484 • Спасибо! Когда вы написали развернутый отзыв по купленному товару и поделились им с другими клиентами, подсознательно хочется какого-то признания: чтобы это не была «работа в стол», а кому-то ваш отзыв помог. Но в эпоху соц.сетей возникает такое ощущение, что обычные лайки теряют какую-то ценность и становятся своего рода commodity: «ну 5 лайков, ну 10... Ну есть – и есть...» Поэтому в Lamoda решили заменить стандартные лайки кнопками «Спасибо». Предположу, что кому-то в комментах покажется, что это мелочь. Но, с другой стороны, крутой клиентский опыт часто кроется в деталях, и такой формат обратной связи от человека человеку позволяет лучше выразить благодарность🫶 ScreenHunt 💎 Платформа анализа мобильных интерфейсов для продуктовых команд в e-commerce @hardclient

Салют, ребята 🖖 Очевидное невероятное. 🧐Посмотрели, как устроены продажи в компаниях, и я немножко в ахере от того, как они вообще выживают и продают. Когда меня учили продавать, первые две недели меня гоняли на известных кейсах. Давали ситуации, вопросы клиентов, примеры хороших и плохих ответов. Первое время можно было подсматривать. Потом должен был отвечать сам. К реальным клиентам не допускали, пока ты стабильно не начнёшь давать ответы не хуже тех, что есть в базе. Я, если честно, не понимаю, как можно без этого работать. Сейчас часто вижу, что продавцы работают как справочная на входящих. Человек задал вопрос, ему ответили. А в какой он ситуации, чего хочет, что ожидает и какой продукт ему порекомендовать, осталось где-то за пределами разговора. При этом база продаж нужна не только продавцам. С людьми общаются все: команда продукта, маркетинг, поддержка, руководители. На сайте и в продукте у человека возникают те же вопросы, ожидания и сомнения. ❗️️️️️️️ Смотрите, что я называю базой. Берём нового сейлза. Две недели он не работает напрямую с клиентами. Он изучает кейсы, базу, переписки и звонки. Сначала разбирается, какие ситуации возникают и что спрашивают люди. Потом по каждому кейсу учится отвечать не хуже рядового sales. Запоминает частотные ситуации: как хорошо ответить, чтобы с хорошей конверсией продать. И только потом начинает работать с реальными клиентами. И дальше есть четыре основные вещи, без которых продажи не работают: Знать свой продукт. Когда мне говорят, что продавец не в курсе, какие продукты он продаёт, ну а что ты тут сделаешь? Как он будет уверенно рекомендовать что-то под ситуацию человека? Понимать ситуацию. Что человек хочет? Что ожидает? Какие вопросы и возражения у него есть? Пока мы этого не поняли, идти в сложные вопросы и искать скрытые потребности рановато. Знать типовые случаи. Людям кажется, что ситуаций бесконечно много. Но если с ними работать, постепенно собирается набор повторяющихся историй. Для каждой можно разобраться, какие вопросы задать и какое решение предложить. Разбирать хорошие и плохие ответы. Взять реальные звонки и переписки, выписать ситуации и посмотреть, что ответил менеджер. Человек получил ответ на свой вопрос? Мы поняли, что он хочет? Помогли ему выбрать? И дальше тренироваться. Расскажи, покажи, дай попробовать, дай обратную связь. Что рождает уверенность продавать? Когда ты знаешь, какие ситуации перед тобой могут быть, и знаешь, что будешь делать в этой ситуации.

Возьмите несколько разговоров своей команды. Выпишите вопросы клиентов и попросите коллег ответить на них без подсказок. Потом вместе посмотрите: где человеку действительно помогли разобраться, а где просто ответили на входящий вопрос.

