никто не будет перестраивать продукт.

3/ Мы видели то, чего не видно снаружи. Фаундер три года управлял сетью кофеен и знает, что бариста ищут работу не на сайтах, а в студенческих чатах и через знакомых. Именно туда никто из сервисов так и не зашёл.

Есть и четвёртый вариант: что-то изменилось в мире, и раньше это было невозможно. Про него я писал здесь. Получается, хороший ответ на этот вопрос — не про уникальность идеи. Он про историю чужих попыток и то, что из неё следует. С чужими провалами разобрались. Следующий вопрос будет про наш собственный: «Из-за чего вы можете закрыться?» Об этом в следующем посте. Андрей Резинкин | Money For Startup

Я сама не верю в то, о чём говорю Иногда я рассказываю людям, как мы строили компанию в Москве в 2020 году, и ловлю себя на мысли, что это звучит как какая-то другая вселенная. Мы были топ-1 на рынке по AI-оценке вторичной недвижимости. У нас были эксклюзивные проекты со всеми банками. Фонд Райффайзена в Австрии закоммитил нам инвестиции, это было что-то из ряда фантастики. Мы ездили к ним в HQ на Красном Октябре и обсуждали, как будем выходить в США и как их американские LP будут инвестировать в нашу московскую компанию. В Нью-Йорке у нас уже появились первые бизнес-девелоперы. То есть можно было спокойно обсуждать миллионы долларов, а не рублей. Это было типа норм😄А сейчас мне даже сами эти слова кажутся странными. Собрали мы тогда около полумиллиарда рублей. В России мне все говорят, что для стартапа это очень много, а американские друзья смеются: что это за маленький фонд по недвижимости?) Потом нашу технологию купил Сбер, и мы долго были их эксклюзивным поставщиком. Мне кажется, у многих фаундеров есть такая жизнь «до», которая сейчас ощущается как сон. И дальше два варианта: бесконечно о ней жалеть или забрать оттуда всё, чему ты научился, и строить заново. Я стараюсь выбирать второе. Всё, что я тогда поняла про деньги, банки и людей, сейчас помогает мне поднимать раунд и заходить к нужным людям уже в AiCelerate и на другом рынке. И когда ко мне приходят фаундеры за советом, я по сути отдаю им всё, что когда-то получила сама, и от своих компаний, и от менторов, которые в своё время так же помогали мне) А у вас есть проект или период, о котором вы рассказываете, и вам самим уже не верится, что так было? «❤️» если было полезно

When you talk to successful founders, they always wish they'd hired fewer top managers from outside. I don't think I've ever met a founder who wished he or she had promoted fewer people from within. The problem is not just that these hired managers are from outside. They're also a different kind of person. As one founder put it, "their loyalty is to their career, not to the company." В разговорах с успешными фаундерами часто приходится слышать, что они жалеют о том, что нанимали слишком много топ-менеджеров со стороны. При этом я не припомню ни одного фаундера, который жалел бы о том, что недостаточно часто повышал сотрудников внутри компании. Проблема не только в том, что эти управленцы — «люди со стороны». Они еще и по складу характера другие. Как выразился один фаундер: «Их лояльность — собственной карьере, а не компании». — Пол Грэм

