📊 Тренды Компании часто реагируют на тренды слишком поздно — на их пике, что рискованно и дорого. Например, Nestle купила бренд Jenny Craig за $600 млн в 2006 году, когда мода на диеты с низким содержанием жиров уже проходила, и позже продала его с убытком. Другая ошибка — обсуждать тренды абстрактно, без анализа их влияния на клиентов, конкурентов и поставщиков. Иногда тренды превращаются в «псевдотесты» для самоуверенных руководителей, как в случае неудачного слияния Time Warner и AOL. Эффективнее искать тренды через практические инструменты. Так, PepsiCo устроила конкурс «Do Us a Flavor» для Lay’s, чтобы определить востребованные вкусы — просто, недорого и полезно для бизнеса. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Диагноз в книге сильный, но решение вызывает много вопросов. Рис не прячет провалы, у него целый каталог, и он честно оговаривается, что это лишь верхушка айсберга. Только все смерти там про компании, которые погибли без mission-lock, от захвата и коррупции. Это доказывает, что защиты им не хватало, но ничего не говорит о том, работает ли защита, когда она есть. Компаний, которые mission-lock как раз поставили и всё равно умерли из-за него — не подняли денег, не смогли перестроиться, застряли в отжившей миссии, — в книге не найти. Свою же защиту на прочность Рис не проверяет ни разу. С доказательствами превосходства примерно та же история: он обещает «overwhelming evidence» и кейсы, которые всё докажут, а на следующей странице пишет «however» и оговаривается, что миссийные компании выигрывают не всегда. Сами кейсы — Costco, Patagonia, Vanguard, Bosch, Zeiss, все до одного выжившие. Кто разорился из-за самой конструкции, в выборку не попал. Сама защита у Риса устроена умнее, чем кажется на первый взгляд: глава про governance называется «Конституционное управление», а структуру Patagonia он описывает как несколько ролей, которые держат друг друга в узде: попечители траста, протектор, борд, директора фонда. Проблема в том, что подбирали их всех по одному признаку, преданности миссии («члены семьи и давние советники с доказанной лояльностью»), так что контролируют друг друга по сути свои же. Настоящие сдержки и противовесы держатся на том, что у ветвей разные интересы и разный источник власти: парламент не выбирается президентом, а суд не подчиняется парламенту. У Риса же и страж миссии, и тот, кто должен его сторожить, растут из одного корня и смотрят в одну сторону. Если страж со временем поедет крышей или потихоньку сдрейфует, а протектор из той же обоймы этого не заметит, поправить его будет некому. «Миссия обладает высшей властью» звучит красиво, но толкует эту миссию всё тот же узкий круг людей, и реальная власть, конечно, у них. И ведь Рис это по сути признаёт сам: в эпилоге он пишет, что любой инструмент из книги обратим, а всеми этими структурами можно и «отмыть собственную коррупцию». То есть «Incorruptible» — обещание на обложке, от которого автор на последних страницах аккуратно отступает. На упрёк в негибкости Рис тоже отвечает: структура, мол, «не смирительная рубашка», формулировку цели можно править когда угодно, подстраивая её под меняющийся рынок. Но этим он и подрубает сук: если цель правится когда угодно, то какой же это замок и где обещанное «захватить невозможно». А кто проводит грань между «уточнить формулировку» и «сменить миссию», решают опять же те самые попечители. И берёт он только удобный случай — когда миссия по-прежнему верна, а меняется лишь то, как её произносят вслух. Неудобный обходит стороной: рынок разворачивается так, что сама миссия начинает компанию убивать, и спастись можно, только отказавшись от неё. Вот тут mission-lock и запирает намертво, ведь «пересматривать, но не бросать» прямо отрезает единственный ход, который спас бы бизнес. Чем жёстче заперта миссия, тем труднее развернуться, когда она устарела, — и этот размен Рис не проговаривает. По мне, самое ценное в книге — это диагноз, и он никуда не девается от всей критики выше. «Финансовая гравитация» удачно переводит разговор о том, почему хорошие компании портятся, с морали отдельных людей на устройство самой системы, и governance Рис теребит вовремя, ведь большинство фаундеров правда сваливают его на юристов и потом на этом горят. А дальше книга оверселлит. Доказательства: одни выжившие, стража стерегут свои же, замок плохо гнётся, когда мир вокруг меняется, да и весь рецепт заточен под тех, кому внешние деньги не очень-то и нужны — та же Patagonia это ход миллиардера, для которого рост прибыли уже не так экзестенциален, а $17,5 млн налога на всю конверсию просто мелочь. Значит ли это, что рецепт и фреймворк в книге нерабочий? Вряд ли, но и не серебрянная пуля, а, скорее, стредство, требующее осознанного размена.

