Ненавижу, когда не отвечают Хотя я сам иногда пропускаю чьи-то полезные сообщения и это ничего не значит. Получается, в этот момент другой человек сидит и бесится, что его игнорируют. О гостинге (ситуация, когде не отвечают без объяснений) есть любопытное исследование психологов из Беркли и Кембриджа с интересными выводами. 1. Человек, который не отвечает, часто испытывает из-за этого гораздо больше негативных переживаний, хотя выглядит, что ему просто пофиг. 2. Мы ошибочно воспринимаем молчание человека как его отношение к нам. Хотя в большинстве случаев оно просто говорит о состоянии самого человека: перегружен, отвлекся, забыл и потом стало неловко и т.д. Поэтому я для себя вывел простое правило. Если мне не ответили, я не делаю выводов и спустя какое-то время без проблем напоминаю о себе. Это не означает, что мне больше надо или я показываю тем самым слабую позицию. Я просто напоминаю. А вот если мне не ответили после напоминания, значит, мне так ответили.

Я страшусь быть не Hot people. Перечитала вчерашний пост. И поняла, что моя самоидентификация, которая склеивает людей, идеи, команды - она для меня очень важная. Я обожаю склеивать. Я в этом максимально проявляюсь. И это дает обычно результаты. И сильно страдает, когда сейчас я на удаленке, а большая часть команды в офисе. И они там конечно сами прекрасно склеиваются, болтают в курилках, поют в караоке и пьют пиво по вечерам в баре. А я тут, со всей своей любовью к склеиванию, совсем даже ни разу для команды не Hot people. Вот такая ботва, собачка, прикинь. Склеиваю тех, кто рядом. Скоро расскажу как. С вами было вечернее меланхоличное.

McKinsey и гуманитарии Наткнулся на цитаты из январского интервью Боба Стернфелса, главы McKinsey, для HBR IdeaCast. Заголовки вышли про гуманитариев: фирме снова нужны историки и музыканты. Но в том же интервью есть цифра, которая всё объясняет: в McKinsey 40 тысяч сотрудников и 20 тысяч AI-агентов, и агентов Стернфелс считает в составе рабочей силы, через запятую с людьми. Линейный анализ и поиск закономерностей модели уже делают хорошо. Ровно этим аналитик занимался первые три года в фирме, и под это затачивали фильтр на входе: кейсы, средний балл, структурное мышление. Теперь этого недостаточно. Остаются суждение, амбициозная цель и нелинейные ходы. Про суждение как единственный навык, который не обесценится, я писал ещё тут, теперь то же говорит глава McKinsey. Под это фирма подняла 20 лет данных по найму и переписала критерии: - как человек вставал после провалов, а не только средний балл - опыт с людьми, которые тебе не подчиняются: командный спорт, работа в ритейле - способность учиться там, где не на что опереться Гуманитариев никто не признал умнее. Просто структурный анализ перестал быть главным критерием, потому что эту работу теперь делает агент. В апреле я писал, что McKinsey набирает инженеров вместо классических консультантов. Теперь к инженерам добавились историки. Оба раза под ударом оказывается один и тот же профиль: выпускник с идеальным средним баллом, который хорошо считает и красиво раскладывает всё по буллетам. Конкурирует он теперь с подпиской за $200. Клиент платит за человека, который принесёт рекомендацию, выдержит, когда её разнесут на совете директоров, и ответит за результат. Договариваться с людьми и держать удар учат проигранные матчи и смены за кассой, кейсы тут мало помогают. Есть проблема, о которой Стернфелс не говорит. Суждение в консалтинге раньше выращивали внутри: три года ты делаешь презентации, которые партнёры несут на встречи, и только потом тебя подпускают к клиенту. Теперь эти три года делает агент, поэтому суждение приходится искать на входе - отсюда спорт, провалы и ритейл в резюме. Похоже на признание, что фирма больше не умеет выращивать его сама. Этот вопрос стоит задать любой сервисной компании: если черновую работу у джуниоров забрали, где они теперь научатся? У McKinsey ответ пока - это искать уже готовых. Долго так не получится: готовых мало, а внутри их больше никто не растит. Как учить суждению без трёх лет черновой работы, пока не знает никто, включая McKinsey. Полное интервью тут @maxvotek | linkedin | substack