👁 Восстановление перестало быть наградой и стало метрикой Дочитал свежий текст в Entrepreneur про то, как фаундеры все больше переносят логику бизнес-показателей на собственное тело. Бар перестал быть местом, где происходит бизнес. Исследования показывают, что только 54% взрослых американцев вообще употребляют алкоголь — минимум почти за 90 лет наблюдений, 2 года назад было 62%. Если не бар — то где? Рынок в Америке отвечает, что в social wellness клубах. Бизнес меняет коктейльный бар на адаптогенный, а переговорку — на инфракрасную сауну. Джон Маки, основатель известнейшей американской сетки магазинов Whole Foods, открыл в Лос-Анджелесе Love.Life клуб: функциональная медицина, больше 25 диагностических тестов, барокамеры, корты. Членство — от $400 в месяц до $28 500 в год. А отель Santa Monica Proper встроил клуб прямо в себя. Теперь за $6500 в год можно лечь в восстановительную капсулу за $160 000 — такие же стоят в тренировочных залах Boston Red Sox и в восстановительном центре Уимблдона. Что ж, можно полежать между встречей и ужином, в обычный вторник. Global Wellness Institute оценивает wellness-недвижимость в $876 млрд с прогнозом до $1,8 трлн к 2030 году, но здесь интересна не роскошь, а сдвиг культуры и логики. Платформа, подключенная к клубу, делает больше сотни анализов, синхронизирует их с Oura и Whoop и собирает 100-дневный протокол. Через 100 дней — пересдача, протокол обновляется под реальные цифры, а не под универсальный шаблон. Это буквально квартальный OKR, только теперь направленный на тело, а не на бизнес. У тут меня возникает две реакции. С одной стороны, я много лет наблюдаю, что лидер в разогнанном состоянии принимает плохие решения, потому что нервная система в режиме выживания сужает мышление. И здесь восстановление в календаре — это не только забота о себе, но и важная управленческая гигиена. С другой стороны, когда отдых становится KPI, его тоже начинают оптимизировать. Гнаться за Recovery выше 90%, злиться на просевший HRV, добавлять к рабочему давлению еще и давление быть восстановленным. Через это проходить теперь все больше людей: просыпаешься и первым делом смотришь в цифру, а не в себя. И все это отражает господство той самой функциональной материалистической логики, которая пропитала современный бизнес и за которой мы теперь не только перестали видеть людей в сотрудниках, но и перестаем видеть их в самих себе.

🤔 Александр Ларьяновский рассказал про то, почему он был «фиговым собственником» в Skyeng У бывшего управляющего партнера Skyeng Александра Ларьяновского вышел интересный текст про опыт принятия решений в компаниях. Точнее про принятие решений, когда никто не контролирует их правильность. А рассказал он это на примере двух своих ошибок в Skyeng. Я вам советую почитать этот текст целиком — вот ссылка. Там, например, интересно про то, как Ларьяновский выстраивал пиар в Skyeng и как измеряли его эффективность. А я вам краткую суть постараюсь передать. Когда Ларьяновский пришел в Skyeng, то договорился с четырьмя сооснователями о праве вето для каждого вне зависимости от доли. Сам Ларьяновский, например, так заблокировал сделку по продаже компании по низкой стоимости (1 млрд рублей). И это защищало от принятия неверных решений высокого уровня. Но при этом, пишет Ларьяновский, он не влезал в чужую работу, в операционные процессы. И из-за этого часть решений не контролировалась. Например, операционкой в Skyeng занимался главный фаундер Георгий Соловьев. И в какой-то момент он стал передавать роль CEO другому человеку. Ларьяновский решил не влезать в это: Соловьев крутой управленец, он лучше знает. А потом у Skyeng появились инвесторы, которые стали сажать в совет директоров своих людей. Ларьяновский тоже не влезал в этот процесс, потому что он считал, что у фондов большой опыт корпоративного управления, они лучше знают.

«Одна и та же ошибка, дважды. Я отдавал суждение собственника тому, кто казался компетентнее. Я думал, что Гоше виднее, кого делать CEO, а фондам виднее, кого сажать в борду», — пишет Ларьяновский.

Теперь он считает, что нужно было действовать иначе. У тех же фондов аккуратно спрашивать про опыт управления кандидатов. И тогда бы не оказалось, что в совете директоров аналитики, а не профессиональные управленцы. В общем, суть сводится к тому, что должен быть механизм проверки тех, кто вроде бы «знает как лучше». И у предпринимателя, если он еще и CEO, должна быть процедура, которая помогает ему посмотреть на свои решения со стороны.