Наступила пора стратсессий и вот пост на эту тему для тех, кто их готовит. Что делать (и чего не делать) на стратегических сессиях? Стратсессия - это не просто повод собраться в красивом месте и поштормить. Это инструмент синхронизации и поиска прорывных решений. Но часто они превращаются либо в балаган. Как выжать максимум из этого процесса? Давайте разберем главные «вредные советы» и лучшие практики. ❌ Чего делать ТОЧНО НЕ НАДО: Превращать сессию в бенефис генерального директора. Если шеф говорит 80% времени, команда просто кивает. Искать виноватых в прошлых факапах. Стратсессия - это взгляд в будущее, а не разбор полетов за прошлый квартал. Для этого есть ретроспективы. Уходить в операционку. Как только обсуждение скатывается к покупке нового принтера или замене цвета кнопки на сайте - жестко останавливайте команду. Приглашать «экспертов», которые знают, как правильно. Сильный советник или фасилитатор никогда не говорит: «Сделайте как я». ✅ Что ДЕЛАТЬ НЕОБХОДИМО, если у вас внешний ментор Настоящая ценность внешнего взгляда - не в готовых ответах. Сильный ментор: Расширяет пространство вариантов. Показывает, что путей развития всегда больше, чем два (А и Б). Показывает риски. Подсвечивает слепые зоны, в которые команда не хочет смотреть из-за излишнего оптимизма. Задаёт неудобные вопросы. Разрушает иллюзии и заставляет копать до истинных причин проблем. Помогает увидеть систему. Собирает разрозненные хотелки отделов (маркетинга, продаж, разработки) в единую, работающую бизнес-модель. Оставляет решение действующему менеджменту. Потому что внедрять эту стратегию и нести за неё ответственность будете вы, а не приглашенный спикер. Лучшая стратсессия - та, с которой команда уходит с ощущением: «Мы сами это придумали, мы понимаем, как это сделать, и мы верим в этот результат». @real_julia_bilinkis

Почему Вы слышите от разных людей что Яндекс Директ не работает Потому что эти люди запускают его с полным незнанием маркетинга. По закрытым исследованиям нашего агентства стало понятно, что 18 из 25 брендов, которые запускают Яндекс Директ на свои товары, либо рассчитывают на чудо, либо понимают что делают. Ожидания от Директа как правило одно — что пойдут заявки. И оно действительно так, но только в том случае, если Ваш бренд уже знают и видели за пределами поиска. Например Вы 5 лет торгуете на маркетплейсах и активно продвигаетесь в медийных инструментах и имеете узнаваемость у аудитории. Тогда Ваша целевая аудитория пойдет в поиск за каким то вопросом и вдруг увидит Вас с РСЯ. Она сразу поймет о чем речь и то, что Вы предлагает новый продукт. А если это совершенно новый продукт, который никак не позиционируется в социальных кругах? Тогда конверсия будет донная. Бренд это нечто такое, что люди ассоциируют с конкретными эмоциями, случаями из жизни и ощущениями. Например ReStore. Все прекрасно знают что есть такой магазин, поэтому когда появляется новый ноутбук, он прекрасно вписывается в концепцию РСЯ. Обязательно в объявлении надо написать, что "Уже в restore" потому что когда ты гуляешь по Авиапарку милое дело заглянуть туда и кайфануть от эстетики и цены, которая в два раза может быть выше чем на Горбушке или Авито. Поэтому запускать директ надо на узнаваемый бренд или продукты. Но если Вы рассчитываете получить заявки сразу, тогда Вам нужно качать в Директе хорошие бюджеты, чтобы коснуться одного и того же покупателя раз 12. Это даст Вам хорошие продажи, но со временем. Поэтому Яндекс KIT прожимает жестко ребят из Директа на бонусы х2-3, чтобы Вы, селлеры, немного освоились. Но верхний этап воронки это всегда бренд маркетинг и узнаваемость. И самый дешевый способ разумеется контент. И контент в виральных социальных сетях. Получаем там узнаваемость и потом жестко пушим в Директе ретаргетинг посетителей нашего сайта. Это и есть залог 30% маржи с продаж