Йоу, ребята 🖖 В этот понедельник хочу напомнить одну штуку. У меня две руки: левая и правая. Одна рука: прикладная математика, информатика, формулы, глубокое погружение в модели. Я не люблю верить на слово, люблю всё перепроверять. Вторая рука: больше пятнадцати лет цигун, випассана, терапия и много разных практик. Чем больше я занимаюсь продуктами и работой с людьми, тем больше понимаю: люди покупают у людей. Эмоции важны. За ними, конечно, есть слой рационализации, придуманных себе миров. Но базово нами двигают незакрытые эмоциональные потребности. Эмоции это первичный язык. Способ организма объяснить, что с ним сейчас происходит. И лучший способ понять других людей, это попытаться понять свои потребности. Потому что фразы «мне не дадут доступ», «это не моя зона ответственности», «у меня нет данных» часто не про работу. Это защитная реакция. Когда-то был неудачный опыт, и внутри появляется штука, которая говорит: больше не надо. Для негативного опыта достаточно одного подкрепления. Для позитивного нужно много. Поэтому математика роста очень простая: сделать десять дешёвых попыток. Одна сработает, и будет уровень выше. Нельзя научиться плавать, читая книжки. Нельзя научиться выступать, читая книжки. И нельзя научиться жить, только хорошо всё рационализируя. Медитация, по сути, это лог к программам, которые зашиты в мозг. Видно, как паттерны и триггеры запускают реакцию. Терапия это рефакторинг. Прокачивайте обе руки. Формулы, метрики, продуктовую логику. И способность замечать, что с вами происходит, где вы защищаетесь от прошлого опыта и где просто пора сделать ещё одну попытку.

Согласна на 100%! Как я понимаю, что в команде здоровая атмосфера И как следствие: могу доверять => могу делегировать => я как лидер в порядке. 💋Плохие новости мне приносят сразу, а не прячут их под ковер, пока они не разрастутся. 💋Мне задают вопросы и не боятся высказывать свое мнение (противоположное моему особенно!). Не кивают на встрече, до конца не понимая, о чем речь. 💋Решения принимаются без моего одобрения на каждом шагу. Люди знают, где их зона ответственности, а где я действительно нужна. 💋Под мое настроение не подстраиваются. Со мной можно говорить в любой день. 💋Ошибки называют ошибками: что произошло, что упустили, как исправим. 💋Разногласия решают между собой. Я не арбитр в каждом споре. Такую атмосферу не создать просьбой «давайте жить дружно». Она складывается из того, как веду себя я, каких людей выбираю и какие ценности мы разделяем. Так что если в команде что-то не так, первый вопрос у меня к себе. Может иногда неприятно, зато работает. Пост взят из канала Founder woman

Заметки со встреч. Как назначить другого оправдывающимся - Ваша команда просто сопротивляется изменениям. - Почему ты так считаешь? - А разве нет? Докажи, что это не так. Всё. Только что вы обсуждали сроки проекта. Теперь ты перечисляешь инициативы команды, вспоминаешь, кто что предложил, объясняешь, почему предложения были обоснованными. А человек, который произнёс «сопротивляется изменениям», пока вообще ничего не объяснил. Он выдвинул обвинение. Работу по его проверке почему-то делаешь ты. Это называется перекладыванием бремени доказательства. Заодно собеседник получает очень удобную роль: он задаёт вопросы и решает, достаточно ли убедительно ты ответила. Что с этим делать? Для начала вернуть утверждению статус утверждения: «На основании каких действий ты сделал вывод, что команда сопротивляется?» Или вернуть обсуждению его предмет: «Какое именно возражение ты считаешь необоснованным? Давай его разберём». Тут важная граница. Если я предлагаю вложить деньги в проект, вопрос «на чём основаны твои расчёты?» совершенно нормален. Обосновывать собственные предложения - часть работы. Но если кто-то приписывает мне мотивы, это уже его утверждение. И основания к нему должен принести он.