«Возьмём бизнес вдвоём. Пример условный. Один партнёр ведёт операционку, другой продажи. Договорились доверять друг другу. Отличный договор, он защищает от грызни. Но кто в этой паре задаёт вопрос, тот ли человек ведёт операционку на новой стадии? Скорее всего, никто. Потому что задать его — значит как будто нарушить доверие. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление. Это единственное, что удерживает вас в эту секунду от провала — пол или кресло вам сопротивляются. У фаундера очень часто нет этой точки сопротивления. Хорошо, когда команда или партнёр реально может с тобой спорить. Даже не так. Всегда должен быть кто-то, кто может сказать мне «нет». Причём если на его возражение ответом будет моё «я подумаю», это не оппонент, а театральный реквизит»

И нужно отслеживать, чтобы в компании обсуждения были регулярными, а еще были проверяющие для того, кто знает лучше. А фиговым собственником в Skyeng Ларьяновский считает себя потому, что в свое время не предложил Соловьеву помочь контролировать его как управляющего. P.S. В статье еще есть бонус в виде теста, чтобы можно было прикинуть, как у вас обстоят дела в вашей компании. @TheEdinorogBlog — тот самый канал про стартапы🦄

🤓 9 заметок, которые я собрал, пока общался с фаундерами, кто в 10-100х крупнее меня. Новые опции должны быть консистентны с основным каналом трафика. Продавать надо до того, как сделал. Чем сложнее решение проблемы, тем она сексуальнее. Не придумывать гениальные идеи, а "подставлять доп. ведра под трафик". Отказаться делать контент самим и заставить этим заниматься пользователей. Пусть пользователи сами тебя продают и продвигают. Создать ценность - не значит её доставить. Дополнительную ценность можно усилить искусственно. Любой канал трафика можно хакнуть. Незаменимых сервисов нет. Партнерка - это недооцененный канал продаж. Одна правильная интеграция может дать кратный рост. Первый полноценный проект, доведенный до первых платежей, меняет твою жизнь раз и навсегда

Некоторые фаундеры, с которыми я сегодня общался, удивились тому, что 80% времени я потратил на то, чтобы их успокоить. Они спросили, неужели всё, чем я занимаюсь во время консультаций, — это убеждаю людей не волноваться. Я ответил, что это так лишь потому, что у них всё идет хорошо. В противном случае я бы говорил им, о чём именно стоит беспокоиться. Очевидно, что стартапам нужно указывать на ошибки. Но, как ни странно, не менее важно говорить им и о том, когда они всё делают правильно. Инвесторы отчасти судят о стартапах по их уверенности в себе. Поэтому, если у них есть основания для уверенности, им следует её проявлять. — Пол Грэм

2. У разработчиков часто есть паттерн поведения: В важной поворотной ситуации вместо того, что сейчас действительно важно (например, выпустить продукт на рынок) - бесконечно допиливать фичи, чтобы и кофе варило, и шаттлы в космос запускало. И этот паттерн неоднократно повторяется во все поворотные моменты. То есть наличие такого паттерна показывает, что в будущем он будет выбирать допиливать. Например, вместо выпуска продукта на рынок, когда надо захватить долю рынка - продукт допиливается ещё 2 года, пока рынок потерян. И наличие вот этого вектора у фаундера "ещё немного допилить вместо коммерчески важных действий" - важный риск в партнёрстве при запуске бизнеса. Если я вижу такой вектор - я сразу обговариваю, будет ли в важной ситуации фаундер слушать меня как маркетолога и партнёра или будет сбегать в бесконечное допиливание, и будут ли у меня рычаги воздействия в этой ситуации. ИИ видит факты и риски, и даже может построить прогноз (если вы ему сказали, где именно и какой прогноз строить, и на что обратить внимание). Я смотрю на то, как эти факты связаны между собой и что они говорят о будущем поведении системы. Предикторы рисков. И принимаю решение, как мне защищать от этих рисков себя или вверенный мне бизнес. Вы можете увидеть в разборе ИИ плюс-минус те же факты и риски. За вычетом того, что он не увидел, пока я об этом не сказала (а вы, соответственно, не догадались у него спросить). Но дальше - сможете ли вы увидеть те же прогнозы, что я? Примете ли вы на основании этой информации те же решения, что я? Увидите ли, где и как надо подстелить соломку? Если у вас меньше опыта, чем у меня - вы не догадаетесь о части этих вещей подумать или спросить у ИИ. И именно этим отличается опытный эксперт с ИИ - от менее опытного человека с ИИ.