IDEO выпустили прикольный отчет – Инновационный интеллект (IQ) Там есть несколько красивых фреймов и мыслей: (предикторы роста на большую перспективу) (1) Модель POWER Perspective – способность смотреть за пределы своей индустрии. Не следить за конкурентами, а считывать сигналы будущего из культуры, науки, смежных сфер Ownership – реальная, а не декларативная автономия сотрудников. Когда человек может изменить процесс или ответить на запрос клиента, не ожидая согласования по всей цепочке Wavelength – кросс-функциональное сотрудничество: не только уход от изолированности, но еще и поиск людей с нетипичным опытом и точками зрения внутри компании Experimentation – быстрое превращение от идеи до теста с реальным пользователем, причем тестят не только близкие идеи, но и на долгосрок Resonance – глубокое понимание клиента, встроенное в операционные решения (customer centricity). Это когда у тебя даже любой договор быстро согласовывается, потому что так лучше делается работа для клиента 🫶🏻 (2) Квадранты Drivers/Dreamers/Deliverers/Doers – можно найти себя и постепенно осознанно смещаться Пример Ownership – задачи руководителей –  - видеть общую картину между командами; - находить сходства; - распространять знания; - устранять общие препятствия Не быть главными экспертами! Не отбиваться друг от друга процедурами :) Не говорить, что нет процессов и стратегии, а вот когда будет, ну тогда и заживем! Пример компании unspun – они сочетают 2х летнее планирование и 10ти летний горизонт –  Это помогает людям мыслить масштабнее, быть более творческими и по-новому формулировать задачи – даже если они одновременно работают над продуктом, который выйдет уже через месяц У них есть микро-фабрика, где происходят быстрые эксперменты с проектами и производством А у Brunello Cucinelli, оказывается, есть Chief of Humanistic Technology. Они, кстати, победили диаграмму Венна – быстро, качественно, дешево, то есть они делают долго, качественно и дорого :) Можно, конечно, сказать, что мысли не дисраптивно новые, но бывает очень сложно понять, что реальные инновации лежат в плоскости маленьких шагов и ежедневных действий с позиции внимательного наблюдателя-антрополога [IDEO они опросили 266 руководителей из 100 компаний (здравоохранения, медиа и технологий, потребительских товаров) с чистой прибылью в $1 млрд и численностью сотрудников 10к человек]