/Рынок труда в ближайшие 10 лет: пора перестать делить навыки на hard и soft. Часть 3/ Третье утро начинаю с разбора нового отчета McKinsey про рынок труда до 2035 года - уже втянулась, и сегодня добралась до куска, который мне хочется отдельно утащить себе в работу с карьерными стратегиями. Первая часть про великую миграцию сотрудников Вторая часть про причины сохранения работы в нашей жизни Мы привыкли делить навыки на hard и soft, но в условиях массового перепридумывания профессий и ролей, это может оказаться недостаточным. Условный AI fluency - это hard skill? А умение поставить AI хорошую задачу, проверить результат и встроить его в свою работу? А decision-making? McKinsey предлагает гораздо более интересный способ: смотреть не на то, технический навык или человеческий, а на то, какую функцию он выполняет для твоей карьерной мобильности. И делит навыки на три новые группы: Essential skills - навыки, которые оставляют тебе больше открытых дверей. Это problem-solving, leadership, interpersonal communication, people & process management, attention to detail и другие навыки, которые нужны сразу в огромном количестве профессий. Некоторые встречаются более чем в 75% профессий. Их ценность не обязательно в том, что за них самих много платят, а в том, что с ними ты можешь двигаться в большее количество разных ролей. В большинстве своем предыдущие софты, но и упомянутый AI fluency через пару лет, думаю, там окажется в итоге. Enabling skills - навыки, которые позволяют двигаться не только в сторону, но и вверх. Innovation, influencing others, decision-making, collaboration, critical thinking. Они тоже хорошо переносятся между профессиями, но при этом заметно чаще встречаются в более высокооплачиваемых ролях. Важная оговорка McKinsey: это не означает, что critical thinking автоматически повышает вам зарплату. Скорее такие навыки чаще нужны там, где больше координации, принятия решений и ответственности. И наконец, empowering skills - навыки, которые позволяют продолжать меняться. AI fluency, willingness to learn, resilience, adaptability, curiosity. И вот тут особенно интересно посмотреть на реальные вакансии. С 2022 по 2026 год количество профессий, где работодатели требуют AI fluency, выросло примерно в 11 раз, adaptability - в 5 раз, а willingness to learn, resilience и curiosity - примерно втрое. McKinsey объединяет всё это в довольно классное понятие - mobility capital, капитал карьерной мобильности. В мире, где радикально перепридумывать карьеру придется несколько раз за жизнь, становится важно не только то, что ты умеешь делать прямо сейчас, но и насколько легко ты сможешь собрать из своих навыков следующую версию себя. Essential → сколько дверей тебе открыто. Enabling → насколько хорошие двери тебе открыты. Empowering → сможешь ли ты продолжать открывать новые двери через пять и десять лет. Внимательный читатель заметит, что хардов-то нигде и не упомянули. Если честно, я пока не верю в мир, где хард скиллы перестанут быть важной частью работы у всех и экспертиза потеряет всякую ценность, но с удовольствием послушаю вашу прогрессивную точку зрения в комментах 😊

Установка для доверия в команде Был недавно на одном тренинге, спикер дал интересный инструмент, который мне зашел. Представьте, что вы работаете в NASA. Попасть туда очень сложно и те, кто пробился, это очень крутые спецы в своих областях. Обсуждая с ними что-то, вы будете их внимательно слушать, потому что доверяете экспертизе. А теперь переложите этот фрейм на компанию, в которой работаете. Посмотрите вокруг. Эти люди тоже профи в своих областях, которые шли к текущей точке годами. Они эксперты и знают то, что не знаете вы. Послушайте их, а потом предлагайте что-то свое. Вот такая установка Убирает в работе лишние эмоции, надуманность и прочее. Создается среда уважения и доверия. Люди хотят сперва слушать, а потом говорить. Мощно меняет фокус энергии в команде. Попробуйте, меня проштырило прям🔥 #инструментыпродакта

Занимайся своим делом! Короче, вот вам не самая очевидная мысль, но которую, кажется, надо знать: вы нифига не должны мыслить как «собственник бизнеса» или как CEO. Нет, когда-нибудь наверняка должны будете, но вот если от CEO вас отделяют 3+ грейда, то займитесь своими делами и думайте о них. Если вы тим-лид команды, то впервую очередь думайте о своей команде и об их удобстве. И ваще-то, да, будучи тим-лидом, пытаться затащить какой-то новый тех.стек, чтобы просто команда получила новый опыт - это ваще нормально! Потому что забота о команде - ваша ключевая работа. И попытка «думать, как CEO” с меньшей вероятностью приведет вас к успеху! Если попробовать описать в виде правила, то думай на один уровень выше и делай свою работу хорошо!