✅KEISOSUBBOTA Кейсосуббота — это рубрика, где мы делимся своими работами и взаимодействиями с ИИ. Это может быть что угодно: -картинки -анимации -текст -код -боты -песни -видео и т.д. ❤️ Не забывайте оставлять обратную связь на работы других людей. Это очень ценно Давайте попробуем меньше разводить флуд в комментариях. Для разных вопросов у нас есть чат — там такое. А здесь давайте по делу. Читайте ниже пояснение 👇А также читать пояснения и правила по ссылке ниже. ❗️ВАЖНО! Прочитайте по ссылке ниже пояснения: Ссылка на пояснение для тех, кто не участвовал ни разу в этой рубрике. Или для тех кто не помнит, какие есть правила. + ПУБЛИКАЦИИ ОТ ИМЕНИ КАНАЛОВ И ЕСЛИ У ВАС НЕТ НИКА В ТЕЛЕГРАМ— НЕ ПРОХОДЯТ СЕЙЧАС МОДЕРАЦИЮ ТАКЖЕ - ЕСЛИ НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ ОСТАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ (БОТ БЛОЧИТ ВАС) — читайте здесь 〰️Пояснения нужны для того, чтобы потом не удивлялись почему удалён тот или иной материал. Ставим реакцию🔥 этому посту и далее скидываем кейс (с использованием нейронок/ИИ/AI/whatever) в комменты ниже👇 У кого есть то, чем хочется похвастаться?🥳🥳🥳 три... два... раз.. 🚀Поехали #keisosubbota@serge_ai

12 лет назад я стала руководителем. И вот что я поняла за эти годы Фото из того самого офиса, кстати. Это был типичный айтишный опенспейс (круто было!). В начале я была жестким руководителем. У меня всегда были очень высокие стандарты качества. А тогда, в юности, еще и очень высокие ожидания от людей. Ни о каких «принципах бутерброда» я тогда не слышала, поэтому обратную связь давала крайне директивно. Позже сотрудники говорили, что я была одним из самых сложных руководителей в их жизни. Но при этом одним из самых развивающих: со мной они очень быстро росли. Со временем я стала понимать, что высокие требования сами по себе не делают человека хорошим руководителем. Важно еще и то, как ты помогаешь людям этим требованиям соответствовать. Я получила сертификацию ICF, стала руководителем с коучинговыми компетенциями и научилась давать развивающую обратную связь. Еще одна важная для меня тема — справедливость. Особенно когда речь идет об оплате труда и договоренностях. Однажды в компании, где я работала, решили вычитать из зарплат сотрудников банковские комиссии. По сути, уменьшить зарплаты. Переговоры результата не дали, и я просто остановила работу отдела. Своего добилась. Но потом, конечно, это вышло мне боком. Еще один случай вспоминается. В другой компании вышестоящее руководство требовало увеличить нагрузку на сотрудников без повышения зарплаты. Я сопротивлялась, вела переговоры, объясняла, почему не считаю это резонным. Это отнимало огромное количество сил и тоже имело последствия для меня. А однажды, когда согласованное повышение зарплат сотрудникам оказалось под угрозой, я предложила вычесть недостающую сумму из моей зарплаты и передать им. Тогда мне казалось, что именно так и должен поступать хороший руководитель. Сегодня я смотрю на это несколько иначе. Я по-прежнему считаю, что люди — не просто ресурс для достижения бизнес-показателей. И что руководитель несет ответственность не только за результат, но и за тех, кто этот результат обеспечивает. Но за годы работы еще я поняла, что не нужно бросаться в крайности и принимать резкие решения с размаху. И что не нужно пытаться всех спасать. Раньше мне казалось, что хороший руководитель должен защищать свою команду любой ценой. Сейчас я понимаю, что моя задача — отстаивать интересы людей, договариваться, искать решения с учетом интересов бизнеса. Но не компенсировать собой несовершенство всей системы. А если наши ценности и представления о том, как нужно работать, принципиально расходятся, после нескольких попыток договориться лучше просто разойтись. Что осталось неизменным за эти годы? Высокие стандарты качества. Непереносимость несправедливости. И высокая ответственность за людей. Что изменилось? Я научилась лучше выбирать способы, которыми отстаиваю свои принципы. Не горжусь своей директивностью в первые годы и некоторые решения сегодня принимала бы иначе. Но за себя как за лидера мне не стыдно.