Хот-дог с газировкой в Costco стоит $1.50 с восьмидесятых. Биг-Мак за то же время подорожал с $1.60 до примерно семи долларов. Когда операционный директор предложил поднять цену, Джеймс Синегал СЕО Costco ответил: «Поднимешь цену на хот-дог — убью. Разберись». Стандартный плейбук: поднимай, когда можешь. Но, похоже, Синегал знал соблазн лучше своих подчиненных: «Поднимаешь цену на кетчуп на три цента, никто не заметит. Три процента на всём — плюс пятьдесят процентов к прибыли до налогов. Это как героин: чуть-чуть, потом ещё чуть-чуть». В 2023-м Costco продала под двести миллионов комбо. Каждый доллар наценки — лишние $200 млн чистыми. Чтобы удержать $1.50, в 2008–2009-м они построили собственные заводы по хот-догам. Рис называет это «harder is easier»: трудный принципиальный выбор запускает magnetic powers, доверие и лояльность, которые дальше удешевляют всё остальное. Одной последовательности мало, наркоман тоже последователен. Тянет притягательность самой миссии: люди хотят быть частью такого мира. Отсюда фанатичные клиенты, дешёвый найм лучших, партнёры и инвесторы, которые покупаются на твою картину мира вместо того, чтобы гнуть тебя под свою. Cloudflare годами продавала шифрование как платную премиум-фичу, один из главных поводов проапгрейдиться. На встрече один из инженеров спросил: миссия у нас — лучший интернет? Шифрованный интернет лучше нешифрованного? Тогда почему за шифрование берём деньги? Мэттью Принс глава Cloudflare мог объяснить, почему так нельзя: шифрование стоит денег -> потеряем выручку. Вместо этого сказал разобраться. Команда месяцами снижала себестоимость шифрования, переписала компрессию на ассемблере, продавила сделку с центрами сертификации. Сегодня через Cloudflare идёт 20% веб-трафика. Бесплатная раздача самой дорогой фичи стала доказательством характера. Отказ от лёгких денег по сути работает как ров. Рис заявляет, что mission-locked компании системно обыгрывают обычных: доходность выше, живут дольше, при этом прибыльнее. При этом они не теряют привлекательности для инвесторов, а, скорее, наоборот. Но магнетизм миссии притягивает не только клиентов и таланты. Хищников тоже.

Нельзя сходить по-большому… не сходив по-маленькому 🤣 1. Один инвестор перестал давать деньги стартапам на ранних стадиях — потому что их фаундеры слишком часто имеют «максимальные амбиции с минимальным фокусом» ☹️ 2. А это приводит к тому, что они сжигают кучу денег, пытаясь успеть везде и сразу 🔥 И, как следствие, они конкурируют везде и со всеми — вместо того, чтобы выиграть хоть где-нибудь 🥇 3. Но обычно невозможно покорить огромный рынок — не сумев занять хоть какую-то нишу. Ведь даже Фейсбук покорял мир по одному университету за раз 😉 4. Нет, я не говорю о том, что не нужно иметь большие амбиции. Но под каждой большой амбицией должна лежать маленькая ниша — на которой ты можешь проверить и отладить свою гипотезу ✌️ 5. Даже более того, если ты такую нишу не можешь назвать — значит, твои большие амбиции это просто большие фантазии. Потому что они на чём практическом не основаны 🤷🏻‍♂️ 6. Так что, если у тебя есть большие амбиции — найди маленькую нишу, в которой ты сможешь их для начала доказать 🪏 7. А если ты уже успешно работаешь в маленькой нише — сформулируй наконец большую цель, для достижения которой ты сможешь применить накопленный в этой нише опыт 🚀 🔥 Бери идеи для амбициозных продуктов и ниш, где их можно проверить — из моих обзоров интересных стартапов и трендов на https://fastfounder.ru/news

Недавно на консультации меня спросили, а что делать, если в корне не согласен со стратегией руководителя? План такой: 1. Выберите для себя, будете ли вы бороться. Если нет, то «Disagree and Commit» (не соглашайся и подчиняйся): в Amazon подход, когда после долгих дебатов вы обязаны полностью (всем телом и душой) включиться в исполнение принятого решения, даже если были против. 2. Если хотите бороться: Первый раз: вы приносите свои личные аргументы и логику. Если это не сработало, глупо приходить на следующую встречу с теми же словами. Второй раз: вы меняете инструмент - приносите внешние данные, аналитику, результаты исследований или фидбек от клиентов. Третий раз: вы привлекаете внешнюю экспертизу - мнение независимого советника, членов совета директоров или авторитетных для CEO экспертов. Если после третьего раза (с тремя разными подходами) руководство не изменило мнение, вы обязаны отпустить ситуацию. Это не ваш бизнес, решение принято, и бесконечный спор будет только истощать команду. Иногда дело просто в тайминге: вернитесь к вопросу через 6–12 месяцев. Интенсив Продуктовая стратегия стартует 1 сентября. Подробности тут: https://strategicmove.education/productstrategy, действует ранняя цена!