Про построение качественных партнерских отношений / парная терапия для фаундеров Мы работаем вместе уже 9,5 лет и часто шутим, что это самые долгие и стабильные отношения, которые нам удалось построить за свою жизнь 😄 Стандартная неделя — это 12-часовой рабочий день, 6 дней в неделю, где-то 70% этого времени занимает решение операционных задач, и мы очень много времени проводим по отдельности, занимаясь разными направлениями + у нас очень разные сильные и слабые стороны (Рома за вижен и стратегию, Саша за операционку и реализацию) и часто бывают очень разные взгляды на одни и те же вещи. Что мы поняли за это время: Отношения между фаундерами - это актив, которому нужно уделять время, потому что если каждый занимается своим, то так или иначе теряется прозрачность в отношениях, могут возникать и копиться обиды, ну и раньше иногда возникало чувство «блин, я так много делаю, а меня не признают!». И не попросишь же об этом, потому что вроде мужики так не делают и это ваще какой-то зашквар. Накопленные обиды раньше выливались в то, что мы делили территорию, наезжали на сотрудников друг друга и могли долго публично спорить, переходя на личности. Из хорошего: нас всегда объединяло то, что мы оба искали способы эти конфликты преодолеть. И вот так с 2021 года мы находимся в регулярной парной терапии: регулярно встречаемся втроем (мы + наш терапевт), открыто прорабатывая и обсуждая накопившееся Чем нам помогает эта штука: 1) Психотерапевт создает безопасное пространство. Было время, когда нам для обсуждения некоторых тем оно было нужно, чтобы мы не соприкасались своими травмированными частями, а научились друг друга слышать. В рамках этого пространства можно выговорить друг другу накопившиеся обиды, пока не стало слишком поздно, и пока в отношениях не наступила трещина. В самом начале на первых сессиях мы жестко орали друг на друга, тк за годы накопилось очень много самых разных предъяв 2) Можно услышать и получить в обратку благодарность и признание, что очень целительно само по себе и, как оказалось, очень нужно и очень сплачивает 3) Можно дополнительно синкануться по ценностям и целям 4) Можно побыть уязвимым, не боясь, можно предъявить себя таким, какой ты есть без стыда и без страха быть раненым. Проводим такие сессии мы обычно раз в квартал, в кризисные времена чаще, иногда доходило даже до раза в неделю. Считаю, что это один из лучших способов для поддержки друг друга, особенно когда много работы и когда тяжело, однозначно рекомендасьон. Думаю, многие партнерские отношения можно было бы сохранить, если было бы безопасное место, куда можно приходить настоящим. Поделитесь в комментариях — что вам помогает строить качественные отношения с партнерами/ко-фаундерами?