любое качество от него лучше, чем 0. Что произошло: Синдром отличницы, хорошей девочки, перфекционизм. Под нагрузкой вылезли. На объеме нереально делать с перфекционизмом. И вообще не успевает. "Ааа, я не тяну! Я сделаю плохо! Меня будут ругать, поставят двойку, что обо мне подумают!" Как лучше: "Оля, я не тяну такой объем. Могу предложить вот такой, а на остальное ищите ещё человека. Могу закрыть дыры ещё на 2 недели/доработать ещё N, пока вы найдете ещё одного/замену мне". Любой объем и почти любое качество лучше, чем бросить проект посреди запуска. Делай что угодно, ограничь объем, который можешь давать, дай время на поиск замены, но не бросай проект посреди запуска. У меня бывали проекты, на которых ребята сидели на успокоительных. Заказчик тяжёлый, модерация сложная, банят рекламу за "слишком много мата в группе". Не получается нужный объем, не заходят креативы, выходит конкурент и ставки взлетают. Они пили успокоительные, делали что могут, сообщали мне о сложностях. Но не бросали проект посреди запуска. Они находили решение, вывозили проект, получали премии, удовлетворение от решённой сложной задачи и видели свой новый уровень. Они росли на таких проектах не только профессионально, но и в уверенности в себе. Все стали крутыми специалистами. Сообщай о сложностях и проведи границу, что можешь/не можешь сделать. Дай время на поиск замены, если решил уйти. Но не бросай проект посреди запуска.

Самый тупой трюк Я никогда не проваливал собеседования. Ни в 20 лет, когда нифига не знал. Ни когда безбожно факапил или тупил на сложных вопросах. Почему? Улыбался так, будто выиграл в лотерею. Звучит, как фигня из слащавых книг по саморазвитию. Но это несправедливое преимущество, которое прячется на лице. 99% людей ведут переговоры на серьезных щах. А я — улыбался. Иногда делать это не хочется. Тогда за 5 минут до встречи, звонка, зума держал 60 секунд карандаш в зубах. Положение мышц переводит мозг в «режим улыбки» и он застревает там. За 10 лет в технологической отрасли видел десятки способов добиться успеха — сертификаты, личный бренд, выступления, тренировка речи. Это важно, но сначала стоит попробовать... больше улыбаться. Не стоит ни копейки. Не требует опыта. Работает мгновенно. За жизнь ни один трюк не дал мне большего эффекта.

Умение задавать вопросы — это навык номер один. И в жизни, и в работе с ИИ Вижу, как многие предприниматели до сих пор совершают одну и ту же ошибку: приходят на встречу с готовым ответом в голове и «упаковывают» его в вопрос. «Ну ведь логично же сделать вот так?» Это не вопрос, ребят. Это утверждение с вопросительным знаком на конце. А настоящий вопрос — это инструмент. Он вскрывает суть проблемы, а не её симптом. Он заставляет собеседника раскрыть свой опыт, а вас — наконец-то его услышать.

Мой личный принцип простой: любой вопрос должен приближать к цели. Если вопрос не двигает вас вперёд — это светская беседа и не более того.

Мои правила: Вопрос не должен содержать ответа. Открытый вопрос, коучинговый подход. «Как ты к этому пришёл?» вместо «Ты же поэтому так сделал?» Идти вглубь смыслов. Три-пять «почему» подряд — и вы почти всегда оказываетесь не там, где начинали. Обычно именно там и лежит реальная проблема. Спрашивать у каждого об опыте. Пришёл сантехник — пойми, как он делает свою работу. Говоришь с официантом — узнай, кто повар и почему блюдо именно такое. Везде есть опыт. Этот опыт пригодится. Проверять, чей это вопрос. А действительно ли он должен быть на моей повестке? Или кто-то создал его для меня, чтобы я взял на себя ответственность за решение? Подумайте об этом всерьёз. Слушать ответ до конца. Мы часто уже на третьей секунде формулируем свою реплику вместо того, чтобы услышать чужую. Важно! В эру ИИ это перестало быть «мягким навыком» и стало основным. Сэм Альтман говорит: выявление того, какой вопрос задать, станет важнее, чем найти ответ. И тут мы ленимся ровно так же, как в жизни: кидаем нейросети три строчки и верим, что на той стороне великое чудо, которое нас как-то поймёт. Не поймёт. Значит, логика одна и та же: что с человеком, что с машиной — качество ответа ровно на уровне качества вашего вопроса. 📎 Забирайте чек-лист во вложении. Собрал туда самые рабочие методы: открытые и провокационные вопросы, техники углубления, вопросы для сложных переговоров и для промптов к ИИ. Это мой личный опыт — то, чем пользуюсь на интервью, питчах и советах директоров. ↗ Алексей Королюк #инструкции