Новые и существующие рынки Разберу вещь, которую фаундеры на ранней стадии постоянно путают. Заходят в рынок и думают, что достаточно быть лучше конкурентов. А потом удивляются, почему продажи не идут. Рынки бывают двух типов, и продаётся в них по-разному. Рынок это не «люди с проблемой». Рынок это место, где уже крутятся деньги, спрос и конкуренция. Нет денег, значит это не рынок, это твоя фантазия. Теперь два типа. 1/ Существующий рынок. Категория понятна, есть привычные игроки и ожидания. Объяснять, что это вообще такое, не надо. Тебе надо доказать одно: почему ты, а не сосед. Чем ты лучше, почему ты не очередной клон. Для начинающих это безопаснее, рынок уже разогрет за тебя. 2/ Новая ниша внутри рынка. Рынок вроде есть, но подкатегория ещё сырая. Тут двойная работа. Сначала продаёшь саму концепцию (что это за штука и зачем она нужна), а уже потом продаёшь себя. Расскажу на своём. SpatialChat мы запускали в 2020 на рынке видео-коммуникаций. Рынок огромный, деньги там есть, вопросов нет. Но формат proximity communication (когда лучше слышишь тех, кто ближе к тебе, как на реальной вечеринке) был тогда новьём. И мы уперлись ровно в эту двойную работу. Мало было конкурировать с Zoom и Meet. Надо было сначала объяснить людям саму идею: что такое proximity, зачем оно на ивентах, нетворкинге, неформальных созвонах. И только когда человек врубался в идею, включался второй вопрос: почему мы, а не тот, кто скопирует формат завтра. Вот тут и живёт ловушка. Многие думают, что раз ты первый в новой нише, то этого достаточно. Ни хрена. Первому всё равно надо доказать, что оно вообще работает, а потом ещё и выиграть сравнение, когда набегут остальные. А кстати, потом набегают другие, на поляну, которую ты разогрел и могут перегнать. Что рекурсивно намекает нам, что норм лезть туда, где уже есть рынок Чек-лист перед тем как лезть в тему: 1/ рынок уже существует или ты его создаёшь? 2/ люди понимают категорию или их надо обучать? 3/ покупают тут регулярно или это разовые движения? 4/ кто уже решает эту задачу сейчас? 5/ почему должны выбрать именно тебя? Если рынок зрелый, не пытайся изобрести сознание у клиента. Он и так всё знает, просто объясни, почему ты сильнее. А если ниша новая, не расслабляйся от того, что ты первый. Тебе платить двойной налог: сначала за обучение рынка, потом за победу в сравнении. Посчитай этот двойной налог заранее. Часто он и есть причина, почему у новой ниши такой длинный путь до денег. Ну что чат, если вы каким-то продуктом занимаетесь, поделитесь в коментах - у вас "новая" ниша или "existing"?

Резкие движения в бизнесе почти всегда стоят дорого Весной поползли слухи про запрет Telegram в России. Часть предпринимателей запаниковала: срочно перевели бюджеты в MAX, начали спешно раскачивать там каналы. А некоторые даже удалили каналы в Telegram.

А в июне MAX удалили из App Store вместе с другими сервисами VK. Новые пользователи iPhone скачать его не могут, push-уведомления не приходят. А Telegram по-прежнему можно скачать и пользоваться, используя специальные приложения обхода.

В итоге те, кто резко перекинул бюджеты, вложились в площадку, чей рост теперь зависит не от контента, а от переговоров VK с Apple. К чему они приведут я прогнозировать не берусь. Это большая политика, а в США она сейчас очень истеричная. Apple вынуждены делать то, что им говорят. Вывод: не делайте резких кардинальных движений на панике, тестируйте. Небольшой бюджет на новую площадку выделить разумно. Протестировать, посмотреть отклик. Но моментальный резкий полный перенос не стоит делать.

Мете пиздец Не потому, что она признана экстремистской и запрещена в России. А потому, что за 22 года компания так и не смогла построить второй по-настоящему успешный бизнес.

1. Метавселенная — десятки миллиардов долларов, слитых в трубу. И ебанутое переименование компании в придачу. 2. VR должен был заменить смартфоны. Хуй там плавал. 3. ИИ должен был вернуть лидерство. Но пока OpenAI, Google и Anthropic выкатывают модель за моделью и дают Марку прикурить, Meta вливает в гонку сотни миллиардов. И всё равно в жопе.