4 способа поднять планку твоей команды Проблема слабых сотрудников обычно не в том, что они плохо работают, а в том, что остальная команда видит, что здесь так допустимо. Именно так формируется базовый уровень команды. Не на основе ее максимальных возможностей, а на основе результата и поведения, которое может требовать или терпеть руководитель. Как можно повышать эту базовую линию? 1. Обращай внимание на детали. Если тебя что-то не устраивает, даже какая-то мелочь, то не пропускай мимо, проговаривай почему это важно. Даже если кажется, что ты придираешься и кроме тебя это никто не видит. Именно из таких мелочей складывается качество и стандарты. 2. Покажи пример. В идеале таким быть самому и нанять хотя бы одного сильного игрока, который привык работать на принципиально другом уровне, чтобы остальные начали пересматривать свои представления, что считается нормальной работой. 3. Давай обратную связь сразу. Если тебя не устраивает результат сотрудника, скажи ему об этом максимально конкретно и не копи в себе. Что именно не так и чего ты от него ожидаешь. Чем дольше ты откладываешь разговор, тем сильнее закрепляются плохие привычки, а остальные привыкают к тому, что это допустимо. 4. Нанимай медленно, увольняй быстро. Если человек получил обратную связь, но не готов меняться или просто не способен работать на нужном уровне, с ним лучше расстаться. Это в том числе сигнал остальным, что прежний уровень работы больше не устраивает. Реальные стандарты команды всегда зависят от качеств и стандартов самого руководителя, с которыми он готов мириться.

Вы единственный продакт в стартапе. К вам приходят с вопросами — а к кому идти с вопросами вам?

«Я пришла в стартап менеджером продукта и сначала обрадовалась: мои задачи будут глобальными и будут влиять на весь продукт, я смогу сделать очень многое. Скорее всего, я не буду перекрашивать кнопку или отвечать за рост метрики на десятые доли процента, это будет что-то более сложное и ответственное. А потом вместе с ответственностью приходит вот что: разбираться нужно сразу во всем, а посоветоваться не с кем. Ты и есть тот человек, к которому приходят с вопросами. А куда с вопросами идти тебе?» — Настя, менеджер продукта в стартапе

Кажется, что главная трудность роли единственного менеджера продуктов в компании — не у кого учиться. На самом деле с источниками знаний проблем нет: профессиональные сообщества, конференции, менторские программы и просто общение с друзьями — все это помогает находить информацию. Не хватает другого — обратной связи конкретно на вашу работу. Статья объяснит, как устроена приоритизация, но никто не скажет, что ваш бэклог на квартал собран вокруг одного клиента, который громче всех доказывает важность фичи именно для него. В большой команде это заметит лид на ревью. В стартапе — только вы сами и возможно остальные недовольные клиенты, но это уже совсем другая история. Ментор может помочь, но и у него есть пределы. А часть особенностей этой роли вообще не про обучение — их полезно знать заранее. Ментор не заменит CTO По техническим вопросам никто не поможет вам так, как собственный технический директор: он знает архитектуру продукта и ограничения команды. Чем лучше вы понимаете друг друга, тем быстрее растете вы оба и ваш продукт. Свой рынок вы будете знать лучше ментора Ментор поможет проверить логику решения, но не скажет, чего хотят ваши клиенты. Здесь главный учитель — пользователи. В стартапе вы к ним ближе всего, и этим стоит пользоваться. Систему придется строить самим На ранних стадиях процессы в стартапах часто еще не выстроены или выстроены на скорую руку, «чтобы просто работало». Выстраивать их будете вы, и ошибок будет много. Где-то рост пойдет медленнее, чем в большой компании, зато опыт в этом деле вы получите колоссальный. Начните с одного процесса — как вы приоритизируете задачи, — и формализуйте его. Дальше действуйте в рамках правил, которые вы согласовали. Договориться о границах с основателем стоит на берегу В стартапе продуктовые решения часто принимает основатель. Обсудите на старте, какие решения приносите вы, а какие готовы брать с его стороны. Иначе вы будете отвечать за результат, которым не управляете. Как создать себе обратную связь: — Найдите одного-двух менеджеров продуктов из других компаний и раз в месяц разбирайте решения друг друга. — Записывайте ключевые решения и ожидаемый результат, чтобы потом было с чем сверяться (о таком журнале принятия решений мы уже рассказывали ранее). — Если оценить ваш уровень пока некому, сверяйтесь с картой компетенций. ИИ тоже может помочь, если просить его найти слабые места и аргументы за/против решения, а не оценить, хорошее ли оно. Так к кому идти с вопросами? Не к одному человеку, а к нескольким: с техническими — к CTO, с вопросами о рынке — к пользователям, с решениями — к коллегам-продактам, а с границами и системой — накапливать опыт, который будете получать на реальных задачах. Лида, который видит все и сразу, в стартапе часто нет. Поэтому такой круг обратной связи вам придется собрать самостоятельно. Но это точно окупится и даст кратный рост в профессии. @productmindset