10 правил о рабочих отношениях (моя любимая тема, она же сильно сложнее и значимее, чем кажется): 1. Отношения важны. Они помогают везде и кормят еще много лет вперед. Думать, что отношения - это не часть должностных обязанностей, очень наивно. Именно что часть должностной инструкции. 2. При этом относиться к другим людям выгоднее спокойнее. Не пускать эмоционально внутрь слишком близко. Наваль Равакант говорил в интервью про свою жизнь: «я бы все делал так, но с меньшей злостью». Я перефразирую для себя: все делала бы так же, но с меньшими переживаниями. Сколько же вечеров и отпусков было прожито в эмоциях про работу. И все это испарилось как абсолютно пустое. 3. Иерархия существует, и она очень важна. Для кого-то у вас власть, у кого-то на вас власть. Власть надо понимать, осознавать, уважать. Все самое интересное начинается, когда мы видим, как мы влияем и кто влияет на нас. 4. Примеры власти: - с подчиненными - с людьми грейдми ниже но не под вами - с людьми в параллель - прямое руководство - руководство по диагонали - собственники - важные люди влияния. Вы не представляете, сколько раз я видела, как судьбу (повышение, деньги, бонус, пр.) человека решают люди, про которых он и не думает, что они его знают и вообще могут что-то решать. А кто-то вбок по диагонали реально за кофе с вашим руководителем может бустануть вашу картеру или остановить. 5. Проше всего думать про отношения как про депозиты в банке. Вы пополняете, когда есть силы, пользуетесь, когда надо. Пополняете заранее. «Ты мне, я тебе» - самый работающий механизм. 6. Репутация договороспособного человека открывает двери; репутация «сложного» человека закрывает. Самое выгодное, чему можно учиться - быть договороспособным. Не вписывайтесь во все битвы на свете, будьте спокойными и налаживаете связи с людьми. Это дорогого стоит. 7. В личной жизни будьте избирательны, в корпоративной - будьте влиятельны. Никак не могу понять, почему в свой дом люди легко пускают людей из прошлого, после кого послевкусие не очень и кто вас не приподнимает. А на работе ссорятся с коллегами как не в себя. Лучше наоборот - на работе общайтесь со всеми, а дома пускайте только самых-самых. 8. Большая игра и большое влияние происходят только через людей. Интеллект и hard skills могут далеко продвинуть, но и для них есть потолок. А у отношений потолка нет, стремитесь развивать отношения. 9. Вы можете быть и человечным, и требовательным. И добрым, и опасным. Самое большое уважение у тех руководителей, кто и человечен, и очень строг. Когда вы про дело, вам, может быть, не улыбаются, но вас уважают, вас вспоминают и с вами хотят делать карьеру. 10. У вас будет репутация, даже если вам кажется, что вы выше этого. У вас есть репутация, как у руководителя, как у коллеги, как у подчиненного, как у сотрудника. Вы конкурируете за внимание, за проекты, за доверие и за лучших людей. Чем быстрее эту репутацию станете сознательно создавать, тем лучше. И ничто так не двигает мир и карьеру, как любовь к людям. Любите людей, они будут вас удивлять ♥️

Я уверен, что умение коммуницировать - ключевой навык менеджера. И вот вам простая такая мысль- если тот, с кем вы общаетесь стоит выше или ниже вам на 2 и больше уровня в иерархии, то вы говорите на разных языках! Что с этим делать? 1. Ну если человек выше вас по иерархии, то тщательно готовьтесь к этой встрече. Лучше, даже попросить кого-нибудь помочь. Иначе он уйдет с ощущением, что ну вы, короче, кажется не шарите… 2. Если же наоборот, то помогите тому, кто рассказывает через наводящие вопросы и помните, что он решает отличные задачи от ваших и не мыслит, например, вопросами «стоимости создаваемого решения и их влиянием CAPEX”, а решает задачу вида «удержать нужного ему сильного инженера». В общем, ваша задача помочь ему дать нужные вам ответы. P.S. К слову, изображение напоминает нам о многими не любимой, но одной из важнейших и ценнейших задач менеджера - быть переводчиком.