Внутри компании — массовые увольнения, слежка за сотрудниками, петиции, суды и расследования. Создаётся ощущение, что компания в панике пытается любой ценой нащупать следующую большую идею. И вот что удивляет больше всего. Несмотря на весь этот цирк, её до сих пор кормит ровно то же, что кормило двадцать лет назад. Реклама. Таргет. Вот и всё, блядь. Интересно посчитать, сколько бы Meta заработала, если бы не пыталась каждые три-пять лет переизобрести себя, а просто стала ещё лучше в том, что и так умеет делать лучше почти всех в мире. По-моему, это ахуенный урок для любого предпринимателя. Я сам закрыл и похоронил не один бизнес — ровно потому, что вместо того чтобы докрутить то, что уже работало, гнался за очередной блестящей идеей хуйнёй. Нам постоянно хочется запустить что-то новое. Новый продукт. Новое направление. Новый бренд. Новый рынок. Какую-нибудь новую хуйню. Чтобы что? Правильно. Снова въебаться в стену. Хотя очень часто надо сделать ровно наоборот. Перестать распыляться. Найти одну вещь, которая уже приносит деньги. И стать в ней настолько пиздатым, чтобы следующие двадцать лет тебя никто не смог догнать. Когда ко мне приходят предприниматели посоветоваться, почти всегда запрос звучит как «хочу расшириться». Но на простой вопрос: «Какую долю рынка ты занимаешь, чтобы вообще думать о расширении?» — НИКТО не может ответить. Моргают, как я в 13 лет на вопрос от мамы:«курил?» Почему-то всем кажется, что где-то на новом рынке денег больше. Хотя очень часто они лежат там, где ты уже стоишь. Просто ты ещё не стал номером один. Желаю себе, вам и Цукербергу чётко понимать, что приносит деньги. И без жалости выкидывать всё остальное. *Meta признана экстремистской и запрещена в РФ *и на курсах по успешному бизнесу, потому что теперь это точно плохой пример. Не повторяйте в домашних условиях.

Целевой клиент ≠ Целевая аудитория Заметил паттерн, который вылезал почти на каждой консультации, что проводил. Ниша не важна — что b2b, что b2c, — да и страна тоже: люди, которые искренне хотят своему бизнесу лучшего, раз за разом повторяют одну и ту же ошибку. Начну с хорошей новости: до многих наконец дошло, что ключ к успеху — найти свою целевую аудиторию. Раньше со всеми этими анализами, исследованиями и поисками «священного Грааля» — тем самым документиком, где расписано, кто у нас ЦА, — носились одни маркетологи, которые как психопаты просили перестать продавать всем подряд и начать фокусно бить в одну нишу. А теперь до этого дозрел и куда более широкий пласт заказчиков. Да, это база, но раньше она мало кому была доступна — и за это можно коллективно возрадоваться. Но тут же дропну новость похуже. Спрашиваешь такого: «кто твоя целевая аудитория?» — а он начинает тебе описывать портрет идеального клиента: и продуктом активно пользуется, и денег кучу оставляет, и не жалуется, ну и так далее. И вот тут трабл: он же описывает идеального для бизнеса, а надо-то диаметрально наоборот — понять, для кого этот продукт идеальный. Клиент, которого ты намечтал, и клиент, которому ты реально нужен, — это почти всегда разные люди. Иногда — вообще противоположные, которые даже не пересекаются. Тот самый «платит много, премиальный, 35+» лакомый именно потому, что его хотят все. Выбор у него как у принцессы на балу: сотня таких же, как ты, стоит в очереди, и для него ты в лучшем случае один из. Дорогой в привлечении, капризный, сваливает первым — стоит кому-то поманить его ценностью повыше или статусом поярче. И ровно то же с другого края: гонишься за теми, кто вечно ищет, где подешевле, — а они отваливаются в ту же секунду, как кто-то оказался на копейку дешевле тебя. Имя им — price hunters, но про них отдельным постом, обязательно. А тот, под кого твой продукт реально заточен, держится за тебя — потому что ему банально негде взять лучше, вот и вся любовь. Приходит дешевле, остаётся дольше, и ему есть что про тебя рассказать. И вот фокус: гоняясь за клиентом мечты, ты охотишься ровно за тем, кого тяжелее всего заполучить и удержать. А того, кто уже сейчас твой, в упор не видишь — он же «не дотягивает» до картинки. Поэтому сам вопрос «кто наш идеальный клиент» — кривой. Правильный звучит наоборот: для кого идеальны мы, кому мы подходим так, что переться к другим просто глупо. И ответ не надо высасывать из брейншторма — он уже лежит в твоих данных. Посмотри, кто быстрее всех доходит до результата и кто возвращается снова, да ещё тащит за собой других. Вот она, твоя аудитория — уже здесь, просто ты её проглядел, засмотревшись на мечту. Упрись в неё всей силой, забери максимальную долю — и только потом иди вширь. Иначе будешь разбазаривать ресурс в погоне за всеми — а значит, ни за кем. Как у вас выглядит идеальный клиент — и так ли вы для него идеальны? Константин Сухачев