Самые важные правила критики и обратной связи 1. Критикуй с паузой, хвали сразу. Если хочешь написать негативное сообщение, то отложи хотя бы на час. Недоволен работой сотрудника? Дай обратную связь завтра. Пауза всегда помогает убрать лишние эмоции. В критике важна ясность, а не эмоциональность. С похвалой всё наоборот. Хочешь кого-то поблагодарить или отметить? Делай это сразу, пока есть эмоции и актуальный контекст. 2. Критикуй без лишних свидетелей, хвали публично. Не нужно критиковать руководителя в присутствии подчинённых или сотрудника при посторонних, на общих встречах или чатах. А вот благодарить лучше всегда при свидетелях. Это усиливает эффект.

✅KEISOSUBBOTA Кейсосуббота — это рубрика, где мы делимся своими работами и взаимодействиями с ИИ. Это может быть что угодно: -картинки -анимации -текст -код -боты -песни -видео и т.д. ❤️ Не забывайте оставлять обратную связь на работы других людей. Это очень ценно Давайте попробуем меньше разводить флуд в комментариях. Для разных вопросов у нас есть чат — там такое. А здесь давайте по делу. Читайте ниже пояснение 👇А также читать пояснения и правила по ссылке ниже. ❗️ВАЖНО! Прочитайте по ссылке ниже пояснения: Ссылка на пояснение для тех, кто не участвовал ни разу в этой рубрике. Или для тех кто не помнит, какие есть правила. + ПУБЛИКАЦИИ ОТ ИМЕНИ КАНАЛОВ И ЕСЛИ У ВАС НЕТ НИКА В ТЕЛЕГРАМ— НЕ ПРОХОДЯТ СЕЙЧАС МОДЕРАЦИЮ ТАКЖЕ - ЕСЛИ НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ ОСТАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ (БОТ БЛОЧИТ ВАС) -- читайте здесь 〰️Пояснения нужны для того, чтобы потом не удивлялись почему удалён тот или иной материал. Ставим реакцию🔥 этому посту и далее скидываем кейс (с использованием нейронок/ИИ/AI/whatever) в комменты ниже👇 У кого есть то, чем хочется похвастаться?🥳🥳🥳 три... два... раз.. 🚀Поехали #keisosubbota@serge_ai