В моём резюме жизнь начинается с 2011 года На прошлой неделе разбирал с учениками резюме и показал им своё. Точнее, то, которое за меня собрала компания. Знаете, что они сделали? Просто выкинули всё, что было до 2011 года. Нерелевантно по их словам. 📰 Раньше я много лет работал в газете. Журналистом, и не только: под конец руководил отделом допечатной подготовки и сделал газете сайт - резиновый, по тем временам это было круто. В трудовой должность записана так, что в резюме звучит почти как CTO. Красиво, но к программированию отношения не имеет. Я и сам так думал. Но когда я пришёл во фронтенд, многие UX-правила уже знал. Почему текст на сайтах узкий? Потому что широкие колонки не читают. Это знает любой газетный верстальщик.

Сейчас этот «нерелевантный» опыт внезапно стал главным инструментом программиста.

На менторстве я часто повторяю: спецификация сегодня важнее кода. Код напишет модель. А объяснить ей задачу так, чтобы она не гадала, - это текст, понятный для конкретного читателя. Ровно то, чему учит газета 😁 Похоже, лучшие разработчики ближайших лет будут немного журналистами. Теми, кто умеет превратить кучу требований в текст, по которому можно собрать систему. Так что если в прошлом у вас есть что-то «не про IT», не спешите это вычёркивать. Любой опыт можно продать, если красиво рассказать. — А у вас есть такой «нерелевантный» опыт? Напишите в комментариях. #личное · yt · tg · ig

Как работа в продажах формирует нашу личность 😀 Кликбейтно?) Я периодически думаю о том, как сильно поменялась с тех пор, как начала работать в продажах Ну типа, если бы я так и осталась в SMM/дизайне — я бы сейчас была вообще таким же человеком?))) Потому что продажи, кажется, довольно сильно тебя тренируют: проще относишься к отказам, меньше боишься написать незнакомому человеку, спокойнее говоришь про деньги, перестаешь додумывать за людей И вот я полезла читать исследования на эту тему, ожидая найти подтверждение своей красивой теории) А там все чуть интереснее Есть исследование, где за людьми наблюдали с 18 до 26 лет. И выяснилось, что черты личности сначала влияли на то, в какую рабочую среду человек попадал, а потом эта же рабочая среда усиливала связанные с ней черты То есть условно: ты не обязательно стал общительным, потому что пошел в продажи. Возможно, ты пошел в продажи, потому что уже был чуть более общительным — а потом восемь лет звонков, переговоров привели к тому, что ты стал пиздаболом гением в коммуникации А вы что скажете, поменяли вас продажи?)

Идеальный работник будущего Исследователь Tyler Blackman решил погрузиться в дискурсы вокруг будущего работы и полтора года ходил на соответствующие конференции и онлайн-курсы: • Future of Work Series Canada • Future of Work Series USA • WORKTECH Toronto • Future of Work Aalto University • Re-Imagine Work: Strategies During COVID-19 and Beyond • Designing the Future of Work • The Future of Work: Preparing for Disruption Его интересовало не что конкретно эксперты говорят про будущее работы. А в целом — образ, который они конструируют: какие изменения они описывают как неизбежные, какие проблемы считают важными, и какие решения правильными. И главное, каким должен быть человек, чтобы в это будущее вписаться. Итак, к каким выводам он пришёл... Есть три стереотипных нарратива, которые задают рамку для разговоров о будущем работы: Effective Accelerationism Оптимизм в отношении технологий и экономического роста. Нужно ускорять развитие AI. Впереди процветание и утопия. Degrowth Никакого оптимизма. Нам нужна масштабная трансформация экономики и политики. Ради экологии, социальной справедливости и благополучия. Capitalist Realism Без крайностей и резких поворотов. Никакой внятной альтернативы капитализму нет. Поэтому оставляем как есть. Но что-то где-то регулируем, исправляем и подкручиваем. И среди этих нарративов появляется ideal worker — гибкий, самостоятельный, устойчивый, эмоционально грамотный. Сам понимает, чему учиться, сам готовится к изменениям, сам отвечает за свою организованность и стабильность. Emotional intelligence, grit, psychological resilience, boundaries, self-care — учись быть эффективным в постоянной неопределенности. Будь агентным, найди своё место в будущем, стань автором собственного успеха. Осваивай AI, собирай персональную AI-систему, становись AI-first. Автоматизируй рутину, освобождай время, используй его для critical thinking и problem solving. Не отставай. Потому что «You won’t be replaced by AI, but you will be replaced by someone who uses it better». Работы станет не меньше — зато интересенее, стратегичнее, сложнее и ценнее для бизнеса. Статья и текстовый-саммари в комментриях. → https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016718525002623