Есть одна важная штука, почему на стратсессии приглашают внешнего ментора. Взгляд новичка и мышление новичка часто оказываются самым ценным ресурсом на сессиях, потому что он видит вещи, которые все остальные принимают как должное. Так много людей боятся показаться глупыми, что мир переполнен важными вопросами, которые так никогда и не были заданы. Вопросы вроде: «Можете ли вы дать определение нашей бизнес-модели? Зачем мы это делаем?» Готовность быть «профессиональным идиотом» часто делает вас самым ценным человеком в комнате. И часто выясняется, что бизнес-модель, которая кормила компанию 10 лет, уже полгода как умерла, просто никто не решался произнести это вслух. «Глупые» вопросы часто обнажают фундаментальные проблемы. Например Коммерческий директор не может спросить: «Подождите, а в чем именно уникальность нашего продукта?» , потому что коллеги посмотрят на него как на сумасшедшего: «Ты три года этим торгуешь и не знаешь?». Внешний ментор обладает «лицензией на глупость». Ему можно не знать. И когда он с невинным видом спрашивает: «Коллеги, я человек со стороны, объясните на пальцах, зачем клиенту покупать именно у вас?», в комнате часто повисает тишина. Оказывается, что у пяти топов - пять абсолютно разных ответов. @real_julia_bilinkis напишите, я возьму на себя роль такого человека))

Кого-то может это удивить, но я не начинаю работу с резюме Потому что резюме — это упаковка, а упаковка не может быть важнее того, что находится внутри. Большая часть карьерного рынка работает примерно одинаково: переделать CV, оптимизировать LinkedIn, подготовиться к интервью. И это действительно важные моменты. Но есть проблема. Если человек сам не понимает, куда он идёт и ради чего, то даже идеально написанное резюме начинает продавать не ту историю. Ко мне редко приходят люди, которым нужна «просто новая должность». Обычно это специалисты с 10-20 годами опыта, которые уже умеют зарабатывать. Им недостаточно ещё одной строчки в LinkedIn или прибавки к зарплате. Они задают более глубокий вопрос: «А что дальше?» Не потому, что деньги не важны, а потому что они перестают быть достаточной причиной вставать по утрам. Таким людям нужен смысл и вижн. Эту идею хорошо описывал основатель логотерапии Виктор Франкл. Он считал, что человеку недостаточно просто избегать страданий или искать удовольствие. Долгую дистанцию помогает пройти смысл. Мы не начинаем с резюме, сначала ищем фундамент. И только потом строим на нём карьерную стратегию, личный бренд, позиционирование и упаковку. Невозможно убедительно рассказывать о своём опыте, если вы сами ещё не понимаете, во имя чего хотите использовать следующие 10-15 лет своей жизни. Чёткое видение отличает руководителей, которые не просто реагируют на обстоятельства, а сами задают направление. Именно поэтому на сеньорских и C-level позициях компании всё чаще оценивают не только опыт, но и способность видеть, куда вести команду, продукт или бизнес. У тех профессионалов, которые приходят ко мне, уже есть знания, опыт и компетенции. Им не хватает не навыков. Им не хватает ясности, чтобы превратить накопленный опыт в дело, которое действительно хочется строить дальше. И именно с этой ясности начинается всё остальное: сильное позиционирование, убедительный личный бренд, уверенные переговоры, офферы, повышение или собственная практика. Потому что карьеру невозможно построить на упаковке. Она строится на смысле. И нужно начать с честного анализа: «А что происходит сейчас? Что сломалось?»