Волей случая посмотрел несколько видосов, как фаундеры всяких стартапов презентуют новый апдейт или фичу. И казалось бы, люди заморочились, все спланировали, студию сняли, свет поставили, звук настроили, скрипт написали, фаундера на табуреточку посадили и... заставили читать с телепромптера. И это так крипово! У человека, читающего с телепромптера, энергия оленя, выбежавшего в свет фар: все вычислительные ресурсы мозга идут на попытку понять, че там написано, в результате ни эмоций, ни интонаций, ни естественности. Зритель, который смотрит это, думает: зачем тут я? Выступающий явно с бумажкой общается, а не со мной. Решение тоже простое: напишите скрипт, но пусть человек расскажет его своими словами. Он же фаундер! Он все эти идеи придумал, он их по сто раз всем рассказывал, он уже отполировал, как эффективнее всего их продать, наловчился, так сказать, объяснять. Ну вот пусть это еще раз, на камеру сделает. Ну запишете пять дублей, а не один. Ничего страшного. Все равно этот ролик потом монтируется. Ну будут там всякие у-му-ой-кстати. Ну и отлично! Живость, спонтанность, энергия живого общения. Легкая неопределенность, небольшой риск сказать что-то неправильно — это все чувствуется. Понятно, что не все люди по природе харизматичны или хорошие ораторы. Но этого и не требуется! Сама по себе живая, естественная речь любого человека держит внимание уже ого-го как. Как, по-вашему, работают разговоры? Почему собеседник не уходит через минуту? Потому что ему интересно, а неотполированность речи держит интерес, заставляет мозг чуть слегка сильнее работать, чтобы отфильтровать неровности. И вуаля! В общем, я удивлен, что никто этой механистичности не видит и не осознает, а все играют в ведущих теленовостей (которые, во-первых, всю жизнь тренируются, а во-вторых не сильно-то лучше у них получается), а когда выходит криповая ерунда, делают, наверное, вывод, что они «просто не умеют говорить на камеру». А ничего уметь и не надо. Надо просто сесть и рассказать все как есть. Не будьте, котороче, роботами, будьте человеками. Баранкину привет.

Everything is seed Аарон Харрис, бывший партнер YC, написал любопытное эссе про то, почему привычные критерии оценки стартапов перестали работать, и на что инвесторам теперь смотреть сегодня? Вывод получился не новым, но как автор к этому умозаключению пришел - интересно 🙂 Я с этой точки зрения раньше не смотрел. Читайте ниже:

"Еще совсем недавно венчурный рынок был устроен довольно понятно: сначала компания поднимала Seed раунд, затем раунды A, B, C, D — и в конце концов выходила на IPO. На каждом этапе инвесторы оценивали прогресс компании по относительно объективным показателям — метрикам. Разумеется, смотрели не только на цифры: они никогда не отражали всей картины, а главным оставался долгосрочный потенциал компании. Но как ориентир метрики все же работали. За последние несколько лет метрики во многом утратили эту ценность. Не полностью, но они перестали быть относительно объективным стандартом оценки. Причин несколько. Одна из главных причин — показатели компаний начали расти до абсурдных масштабов с почти немыслимой скоростью. Сначала появились компании, которые вырастали с нуля до $10 млн выручки за 18 месяцев. Затем — с нуля до $100 млн. А потом — с нуля до $1 млрд выручки менее чем за два года. Когда так растет одна компания, это еще можно списать на исключительный случай. Но когда подобный рост становится новой нормой, мы перестаем отличать обычный результат от действительно выдающегося. Возможно, еще хуже то, что ошибка в такой оценке теперь обходится гораздо дороже. Самые быстрорастущие компании движутся еще быстрее и становятся еще крупнее. Но, пожалуй, хуже всего то, что теперь твоя ошибка гораздо быстрее становится ОЧЕВИДНА всем! Никому не нравится публично ошибаться — инвесторам особенно. Вот почему метрики больше не подходят для объективной оценки прогресса компании. Следом за метриками перестала работать и оценка технологии. Венчурный бизнес в первую очередь строится на финансировании новых технологий, которые способны принести большие деньги. Создавать новые технологии сложно. По крайней мере, раньше было сложно. Создавать технологии становится все проще, а людей с желанием и ресурсами для этого — все больше. Причем и то и другое растет по экспоненте. Почти каждую по-настоящему новую технологию, появившуюся за последний год, конкуренты копировали практически сразу, и скорость копирования постоянно увеличивалась. Это касается и SaaS-продуктов, и самых сложных AI моделей. Несмотря на огромные объемы привлеченных инвестиций, OpenAI и Anthropic повторяют технологические достижения друг друга с разницей всего в несколько месяцев. Что в таком случае остается венчурному инвестору? На метрики опираться нельзя. На технологию — тоже. Инвестировать только на основании рынка или идеи тоже нельзя: они столь же легко воспроизводимы. В итоге остается только одно — оценивать самих фаундеров. В итоге единственной устойчивой основой для инвестиционного тезиса остается личность фаундера. И особенно интересно, что такой подход не зависит ни от стадии компании, ни от отрасли. Можно инвестировать в выдающегося фаундера и на Seed стадии, и на раунде D, в обоих случаях обосновывая решение прежде всего качествами самого основателя (вспомните Илона Маска). При этом размер инвестиции неважен: логика остается той же — вкладываться в лучших фаундеров. Со временем лучшие фаундеры действительно демонстрируют выдающиеся результаты: быстро нанимают сильных людей, находят новые способы решать сложные задачи и, как правило, остаются на шаг впереди остальных. И если это так, то за любым по-настоящему выдающимся результатом можно увидеть качества, которые были у фаундера еще на самых ранних этапах. А значит, если основатель действительно силен, стадия компании и необходимый ей объем инвестиций уже не обязаны быть напрямую связаны. Вот в чем теория: инвестируйте в фаундера. На seed инвесторы всегда делали ставку прежде всего на фаундера. Теперь так устроен любой раунд. Теперь любой раунд — по сути, Seed. Не является инвестиционной рекомендацией."