Все чаще стал замечать, что если у человека долго стоит плашка open to work в LinkedIn, то надо зайти к нему в историю комментариев и постов, а там сразу станет ясен корень проблемы – он просто мегатоксичный человек. И кто-то скажет, что это прямота или свобода слова в интернете, а я скажу. что как это не назови – это прямо влияет на ваше трудоустройство. Особенно, если вы делаете это постоянно и примелькались в ленте под популярными постами либо сами выезжаете на негативе. Одно дело писать анонимки под постами, другое дело – выходить в паблик околопрофессиональной сети. Причем неважно – линк это или ваш персональный ТГ-канал. Чисто совет, который можно игнорировать. Но вдруг буду полезен, особенно для тех, кто в паблике новичок.

🤡 Что оценивает руководитель — вашу работу или впечатление о вас? Авторы метаанализа в Journal of Occupational and Organizational Psychology объединили 33 исследования с участием почти 6 тыс. сотрудников. Они проверили, как способность считывать ожидания окружающих и подстраивать свою самопрезентацию связана с результатами работы. 🔵Сотрудники с такой способностью в среднем получали более высокие оценки руководителей 🔵В измеримых результатах, например объёме продаж, убедительного преимущества не обнаружили 🔵Обнаруженная связь была небольшой, а результаты отдельных исследований заметно различались Речь не об имитации занятости. Умение адаптировать общение и объяснять свой вклад может быть полезной компетенцией. Но данные указывают на риск: впечатление о сотруднике и его реальная результативность — не одно и то же. Представим двух специалистов с сопоставимыми достижениями. Один регулярно сообщает о прогрессе и убедительно представляет итоги. Другой считает, что выполненная работа говорит сама за себя. При оценке за полгода первый может оказаться в более выгодной позиции — не благодаря большему вкладу, а потому, что его вклад проще вспомнить. Проблема начинается, когда «производит впечатление сильного сотрудника» становится самостоятельным аргументом для высокой оценки. «Инициативный», «вовлечённый», «надёжный» — полезные характеристики, если за ними стоят примеры. Какую инициативу человек довёл до результата? Как помог команде? Какую проблему предотвратил? Без таких уточнений оценка рискует отражать личную заметность не меньше, чем качество работы. Практический ориентир — обсуждать достижения за весь период по заранее согласованным критериям. Причём не ограничиваться цифрами: наставничество, помощь коллегам и предотвращённые ошибки тоже важны. Их нужно делать конкретными, а не исключать из оценки только потому, что они сложнее поддаются подсчёту. При этом показывать свою работу — нормальная часть профессиональной коммуникации. Коротко объяснить, что изменилось благодаря вашему участию, кому это помогло и чем подтверждается результат, — не самореклама. Это способ сделать вклад понятным без необходимости его преувеличивать. ✅ Вывод Самопрезентация становится проблемой не тогда, когда сотрудник умеет говорить о достижениях, а когда убедительный рассказ перестают проверять. Хорошая система оценки позволяет заметить реальный вклад и не даёт качеству подачи его заменить.