📋 Опасны не плохие результаты опроса, а тишина после них 12 октября Австралийская комиссия по госслужбе обновила результаты Employee Census 2026. С 4 мая по 5 июня в опросе участвовали 149 668 сотрудников федеральной госслужбы из 113 ведомств — 80% всех приглашённых. 🔵87% говорят, что предлагают идеи по улучшению работы 🔵76% отмечают, что непосредственный руководитель поощряет поиск новых подходов 🔵Только 49% считают, что сотрудников привлекают к обсуждению изменений 🔵Лишь 44% уверены, что изменениями в организации управляют хорошо 🔵47% верят, что работодатель действительно отреагирует на результаты самого опроса Здесь важно не спутать активность с доверием. Высокая доля ответивших означает, что сотрудники заполнили анкету. Но она ничего не говорит о том, верят ли они в последствия своих ответов. Разрыв особенно заметен между уровнем команды и уровнем организации. Непосредственный руководитель может просить предлагать идеи, но одного его участия недостаточно, если изменения проходят через длинные согласования, решения принимаются непрозрачно, а после опроса сотрудники слышат только формальное «спасибо за обратную связь». В такой ситуации исследование постепенно превращается из инструмента улучшений в корпоративный ритуал. Люди продолжают ставить оценки, но тратят меньше времени на содержательные комментарии: зачем подробно объяснять проблему, если после прошлого опроса ничего заметно не изменилось? Чтобы замкнуть обратную связь, не нужно обещать выполнить каждое пожелание. Достаточно выбрать несколько приоритетов, назвать ответственных и сроки, а также честно объяснить, какие предложения не будут реализованы и почему. Даже аргументированный отказ полезнее тишины: он показывает, что ответ прочитали и включили в решение. Опрос отражает восприятие сотрудников австралийской госслужбы, а не доказывает, что отсутствие действий напрямую снижает доверие. Эти цифры нельзя механически переносить на российские компании. Но контраст между 80% участников и 47% верящих в последующие действия хорошо показывает: участие в опросе и доверие к нему — далеко не одно и то же. ✅ Вывод Ценность опроса определяется не количеством заполненных анкет и не красотой итоговой презентации. Настоящая проверка начинается позже: может ли сотрудник назвать хотя бы одно решение, принятое благодаря его обратной связи? Если нет, следующий опрос рискует лишь точнее измерить растущий скепсис.

Важное из предпринимательства. Обратная связь — это не то, что спрашивают, а то, что вы получаете непосредственно в виде опыта и ощущений. Я сейчас делаю ИИ сообщество по подписке glebkudr.com/lab И обратная связь для меня — продляют люди или не продляют. Это объективный и недвусмысленный ответ, данный в ощущении именно мне, и не требующий отдельного запроса. Если не продляют, то я прихожу к ним в личку и спрашиваю о причинах. И это тоже не запрос обратной связи — она выдана де-факто. А просто простьба поделиться впечатлениями, чтобы понять, что сделать в продукте лучше. Когда с вами расстаются, динамят, или наоборот, вознаграждают и делятся хорошим — помните, это и есть самая главная обратная связь, которую вы можете получать. А формулировки из опросников 360 можете выкинуть в помойку 😁

Как-то у меня невиданными просмотрами разлетелся рилс, где я говорю, что можно быть добрым и опасным. И советую это каждому руководителю. Друг рассказал, что он эту тему развил дальше, и отслеживает теперь, сколько раз каждый день от своих коллег он что-то требует и сколько раз он хвалит. Про требовать интересное. Для некоторых из нас это самое сложное - быть конкретным и сказать, как я хочу, и что для меня хороший результат. Будто от моей конкретики мир куда-то разрушится и кто-то пострадает. Где-то рядом и похвала: а за что хвалить, а разве и так непонятно, что если все ок, то и реакция моя ок. А люди сложнее, им важно, им хочется, они готовы додумывать, но будут это делать в другую сторону. Так что да, завтра рабочая неделя. Те из нас, у кого счет ноль-ноль в требовать-хвалить, могут потренироваться. А там и люди нас удивят, и чаще положительно удивляют, кстати ❤️