Индекс дятла — Что останется человеку, когда ИИ научится писать, кодить и придумывать лучше нас? — спросил сын — Долбить Последние 5,5 лет каждый день я писал пост. Большинство — фигня; а некоторые разошлись стотысячными тиражами. Повторить это сейчас сложнее. Из-за ИИ. Когда начинаешь новое дело — проходишь путь: 1. Вау, первый результат. Сейчас захватим мир 2. Блин, не все так просто 3. Да нихрена я в этом не понимаю 4. О, начинает получаться Раньше мы вкладывали больше усилий. «Жалко бросить», — говорили себе на третьем шаге. И продолжали на инерции, вере, а больше — страхе невозвратных потерь. С появлением ИИ мир ускорился: 100 идей за минуту, продукт — за вечер, стратегия — за ночь. И ты не привязываешься к ним: легче бросить и слабать еще 100500 «гениальных» штук. И этим убиваешь упрямство. А как тогда пройдешь долину смерти, где нет результатов и дешевого дофамина, где никто не хлопает и не замечает тебя? Никак. Все больше вижу фаундеров, которые запускают по шесть продуктов за неделю. Все меньше тех, кто показывать хоть какие-то внятные результаты. И это — печаль. Я выбрал название канала как напоминание себе. Индекс дятла — индикатор упрямства; количество попыток, которые сделаешь после исчезновения новизны, уверенности и быстрых побед. И для каждого проекта у меня есть такой. Вывод прост: будущее принадлежит упрямым, а не умным. У всех будет одинаково «гениальный» ИИ, но разный «индекс дятла». 9. Спасибо, что прочитали

Вообще часто слышу такой тейк, что мол нужно не ссать повышать цены. Что боязнь повышения цен — черта начинающих фаундеров. С одной стороны, есть резон в том, что цены можно повышать — даже если меньше людей смогут себе это позволить, падение может перекрыться более высоким чеком. С другой стороны, я не повышаю цены не потому, что мне страшно — а потому, что вижу в низкой цене инвестицию в то, что больше людей попробуют продукт и останутся. Хз, насколько это оправданная мысль или это просто придуманное самоограничение, и те, кому нужно, и так купят. Если тут есть кто проходил через подобные вопросы — расскажите, как вы принимали решение? Ну и в целом го поразгоняем в комментах — повышать ли цены?