Послевкусие встречи Обращали внимание, что после встреч с разными людьми остается совершенно разное состояние? После разговора с одним хочется что-то сделать: написать человеку, запустить проект, принять решение, которое давно откладывал, поделиться контактами, кому это может быль полезно. После другого вроде поговорили обо всем правильно, но через час даже сложно вспомнить, зачем встречались. А после третьего иногда нужно время, чтобы просто переключиться. И мне кажется, мы сильно недооцениваем этот эффект в коммуникации. Обычно деловую встречу оцениваем довольно рационально: ▪️договорились ли о следующем шаге ▪️получили ли нужный контакт ▪️появилась ли сделка ▪️узнали ли что-то полезное Но есть еще один результат, который сложно положить в CRM: в каком состоянии человек ушел после разговора с вами. Ему стало интереснее? Появились новые идеи? Захотелось действовать? Или следующие полчаса он думал только о том, зачем вообще согласился на эту встречу. Причем этот эффект накапливается. Мы можем через год уже не помнить, о чем конкретно разговаривали с человеком, но довольно хорошо помнить ощущение, которое осталось после общения. Наверное, поэтому к одним людям хочется возвращаться, приглашать их в проекты, знакомить с друзьями и рекомендовать. А с другими в календаре постоянно почему-то «нет свободных окон». Социальный капитал формируется не только из того, кого знаете вы. Но и из того, что остается у людей после встречи с вами. Поэтому после следующей встречи интересно задать себе не только привычное: «Что я от нее получил?» Но и другой вопрос: «С чем после встречи со мной ушел другой человек?»

Как-то у меня невиданными просмотрами разлетелся рилс, где я говорю, что можно быть добрым и опасным. И советую это каждому руководителю. Друг рассказал, что он эту тему развил дальше, и отслеживает теперь, сколько раз каждый день от своих коллег он что-то требует и сколько раз он хвалит. Про требовать интересное. Для некоторых из нас это самое сложное - быть конкретным и сказать, как я хочу, и что для меня хороший результат. Будто от моей конкретики мир куда-то разрушится и кто-то пострадает. Где-то рядом и похвала: а за что хвалить, а разве и так непонятно, что если все ок, то и реакция моя ок. А люди сложнее, им важно, им хочется, они готовы додумывать, но будут это делать в другую сторону. Так что да, завтра рабочая неделя. Те из нас, у кого счет ноль-ноль в требовать-хвалить, могут потренироваться. А там и люди нас удивят, и чаще положительно удивляют, кстати ❤️

Плохие (или хорошие?) новости психологи выяснили, что начальникам зачастую больше нравятся сотрудники, которые имитируют бурную деятельность, а не те, кто действительно приносит результат…. В ходе свежего исследования выяснили, что менеджеры чаще обращают внимание на подчинённых, которые стараются быть заметными, дипломатичными и соглашаться с идеями руководства При этом самопрезентация сотрудника слабо связана с объективными результатами вроде продаж и новых клиентов. Психологи предупреждают, что компании могут пострадать, если будут продвигать экспертов по софтскиллам, а не тех, кто делает реальную работу 🌚 Особенно от этого страдают отличные, но тихие и необщительные, специалисты, которые просто выполняют свои задачи Вот так

Одной из самых устойчивых ошибок в общении является убеждённость в том, что мы поняли, что хочет собеседник. В этот момент мы перестаем слушать и начинаем заваливать его информацией, которая ему, возможно, совершенно не сдалась. Меня, в свое время, приглашали на личную беседу собственники ну крайне крупных компаний. И две первые встречи я провалил с треском. Хотя готовился. В голове всё выглядело логично: я разбираюсь в управлении поведением покупателей, значит им нужно именно это. Чтобы встреча прошла успешнее, я заранее проанализирую их бизнес и покажу проблемные места. О том, что я осел, мне буквально прямо сказал второй из них, в какой-то момент перебив со словами: «давайте я сперва все-таки расскажу, что нам конкретно нужно». Итак, мы должны взглянуть на ситуацию с точки зрения другого человека. Но вот возьмем, например, детей. Слушаешь их, искренне стремишься помочь. Говоришь «у меня, мол, было то же самое». И в этот момент становится очевидно, что мы не понимаем вообще ничего. Потому что вместо того, чтобы войти в опыт другого человека, начинаем подтягивать собственный. Чтобы взглянуть на мир глазами другого человека сперва надо выяснить, а как он вообще видит этот мир. В лоб часто спрашивать бесполезно, нарвемся на социально желательный ответ. Да часто люди и сами не знают, что они хотят. Лучше задавать открытые вопросы: «А что для вас значит…», просить поделиться опытом. Или предложить поразмышлять, мол, как думаешь, почему в КБ почти все товары с желтыми ценниками, типа скидка? Ну а если мы спрашиваем людей о их жизни, надеждах и страхах – это прямо лучше, что вообще можно сделать для установления контакта. | MAX | подкаст | | Личная жизнь и мысли - Молчанов.Life |