Комментарии Это самая ценная часть в работе автора. Потому что в комментариях люди делятся обратной связью, и из комментариев можно доставать бесконечно новые и новые темы для постов, новых видео, уроков и так далее. Но комментарии это еще и волна хейта, неоправданного осуждения, прямого оскорбления, унижения автора от абсолютно незнакомых людей. Обидные комментарии это как сотни мелких иголок под кожу. Чаще всего от анонимных комментаторов без фотографий, без реального имени, и ты не можешь понять, что за человек тебе написал такие гадости. Одна из стратегий это просто не читать комментарии и личку, но тогда среди волны говна можно упустить действительно ценные комментарии с новыми идеями для контента. Поэтому если ты решился доставать что-то ценное из комментариев под своими видео и постами, невольно колешься об иголки. И кажется, наконец-то я придумал решение, что с этим делать.

Меня в отзывах на курс всё время удивляет, что многие отмечают дружелюбие, мягкую обратную связь и вот это всё. У меня когнитивный диссонанс, потому что периодически мне приходится слышать, что я прям разношу работы в пух и прах и что типа надо быть понежнее. Вот этот контраст взрывает мне мозг. Непонятно, где правда, и есть ли она вообще. В моей-то голове я самый дружелюбный человек в мире. Но это не имеет никакого отношения к тому, что к дизайну, на который я смотрю, у меня может быть миллион претензий. Может секрет в том, что есть люди, которые в состоянии это разделять — и тогда они видят какой я заинька, — а есть те, кто не в состоянии — и тогда я им кажусь злюкой. А среднему варианту и взяться неоткуда.

Слепые зоны Если ты уже понимаешь, что в чём-то ошибаешься, вероятность это исправить достаточно высокая. Намного сложнее работать с теми вещами, которые ты в себе не видишь. У каждого есть такие слепые зоны. Где-то ты слишком категоричен, где-то живёшь с предрассудками, где-то неправильно оцениваешь ситуацию и при этом искренне уверен, что всё делаешь как следует. Когда кто-то впервые на это указывает, естественная реакция - начать спорить и доказывать, что это не про тебя. Собственный мозг нас легко обманывает. Именно в этот момент собственное восприятие особенно легко становится необъективным. Для меня таким человеком во многом был Вилен. Он подсвечивал вещи, которые я сам мог не замечать, а я проверял их на практике. Не пытался изменить всё сразу: корректировал одну вещь, потом другую, потом следующую. В моменте эффект мог быть почти незаметен, но за год таких изменений накапливалось много, и со временем становилось очевидно, насколько сильно небольшие корректировки меняют тебя в целом. Одна из главных ценностей сильного окружения для меня - возможность увидеть себя со стороны. Не нужно автоматически принимать любое чужое мнение, но если человек уже не раз замечал то, чего ты сам не видел, его обратную связь стоит как минимум проверить