Как строить B2B-продажи Надо поделить всех клиентов на 3 категории. Категория А - enterprise. Самые крупные игроки. Собственник малого бизнеса должен составить список этих компаний и лично каждую довести до сделки. Отдел продаж тут не нужен. Это иллюзия и утопия. Ищем контакты ЛПР среди друзей и друзей друзей. Каждый клиент - отделанная операция Категория B - крупные, но пока не киты. Тут отдел продаж нужен. Он их добавляет в CRM или табличку. Ведет, разнюхивает. Но ключевую встречу и сделку закрывает владелец. После - передает на ответственного менеджера. Цена ошибки по-прежнему высока. Поэтому в ключевой момент подсекаем сами. Категория C/D - мелкие и очень мелкие. Тут строим систему продаж и не лезем. Тут воронка. Попытки, звонки, сообщения, КПшки. Берём настойчивостью, обьемом и измором. Они, потому что на них тренируются новобранцы продавцы, на них может быть хорошая маржа из-за маленького объема и неплохо диверсифицируют портфель. Редко, но иногда могут вырасти до B. Но сильно в это не верил бы. Идеальное соотношение выручки: 40% от А, 40% от B и 30% от C/D. Почему фигово - когда много А. Один клиент А отвалился и полкомпании оказалось в жопе. Расходов куча, денег нет. Будете писать стратегию по своим B2B продажам - вспомните этот пост. И партнеру перешлите. Пусть тоже в теме будет.

За кулисами страт.сессий🎭 Сейчас в ИТ-корпорациях в самом разгаре циклы стратегического планирования. Тайминг по рынку классический: - Май-июнь — сборка стратегии - Июль — защита у акционеров - Август-сентябрь — бюджетирование Под сборку стратегии обычно устраивают страт.сессии на 1–3 дня, где заявленная цель — вытащить менеджмент из рутины, сгенерить идеи и упаковать их в стройный план. Но это далеко не полный комплект. Я прошел через десятки таких мероприятий в разных составах. Помимо базовых задач (набросать скелет стратегии, покачать команду друг об друга), начал замечать скрытые эффекты, которые мало кто использует потом. По сути, страт.сессия — это стресс-тест и диагностика команды по трем параметрам. Давайте про каждый. 1. Краш-тест социальных связей Способны ли люди вообще работать друг с другом в замкнутом пространстве? В офисе можно спрятаться за долгими переписками, но здесь время жестко ограничено. Нужно договариваться здесь и сейчас. Если спроецировать скорость взаимодействия этой группы на обычную опер.деятельность - сразу видно, где система будет буксовать. 2. Проверка на масштаб мышления Может ли команда выдавать качественно другие решения? Не «давайте делать то же самое на 10% быстрее», а системно менять: - рынок - ценность - дистрибуцию - монетизацию. На сессиях всегда виден контраст: кто-то челленджит и пушит амбиции, а кто-то отмалчивается в зоне комфорта. Еще один индикатор силы команды. 3. Уровень энергии Горят ли глаза? Слушают ли друг друга? Готовы ли объединяться, чтобы защищать идею? Эти сигналы показывают реальный заряд «батарейки». Если на страт.сессии все вялые и ждут вечера, а дискуссия утопает в телефонных экранах, на этапе реализации чуда точно не случится. А дальше что Дальше используйте всю эту фактуру (связи, амбиции, энергию) для следующих забегов. Качайте команду, развивайте компетенции и направляйте в нужное русло. Главное — смотреть шире флипчартов и стикеров, а там глядишь то, что собрали на страт.сессии и реальность превратится🔥 #продуктовыйпуть.