А ты умеешь давать обратную связь? Я неоднократно писал про вежливость в коммуникации, поэтому пост будет не об этом. Что делает обратную связь... обратной связью? Не все обсуждения сданной задачи будут фидбеком, особенно если руководителя никто не учил менеджменту. Вот три простых правила, с которых стоит начать: 1. Оценивай работу, а не сотрудника. Если при обсуждении задачи, хочется сказать что-то начинающееся на "ты справляешься", "ты (не) думаешь о...", "это (не) твоё", — ударь себя по рукам и вспомни зачем ты здесь. Твоя цель — направить дальнейшие работы в нужное русло, а не дать консультацию по профориентации. Специалисту всё равно, что ты о нём думаешь, ему нужны вводные о том, что дальше делать. Не надо на основе достоинства или недостатка работы делать вывод об исполнителе — ты не телепат. Подчёркивая сильные и слабые стороны работы, а не человека, ты избежишь ложных выводов. Грубая ошибка может быть следствием разового стресса извне, а хорошее решение — случайностью, а не осознанным результатом. 2. Оценивай конкретно то, что ты оцениваешь и ничего более. Никто не может взять в работу "мне понравилось" или "мне не понравилось". Обе фразы одинаково бесполезны, потому что исполнитель должен понимать, что усилить, а что — переосмыслить. Важно дать конкретику и не делать лишних выводов. Не понравилась боевая арена в сданном уровне? Обозначь конкретный уровень и конкретную арену. Зацепился глаз за формулировку в документе? Обсуди конкретно этот документ и эту формулировку. Ни в коем случае не прибегай к тезисам "в твоей работе всегда...", "ты делаешь всегда..." или "ты не думаешь о...". Ты не можешь этого знать, потому что ты не проверял всю работу человека за всё время и не читал его мысли. 3. Покажи как надо, если результат не устроил. Если у вас работа не изобразительная, то предельно чётко сформулируй критерии приёма работы. Например: "Диздок должен содержать все разделы из шаблона и отвечать на следующие вопросы...". Если изобразительная — покажи референсы. Из других игр, из жизни, из других медиумов (кино, ИЗО). Суть не в том, чтобы делать что-то, что уже делали. А скорее в том, чтобы грамотно артикулировать свои мысли и объяснить их настолько, насколько нужно исполнителю, а не тебе самому. Иногда придётся в порядке исключения тряхнуть стариной и сделать какую-то единицу контента самому. Это хорошая точка творчества для руководителя, который тоскует по линейным задачам =) "Критикуешь — предлагай" — универсальное правило. Правда, могут быть редкие исключения. Например, если сотрудник сам попросит обозначать проблему, но не предлагать решения. Ну, что, как у тебя с обратной связью? Когда ты её даёшь, она предметная, конкретная и внятная? 😎 Или есть куда расти и ты как раз проходишь квест по прокачке своих софт-скиллов? А что с твоим собственным руководителем, он справляется? Делитесь в комментариях! #SoftSkills

Хамство или обратная связь, где проходит грань? Таааакс, тут у нас с вами начинается череда обратной связи и попробуем бахнуть серию постов. Напомню, что обратная связь может даваться от кого угодно кому угодно, важно, чтобы она была не токсичной. И как вот нам всем понять, где проходит тонкая грань между качественной обратной связью и хамством? И вот мне кажется, что нащупать эту грань легко. Честность должна идти в связке с заботой. - Если вы даете честную обратную связь с заботой о человеке, чтобы что-то улучшить и изменить, то это то, что нужно. - Если у вас есть только забота, но нет честности, то вы делаете только хуже. Это не настоящая забота. - Если же у вас только честность, но нет заботы - вы хамите. Вот такое простое правило. Больше можно узнать из книги Радикальная прямота.

Обратная связь — Поделитесь мнением о продукте, — попросил меня в письме сервис продажи авиабилетов. — Ага, когда-нибудь... Сейчас стало модно собирать обратную связь от пользователей. Нам шлют имейлы, показывают всплывающее окна, пишут в мессенджеры; а мы — молчим. А даже если нет, отвечаем «все норм» и заканчиваем диалог. Пару месяцев назад провел практикум по Claude и тоже попался на эту удочку — решил собрать мнения. Написал 10 людям лично — получил 3 ответа в стиле «вау», одну «гениальная» идею от городского сумасшедшего и 6 тихих игноров. И это от людей, многие из которых знают меня. Тогда поменял подход: взял следующую десятку и написал каждому — «давай встретимся, за 30 минут покажу, как решать твои задачи с Claude в 3 раза быстрее и качественнее». Календарь забился мгновенно. Провел 8 встреч, увидел, где люди реально тупят; от чего конкретно в восторге и что можно смело выкинуть. А еще трое купили следующий практикум. Четыре часа я помогал разобраться людям в Claude, а они мне в моем продукте. И каждый получил вагон пользы. Вывод прост: люди не хотят давать обратную связь. Они хотят получать пользу. Дай им второе и получишь с избытком первое.